第一篇：我國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析

摘 要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的競爭格局在不斷變化，競爭在不斷加劇。預算管理是財務管理的一個重要組成部分，決定著企業(yè)的良性發(fā)展。因此，本文針對企業(yè)預算管理中存在的問題進行了分析，并提出了解決的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預算；預算管理；現(xiàn)狀分析

一、前言

隨著當前市場競爭環(huán)境的日益復雜化，很多企業(yè)開始重視其內(nèi)部管理工作，預算管理工作作為企業(yè)管理控制中的重要手段之一，在提升企業(yè)內(nèi)部管理水平中發(fā)揮了極大的作用。然而，我國企業(yè)的預算管理工作作為管理工具的作用還沒有達到充分的發(fā)揮。因此，我們就應該盡快分析出企業(yè)預算管理工作的癥結(jié)所在，并對其提出相應的解決策略，讓其更好的適應市場競爭的需要。

二、我國企業(yè)預算管理發(fā)展歷程

1.傳統(tǒng)的預算管理初始應用階段。說起預算管理的起源最初是來自于13世紀的英國政府，在此之后預算管理開始在其他發(fā)達資本主義國家的政府財政支出中得到了運用。在上世紀，美國將預算管理引入到現(xiàn)代企業(yè)管理之中，在企業(yè)中，預算管理主要是用來制定企業(yè)的計劃、對企業(yè)進行協(xié)調(diào)和控制。

2.預算管理新理論迅速發(fā)展階段。繼1980年到現(xiàn)在，全球的經(jīng)濟狀況已經(jīng)越來越和以往不同，古老的、以往使用的預算管理方式的大環(huán)境已經(jīng)開始變化了。相伴隨公司的預算控制不可替代、不能動搖的位置也被質(zhì)疑，因此，大家逐漸把目光聚集在戰(zhàn)略管理上。一種叫做“超級預算”的新型的預算管理方式被國外教授所提出。在美國，哈佛大學卡普蘭教授創(chuàng)造了作業(yè)成本制度，并將這種新制度和平衡計分卡有效融合在一起，這樣的情況下預算管理會變得比以往更加的有效用。但是現(xiàn)階段，平衡計分卡和作業(yè)預算的配合還是被大眾廣為選擇的。

三、我國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀分析

預算管理的產(chǎn)生源自于市場經(jīng)濟，它的推行變得越來越重要。隨著經(jīng)濟格局的不斷改變，企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了很多的不確定因素。而此時在企業(yè)經(jīng)營管理理念中引進全面的預算管理就變得尤為重要。但是我們也應該發(fā)現(xiàn)，預算管理制度在企業(yè)中的的應用過程中確實還存在著一些問題。

1.大部分企業(yè)還在固守著傳統(tǒng)的預算管理理念，沒有從根本上去重視預算管理。目前很多企業(yè)已經(jīng)開始認識到預算管理是一種科學的管理方法。但是通過數(shù)據(jù)來看只有很少的企業(yè)在編制投資收益預算和資本支出預算。這表明大多數(shù)的企業(yè)對于企業(yè)的長遠發(fā)展沒有一個明確的定位。

2.企業(yè)實行全面預算管理的內(nèi)容來看，由于，管理人并沒有把戰(zhàn)略在企業(yè)預算管理這個問題作為重點，導致眾多企業(yè)將利潤、管理費用和銷售成本當做預算編制時的重要步驟，僅有極個別企業(yè)在實行預算編制時編制投資收益預算和資本支出預算。

3.過于重視預算目標，而忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。預算管理是一種管理手段，企業(yè)實行預算的目的是為了將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營績效相聯(lián)系，而將這兩者相聯(lián)系的目的是為了完成企業(yè)的最終目標即實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然而，在現(xiàn)實中，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)目標互換的情況，忽略了實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標。這樣就會使戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

4.在預算的具體編制、執(zhí)行過程中存在著不同程度的問題。在具體的操作過程中，有些企業(yè)以歷史數(shù)據(jù)指標和過去的經(jīng)營活動為基礎，結(jié)合預算期的情況，增減一定的數(shù)額，便形成了本期新的預算，他們的預算編制方法過于簡單。這使得在企業(yè)面對較大經(jīng)濟環(huán)境變化時，若仍以過去的數(shù)據(jù)為當期預算的制定基礎，它的準確性將會大大下降，同時還可能產(chǎn)生不符合當前經(jīng)濟條件的預算指標。

