第一篇：如何提高下屬的工作績效

如何提高下屬的工作績效

如何改善員工的績效，是每一個管理人員都面臨的挑戰(zhàn)。下面我們給出一些體會和建議，希望對管理者（Manager）們有所啟發(fā)：

1、用人所長。員工績效不好，經(jīng)理常常從員工身上找原因，其實，還應(yīng)該反省一下經(jīng)理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發(fā)揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責(zé)怪它爬得不好，因為狗并不擅長爬樹，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應(yīng)該檢討我們自己是否應(yīng)該安排一只普通的貓去爬樹。

2、加強培訓(xùn)。通過培訓(xùn)可以改善員工的績效，進(jìn)而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問題的時候才安排培訓(xùn)，也不是只對那些公司認(rèn)為有問題的員工實施培訓(xùn)。或者象有些公司那樣只對優(yōu)秀的員工才培訓(xùn)。其實，公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進(jìn)行。

3、明確目標(biāo)。我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷量第一？還是服務(wù)第一？還是利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。

4、建立績效標(biāo)準(zhǔn)。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。注意：清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效。

5、及時監(jiān)控績效考評。考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。

6、及時反饋考評結(jié)果。在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時改進(jìn)。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認(rèn)為公司也不重視考評。由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

改善下屬的工作績效，還有其他的一些方法，我們繼續(xù)上次的討論再給出一些體會和建議：

7、幫助下屬找到改進(jìn)績效的方法

當(dāng)發(fā)現(xiàn)您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應(yīng)該要指出他／她績效不好的原因是什么？改進(jìn)的方法有哪些？ 業(yè)績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進(jìn)。問自己的同事?lián)膭e人認(rèn)為自己無知、沒面子。請教經(jīng)理又害怕由于業(yè)績不好挨批評。

這時候，做經(jīng)理的應(yīng)該主動找到他／她們，同他／她們分析業(yè)績不佳的原因，并且?guī)椭齻冋业礁纳频姆椒?，同時，如果有可能得話，最好提供相應(yīng)改善的機會和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點是他／她能指導(dǎo)下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業(yè)績自然不會好。

8、給出改進(jìn)的最后限制

對于長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他／她們一次機會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個月的時間，他／她的績效必須達(dá)到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風(fēng)險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業(yè)后也不會因為解雇不善導(dǎo)致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對留在企業(yè)的其他／她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。

有一個朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準(zhǔn)備辭退一名銷售經(jīng)理，但是覺得不太好談，問我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你準(zhǔn)備再給他一個月的改進(jìn)期限，到時候如果還沒有達(dá)到要求，將辭退他。結(jié)果，這位銷售經(jīng)理的績效在那個月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業(yè)績一直保持了好幾個月。

9、及時激勵

我們的經(jīng)理們往往很關(guān)注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應(yīng)該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進(jìn)步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達(dá)到最佳。

另外，容易犯的一個錯誤就是經(jīng)濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當(dāng)看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。

正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟獎勵，實際上不可能對員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨時隨地給予精神激勵———贊美、表揚。

10：同下屬建立良好的人際關(guān)系

勿庸置疑，緊張的（惡劣的）人際關(guān)系，會消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會降低工作績效。建立良好的人際關(guān)系通常會有利于提高工作績效。

但是，要注意不能為了搞好關(guān)系，對下屬的錯誤視而不見，更不可以為了搞好人際關(guān)系而放棄原則甚至討好下屬。對于粗暴的指責(zé)，下屬會抗拒；但是下屬大多數(shù)能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下屬錯誤的同時，又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今后改進(jìn)的方法，下屬不僅不會抗拒，還會感謝。這樣的上司會得到下屬的愛戴。

相反，討好下屬往往會助長員工的不良習(xí)慣，根本不可能改善關(guān)系，并且，這樣的上司會被下屬看低，對工作和人際關(guān)系都沒有好處。11：充分的溝通

