第一篇：全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用分析

全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用分析

【摘 要】我國自從加入世界貿(mào)易組織之后，市場經(jīng)濟已經(jīng)日益成熟，全面預(yù)算管理體制已經(jīng)成為當(dāng)下比較主流的現(xiàn)代管理模式，受到很多企業(yè)的推崇，在現(xiàn)代企業(yè)管理中起到了至關(guān)重要的作用。有助于設(shè)立企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)和最科學(xué)的配置好資源。在國外，特別是西方發(fā)達國家，已經(jīng)將全面預(yù)算當(dāng)做是企業(yè)管理的核心手段，但是在中國還不能被完全接受，這都?xì)w咎于中國經(jīng)濟起步比較的晚，在管理上還存在著缺陷，一時間不能接受新鮮的事物對全面預(yù)算管理的認(rèn)知程度還不夠高。本文將對全面預(yù)算管理體系進行系統(tǒng)的介紹，闡明它的優(yōu)勢，分析國內(nèi)的現(xiàn)狀，提出解決方案。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理體系；企業(yè)；應(yīng)用分析

一、前言

改革開放以來，我國經(jīng)濟實力迅猛發(fā)展，已經(jīng)取得了驕人的成績，國內(nèi)很多企業(yè)如同雨后春筍茁壯成長。但是，在管理層面上還是缺乏經(jīng)驗，與國際上的大公司相比，我國企業(yè)全面預(yù)算管理體系還不夠成熟，實力還比較薄弱。為了全面提高我國企業(yè)在國際上的競爭力，必須要深化改革，改變傳統(tǒng)的管理模式，幫助更多的企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系

二、全面預(yù)算管理的含義

所?^全面預(yù)算，就是利用具體的貨幣，簡明易懂的表現(xiàn)出企業(yè)在未來時期為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，達成經(jīng)濟效益的有效管理手段，將一些長遠(yuǎn)的規(guī)劃任務(wù)給細(xì)化處理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策能力提升的一個更高的水平。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)上的預(yù)算、財務(wù)上的預(yù)算、投資和籌資這三個方面，三個方面的目標(biāo)周期也存在著差異性，正常來說業(yè)務(wù)上的預(yù)算都是一年一個周期，投資和籌資也是要在一年內(nèi)看到成效，而資本預(yù)算的周期相對長一些，一般都是一年以上。

三、全面預(yù)算管理的職能

1.全面預(yù)算是一種權(quán)利規(guī)制管理，是一種機制安排

在企業(yè)實際經(jīng)營過程中，全面預(yù)算體現(xiàn)出經(jīng)營者與其下屬人員之間的權(quán)利安排。預(yù)算不等于簡單的預(yù)測或計劃。它一經(jīng)制定出來并經(jīng)過討論、決定，就取得了人格化，成為經(jīng)營者理財方針的化身。預(yù)算制定后如同一部公司內(nèi)部的“憲法”，各責(zé)任單位必須執(zhí)行。

2.全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障

預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，首先是預(yù)算目標(biāo)，實際上是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從這個角度來說，預(yù)算管理應(yīng)該具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。其次預(yù)算的戰(zhàn)略性，還應(yīng)該體現(xiàn)不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異。

四、全面預(yù)算的表現(xiàn)

1.全方位

全面預(yù)算覆蓋了整個企業(yè)財務(wù)的所有的經(jīng)濟活動，涉及面既廣，關(guān)系到管理層的經(jīng)營，企業(yè)的對外投資、稅務(wù)、公司采購以及員工工資福利等等。所有與企業(yè)經(jīng)濟有關(guān)的活動都可以滲入全面預(yù)算管理，通過這種手段可以有效地利用好企業(yè)資金，避免投資失誤的幾率，有助于企業(yè)完成自身發(fā)展的目標(biāo)。

2.全過程

企業(yè)在每個季度的經(jīng)營管理都受到全面預(yù)算管理的的嚴(yán)密監(jiān)控，每一筆資金在使用之前、使用之中、以及使用之后全過程都納入全面預(yù)算管理中去，這樣可以有效的避免一些員工違規(guī)操作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)貪污受賄，企業(yè)資金流向不明等弊端。