四、解決企業(yè)預算管理存在問題的對策

1.提高企業(yè)領導者對預算管理的認識。企業(yè)的領導者必須要建立起正確的意識，重視預算管理，以“以企業(yè)戰(zhàn)略為導向”，使預算管理成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要途徑。作為企業(yè)領導者，應從企業(yè)治理以及管理創(chuàng)新的高度不斷學習新的管理理念，加強對預算管理的認識。還應改變預算由專門的財務人員編制的傳統(tǒng)觀念，將企業(yè)預算管理納入到企業(yè)全體成員的職責中，建立按各級責任層次劃分的責任制度，做到權(quán)責明確。

2.建立健全預算管理機制，優(yōu)化管理制度。企業(yè)的預算管理工作為企業(yè)各個領域的管理工作順利開展奠定了一定的經(jīng)濟基礎。那么，這就要求企業(yè)盡快完善和優(yōu)化自身的預算管理制度。因此，我國企業(yè)應該根據(jù)自身的實際生產(chǎn)和經(jīng)營狀況來制定出更為合適自己的財務預算管理機制與制度，并根據(jù)企業(yè)財務預算管理機制來確定預算的具體流程，努力推動預算管理工作向著更為合理化和科學化的方向發(fā)展，進而讓企業(yè)的預算管理工作對企業(yè)進一步擴大和增強的過程中發(fā)揮出較大的推動作用。

3.完善企業(yè)預算執(zhí)行中的考核、監(jiān)督、激勵機制。企業(yè)的預算管理工作應該要充分意識到，良好的評價與監(jiān)督機制將有利于促進企業(yè)職工具有較大的工作積極性與主動性。因此，我國企業(yè)應該要讓預算管理工作的效果做到落實地位，就應該盡快建立一套科學、合理且可行的預算管理工作的業(yè)績評價與獎懲機制，要強化監(jiān)督與激勵制度的作用。調(diào)動員工的工作積極性，提升企業(yè)預算管理水平，增強企業(yè)競爭力。

五、結(jié)束語

總之，合理地解決企業(yè)預算管理存在的問題，不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，還可以促進企業(yè)的良好運作。不過預算管理不存在唯一的正確方式，企業(yè)應在充分了解預算管理重要性的基礎上，從自身實際情況出發(fā)找出真正能夠解決存在問題的對策，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作出貢獻。

參考文獻：

[1]孟祥波.企業(yè)全面預算管理的研究[J].會計之友，2008，（23）：37-38.[2]鐘全漢.全面預算管理體系的基本框架研究[J].財經(jīng)界，2010，（2）：161.[3]謝國忠.淺談對企業(yè)預算管理困境的幾點認識[J].財經(jīng)界（學術(shù)），2010，（16）：156-158.作者簡介：何楊（1980-），女，吉林省吉林市人，中央財經(jīng)大學會計學院 2012級MPACC，現(xiàn)就職于俊思（北京）商業(yè)有限公司財務部，財務主任；何秋艷（1963-），女，吉林省吉林市人，現(xiàn)就職于中國石油天然氣總公司吉林分公司，生產(chǎn)科長科長

第二篇：我國企業(yè)預算管理的情況分析

中國企業(yè)預算管理的情況分析

趙春梅

（邯鄲市中心血站，河北邯鄲，056001）

摘要：在西方發(fā)達國家，全面預算管理已被企業(yè)廣泛應用，并成為企業(yè)內(nèi)部管理體系的一個重要組成部分。而我國由于歷史原因，在二十世紀八十年代初才開始引進西方先進管理經(jīng)驗、管理方法，全面預算管理才逐漸被我國企業(yè)所認識和應用。關(guān)鍵詞：預算管理;預算編制;預算執(zhí)行;預算環(huán)境

二十世紀初，社會生產(chǎn)力水平的不斷飛躍發(fā)展，社會生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，促使西方發(fā)達國家的企業(yè)加強企業(yè)內(nèi)部管理和控制，為提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而逐漸形成了以全面預算管理為重要組成部分的企業(yè)內(nèi)部管理制度。經(jīng)過幾十年來的發(fā)展和演變，全面預算管理已發(fā)展成為一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。因此，是否采用預算管理及其實施效果如何是評價一個企業(yè)管理水平的重要標志。