從溝通的主體上來劃分可以分成：

1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。

2、部門之間以及員工之間的橫向溝通。

3、同公司之外的關(guān)聯(lián)機構(gòu)的溝通。溝通可以分成正式的制度化的溝通和經(jīng)常性的非正式的溝通；正式的溝通包括公司的各個層次的例會；各種樣式、不同內(nèi)容的書面計劃、通報、報告等等；公司的（電子）公告欄；制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。溝通的方式還可以列舉出很多，各個公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個方面，一、是否快速送達(dá)。

二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達(dá)的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實是必不可少的。12：給下屬適當(dāng)?shù)膲毫σ材芴岣呖冃?這里所說的適當(dāng)?shù)膲毫Π?/p>

1、批評；

2、制定有一定難度的工作目標(biāo)；

3、允許員工犯可以承受的錯誤；

4、合理、合法的解雇。

任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人的一點點進(jìn)步、成績、優(yōu)點等都應(yīng)該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷的進(jìn)步。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。當(dāng)我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應(yīng)該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業(yè)績的提高都會有較大的益處。但是應(yīng)當(dāng)注意的是，1、批評不等于指責(zé)，而是善意地指出該錯誤（而不是人）給公司、他人帶來的損失和麻煩。

2、要主動的承擔(dān)作為上司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(dǎo)（而不是代替）下屬找到解決問題的方法，避免今后犯類似的錯誤。

4、如果下屬本人已經(jīng)認(rèn)識到自己的錯誤，并且感到內(nèi)疚、自責(zé)。上司就不用批評了，而是直接做2、3兩點。制定有一定難度的工作目標(biāo)能夠提高下屬的績效。容易實現(xiàn)的工作目標(biāo)不僅僅會降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進(jìn)取。

作為管理者，當(dāng)我們給下屬制定工作目標(biāo)時，我們應(yīng)該讓目標(biāo)有一定的難度，有一定的挑戰(zhàn)性。不過，要避免制定過高的目標(biāo)，過高的目標(biāo)可能會使大多數(shù)下屬無法達(dá)到，當(dāng)感覺實現(xiàn)無望時，會導(dǎo)致放棄目標(biāo)。如果不能完成目標(biāo)的比例（概率）超過30％，盡管能達(dá)到目標(biāo)的人是多數(shù)，這樣的目標(biāo)也不是好目標(biāo)。因為會造成沒完成目標(biāo)員工的挫折感，在一定程度上影響員工的士氣，從而影響企業(yè)的績效。

合理的目標(biāo)應(yīng)該是，讓少數(shù)人（10—20％）能夠較多超額完成，大多數(shù)人（70％）努力后能夠完成，只有極少數(shù)（5％）的員工努力也達(dá)不到。這樣的目標(biāo)也是有難度，但是因為大多數(shù)人努力后可以達(dá)到，員工有成就感，得到了成就激勵，將以高昂的斗志實現(xiàn)下一個目標(biāo)。

第二篇：如何提高下屬的工作績效

如何提高下屬的工作績效

如何改善員工的績效，是每一個管理人員都面臨的挑戰(zhàn)。下面我們給出一些體會和建議，希望對管理者（Manager）們有所啟發(fā)：

1、用人所長。

員工績效不好，經(jīng)理常常從員工身上找原因，其實，還應(yīng)該反省一下經(jīng)理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發(fā)揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責(zé)怪它爬得不好，因為狗并不擅長爬樹，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應(yīng)該檢討我們自己是否應(yīng)該安排一只普通的貓去爬樹。

2、加強培訓(xùn)。

通過培訓(xùn)可以改善員工的績效，進(jìn)而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問題的時候才安排培訓(xùn)，也不是只對那些公司認(rèn)為有問題的員工實施培訓(xùn)?；蛘呦笥行┕灸菢又粚?yōu)秀的員工才培訓(xùn)。其實，公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進(jìn)行。

3、明確目標(biāo)。

我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷量第一？還是服務(wù)第一？還是利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。

