第一篇：HRM人力資源管理之績(jī)效管理——績(jī)效考核的三條基本原則

績(jī)效考核的三條基本原則

現(xiàn)實(shí)中許多麻煩的事情原本都很簡(jiǎn)單，只是我們麻煩地看待了它們。在績(jī)效考核方面，尤其如此。

這篇文章發(fā)表的時(shí)候，估計(jì)許多公司的人力資源經(jīng)理們又開(kāi)始思考績(jī)效考核的問(wèn)題了?？?jī)效考核，是人力資源管理的重要組成部分，也是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績(jī)效考核不僅是提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要保障，也是企業(yè)評(píng)判員工的能力差距以明確其培訓(xùn)方向職業(yè)發(fā)展的重要參考。簡(jiǎn)言之，在現(xiàn)代管理體系中，績(jī)效考核扮演著日益重要的作用。

但在管理實(shí)踐中，績(jī)效考核經(jīng)常困擾并使組織領(lǐng)導(dǎo)層備感苦惱?！耙幌氲娇己?，頭就大了”，“有沒(méi)有一種最好的考核工具”等。認(rèn)真思考這些話，要么是因?yàn)楣芾碚甙芽己讼氲奶凹?xì)”、太“深入”，以至于進(jìn)了牛角尖出不來(lái)了；要么是因?yàn)榭偲谕軌虬l(fā)現(xiàn)一種特別客觀公正全面的方法，能夠精確地衡量出員工的績(jī)效。在這些意識(shí)的驅(qū)動(dòng)下，績(jī)效考核已經(jīng)成了人力資源部門(mén)深感麻煩的一件事情。

凡是糾結(jié)于那些亂七八糟的指標(biāo)、期望人們都能夠得到公正待遇的績(jī)效考核組織者們，不妨想想下面三條原則：

誰(shuí)了解誰(shuí)考核

這是績(jī)效考核的最基本原則。但許多公司認(rèn)為考核如果不是360度的，就一定不公正，這基本上屬于“純屬扯淡！”，沒(méi)事找事的觀點(diǎn)。上課的時(shí)候，在下總是告訴學(xué)生，下級(jí)考核、同事考核、客戶考核、自我考核都沒(méi)有多少真正的作用，簡(jiǎn)單有效的方法就是上級(jí)考核。原因很簡(jiǎn)單，了解嘛。

360度考核看似全面，其實(shí)有很多很難規(guī)避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理論基礎(chǔ)是：如果我認(rèn)識(shí)到自己的不足，那么我的改正動(dòng)機(jī)是最強(qiáng)的。這自然沒(méi)有問(wèn)題，但問(wèn)題是誰(shuí)能夠真正認(rèn)識(shí)到自己的不足并愿意真心去承認(rèn)它。有關(guān)這一點(diǎn)，組織行為學(xué)的歸因理論早已經(jīng)有了非常透徹的解釋。另外，一旦績(jī)

效考核與工資或年終獎(jiǎng)金掛鉤，誰(shuí)會(huì)給自己打低分呢。而從所謂禪的角度看，自己是最不了解自己的。如果這樣，怎么評(píng)價(jià)？

再比如說(shuō)客戶考核。客戶考核的理論基礎(chǔ)是，客戶作為第三方，有可能給出客觀公正的評(píng)價(jià)。但是，客戶考核的認(rèn)真動(dòng)機(jī)是不充分的，尤其是當(dāng)考核的結(jié)果與客戶沒(méi)有什么實(shí)際關(guān)系的時(shí)候，客戶在考核的時(shí)候就會(huì)考慮到更多人情的色彩而極大地偏離。另外，有經(jīng)驗(yàn)的組織內(nèi)部人也會(huì)為了好的考核業(yè)績(jī)而去公關(guān)客戶。當(dāng)然，更重要的是，作為外部人的客戶很難真正了解被考核者的全部工作。下級(jí)考核上級(jí)，這是一個(gè)很有問(wèn)題的考核形式。由于角色不同，上下級(jí)間的工作有很大不同，下級(jí)只是接受上級(jí)的指令，下級(jí)不可能了解上級(jí)的工作內(nèi)容，也不可能設(shè)身處地地為上級(jí)著想，因此，下級(jí)考核上級(jí)一定不會(huì)有好的結(jié)果。

通過(guò)這種種分析，只想來(lái)說(shuō)說(shuō)明最簡(jiǎn)單的考核方法就是上級(jí)考核下級(jí)，最基本的道理就是上級(jí)了解下級(jí)?？己巳诉x的復(fù)雜化只能增加考核的成本，沒(méi)有多大的實(shí)際用途。

考核不會(huì)完全公正

從來(lái)就沒(méi)有完全公正的考核，這是一句大白話，但確有很多經(jīng)理人總是試圖把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一種理想化的妄想。