一、我國企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀分析

在我國，隨著經(jīng)濟體制改革的深入，社會主義市場經(jīng)濟的逐步完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，加上近幾年來我國企業(yè)管理工作與國家慣例接軌及我國加入WTO，全面預算管理也被越來越多的企業(yè)最高管理者所認識和理解，尤其是大中型企業(yè)。企業(yè)通過全面預算管理，控制和改善物流和資金流，最終提高經(jīng)營質(zhì)量。這是管理者在我國經(jīng)濟新形勢下的必然選擇。

二、我國預算管理的實際運用情況及存在的問題

我國大多數(shù)企業(yè)都認識到了全面預算管理的科學性，但還存在一些誤區(qū)。企業(yè)在編制預算時側(cè)重生產(chǎn)，甚至出現(xiàn)在編制預算時銷售部門都不參與，這樣的預算很難在實踐中有較強的執(zhí)行力。其次把全面預算簡單地理解為財務預算，其實全面預算是集業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算于一體的綜合性預算體系。盡管各種預算最終可能表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、信息、人力資源、科研開發(fā)及管理，這些內(nèi)容并非是財務部門所能左右和確定的。我們常常講“觀念決定行動”，以什么樣的態(tài)度和觀念來認識和對待企業(yè)預算，這是企業(yè)制訂預算并推行預算管理制度的最基本制約因素。

1、預算編制方法不到位，預算程序不合理

在預算編制方法方面，在西方國家全面預算管理根據(jù)預算不同情況需要采取不同預算編制方法，這些方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法，簡單地以歷史數(shù)據(jù)為基礎作相應的加減；以為預算期，預算后期經(jīng)濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異，尤其對那些生產(chǎn)型企業(yè)和面臨市場環(huán)境變動劇烈的企業(yè)，不確定性的事項太多，其可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業(yè)績依據(jù)的意義。（2）在預算編制程序方面，絕大多數(shù)企業(yè)還是采取從上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏下級參與的預算往往容易脫離生產(chǎn)的實際，造成預算的準確性差。

2、預算執(zhí)行力度不強

預算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標置換的傾向，即責任部門將預算目標取代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，而忽略了公

司總目標的實現(xiàn)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是預算指標與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使各責任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而過多的遵循預算要求，而忽略了企業(yè)的總體目標。我國大多數(shù)企業(yè)中的預算負責機構(gòu)僅在預算編制發(fā)揮作用，甚至有的企業(yè)不設置預算組織機構(gòu)，缺少預算管理委員會，使預算在執(zhí)行過程中作用不大，尤其是預算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析。

3、缺乏有效的預算考核激勵制度

預算考評是預算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它是對企業(yè)內(nèi)部各級責任中心預算執(zhí)行結(jié)果（實際經(jīng)營業(yè)績）的考核和評價。，期末的預算考評和激勵不到位使相關(guān)部門和員工對執(zhí)行預算積極性不夠高。據(jù)實際調(diào)查，很多的企業(yè)考核的對象僅是財務指標，對非財務指標幾乎沒有涉及。很多大中型企業(yè)職工獎金與預算執(zhí)行好壞沒有明顯聯(lián)系，從中可以看到預算執(zhí)行的獎勵不夠明確及約束不嚴，沒有把預算當成行動目標考核的依據(jù)，必然導致預算管理沒有效果。

三、我國企業(yè)實施全面預算管理的建議

1、對存在問題的解決分析樹立全員參與意識。

全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。這是因為企業(yè)預算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)。所以，我們應當動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。此外，在某種程度上，成功地動員企業(yè)員工積極參與預算管理，也可以減少企業(yè)的管理當局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于做出改善企業(yè)管理的決策。

2、充分發(fā)揮預算管理的激勵作用

預算的作用有：（1）明確企業(yè)預算期內(nèi)經(jīng)營活動的目標；（2）協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系；

（3）控制日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動；（4）評價實際工作業(yè)績。我們認為預算除確實具有這些作用外，編制預算、實施預算管理還有一個重要的作用，那就是預算管理的激勵作用。即通過預算管理全過程來激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性，順利地完成預算任務，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