4、建立績效標(biāo)準(zhǔn)。

清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。注意：清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效。

5、及時監(jiān)控績效考評。

考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。

6、及時反饋考評結(jié)果。

在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進(jìn)行

及時改進(jìn)。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認(rèn)為公司也不重視考評。由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

7、幫助下屬找到改進(jìn)績效的方法

當(dāng)發(fā)現(xiàn)您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應(yīng)該要指出他／她績效不好的原因是什么？改進(jìn)的方法有哪些？

業(yè)績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進(jìn)。問自己的同事?lián)膭e人認(rèn)為自己無知、沒面子。請教經(jīng)理又害怕由于業(yè)績不好挨批評。

這時候，做經(jīng)理的應(yīng)該主動找到他／她們，同他／她們分析業(yè)績不佳的原因，并且?guī)椭齻冋业礁纳频姆椒?，同時，如果有可能得話，最好提供相應(yīng)改善的機會和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點是他／她能指導(dǎo)下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業(yè)績自然不會好。

8、給出改進(jìn)的最后限制

對于長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他／她們一次機會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個月的時間，他／她的績效必須達(dá)到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。

這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風(fēng)險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，一個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業(yè)后也不會因為解雇不善導(dǎo)致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對留在企業(yè)的其他／她員工也是一個信號：公司對待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會失去工作。

有一個朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準(zhǔn)備辭退一名銷售經(jīng)理，但是覺得不太好談，問我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你準(zhǔn)備再給他一個月的改進(jìn)期限，到時候如果還沒有達(dá)到要求，將辭退他。結(jié)果，這位銷售經(jīng)理的績效在那個月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業(yè)績一直保持了好幾個月。

9、及時激勵

我們的經(jīng)理們往往很關(guān)注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應(yīng)該以正面激勵為主。對員工工作中哪怕一點點的進(jìn)步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達(dá)到最佳。

另外，容易犯的一個錯誤就是經(jīng)濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當(dāng)看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。

正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟獎勵，實際上不可能對員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨時隨地給予精神激勵———贊美、表揚。

勿庸置疑，緊張的（惡劣的）人際關(guān)系，會消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會降低工作績效。建立良好的人際關(guān)系通常會有利于提高工作績效。

但是，要注意不能為了搞好關(guān)系，對下屬的錯誤視而不見，更不可以為了搞好人際關(guān)系而放棄原則甚至討好下屬。對于粗暴的指責(zé)，下屬會抗拒；但是下屬大多數(shù)能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下屬錯誤的同時，又能夠幫助下屬分析錯誤的原因以及今后改進(jìn)的方法，下屬不僅不會抗拒，還會感謝。這樣的上司會得到下屬的愛戴。

相反，討好下屬往往會助長員工的不良習(xí)慣，根本不可能改善關(guān)系，并且，這樣的上司會被下屬看低，對工作和人際關(guān)系都沒有好處。

方法11：充分的溝通

從溝通的主體上來劃分可以分成：

1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。

2、部門之間以及員工之間的橫向溝通。

3、同公司之外的關(guān)聯(lián)機構(gòu)的溝通。

溝通可以分成正式的制度化的溝通和經(jīng)常性的非正式的溝通；正式的溝通包括公司的各個層次的例會；各種樣式、不同內(nèi)容的書面計劃、通報、報告等等；公司的（電子）公告欄；制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。

溝通的方式還可以列舉出很多，各個公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個方面，一、是否快速送達(dá)。

二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達(dá)的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實是必不可少的。

方法12：給下屬適當(dāng)?shù)膲毫σ材芴岣呖冃?/p>

這里所說的適當(dāng)?shù)膲毫Π?/p>

1、批評；

2、制定有一定難度的工作目標(biāo)；

3、允許員工犯可以承受的錯誤；

4、合理、合法的解雇。

任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人的一點點進(jìn)步、成績、優(yōu)點等都應(yīng)該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷的進(jìn)步。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。當(dāng)我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應(yīng)該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業(yè)績的提高都會有較大的益處。但是應(yīng)當(dāng)注意的是，1、批評不等