3.全員參與

全面預(yù)算管理要求企業(yè)的所有員工都積極參與，不光光是高層的管理人員，還包括一些下級單位和基層員工，對所有的員工進行思想教育，讓他們意識到企業(yè)的利益與自己密切相關(guān)，自己的所作所為都必須與企業(yè)聯(lián)系在一起，主動的承擔(dān)起自己的責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)全體員工也會互相之間加強溝通，互相交換意見，減少在一些問題上的分歧，做到整個企業(yè)可以一條心，有著共同目標(biāo)以及共同奮斗的方向。

五、全面預(yù)算管理的作用

1.全面預(yù)算管理可以促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)

一個企業(yè)制定出一套可行的目標(biāo)只是成功的第一步，還需要全面有效的執(zhí)行，如果不能按部就班進行，那起初制定的目標(biāo)藍(lán)圖就化為泡影，嚴(yán)重的還會破壞企業(yè)的戰(zhàn)略路線，給企業(yè)帶來危機。全面預(yù)算管理將企業(yè)的計劃給分為多個階段，既要有總的目標(biāo)框架，也要認(rèn)真踏實完成每一步，這樣才能使企業(yè)實現(xiàn)一段時期內(nèi)的目標(biāo)。

2.全面預(yù)算管理具有溝通和協(xié)調(diào)、提高運作效率的作用

全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)的每個部門單位都有一定的要求，分工明確，每個部門都有一定的權(quán)限和義務(wù)完成本分工作，決不允許各部門因為職權(quán)問題而發(fā)生利益碰撞，使各部門可以協(xié)同發(fā)展，避免發(fā)生不愉快，整個企業(yè)流程可以有條不紊的進行，可以將企業(yè)內(nèi)的資源充分的利用起來。

3.全面預(yù)算可以對企業(yè)的各個部門業(yè)績進行評估，有很大的激勵作用

全面預(yù)算工作可以充分的考核各個部門，依據(jù)每個部門在工作周期內(nèi)的業(yè)績，對每個部門進行合理的評價，獎罰分明，對業(yè)績突出的部門提出表揚以及獎勵，對那些工作上出現(xiàn)問題的部門進行嚴(yán)肅教育和處理，使得整個企業(yè)都可以形成競爭向上的態(tài)勢，可以充分的激發(fā)出員工的潛力，更好的為企業(yè)服務(wù)。

六、目前國內(nèi)企業(yè)實行全面預(yù)算管理的困境

1.全面預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置不合理

很多企業(yè)單位雖然已經(jīng)建立了全面預(yù)算管理體系，而且部門比較齊全系統(tǒng)，但是全面預(yù)算管理根本得不到重視，實際過程中沒有得到很好的落實，全面預(yù)算管理在整個企業(yè)得不到尊重，權(quán)威性面臨挑戰(zhàn)。而且一般來說，全面預(yù)算管理是屬于財務(wù)部門執(zhí)行管理的，但是財務(wù)部門在企業(yè)沒的地位往往得到不到重視，和其他部門平等，加上這項工作很容易得罪某些利益集團，所以實際操作起來比較的困難，受的阻力比較的大。

另外，一些預(yù)算管理部門權(quán)力有限，沒有專門的部門可以對全面預(yù)算的具體過程進行監(jiān)督和約束，也不能對全面預(yù)算管理的效果進行科學(xué)合理的評估。

2.全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

全面預(yù)算管理是離不開規(guī)章制度這個保障的，很多企業(yè)單位雖然有設(shè)立相關(guān)的規(guī)章制度，并且在不斷的豐富完善，但是效果還是不好，任然存在著很多嚴(yán)重的弊端，沒有一個完整的制度體系作為支撐，全面預(yù)算管理就不能順利開展起來。一些企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的眼光和見識，只圖表面工作，企業(yè)的設(shè)立的目標(biāo)過于空洞，沒有具體的方案手段，管理起來很隨意，制度一點都不嚴(yán)密，實施起來也不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部工作處處存在疏漏，全面預(yù)算管理的效果根本體現(xiàn)不出來。