3、提高預算編制的可靠性

預算是預算管理的工具，預算是否準確、可靠會直接影響到預算管理的效果。預算不僅要全面，而且也要可靠。

采用概率預算提高預算值的準確性。在編制預算時，所涉及的變量，如業(yè)務量、價格和成本等，有的時候可以準確地預計其數(shù)值，有的時候難以確定其數(shù)值。在后一種情況下，就需要根據(jù)客觀條件，對有關(guān)變量作一些近似的估計，估計它們可能變動的范圍，分析它們在該范圍內(nèi)出現(xiàn)的概率，然后對各變量進行調(diào)整，計算期望值，編制預算。

為了使整個預算工作有條不紊地進行，一般在企業(yè)內(nèi)部專設一個預算管理委員會負責預算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導。它通常由企業(yè)領導、供產(chǎn)銷和財務等部門主管人員以及總會計師或財分總監(jiān)等組成。其主要任務是，制訂和頒布有關(guān)預算制度的全盤政策，審查和協(xié)調(diào)各部門的預算申報工作、處理有關(guān)方面在編制預算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)最后，最后批準預算，下達指標，并隨時檢查預算的執(zhí)行情況，處理預算管理過程中出現(xiàn)的重要問題。讓企業(yè)內(nèi)部有關(guān)各方一起參與預算決策也不失為是一種好的方法。具體步驟：一個部門的預算案首先由其基層人員提出，然后逐級傳遞，由部門內(nèi)的各級主管人員補充、修改或刪改，其他與該預算有關(guān)的部門也可提出意見，然后將方案交由以財務部門牽頭的由各相關(guān)部門組成的預算專責小組來集合整理，再呈交財務總監(jiān)或財務經(jīng)理，并由這些高層經(jīng)理按企業(yè)的總體目標分析和裁定，直至最后由董事長或總經(jīng)理為首的企業(yè)預算委員會集體決策審批，形成企業(yè)預算約束的基礎。假如預算方案必須作重大修改，執(zhí)行過程中也可以按上述基本程序隨時上報復審或下傳征求意見。相關(guān)人員和相關(guān)部門充分參與預算的制訂和修改過程，符合行為學家研究的人的行為心理，其結(jié)果是讓企業(yè)內(nèi)有關(guān)各方都知道原預算修改的理由，有建設性的批評意見，也可及時提出。

第三篇：我國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀分析

摘要：在全球經(jīng)濟一體化的極速進程中，許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業(yè)管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業(yè)都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業(yè)陷入困境。系統(tǒng)科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！

關(guān)鍵詞：供應鏈管理；采購有效性；產(chǎn)銷平衡

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一、供應鏈管理的研究背景

供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，后經(jīng)邁克爾·波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終演變?yōu)椤肮湣?，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(linkage)組成的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡。是從擴大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來的。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。

在全球經(jīng)濟一體化的極速進程中，許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業(yè)管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業(yè)都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業(yè)陷入困境。

系統(tǒng)科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！

二、國際企業(yè)供應鏈管理水平

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）率先由美國人提出并應用于企業(yè)管理，在美國很多大的企業(yè)已經(jīng)將供應鏈管理付諸于實施，但不是所有企業(yè)都得到了預期效果。2000年，美國物流服務研究機構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)包括美國在內(nèi)的全球供應鏈渠道中存在嚴重問題。在美國已經(jīng)實施的供應鏈管理案例中，有的非常先進，從原材料供應商、生產(chǎn)制造商、銷售商直到消費者，可以實行全程供應鏈一體化管理；也有一些物流經(jīng)營人，盡管也在高喊“供應鏈一體化管理”，但實際仍停留在設想和規(guī)劃的水平上，具體操作不過是儲運公司的老一套，倉儲、遠洋運輸及航空貨運等各物流環(huán)節(jié)之間相互脫離，沒有任何協(xié)議或承諾用于保證供應鏈一體化管理的機制。

目前，供應鏈管理風靡全球，但凡有一定積累且有雄心搶灘供應鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)紛紛試水。部分嘗到甜頭的企業(yè)如戴爾、IBM、豐田等國際大公司還專門成立了專業(yè)的咨詢團隊，為中小后繼者提供供應鏈管理方面的經(jīng)驗參考和管理建議。