于指責(zé)，而是善意地指出該錯誤（而不是人）給公司、他人帶來的損失和麻煩。

2、要主動的承擔(dān)作為上司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(dǎo)（而不是代替）下屬找到解決問題的方法，避免今后犯類似的錯誤。

4、如果下屬本人已經(jīng)認(rèn)識到自己的錯誤，并且感到內(nèi)疚、自責(zé)。上司就不用批評了，而是直接做2、3兩點。

制定有一定難度的工作目標(biāo)能夠提高下屬的績效。容易實現(xiàn)的工作目標(biāo)不僅僅會降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進(jìn)取。

作為管理者，當(dāng)我們給下屬制定工作目標(biāo)時，我們應(yīng)該讓目標(biāo)有一定的難度，有一定的挑戰(zhàn)性。不過，要避免制定過高的目標(biāo)，過高的目標(biāo)可能會使大多數(shù)下屬無法達(dá)到，當(dāng)感覺實現(xiàn)無望時，會導(dǎo)致放棄目標(biāo)。如果不能完成目標(biāo)的比例（概率）超過30％，盡管能達(dá)到目標(biāo)的人是多數(shù)，這樣的目標(biāo)也不是好目標(biāo)。因為會造成沒完成目標(biāo)員工的挫折感，在一定程度上影響員工的士氣，從而影響企業(yè)的績效。

合理的目標(biāo)應(yīng)該是，讓少數(shù)人（10—20％）能夠較多超額完成，大多數(shù)人（70％）努力后能夠完成，只有極少數(shù)（5％）的員工努力也達(dá)不到。這樣的目標(biāo)也是有難度，但是因為大多數(shù)人努力后可以達(dá)到，員工有成就感，得到了成就激勵，將以高昂的斗志實現(xiàn)下一個目標(biāo)。

第三篇：如何提高工作績效

如何提高工作績效

企業(yè)的成功之道說到底就是變革之道，古人說過：窮則變，變則通，特別是在競爭日益激烈的今天，企業(yè)如果沒有及時應(yīng)對市場的變化，那么毫無疑問將是坐以待斃的。當(dāng)一個企業(yè)無路可走之時，也是這個企業(yè)的拼搏掘起之日，不變則廢，變則興。通過世界名企的變革實踐，可以證明對工作績效的管理是一種行之有效的管理工具，它將被越來越廣泛的推廣。如何提高工作的績效呢？我認(rèn)為有以下幾點：

1、以公司目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定部門目標(biāo)，以部門目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定個人目標(biāo)，做到從肩 上有擔(dān)子。公司總體的目標(biāo)是宏大的，是對全體員工的要求，不能具體到部門或個人，雖說是可以實現(xiàn)，但不具有較高的執(zhí)行性，各級部門就要依據(jù)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，級級落實，依據(jù)各部門的責(zé)任，明確清晰的列出本部門的目標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)或者員工根據(jù)自己的工作職責(zé)，以部門目標(biāo)為基礎(chǔ)，分解到每一個人，做到人人完成小目標(biāo)，集體完成總目標(biāo)。

2、圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)，制定適宜的規(guī)則，并在各環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)目標(biāo)制定后，每們員工的心里就有一個“靶心”，大家有了明確的方向，在向這個方向邁進(jìn)時，為了不相互的干涉，不相互的 “拖后腿”（扯皮），必須制定出適宜的規(guī)章制度，制定規(guī)章制度的主要目的是保證目標(biāo)的完成，所以規(guī)則必須以利于目標(biāo)完成為基礎(chǔ)，任何與此相背離的都是不正確的。在規(guī)則的執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)有成立專門的監(jiān)督部門，并要嚴(yán)格要求，嚴(yán)厲考核，鞭策落后者，激勵先進(jìn)者，嚴(yán)格各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行是整個規(guī)則中最重要、最關(guān)鍵的一環(huán)，規(guī)章制度就是要靠大家共同執(zhí)行的，否則即使是在完善的規(guī)章制度，也只不過是毫無用處廢紙一張。