3.財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力有限

財務(wù)人員才是全面預(yù)算工作的真正執(zhí)行者，企業(yè)在經(jīng)營期間的成本和利潤離不開財務(wù)人員的預(yù)測，但是很多財務(wù)人員能力有限，并不能好好的完成相關(guān)的預(yù)測工作，在很多數(shù)據(jù)上的判斷存在著嚴(yán)重的失誤，很多財務(wù)人員擅長做賬，而預(yù)測管理方面的水平比較的低。

七、解決的措施

1.合理設(shè)置全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)

企業(yè)必須要根據(jù)自身的實際情況設(shè)立全面預(yù)算管理體系，盡可能的完善和改進整個組織結(jié)構(gòu)，這是預(yù)算工作的關(guān)鍵和保障。要?M一切力量避免組織內(nèi)部分工混亂，權(quán)責(zé)分不清，還要給財務(wù)部門足夠的地位和權(quán)力，使財務(wù)人員可以放開手處理預(yù)測管理的工作。

2.開展全員培訓(xùn)，提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和理解

全面預(yù)算管理體制屬于一種比較先進的管理模式，國內(nèi)很多企業(yè)部門也是接觸不深，對這種體系的認(rèn)識還不夠到位，企業(yè)必須要對所屬的員工展開教育工作，向他們闡明企業(yè)目前存在的問題，面臨著多么嚴(yán)峻的形勢，要讓這些員工充分地認(rèn)識到企業(yè)的前景好壞與自身的利益密切相關(guān)，所有的人必須要有主人公的意識。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部全民參與的體系，需要每個人的努力，不能光指望一個部門或者幾個部門。對內(nèi)部人員的培訓(xùn)也存在著側(cè)重點，中層和高層的員工才是公司的中流砥柱，這些人員必須要接受全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，再由這些人員下基層對底層員工進行思想宣傳和培訓(xùn)，全面提高企業(yè)內(nèi)部的預(yù)測管理水平。

3.強化預(yù)算的觀念

預(yù)算觀念的強化對企業(yè)很重要，特別是那些處于中高層的領(lǐng)導(dǎo)干部，他們的行為影響著企業(yè)，必須有他們牽頭將企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟事項納入預(yù)算管理，真正意義上解決企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)測管理工作執(zhí)行難的問題。

八、結(jié)論

總之，資源是戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，其配置的好壞將會極大的影響企業(yè)自身目標(biāo)的實現(xiàn)程度。正所謂“好鋼用在刀刃上”，在預(yù)算過程中，我們必須始終信守一個基本的原則，即企業(yè)的一切活動和支出都應(yīng)以戰(zhàn)略為中心。而借助平衡記分卡的幫助，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行全部體現(xiàn)和分解到了預(yù)算的編制和實施上面，變得異常清晰和可操作。全面預(yù)算管理體系是一個復(fù)雜龐大的工程項目，對于任何一個不想被時代淘汰的企業(yè)來說都是至關(guān)重要的，可以幫助企業(yè)解決財務(wù)上的疏漏。當(dāng)然了，每個企業(yè)所面臨的情況各不相同，必須要根據(jù)自身情況建立相關(guān)的體系，相信全面預(yù)算管理體系在國內(nèi)會有更大的發(fā)展前景。

參考文獻：

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李明明（1983―），女，籍貫：吉林，工作單位：中廣核新能源投資（深圳）有限公司華南分公司，研究方向：會計與財務(wù)管理。

第二篇：淺析全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用

淺析全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用

全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等。它將企業(yè)的理念、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連結(jié)在一起，利用一定的預(yù)算方法對整個企業(yè)各部門的各種財務(wù)資源進行分配,控制和考核,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標(biāo),并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核,將考核結(jié)果納入績效考核。企業(yè)實施全面預(yù)算管理,促進了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平,有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展,目前已被多家企業(yè)所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面預(yù)算管理的概念及作用

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，它是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。這一管理體系以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點，進而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面。

企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。推行預(yù)算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對進一步提高企業(yè)效率，提升管理水平，增強競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展有著十分重要的意義。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源優(yōu)化配置的一種管理工具，目前已經(jīng)被廣泛的運用到大中型企業(yè)管理之中，在實際工作之中也起著不可替代的作用。它使資源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升為精細(xì)型、高效率的利用，有效的提高了企業(yè)的資源利用效率與經(jīng)濟效益水平。