三、中國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀

具體到本土企業(yè)，受改革開放年限等客觀因素影響，目前國內(nèi)中小企業(yè)仍占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)90%以上，大部分企業(yè)仍處于供應鏈中各環(huán)節(jié)“低級博弈對抗階段”。少數(shù)大企業(yè)處于生存和長遠發(fā)展考慮，已經(jīng)跨出了尋求“供贏鏈”的征途。

供應鏈由計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等環(huán)節(jié)銜接而成。根據(jù)供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)龋环磻怨溨饕w現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求 1 / 2的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創(chuàng)新性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的客戶需求功能，即根據(jù)最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調(diào)整產(chǎn)品內(nèi)容與形式來滿足市場需求。/ 2

第四篇：我國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀和改進措施

我國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀和改進措施

“超越預算（Beyond Budget－ing）”是20 世紀 90 年代，歐洲學者提出的概念，目的在于否定現(xiàn)行預算理論和方法，在學術(shù)界和實務界都引起不小的“轟動”。

筆者認為，超越預算有其合理性，在基本方面與Kaplan預算模型相似，但他們所謂的預算與廣為流行的如杜邦和通用模式有明顯差別。另外，也是最重要的，就是預算最突出的優(yōu)點是系統(tǒng)性，在沒有預算的情況下，如何系統(tǒng)地確定、計量、反饋和評價那些沒有直接鉤稽關(guān)系的非預算或非財務的業(yè)績指標，至少在目前還是一個沒有明確答案的重大的實務問題，或許這正是它不能被廣泛接受的原因所在。

另外，預算管理是企業(yè)管理的一個核心，它將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。因此，實行預算管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的迫切需要，所以不應放棄預算，應根據(jù)其不足繼續(xù)改進它。

我國企業(yè)預算管理的不足

預算監(jiān)督體系法律法規(guī)不健全；預算缺乏前瞻性，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導；預算程序不規(guī)范；處罰力度不夠；缺乏必要的考評措施。

我國企業(yè)預算管理的改進措施

雖然我國預算管理存在諸多不足，但不能全盤否定它的作用，正所謂“人無完人”。我們應該吸收其精華，改進其缺陷，使之更好地發(fā)揮作用。所以針對以上不足，提出以下改進措施：

1、加快預算監(jiān)督法律法規(guī)建設。

要加快預算管理立法建設的步伐，建立起一套與我國社會主義市場經(jīng)濟相適應的預算監(jiān)督法律法規(guī)，確立預算監(jiān)督的法律地位。企業(yè)要完善預算管理制度，規(guī)范預算管理活動中的種種行為，明確責任劃分，建立層層把關(guān)、分工負責的組織機構(gòu)，做到預算管理有章可循。

2、樹立以人為本的預算觀念。

知識經(jīng)濟時代，預算管理在對資金管理的基礎上，更重視人的管理和發(fā)展，認識人的行為規(guī)律，發(fā)揮人的內(nèi)在潛能，已成為現(xiàn)代管理的重要內(nèi)容。

3、建立嚴密的預算管理體系。企業(yè)要花大力氣建立實施預算的組織機構(gòu)，組織機構(gòu)包括預算管理委員會、預算部、各級預算責任中心。預算管理委員會居于領導核心地位，在預算編制、執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系。企業(yè)在成立預算管理委員會的同時，下設三個專業(yè)委員會，即提案委員會、財務委員會、監(jiān)督委員會。提案委員會組織專家和企業(yè)有關(guān)部門對目標利潤進行預測，并負責預算草案的編審、方針、政策、規(guī)章的制定：財務委員會負責預算的執(zhí)行、報告、分析、建議、兌現(xiàn)；監(jiān)督委員會負責預算執(zhí)行過程中的跟蹤檢查、修正、調(diào)整、考核，保證預算計劃的順利完成。預算部作為專門辦事機構(gòu)負責處理與預算相關(guān)的日常事務，負責在總預算確定、通過之前對企業(yè)各部門提供的預算草案進行必要的審查、協(xié)調(diào)和平衡，使總預算與分預算達成一致。企業(yè)要形成預算責任網(wǎng)絡，企業(yè)各部門分別對它們在預算活動中的行為負責。

4、把預算具體到每一個產(chǎn)品、每一天，全員參與，齊抓共管。

企業(yè)在預算編制中要堅持做到兩個細化：

一是項目細化，企業(yè)要把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的工作都用預算加以明確，嚴格執(zhí)行預算目標責任制，將預算指標一級一級分解，直到落實到具體崗位和個人，形成全員、全過程、全方位的預算控制機制。