對(duì)一個(gè)員工的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)顯然不能只通過(guò)幾個(gè)客觀指標(biāo)來(lái)簡(jiǎn)單化，因?yàn)橐幻麊T工的工作付出也是多方面的，所以績(jī)效考核總是由主觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)構(gòu)成?？墒且坏┥婕暗街饔^評(píng)價(jià)，無(wú)論它在整體評(píng)價(jià)中所占的比重有多少，就一定存在偏差，這也就會(huì)使得考核一定存在不公正的地方?；蛟S，人力資源經(jīng)理更應(yīng)該思考的問(wèn)題是，要把偏差控制在可以忍受的范圍內(nèi)。沒(méi)有完美的考核結(jié)果，只有可以忍受的考核結(jié)果。

考核過(guò)去，更要放眼未來(lái)

考核最重要的地方不在于糾纏過(guò)去的表現(xiàn)，而是通過(guò)小結(jié)以便為未來(lái)的行為奠定良好的基礎(chǔ)。過(guò)去的都已經(jīng)過(guò)去了，往前看，看到未來(lái)，看到成長(zhǎng)。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理在考核上的本質(zhì)區(qū)別是：人力資源管理中考核的獎(jiǎng)懲功能是比較弱的，評(píng)價(jià)的基本功能是提取有關(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，從而為組織和個(gè)體的共同成長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。換而言之，考核的主要目的是為了未來(lái)發(fā)展人。

綜合以上三個(gè)原則，人力資源部門(mén)必須把績(jī)效考核當(dāng)回事，因?yàn)樗墙M織規(guī)范化管理的起點(diǎn)和標(biāo)志，但也不必不把績(jī)效考核當(dāng)回事，因?yàn)樗湍敲椿厥隆?/p>

第二篇：HRM人力資源管理之績(jī)效管理——故事很古老,道理很績(jī)效

故事很古老，道理很績(jī)效

17-18世紀(jì)，英國(guó)要把大批囚犯押到一座荒島，船只都是租用私人的。為了賺到更多的錢(qián)，船老板都盡可能多地裝運(yùn)犯人，還克扣他們的伙食等費(fèi)用。惡劣的生存條件使不少囚犯死于途中，即便逃過(guò)此劫，未死的還得躲避被船老板推下海之難。這樣一來(lái)，真能運(yùn)到荒島的只剩下不到20%.殘酷的現(xiàn)實(shí)令英國(guó)政府大傷腦筋，雖想了很多辦法但都沒(méi)收到好的效果。后來(lái)，有人發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的癥結(jié)之所在，便提出一種新的結(jié)算方式：不再按上船的人頭付費(fèi)，而按運(yùn)到荒島的人頭付費(fèi)。此舉果然奏效，押運(yùn)犯人的死亡率由原來(lái)的80%以上一下子降低到1%.故事很古老，道理很績(jī)效：制度建設(shè)至關(guān)重要。

對(duì)國(guó)家如此，對(duì)企業(yè)更是這樣。沒(méi)有必要的培養(yǎng)機(jī)制和制度建設(shè)，企業(yè)哪怕采用“師傅帶徒弟”這樣的好方法，也會(huì)流于形式，效果不佳。

制度建設(shè)至關(guān)重要，新近某企業(yè)的一個(gè)實(shí)例就是很好的證明。該企業(yè)很重視人才，也舍得花代價(jià)培養(yǎng)新人，但遺憾的是，他們招了一批又一批新人卻總是留不住，就算留住了，其成長(zhǎng)卻很慢。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我建議企業(yè)讓老業(yè)務(wù)員帶新業(yè)務(wù)員，即師傅帶徒弟，以為師傅經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)，有他們“傳、幫、帶”，徒弟容易熟悉業(yè)務(wù)、上手快；然而，想法看似不錯(cuò)，效果卻不盡人意，沒(méi)出2個(gè)月，該企業(yè)新招的6個(gè)徒弟跑得一個(gè)不剩。對(duì)此，師傅牢騷滿腹，徒弟怨聲載道。之后，類似情況接連發(fā)生過(guò)2次。

難道，這種極為有效的知識(shí)轉(zhuǎn)移方式與該企業(yè)無(wú)緣？

經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研與分析，我發(fā)現(xiàn)在采取師傅帶徒弟前，沒(méi)有弄懂弄通3個(gè)問(wèn)題： ? ? ? 老業(yè)務(wù)員有沒(méi)有帶新人的能力？ 有沒(méi)有時(shí)間去帶？ 會(huì)不會(huì)影響自己的收入？