二、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的要求

（一）全面預(yù)算管理要求責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則能真正落到實處

預(yù)算管理從經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

（二）全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)落實管理制度

預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟活動。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。

（三）全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞效益實績考核預(yù)算結(jié)果

決策部門的期終決算要和預(yù)算相銜接，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，使預(yù)算制度和經(jīng)濟責(zé)任制有效地結(jié)合起來。同時，預(yù)算委員會要及時地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策，必要時可調(diào)整個別期間的預(yù)算方案。

綜上所述，建立適合現(xiàn)代企業(yè)管理需要的全面預(yù)算管理體系，不僅是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要，也是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的需要。

三、全面預(yù)算管理的主要環(huán)節(jié)

（一）預(yù)算編制

預(yù)算編制是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

（二）預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任人積極性、創(chuàng)造性，強化責(zé)任意識，并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標(biāo)，是預(yù)算的具體實施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。

（三）預(yù)算調(diào)控

預(yù)算調(diào)控是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?，包括各項預(yù)算目標(biāo)、各經(jīng)濟資源、各級預(yù)算組織的預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整乃至預(yù)算監(jiān)控和仲裁。

（四）預(yù)算考評

通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整，加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。

四、全面預(yù)算實施中應(yīng)注意的問題

（一）靈活應(yīng)用全面預(yù)算

全面預(yù)算是公司業(yè)務(wù)計劃的財務(wù)量化反映,在激烈競爭環(huán)境下,業(yè)務(wù)計劃和資源調(diào)配的快速反應(yīng)至關(guān)重要,要保證預(yù)算權(quán)威性和指導(dǎo)性,應(yīng)該在以后的工作中引入滾動預(yù)算管理方式；要將原有固定預(yù)算結(jié)合年中調(diào)整的預(yù)算編制方式,改進為預(yù)算輔以每季度一次的滾動預(yù)算。采取積極措施，彌補預(yù)算周期長,調(diào)整頻率低,預(yù)算靈活性差的缺點,及時反映企業(yè)實際經(jīng)營狀況,增強預(yù)算對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化的反應(yīng)能力。

（二）加強全面預(yù)算管理

實現(xiàn)對滾動預(yù)算的全面考核,提高全面預(yù)算管理約束,指導(dǎo)與激勵作用，使全面預(yù)算管理切實起到企業(yè)管理提升的牽引作用,真正成為“沉默的企業(yè)憲法”。逐步完善預(yù)算編制,以提高公司業(yè)績目標(biāo)保障能力,促進全面預(yù)算管理的持續(xù)改進為原則。綜合考慮預(yù)算編制難度,預(yù)算控制的積極導(dǎo)向和預(yù)算管理水平差異等因素,既可以幫助預(yù)算責(zé)任單位積極調(diào)整業(yè)務(wù)計劃,跟進財務(wù)預(yù)算；又可以幫助預(yù)算責(zé)任單位依據(jù)預(yù)算準(zhǔn)確程度評價企業(yè)的財務(wù)管理水平。

五、企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)著重處理的問題 隨著經(jīng)濟體制改革的深入，我國許多企業(yè)，尤其是許多人大中型國有企業(yè)已經(jīng)實施了企業(yè)預(yù)算管理。從已經(jīng)實施預(yù)算管理的企業(yè)來看，預(yù)算管理的實施取得了一定的成效。但是，也還存在著一些問題，諸如缺乏全員參與意識，沒有有效的激勵配套措施，缺乏規(guī)范操作等，導(dǎo)致一些企業(yè)預(yù)算管理的效果不太理想。歸納如下：

（一）預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的問題

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對復(fù)雜而又激烈變化的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，對企業(yè)經(jīng)營范圍進行了科學(xué)的界定。預(yù)算作為企業(yè)的主要計劃也必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。企業(yè)預(yù)算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略就無法確定企業(yè)長期預(yù)算的目標(biāo)，也直接影響到企業(yè)預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的作用。預(yù)算管理委員會事先均要仔細(xì)研究企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)的一致性，對企業(yè)制定的全面預(yù)算進行實質(zhì)性分析，避免造成全面預(yù)算管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的沖突。