3、合理考核各階段的完成情況，并及時吸取反饋意見，形成一個不斷完善、不斷改進(jìn)的PDCA循環(huán)。在實際的執(zhí)行過程中，目標(biāo)的考核要分階段、按部門、按人員進(jìn)行檢查考核，對未按時完成的及時督促，并聽取目標(biāo)負(fù)責(zé)的意見，目標(biāo)和規(guī)則的制定總是或多或少存在缺陷，難以做到盡善盡美，這時要按照計劃、實施、檢查、改進(jìn)的工作循環(huán)，不斷的修正、不斷的改進(jìn)，盡可能的做到完美。

總之，目標(biāo)的實現(xiàn)與完成與過程是分不開，過程是事情結(jié)果的保障，績效管理的重點就是對過程的管理，并結(jié)合目標(biāo)與結(jié)果進(jìn)行對照。做任何事情都要先有目標(biāo)，遵循一定有規(guī)則，通過過程的努力而最終實現(xiàn)，所以提高工作績效的關(guān)鍵就是確立目標(biāo)、逐級分解、遵循規(guī)則、不斷改進(jìn)、監(jiān)督完成，其中執(zhí)行力始終貫穿于整個過程。綜上所述，提高工作績效必須以強大的執(zhí)行力為基礎(chǔ)，通過不懈的過程管理，最終才能完成公司的總體的總體目標(biāo)，完整的提高整個公司的工作績效。

第四篇：如何提高下屬執(zhí)行力

一不小心，今天又聽到一位部門主管在跟我抱怨：說手下沒人做事，即使做事都做的不讓人放心，總擔(dān)心這里出問題，那里做不好，弄的自己天天忙東忙西，真是心力交瘁，公司這么大，怎么就沒人做事？怎么就沒有留下點讓自己滿意的人？你們?nèi)肆Y源部能不能招點靠譜的人進(jìn)公司？好吧，我先安慰下，然后自己也嘀咕下：作為部門主管，自己天天像土財主似的，啥事都不讓下屬插手，天天就讓下屬打打雜，核心的工作都不讓人家動一點，也難怪下屬沒法做點讓他滿意的事情。作為一個團(tuán)隊，那就不是個人的事，而是一個團(tuán)隊的事。一人做好，不是一個好團(tuán)隊的表現(xiàn)，一個團(tuán)隊都優(yōu)秀，才是好團(tuán)隊。如何打造一個優(yōu)秀的團(tuán)隊？這個與團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人有著直接而且至關(guān)重要的關(guān)系，也將決定著團(tuán)隊的成功與否。那如何做好培養(yǎng)下屬的能力？

第一：了解下屬。每個人都有自身獨特的性格特點和做事風(fēng)格，如何使每個下屬都能發(fā)揮出最大的能量，作為主管，就應(yīng)該充分了解每位下屬的性格特點等，做到針對性的對下屬進(jìn)行指導(dǎo)，運用具體問題具體分析，來達(dá)到因人施教，真正發(fā)揮每個人應(yīng)該有的能力。

第二：安排工作。做事，才能知道每個人的能力水平，才能發(fā)現(xiàn)每個下屬的優(yōu)缺點。在做事過程中，進(jìn)行指導(dǎo)，比紙上談兵來的實在。所以要根據(jù)下屬的特點和工作性質(zhì)，合理的安排工作，在工作中，發(fā)現(xiàn)問題，對癥下藥，來提升能力。