事實(shí)回答了我的問(wèn)題。由于缺少必要的考核與激勵(lì)制度，老業(yè)務(wù)員大部分把帶新人看成額外工作，為了完成任務(wù)，有的甚至搶新業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)的客戶，導(dǎo)致徒弟不堪忍受師傅盤(pán)剝而選擇離開(kāi)，而流失的員工將給公司造成很大的負(fù)面影響。對(duì)此，該企業(yè)調(diào)整了戰(zhàn)略，重新進(jìn)

行制度設(shè)計(jì)，營(yíng)造了一種知識(shí)分享文化，讓老員工樂(lè)于帶新人，新人愿意向老員工學(xué)習(xí)。很快，企業(yè)的績(jī)效就明顯提升。

簡(jiǎn)要來(lái)說(shuō)，該企業(yè)現(xiàn)在實(shí)施的是剛性管理，強(qiáng)調(diào)“以規(guī)章制度為本”，即制度文化。其中，規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的基本要求，是任何先進(jìn)管理思想得以實(shí)施的基礎(chǔ)。特別是在一些規(guī)模大、工序繁多而且生產(chǎn)戰(zhàn)線長(zhǎng)的制造企業(yè)，只有制定嚴(yán)格的規(guī)范，企業(yè)具體工作才能按章進(jìn)行，主管人員才能集中精力研究企業(yè)的大政方針和處理少數(shù)“例外事件”，工人的行動(dòng)才有章可循。

與古老故事的道理一樣，制定適當(dāng)?shù)闹贫仁瞧髽I(yè)應(yīng)該首先解決的問(wèn)題。這就要求，制度必須植根于企業(yè)現(xiàn)狀，針對(duì)企業(yè)的具體問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際來(lái)建設(shè)。只有建立嚴(yán)密的規(guī)章制度，才能使生產(chǎn)指揮、經(jīng)營(yíng)決策、監(jiān)督和執(zhí)行各循其章，職責(zé)分明，相互制約，才能有利于企業(yè)的穩(wěn)定和人心的安定，才能真正提高企業(yè)績(jī)效。

第三篇：HRM人力資源管理之績(jī)效管理——績(jī)效管理中的五個(gè)經(jīng)典故事

績(jī)效管理中的五個(gè)經(jīng)典故事

第一個(gè)故事：唐僧師徒的故事

唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在講課的時(shí)候都被作為典范來(lái)講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理似乎做得并不好。我們來(lái)看一下他們的績(jī)效管理的故事。

話說(shuō)，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核，考核過(guò)關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

于是，師傅問(wèn)孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽(yáng)？”悟空不假思索地答道：“一個(gè)?！睅煾嫡f(shuō)，“好，答對(duì)了，給你一把傘。”接著又問(wèn)沙僧，“天上有幾個(gè)月亮？”沙僧答道：“一個(gè)。”師傅說(shuō)，“好，也對(duì)了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行?！庇谑牵θ琳?，等待師傅出題，師傅的題目出來(lái)，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問(wèn)題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

過(guò)了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問(wèn)悟空，“中華人民共和國(guó)哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f(shuō)：“好，給你一把?！庇謫?wèn)沙僧，“中國(guó)的人口有多少億？”沙僧說(shuō)是13億，師傅說(shuō)，“好的，答對(duì)了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問(wèn)題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當(dāng)時(shí)暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說(shuō)，“師傅，你別問(wèn)了，我跳?！比缓罂v身一跳，師傅雙手合十，說(shuō)，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?/p>

點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事說(shuō)明績(jī)效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標(biāo)也就失去了本來(lái)的意義。

很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，這個(gè)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒(méi)有足夠的動(dòng)力，另外，用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒(méi)有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無(wú)能和無(wú)助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長(zhǎng)的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值！

第二個(gè)故事：制度的力量

這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。18世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國(guó)往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國(guó)政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫(yī)療藥品，更沒(méi)有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢(qián)，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問(wèn)了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲 的犯人在船上的死亡率達(dá)12﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37﹪。英國(guó)政府費(fèi)了大筆資金，卻沒(méi)能達(dá)到大批移民的目的。

英國(guó)政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來(lái)一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢(qián)看得比生命還重要但是情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的。他提出從改變制度開(kāi)始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國(guó)上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

問(wèn)題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。

自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。

點(diǎn)評(píng)：這個(gè)故事告訴我們，績(jī)效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，那么企業(yè)的目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成；如果企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，與經(jīng)理達(dá)成績(jī)效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成。

第三個(gè)故事：老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開(kāi)會(huì)討論為什么失敗。

第一只老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲矣X(jué)得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠說(shuō)，我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕妨艘幌?/p>

第三只老鼠說(shuō)，沒(méi)錯(cuò)，我好像聽(tīng)到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看來(lái)都不是我們的責(zé)任了。

點(diǎn)評(píng)：績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任。

遇到問(wèn)題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外，作為企業(yè)員工誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任，最后客戶被涼在了一邊，當(dāng)責(zé)任劃分清楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠(chéng)也隨之消失了，最后企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有了來(lái)源，股東價(jià)值無(wú)從說(shuō)起。