二是時間細化，企業(yè)要將預算由年分到天，企業(yè)每一位員工、每一個部門每天的工作量都由預算來規(guī)范。預算管理是一項綜合性的管理工作，它涉及到企業(yè)的各個部門、各層次，不僅僅是財務部門的事情。預算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，它需要生產(chǎn)部門、勞資計劃部門、企業(yè)管理部門、物資供應等部門的密切配合、協(xié)調(diào)。要搞好企業(yè)預算，必須把影響經(jīng)濟效益的各種因素，生產(chǎn)經(jīng)營的全過程全面系統(tǒng)管起來，必須樹立員工參與意識，激勵員工為預算管理獻計獻策，共同為預算指標的順利實施而努力。

5、制定和實施預算要同企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。

從企業(yè)發(fā)展的角度講，預算應和戰(zhàn)略掛鉤，使其從屬于戰(zhàn)略管理，而不是簡單的企業(yè)預測。企業(yè)在實施預算管理前，應在調(diào)查分析基礎上明確自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并以此決定預算的模式，只有這樣，預算管理才能避免盲目性，才有生命力。

6、考評是預算得以實施的保證。

預算考評在預算管理循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一循環(huán)的開始，其目的主要是激勵、溝通、控制。

預算考評包括考核評價制度和獎懲制度?？荚u制度的關(guān)鍵是預算考評指標的構(gòu)建?？荚u指標與預算目標、責任指標是相對應的，考評指標體現(xiàn)其目標層次，對于作業(yè)層，主要考核指標為成本、費用增減額和升降率（同預算指標的比較）； 對于生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門，主要考核指標是投資報酬率和剩余收益；對于整個企業(yè)集團，則是經(jīng)濟增加值、市場增加值等。另外，除了財務業(yè)績指標，還應該融入非財務業(yè)績指標。為了保證預算管理考評制度的有效性進而確保預算管理的真正實施，獎懲制度是必不可少的，獎懲制度應當做到公正、公開、明確，區(qū)分單位、部門、班組以及各個層次的各種職務、各種崗位的工作業(yè)績予以考核、獎懲。只有這樣，才能增強預算的嚴肅性，預算管理才能走上科學完善的道路。

預算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)管理中起著重要的作用。所以企業(yè)要堅定不移地執(zhí)行預算管理，發(fā)揮好預算管理服務經(jīng)營、參與控制、改進管理、提高經(jīng)濟效益的核心能力。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，預算管理的應用和發(fā)展必將給企業(yè)注入新的活力。

第五篇：我國企業(yè)治理現(xiàn)狀分析

文章標題：我國企業(yè)治理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)治理現(xiàn)狀分析

處于轉(zhuǎn)型期資本市場的我國上市公司治理機制存在著如下各種問題；

（1）大批非國有股東由于所占股權(quán)比例太小，缺乏參與公司治理的動力。他們即使參加股東大會，對公司決策也難以產(chǎn)生任何影響力；即使產(chǎn)生了一定影響力，由此產(chǎn)生的收益又由每位股東分攤。這樣，他們“搭便車

”的行為仍然十分普遍。雖然從1998年開始超常規(guī)地發(fā)展機構(gòu)投資者，但由于機構(gòu)投資者參與股票交易地決策依據(jù)是股票差價，其投資收益屬于不確定地信托受益人，而不是機構(gòu)或機構(gòu)的管理者，因而機構(gòu)投資者也缺乏通過股東大會參與公司治理的動力。真正參加股東大會的只有極個別的大股東，而這些股東本身又基本上都是董事會成員單位。這樣股東大會就成為大股東的會議。由此，大股東就控制了董事會、監(jiān)事會和管理層的任免，而國有股權(quán)的真正所有者又存在“虛位”問題，無法形成真正有效的股東約束，造成公司治理中的組織機構(gòu)形同虛設。這說明國有企業(yè)的股份制改革仍然沒有實現(xiàn)不同股東間的股權(quán)制約關(guān)系，有限的非國有股權(quán)不可能對國有股權(quán)形成有效的制約。至于所謂獨立董事制度等外部約束也因董事選擇、薪酬制定等取決于大股東而成為一種形式，無法發(fā)揮獨立董事的作用。