（二）樹立全員參與意識

全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。實際上，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。所以，我們應(yīng)當(dāng)動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實施預(yù)算管理獻技獻策。同時，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且得到了他們的重視，預(yù)算才易于被員工接受。預(yù)算管理工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)。

此外，在某種程度上，成功地動員員工積極參與預(yù)算管理，也可以減少企業(yè)的管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱可能帶來的負(fù)面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。

（三）充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用

人的需要的多樣性導(dǎo)致人的行為的多樣性，因為未滿足的需要會導(dǎo)致動機，4 而動機又會引發(fā)人的行為。但是，有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們所不希望的，因此，我們需要對企業(yè)全體員工實施激勵措施，對我們所希望的行為予以鼓勵，對我們所不希望的行為予以約束和限制。

企業(yè)全面預(yù)算管理是目前國際上最廣泛使用的企業(yè)管理方法，是企業(yè)保持快速、持續(xù)、健康、發(fā)展的需要，是以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn)加強科學(xué)管理的需要，也是企業(yè)從出資人利益出發(fā)對經(jīng)營者的要求。它是一種控制手段，也是一種激勵手段，更是一種約束手段。它包含的內(nèi)容廣泛，投資、經(jīng)營、財務(wù)，即企業(yè)所涉及的全部方面，因而具有全面、全額的特征。越來越多的企業(yè)將預(yù)算管理作為開展集團化管理行之有效的突破口，其科學(xué)性、重要性也已逐步為我國大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)識，推行預(yù)算管理的企業(yè)也越來越多。

第三篇：淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

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淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

摘要：基于系統(tǒng)論的角度而言，全面預(yù)算管理體系是一個由部門結(jié)構(gòu)及預(yù)算管理制度構(gòu)成的有機整體，其體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性。科學(xué)的全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)對企業(yè)各項開支與項目的全過程控制，對降低企業(yè)成本、提高企業(yè)綜合競爭力有著重要的現(xiàn)實意義。本文就結(jié)合筆者在企業(yè)的工作實踐，談?wù)勂髽I(yè)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系建設(shè)

中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

可以說全面預(yù)算管理是一個有機的、系統(tǒng)的綜合體系，其包括一系列的預(yù)算，其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：首先進行業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算的主要作用是對企業(yè)在特定時期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的營業(yè)活動做出預(yù)算，其主要內(nèi)容又包括營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本與制造成本預(yù)算、采購預(yù)算以及間接費用預(yù)算等多個方面；其次進行資本預(yù)算，嚴(yán)格說來它也屬于業(yè)務(wù)預(yù)算的范疇，但是由于其體現(xiàn)出非常態(tài)的、一次性的、長期性的特征，因此將其與常態(tài)的業(yè)務(wù)預(yù)算劃分開來，需要進行資本預(yù)算的項目包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性資本投資、債券投資以及研發(fā)費用等；再次進行籌資預(yù)算，其主要作用是對企業(yè)在特定預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、需發(fā)行的債券、原用借款及債券還本付息等內(nèi)容進行預(yù)算，具體內(nèi)容包括相關(guān)的資金需求決策、債券發(fā)行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項需要進行財務(wù)預(yù)算，其主要作用是對企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及其它涉及到財務(wù)管理等方面的活動進行預(yù)算，具體有現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計損益表等。

二、建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系

（一）建立完善的全面預(yù)算管理組織體系

要保證全面預(yù)算管理體系的執(zhí)行效果，就必須建立一個科學(xué)的、權(quán)責(zé)分明的組織，通常該組織成員包括企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、總會