第四個(gè)故事：俄羅斯礦山爆炸

在一次企業(yè)季度績(jī)效考核會(huì)議上，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理A說(shuō)：最近的銷(xiāo)售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門(mén)要認(rèn)真總結(jié)。

研發(fā)部門(mén)經(jīng)理B說(shuō)：我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門(mén)削減了。沒(méi)錢(qián)怎么開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品呢？

財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理C說(shuō)：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢(qián)投在研發(fā)部了。

采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理D說(shuō)：我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升。

這時(shí)，ABC三位經(jīng)理一起說(shuō)：哦，原來(lái)如此，這樣說(shuō)來(lái)，我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。

人力資源經(jīng)理F說(shuō)：這樣說(shuō)來(lái)，我只能去考核俄羅斯的礦山了

點(diǎn)評(píng)：這是老鼠偷油故事的企業(yè)版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了？

第五個(gè)故事：關(guān)上你的窗簾

據(jù)說(shuō)美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門(mén)研討。

最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B(niǎo)糞。為什么會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞呢？因?yàn)榇髲B周?chē)奂撕芏嘌嘧?。為什么?huì)有那么多燕子呢？因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍?ài)吃的蜘蛛。為什么會(huì)有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲(chóng)。為什么有這么多飛蟲(chóng)？因?yàn)轱w蟲(chóng)在這里繁殖特別快。而飛蟲(chóng)在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖。為什么這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖？因?yàn)殚_(kāi)著的窗陽(yáng)光充足，大量飛蟲(chóng)聚集在此，超常繁殖……

由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們?cè)O(shè)計(jì)的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。

點(diǎn)評(píng)：彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里提到，問(wèn)題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問(wèn)題的癥狀，但只有暫時(shí)的作用，而且往往有加深問(wèn)題的副作用，使問(wèn)題更難得到根本解決?！案窘狻笔歉镜慕鉀Q方式，只有通過(guò)系統(tǒng)思考，看到問(wèn)題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。

我們處理績(jī)效問(wèn)題，若能透過(guò)重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬(wàn)美元的維修費(fèi)用，這是那些專家始料不及的。在遇到重重問(wèn)題迷霧的時(shí)候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？

第四篇：人力資源管理譯叢：績(jī)效管理

《人力資源管理譯叢：績(jī)效管理》全書(shū)共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強(qiáng)調(diào)了對(duì)績(jī)效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內(nèi)容主要探討了績(jī)效管理體系實(shí)施方面的一些細(xì)節(jié)問(wèn)題。第Ⅲ篇重點(diǎn)講述了員工開(kāi)發(fā)問(wèn)題。第Ⅳ篇主要討論了績(jī)效管理與薪酬、法律以及團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。? ·算法導(dǎo)論（超過(guò)50萬(wàn)人閱讀的算法圣經(jīng)！）>> ? ·謝謝你離開(kāi)我（張小嫻最新散文）>> 內(nèi)容簡(jiǎn)介

《人力資源管理譯叢：績(jī)效管理》講授了績(jī)效管理的問(wèn)題。所謂績(jī)效管理，就是指識(shí)別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過(guò)程。

·績(jī)效管理體系是將人的聰明才智和動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要工具。

·將績(jī)效管理作為與組織中的所有部門(mén)緊密相關(guān)的一個(gè)有機(jī)組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個(gè)領(lǐng)域來(lái)加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實(shí)施績(jī)效管理的例子，包括上市公司、私營(yíng)企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)組織以及全球組織。

·提供了30多個(gè)綜合性的案例，以說(shuō)明在各種不同組織和行業(yè)中設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)可能遇到的各個(gè)方面的問(wèn)題。

·運(yùn)用審計(jì)學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)、溝通、教育學(xué)、工效學(xué)、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學(xué)、信息系統(tǒng)、國(guó)際貿(mào)易、管理學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、組織行為學(xué)、公共管理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)以及戰(zhàn)略管理等多學(xué)科的信息來(lái)源。

作者簡(jiǎn)介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學(xué)商學(xué)院和衛(wèi)生科學(xué)研究中心的Mehalchin教席管理學(xué)教授。曾擔(dān)任美國(guó)管理學(xué)會(huì)研究方法分會(huì)會(huì)長(zhǎng)。他在中國(guó)（北京，香港）、馬來(lái)西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國(guó)以及西班牙的很多高校做過(guò)訪問(wèn)學(xué)者，為美國(guó)、歐洲以及南美的很多組織提供過(guò)咨詢服務(wù)。他的教學(xué)、科研以及咨詢活動(dòng)涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個(gè)領(lǐng)域。