（2）上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)異常復雜。一般而言，對股權(quán)結(jié)構(gòu)的分類包括以下幾種方法：首先是所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即股東各自所持公司的股份比例。基本上可分為三種類型：一是股權(quán)高度集中，公司由絕對控股股東控制；二是股權(quán)高度分散，任何大股東都無法控制公司，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全分離；三是公司擁有相對較大的控股股東，同時還擁有其他大股東。其次是股權(quán)種類結(jié)構(gòu)，即所謂國有股權(quán)、法人股、內(nèi)部職工股、轉(zhuǎn)配股、A股、B股和H股七種類型。其中，國有股權(quán)又包括國家股、國有法人股，法人股則包括發(fā)起人法人股和社會法人股。國有股權(quán)、法人股、轉(zhuǎn)配股不能在交易所自由流通，只能通過協(xié)議在場外轉(zhuǎn)讓，內(nèi)部職工股則可以有條件流通。A股、B股和H股雖然可在交易所流通，但三種股票只能分別在彼此分割的市場上流通?？梢?，這種劃分表面上清晰了，實際上卻極易引起混淆，因為A股、B股和H股是從市場分割的角度劃分，而國有股權(quán)、內(nèi)部法人股和轉(zhuǎn)配股及社會公眾股卻從同一市場中股權(quán)的不同歸屬加以劃分。

除股權(quán)種類復雜外，我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特征還包括：流通股與非流通股并存，流通股占總股本比例偏小，非流通股則占總股本比例片大；國有股仍處于控股地位，雖有下降趨勢，但仍處于絕對控股狀態(tài)；法人股比例正逐步上升，因而形成了國有控股下的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。截至2001年底，上海、深圳兩家證券交易所共有上市公司1195家，其中，只發(fā)行A股的有1023家，只發(fā)行B股的有24家，只發(fā)行H股的有38家；既發(fā)行A股又發(fā)行B股的又88家，既發(fā)行A股又發(fā)行H股的有22家?？偣杀?218.01億股，流通股股本1318.13億股，未流通股股本3404.85億股，流通股占總股本25xiexiebang.com-http://004km.cn/.26％，未流通國有股和法人股未3366.35億股，在總股本占64.5％，而內(nèi)部職工股僅占總股本的4.55％，全部上市公司中僅6％左右的公司沒有國有股。這說明國有股在上市公司分布范圍廣，而且占據(jù)絕對優(yōu)勢地位。

上述這種股權(quán)結(jié)構(gòu)存在多種缺陷，具體體現(xiàn)在：第一，股票的種類過多，通過區(qū)別不同的股東身份，加以區(qū)別對待，人為造成A股、B股和H股市場被分割，并使得國有股、法人股不能流通，協(xié)議轉(zhuǎn)讓價格低于同一公司的A股價格，導致同一公司出現(xiàn)不同的交易價格，而且流通股股價被嚴重扭曲；不同類型的股東權(quán)利也不盡相同，破壞了同股同權(quán)的基本原則。第二，國有股比例過大。國有資產(chǎn)投資主體存在不確定性，導致政企不分，政資不分，引起“所有者虛位”的現(xiàn)象國有股東約束軟化，造成企業(yè)的“內(nèi)部人控制”，難以形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)。第三，股權(quán)集中度過高，既不利于形成小股東與大股東間的有效約束，也不利于在更大范圍內(nèi)對管理層形成多元主體的監(jiān)督和約束。同時，股權(quán)過于集中與股東權(quán)利分割，一方面導致通過二級市場收購流通股來獲得公司控制權(quán)的可能性基本不存在，使得企業(yè)控制權(quán)市場難以形成，無法通過收購兼并和代理權(quán)爭奪來約束管理層；另一方面，在上市融資額度管制下，上市公司的”殼資源“成為稀缺資源，助長了非國有投資者通過”借殼上市“、買殼上市”等形式的財務性資產(chǎn)重組進入市場的現(xiàn)象，既引起法人股比例上升，又導致內(nèi)幕交易、操縱市場和編制虛假信息等現(xiàn)象。

（3）企業(yè)治理中的制衡機制失靈。由于股權(quán)被人分割且定價不一，國有股權(quán)缺乏真正明確的所有者行使股東權(quán)利，以及過度集