第三：注重跟進(jìn)。作為下屬，在做事的過程中，容易出現(xiàn)過程偏離目標(biāo)的情況，這是由于下屬的工作經(jīng)驗上的不足、和處理事情上的不熟練而出現(xiàn)的問題。作為主管，要做到及時跟進(jìn)。這樣不僅能及時獲悉工作的進(jìn)度，而且能及時發(fā)現(xiàn)下屬的可能出現(xiàn)的問題，及時糾偏，更為關(guān)鍵的是，可以在不斷強化反饋和跟進(jìn)中，教會下屬做事要及時反饋工作進(jìn)度。這將不斷的影響著后續(xù)的工作作風(fēng)，提升執(zhí)行力。

第四：制定計劃。每月制定部門月度計劃，和下屬確定時間表。做事有條理、工作有步驟，就不容易出現(xiàn)心慌害怕，沒有目的性的盲目工作。每件工作都設(shè)定具體的時間節(jié)點。

第五：重視考核。有句話叫做，需要別人做什么，不要做什么，就要引入考核，用考核去引導(dǎo)下屬做事，來提升辦事效率和保證工作結(jié)果。

第六：強化培訓(xùn)。能力不會與生俱來的，而是要經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，養(yǎng)成的。對下屬的培訓(xùn)，將在一定程度上提升下屬的能力，而且在培訓(xùn)中，加入執(zhí)行力方面的培訓(xùn)，更是有著直接的效果。

第七：制度規(guī)定。無規(guī)矩不成方圓，制度約束，在很大程度上，能對人的行為進(jìn)行管理。在管理下屬，下屬提升執(zhí)行力時，結(jié)合公司制度進(jìn)行推進(jìn)，做到以規(guī)矩辦事，并形成心中有規(guī)矩，做事有原則。

第八：言傳身教。很多人只喜歡說，不愿意做，只要做，就是錯。為了提升下屬的執(zhí)行力，就要自身硬，在處理事情的時候，做到言傳身教，把自己處理事情的方式方法和過程的把控等，都教會給下屬，讓他們有榜樣的力量，這樣在以后遇到新問題的時候，不會心慌。

第九：做好總結(jié)。每個人的成長都是要經(jīng)過一個過程的，及時肯定下屬的成績和進(jìn)步，對于下屬是一種很好的鼓勵。同時，在肯定的基礎(chǔ)上，要發(fā)現(xiàn)下屬在執(zhí)行力方面的一些不足，共同分析和找出原因，進(jìn)而改進(jìn)。沒有總結(jié)，也就意味著，做事存在著不圓滿，總結(jié)可以讓前期的努力和經(jīng)驗得到升華。

前期部門主管會累些，但當(dāng)下屬能為自己分擔(dān)的時候，部門主管也就能輕松許多了，而且能極大的提升部門績效。但，需要注意的是能力的提升，是一個過程，萬不可為達(dá)目的而揠苗助長，否則將適得其反。

第五篇：如何提高下屬的執(zhí)行力

如何提高下屬的執(zhí)行力

我們可以從以下幾個方面提高下屬的執(zhí)行力。

明確負(fù)責(zé)人，并授權(quán)他調(diào)度一切

企業(yè)的每項工作都應(yīng)確定一個具體的負(fù)責(zé)人，而且要給予該負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)力，否則任務(wù)的指派人和責(zé)任人不能夠形成統(tǒng)一，在任務(wù)的執(zhí)行過程中就會遇到重重困難。

案例 

A公司在實施某項目中，指定小王作為工作協(xié)調(diào)人的角色，主要負(fù)責(zé)將任務(wù)提交，而沒有權(quán)力監(jiān)督事情的結(jié)果。具體工作進(jìn)度和相關(guān)情況由項目組組長每周直接向公司的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報。由于項目成員對現(xiàn)場環(huán)境缺乏認(rèn)識，而且又是第一次進(jìn)入現(xiàn)場項目組，以前在工作中養(yǎng)成的散漫習(xí)慣逐漸暴露。在項目進(jìn)行了兩周后，項目出現(xiàn)了嚴(yán)重的延遲現(xiàn)象。由于小王的職責(zé)關(guān)系，他無法對項目進(jìn)行整體掌控。由于小王無法忍受客戶的投訴，他最后向公司提出建議并匯報了項目的情況。公司針對現(xiàn)場情況，授權(quán)由小王管理和協(xié)調(diào)現(xiàn)場的人員。于是小王用了一周時間將現(xiàn)場工作和開發(fā)的注意事項灌輸給項目組成員，存在任何疑問必須立即在項目團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行交流，又過了一周，項目的進(jìn)展情況終于得以扭轉(zhuǎn)。