目錄

Ⅰ篇 績(jī)效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮 1章 績(jī)效管理與薪酬體系 績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)

糟糕的績(jī)效管理體系給組織帶來(lái)的不利或危害 薪酬體系的定義

績(jī)效管理體系的目的和作用 理想的績(jī)效管理體系具備的特征

績(jī)效管理與其他人力資源管理和開(kāi)發(fā)活動(dòng)的整合 本章要點(diǎn)總結(jié)

2章 績(jī)效管理過(guò)程 前提條件 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效執(zhí)行 績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效反饋

績(jī)效計(jì)劃的更新和重新簽訂 本章要點(diǎn)總結(jié)

3章 績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的定義和目的

將績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃連接的過(guò)程 獲得支持

本章要點(diǎn)總結(jié)

Ⅱ篇 績(jī)效管理體系的實(shí)施

4章 績(jī)效的界定及其衡量方法選擇 界定績(jī)效

績(jī)效的決定因素 績(jī)效維度

衡量績(jī)效的方法 本章要點(diǎn)總結(jié)

5章 結(jié)果和行為的衡量 衡量結(jié)果 衡量行為

本章要點(diǎn)總結(jié)

6章 績(jī)效信息的收集 績(jī)效評(píng)價(jià)表格

績(jī)效評(píng)價(jià)表格的特征 確定總的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)

績(jī)效評(píng)價(jià)周期和績(jī)效會(huì)議的次數(shù) 應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)提供績(jī)效信息 評(píng)價(jià)者動(dòng)機(jī)模型

通過(guò)評(píng)價(jià)者培訓(xùn)預(yù)防績(jī)效評(píng)價(jià)信息的歪曲 本章要點(diǎn)總結(jié)

7章 績(jī)效管理體系的實(shí)施

準(zhǔn)備：溝通、申訴程序、培訓(xùn)課程以及試點(diǎn)測(cè)試 溝通計(jì)劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開(kāi)設(shè)的培訓(xùn)課程 試點(diǎn)測(cè)試

持續(xù)監(jiān)控和評(píng)價(jià) 本章要點(diǎn)總結(jié) Ⅲ篇 員工開(kāi)發(fā)

8章 績(jī)效管理與員工開(kāi)發(fā) 個(gè)人開(kāi)發(fā)計(jì)劃

直接上級(jí)所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點(diǎn)總結(jié)

9章 績(jī)效管理技能 績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格 績(jī)效輔導(dǎo)流程 績(jī)效評(píng)價(jià)面談 本章要點(diǎn)總結(jié)

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問(wèn)題以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理 10章 薪酬體系與法律問(wèn)題 傳統(tǒng)薪資計(jì)劃與績(jī)效薪資計(jì)劃 引入績(jī)效薪資計(jì)劃的原因

與績(jī)效薪資計(jì)劃有關(guān)的各種可能問(wèn)題 選擇一套績(jī)效薪資計(jì)劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結(jié)構(gòu)

績(jī)效管理與法律

影響績(jī)效管理的一些法律原則 影響績(jī)效管理的法律 本章要點(diǎn)總結(jié)

11章 管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效 團(tuán)隊(duì)的定義及其重要性

團(tuán)隊(duì)的類型及其對(duì)績(jī)效管理的啟示 團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的目的及其面臨的挑戰(zhàn) 將團(tuán)隊(duì)績(jī)效納入績(jī)效管理體系 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效 本章要點(diǎn)總結(jié) ·收起全部<< 精彩書(shū)摘

2章 績(jī)效管理過(guò)程

從理論上來(lái)說(shuō)，績(jī)效反饋過(guò)程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開(kāi)的積極的互動(dòng)，雙方通過(guò)這種互動(dòng)來(lái)努力達(dá)成最優(yōu)的績(jī)效。在現(xiàn)實(shí)中，這就好比你在自家的院子里發(fā)現(xiàn)了一只死松鼠，然后你意識(shí)到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當(dāng)斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過(guò)對(duì)本章的學(xué)習(xí)，你將能夠完成以下任務(wù)：

·理解績(jī)效管理是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，它包括實(shí)施的前提條件、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋以及績(jī)效計(jì)劃的更新和重新簽訂。

·通過(guò)職位分析來(lái)確定一個(gè)特定職位需要履行的工作職責(zé)，需要具有的知識(shí)、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫(xiě)一份職位說(shuō)明書(shū)，其中包括承擔(dān)這一職位需要具有的知識(shí)、技能、能力和其他特征，還有關(guān)于組織和部f-j的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的信息。

·認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理過(guò)程中任何一個(gè)組成部分如果沒(méi)有得到良好的執(zhí)行，都會(huì)給整個(gè)績(jī)效管理體系帶來(lái)負(fù)面影響。