點評：責(zé)任和權(quán)力是統(tǒng)一的，只有責(zé)任，沒有權(quán)力，是無法完成好任務(wù)的。

將目標(biāo)分解成每個人的任務(wù)

要提高下屬的執(zhí)行力，首先管理者要在制訂目標(biāo)計劃時注重科學(xué)性和可操作性，采取“派單制”和“布置作業(yè)”的方法，在下發(fā)目標(biāo)和安排布置工作時向下屬交待清楚，避免工作中的盲目性和隨意性，從而有效提高執(zhí)行效果。

其次，要建立科學(xué)的執(zhí)行管理機制的觀念。對工作目標(biāo)和工作計劃，要采取“切香腸”的方法，將目標(biāo)分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部門及時對公司目標(biāo)計劃進(jìn)行層層分解，將目標(biāo)分解落實到具體人。

盯緊每件事，關(guān)注“回報”

在下屬完成任務(wù)的整個過程中，管理者應(yīng)督促下屬養(yǎng)成自動“回報”的習(xí)慣。在這里，“回報”并不是報答，而是“回去報告”的意思。我們常用“匯報”這個詞，“匯報”和“回報”是有區(qū)別的，匯報是下屬對上級的匯總說明?！盎貓蟆睆娬{(diào)的是雙向的、自動的溝通和反饋。通過下屬與上級的溝通，上級可以及時全面的了解任務(wù)的完成情況，當(dāng)下屬工作出現(xiàn)問題時，上級可以指導(dǎo)下屬不斷地進(jìn)行修正。

自檢：

1．作為上司，您覺得自己在聽取下屬的“回報”方面有那些不足？ 2.作為下屬，您是否很及時地進(jìn)行“回報”？

杜絕下屬只報喜不報憂的行為

一些下屬報喜不報憂、報憂難的問題相當(dāng)突出。有的人在向上級匯報工作時，講成績、講好的方面濃墨重彩，極力渲染，對問題和缺點則輕描淡寫，諱莫如深，層層截留，大事化小，小事化了；有的對報憂的人橫加指責(zé)，施加壓力，甚至打擊報復(fù)。這種做法，不僅妨礙了上級對真實情況的了解和掌握，容易形成誤導(dǎo)，以至造成決策失誤，而且貽誤了解決問題的時機，使小矛盾變成大矛盾，小錯釀成大禍，給企業(yè)造成重大損失。同時，也會使其他員工誘發(fā)投機心理，助長虛假之風(fēng)，敗壞企業(yè)風(fēng)氣。

自檢：

1．分析一下您在工作團(tuán)隊中聽到的匯報，聽到的喜人事件與擔(dān)憂事項所占的比率高于80%嗎？您認(rèn)為比率為多少屬正常？

2．當(dāng)貴公司的總經(jīng)理或各級干部，由于決策失誤，給公司造成損失，甚至帶來災(zāi)難時，你們是如何處理的？

總的來說，要提高的下屬的執(zhí)行力，可以分四步走。第一，就是明確任務(wù)的負(fù)責(zé)人，并賦予他充分的權(quán)力；第二步，把目標(biāo)分解成具體的任務(wù)；第三步，要求部下不斷“回報”；第四步，采取措施避免下屬只報喜不報憂的行為，倡導(dǎo)下屬盡量地檢討疏失、檢討損害、檢討過錯，弄清問題的真相。