·認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理過(guò)程中任意兩個(gè)組成部分之間聯(lián)系不暢或者中斷，都會(huì)給整個(gè)績(jī)效管理體系帶來(lái)負(fù)面影響。

·清楚實(shí)施績(jī)效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對(duì)組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的了解，還包括對(duì)涉及職位的了解。

·了解行為與結(jié)果之間的區(qū)別，同時(shí)明白在績(jī)效管理體系中需要同時(shí)考慮這兩個(gè)方面的因素。

·描述員工在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，同時(shí)能區(qū)分出員工應(yīng)當(dāng)在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起自己的主要責(zé)任，而管理人員需要在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起他們的主要責(zé)任。

·理解員工和管理人員在績(jī)效評(píng)價(jià)階段各自需要承擔(dān)哪些責(zé)任。

·認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)面談會(huì)涉及員工的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。

·了解績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效計(jì)劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創(chuàng)建以結(jié)果為導(dǎo)向以及以行為為導(dǎo)向的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

正如第1章所描述的那樣，績(jī)效管理體系是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程?？?jī)效管理并不是每年才發(fā)生一次?？?jī)效管理是一個(gè)包括幾個(gè)重要組成部分的持續(xù)性的過(guò)程這幾個(gè)組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯(lián)系，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出了問(wèn)題都會(huì)給整個(gè)績(jī)效管理體系帶來(lái)負(fù)面影響?？?jī)效管理過(guò)程的各個(gè)組成部分如圖2—1所示。本章對(duì)這一過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行了簡(jiǎn)要描述。接下來(lái)的幾章將會(huì)對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行更加詳細(xì)的講解?，F(xiàn)在讓我們首先從實(shí)施績(jī)效管理體系的前提條件談起。

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第五篇：人力資源管理—PDCA績(jī)效管理

PDCA績(jī)效管理

績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績(jī)效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時(shí)期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門(mén)一段時(shí)期完成的情況以及企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)目標(biāo)管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說(shuō)的員工績(jī)效管理考核與組織績(jī)效管理兩大企業(yè)管理運(yùn)作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績(jī)效管理實(shí)際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標(biāo)的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)根據(jù)前期運(yùn)作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測(cè)，制定企業(yè)預(yù)期目標(biāo)（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績(jī)效活動(dòng)，追蹤校驗(yàn)并定期匯總分析與綜合評(píng)估?？梢灾v是企業(yè)最高層表達(dá)企業(yè)文化、實(shí)施管理的重要途徑，向員工表達(dá)了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵(lì)什么行為，什么是企業(yè)對(duì)員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值，維持良好工作環(huán)境等。通過(guò)績(jī)效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績(jī)效的組織系統(tǒng)因素和員工個(gè)人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過(guò)績(jī)效管理有利于協(xié)調(diào)部門(mén)關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。在整個(gè)的績(jī)效管理中，員工都是主動(dòng)參與的，被鼓勵(lì)發(fā)表意見(jiàn)，提出自己對(duì)工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個(gè)工作業(yè)績(jī)的“生命共同體”、負(fù)有共同完成即訂工作目標(biāo)的責(zé)任、能最大限度調(diào)動(dòng)工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂(lè)感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對(duì)外人力資源總體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績(jī)效管理中，人力資源管理部門(mén)應(yīng)為員工不斷改善影響員工績(jī)效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營(yíng)造、員工個(gè)人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標(biāo)等。同時(shí)在企業(yè)員工績(jī)效管理中持續(xù)不間斷運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過(guò)程激勵(lì)”等強(qiáng)化手段以及正確使用目標(biāo)控制與糾正偏差措施尤為重要?？傊?jī)效管理是一個(gè)過(guò)程與結(jié)果并重的動(dòng)態(tài)管理，但是，對(duì)員工的績(jī)效管理是提高企業(yè)組織績(jī)效的前提。

企業(yè)績(jī)效管理經(jīng)過(guò)持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)是：

1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績(jī)效文化氛圍；

2、立足市場(chǎng)制勝業(yè)績(jī)并維持螺旋上升；

3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團(tuán)隊(duì)；

4、鼓勵(lì)并不斷激勵(lì)先進(jìn)，健全優(yōu)秀員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃；

5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；

6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效管理與績(jī)效考核的目的在于：時(shí)刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過(guò)各種考核手段的實(shí)施、各種考核資料的匯總分析，有利于評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計(jì)劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門(mén)正確客觀地評(píng)估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小，推動(dòng)企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時(shí)，通過(guò)系統(tǒng)循環(huán)對(duì)企業(yè)各崗位工作說(shuō)明書(shū)的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵(lì)員工開(kāi)展獎(jiǎng)勵(lì)工作；通過(guò)考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對(duì)產(chǎn)生職位空缺時(shí)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整選拔可用人才；同時(shí)，通過(guò)定期或不定期的員工考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問(wèn)題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地組織開(kāi)展員工培訓(xùn)工作，并通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果?？梢哉J(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績(jī)效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個(gè)人：能力、知識(shí)、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運(yùn)行工作準(zhǔn)則及獎(jiǎng)懲制度、工作環(huán)境與條件、部門(mén)劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)運(yùn)作方式等。個(gè)人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績(jī)效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題。

在績(jī)效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門(mén)全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，在其它職能部門(mén)的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門(mén)。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績(jī)效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個(gè)環(huán)節(jié)，從零開(kāi)始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡(jiǎn)單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動(dòng)積極性，參與企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績(jī)效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個(gè)人及組織的共同發(fā)展，不是對(duì)歷史的考核和算帳，通過(guò)運(yùn)行績(jī)效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過(guò)程中，明確目標(biāo)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因、解決問(wèn)題、不斷前進(jìn)，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績(jī)效的提高?！癙DCA”循環(huán)流程圖如下： 各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進(jìn)行績(jī)效管理的準(zhǔn)備、計(jì)劃及系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、重新回顧公司經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針，經(jīng)營(yíng)理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說(shuō)明書(shū)；評(píng)估公司一切與績(jī)效管理有關(guān)的制度（如原有績(jī)效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎(jiǎng)懲制度、勞動(dòng)紀(jì)律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)度與態(tài)度以及對(duì)公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對(duì)有關(guān)問(wèn)題做調(diào)查問(wèn)卷，整理意見(jiàn)。

2、設(shè)計(jì)系統(tǒng)循環(huán)各個(gè)細(xì)節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，必要時(shí)組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門(mén)及具體實(shí)施部門(mén)、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過(guò)去，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)績(jī)效面談確定員工績(jī)效合約，建立目標(biāo)管理卡。

D階段：系統(tǒng)實(shí)施

1、部門(mén)督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學(xué)歷、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實(shí)施情況，保持持續(xù)績(jī)效溝通，掌握進(jìn)度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強(qiáng)化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標(biāo)完成關(guān)系、制約目標(biāo)達(dá)成的原因、員工意見(jiàn)反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績(jī)優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎(jiǎng)懲情況等做好建檔匯總分析，并上報(bào)人力資源部；保證強(qiáng)化激勵(lì)的同時(shí)，針對(duì)優(yōu)劣員工以經(jīng)驗(yàn)分析研討會(huì)做好臨時(shí)短期培訓(xùn)工作，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后者。

注重聆聽(tīng)，以相互關(guān)心的態(tài)度開(kāi)展績(jī)效溝通，解決執(zhí)行中的問(wèn)題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門(mén)督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問(wèn)題（必要時(shí)可提請(qǐng)人力資源部會(huì)同相關(guān)部門(mén)共同處理），制定方案、解決方法、解決的時(shí)間期限及標(biāo)準(zhǔn)；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問(wèn)題；c：部門(mén)督導(dǎo)在具體時(shí)間就執(zhí)行中問(wèn)題解決程度驗(yàn)證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問(wèn)題情況，提取經(jīng)驗(yàn)，未解決的問(wèn)題進(jìn)入新一期循環(huán)解決。具體方法堅(jiān)持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會(huì)談、閑聊、聚會(huì)慶祝、晨會(huì)、周會(huì)、月總結(jié)會(huì)、定期書(shū)面報(bào)告等。

建立員工對(duì)話記錄，就崗位職能、績(jī)效回顧、未達(dá)標(biāo)分析、潛力預(yù)測(cè)、未來(lái)任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對(duì)公司及個(gè)人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問(wèn)題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書(shū)面材料，雙方簽字后報(bào)送人力資源部作為公司經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團(tuán)隊(duì)力量下，學(xué)習(xí)“PDCA”績(jī)效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識(shí)，并自覺(jué)運(yùn)用到工作中提高個(gè)人工作成效。P：確定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，并在實(shí)施中對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題制定相應(yīng)糾正計(jì)劃；D：實(shí)施績(jī)效目標(biāo)及糾正計(jì)劃；C：日常檢查，校驗(yàn)實(shí)施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進(jìn)一步提出改善措施。

C階段：績(jī)效評(píng)價(jià)與控制、診斷糾正績(jī)效管理目標(biāo)與計(jì)劃偏差

運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)表格對(duì)原定績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況逐項(xiàng)對(duì)照評(píng)價(jià)（主管與員工雙方評(píng)價(jià)），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績(jī)效達(dá)成的原因、存在的問(wèn)題，解決的方法，并形成書(shū)面材料為A階段提供依據(jù)。

在進(jìn)行績(jī)效診斷時(shí)，應(yīng)作到：使用“頭腦風(fēng)暴法”窮盡所有問(wèn)題之后，再針對(duì)每一個(gè)問(wèn)題提出一個(gè)為什么，然后找出可能原因，再對(duì)每一個(gè)可能原因問(wèn)為什么，如此反復(fù)最終找到問(wèn)題主要原因。部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工一起應(yīng)重點(diǎn)考慮的是：?jiǎn)T工是否理解目標(biāo)？是否授予了足夠權(quán)利？過(guò)去業(yè)績(jī)?nèi)绾危繂?wèn)題是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過(guò)什么補(bǔ)救措施？培訓(xùn)能解決問(wèn)題嗎？員工工作態(tài)度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過(guò)各種考核手段的實(shí)施、各種考核資料的匯總分析，有利于評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計(jì)劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門(mén)正確客觀地評(píng)估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小，推動(dòng)企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時(shí)，通過(guò)系統(tǒng)循環(huán)對(duì)企業(yè)各崗位工作說(shuō)明書(shū)的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵(lì)員工開(kāi)展獎(jiǎng)勵(lì)工作；通過(guò)考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對(duì)產(chǎn)生職位空缺時(shí)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整選拔可用人才；同時(shí)，通過(guò)定期或不定期的員工考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問(wèn)題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地組織開(kāi)展員工培訓(xùn)工作，并通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果?？梢哉J(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績(jī)效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個(gè)人：能力、知識(shí)、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運(yùn)行工作準(zhǔn)則及獎(jiǎng)懲制度、工作環(huán)境與條件、部門(mén)劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)運(yùn)作方式等。個(gè)人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績(jī)效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門(mén)全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，在其它職能部門(mén)的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門(mén)?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績(jī)效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個(gè)環(huán)節(jié)，從零開(kāi)始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡(jiǎn)單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動(dòng)積極性，參與企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績(jī)效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個(gè)人及組織的共同發(fā)展，不是對(duì)歷史的考核和算帳，通過(guò)運(yùn)行績(jī)效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過(guò)程中，明確目標(biāo)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因、解決問(wèn)題、不斷前進(jìn)，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績(jī)效的提高?！癙DCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問(wèn)公司需要改進(jìn)的問(wèn)題、員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的意見(jiàn)及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問(wèn)題應(yīng)及時(shí)交有關(guān)責(zé)任部門(mén)整改，并隨時(shí)檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評(píng)估，提高績(jī)效措施

主要工作：利用各部門(mén)匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問(wèn)題、D階段未解決問(wèn)題作出分析，制定糾正措施；進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，組織員工及負(fù)責(zé)人開(kāi)展培訓(xùn)；通過(guò)調(diào)查匯總情況及時(shí)改進(jìn)組織系統(tǒng)。作出書(shū)面及圖表分析報(bào)告，呈報(bào)公司高層，并能作為公司員工培訓(xùn)，驗(yàn)證招聘結(jié)果、建立動(dòng)態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎(jiǎng)勵(lì)可以是財(cái)務(wù)工資獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是對(duì)員工的升遷、或是心理上的激勵(lì)；懲罰一般先作出績(jī)效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動(dòng)，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個(gè)全新的高度，以更高的目標(biāo)要求進(jìn)入下一輪新的循環(huán)周期。

在績(jī)效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，即目標(biāo)管理卡的簽訂。通過(guò)管理者與員工共同商談確定目標(biāo)的過(guò)程，易于彼此加強(qiáng)工作了解，改善上下級(jí)關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標(biāo)時(shí)我們應(yīng)堅(jiān)持的原則是：挑戰(zhàn)性目標(biāo)比簡(jiǎn)單目標(biāo)更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標(biāo)比籠統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說(shuō)來(lái)，目標(biāo)應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評(píng)估的、可達(dá)到的、可接受的、與公司總方針一致的、實(shí)際可行的、有標(biāo)準(zhǔn)的，有時(shí)間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點(diǎn)也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開(kāi)發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，新工藝的開(kāi)發(fā)、新銷(xiāo)售渠道的開(kāi)發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場(chǎng)調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進(jìn)、人員素質(zhì)的提高等。

2、中層（部門(mén)負(fù)責(zé)人）關(guān)注的是：工作錯(cuò)誤減少、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建立、浪費(fèi)的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時(shí)間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷(xiāo)售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時(shí)間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關(guān)注目標(biāo)多為難以定量化的定性目標(biāo)，這種目標(biāo)制定存在較大難度，某些方面實(shí)在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實(shí)施，實(shí)施中進(jìn)行追蹤調(diào)查和意見(jiàn)調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標(biāo)一般可以獲得量化指標(biāo)。

獲得目標(biāo)的一般方法：

以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績(jī)效業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強(qiáng)調(diào)的都是對(duì)人的關(guān)注、對(duì)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，員工全體自覺(jué)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，同時(shí)也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽(yù)感、歸屬感。