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計師等擔(dān)任要職的高層主管及企業(yè)各部門主要負(fù)責(zé)人，組織的主要職責(zé)包括審核預(yù)算管理的相關(guān)政策與文件，對利潤目標(biāo)的合理性與科學(xué)性進行審定，制定預(yù)算編制的主要程序與基本原則，審查各預(yù)算部門的預(yù)算草案等。公司要具備完善的預(yù)算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預(yù)算執(zhí)行體系中，所有部門負(fù)責(zé)人均為進行全面預(yù)算體系編制的關(guān)鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經(jīng)營目標(biāo)，還要對公司的實現(xiàn)現(xiàn)狀進行全面分析。在該執(zhí)行體系中的各個機構(gòu)、部門要加強交流，對上述預(yù)算委員會所制定的全面預(yù)算方案做系統(tǒng)性了解，預(yù)算方案不僅要包含公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要融入企業(yè)的經(jīng)營理念，將全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)、具體環(huán)節(jié)均予以明確，深入了解部門對預(yù)算體系所產(chǎn)生的重要影響。所有預(yù)算部門在進行預(yù)算草案的編訂時，要基于公司預(yù)算的整體戰(zhàn)略方針、短期經(jīng)營目標(biāo)并結(jié)合部門自身的具體現(xiàn)狀來進行，且預(yù)算草案要經(jīng)過預(yù)算管理辦公室進行審核。具體而言，該組織機構(gòu)包括以下部門：全面預(yù)算管理委員會、管理工作小組、管理辦公室、考評辦公室以及各個預(yù)算責(zé)任部門等。以某公司為例，其預(yù)算管理組織部門架構(gòu)如下圖1所示：

圖1：某公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)圖

（二）構(gòu)建財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系

具體而言，財務(wù)預(yù)算管理指標(biāo)體系包括三大模塊，即基本指標(biāo)、補助指標(biāo)以及修正指標(biāo)，其中基本指標(biāo)包括營業(yè)利潤、營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率、營業(yè)收入等；補助指標(biāo)主要包括不良資產(chǎn)處理率、成本費用收益率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；修正指標(biāo)主要包括市場占有率以及預(yù)算準(zhǔn)確率等。除財務(wù)指標(biāo)外，還要將非財務(wù)指標(biāo)納入其中，包括員工總量指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)保類指標(biāo)、人力資源穩(wěn)定性指標(biāo)等等。在確定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系過程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計分卡法等科學(xué)方法，不斷擴大預(yù)算指標(biāo)的影響力。下面以銷售指標(biāo)與融資指標(biāo)為例進行分析：首先規(guī)劃銷售量，該指標(biāo)是參照集團下發(fā)指標(biāo)來確定的，比如集團下發(fā)2012年需完成的銷售任務(wù)為S1，而市場目標(biāo)對2012年的銷售要求設(shè)為S2，則2012年的銷售任務(wù)、利潤目標(biāo)規(guī)劃值表達

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如進行最大融資量與公司資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計，首先假設(shè)公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負(fù)債性籌資的方法進行外部籌資，由于上市公司資產(chǎn)負(fù)債率要控制在70%以內(nèi)，因此可得以下關(guān)系：

公司外部借款數(shù)∝公司的資產(chǎn)負(fù)債率；公司的資產(chǎn)負(fù)債率≤70%

2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產(chǎn)

（A2012）×70%-2011年末總負(fù)債（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加強重點環(huán)節(jié)的預(yù)算控制

具體而言，需要進行重點控制的預(yù)算環(huán)節(jié)包括以下幾個方面：

首先對業(yè)務(wù)流進行全面監(jiān)控。從某種程度而言，組織的有效性是決定企業(yè)預(yù)算控制效果好壞的主要因素，因此可以通過組織控制的方法來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流的監(jiān)控，即進行組織機構(gòu)、組織分工以及責(zé)任制度方面的預(yù)算控制。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要采取不同的預(yù)算控制方法，以保證預(yù)算控制效果。預(yù)算初期的控制要點為授權(quán)控制，即業(yè)務(wù)處理過程中要求預(yù)算執(zhí)行人員要獲取相應(yīng)的授權(quán)，批準(zhǔn)后才能進行；預(yù)算執(zhí)行中期則要做好預(yù)算審核控制，可以查詢會計核算信息系統(tǒng)，分析相關(guān)業(yè)務(wù)費用報銷憑證與資金撥付等情況，做好事中控制。

其次做好資金流的監(jiān)控。可以說資金流是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的具體反應(yīng)，因此要加強對資金流的預(yù)算監(jiān)控，將資金結(jié)算中心的集權(quán)作用充分發(fā)揮出來，實時監(jiān)控集團資金的使用情況與劃轉(zhuǎn)情況。當(dāng)然，對每個責(zé)任部門而言，可能在執(zhí)行預(yù)算過程中，均會提出“自身執(zhí)行業(yè)務(wù)具有一定的特殊性，而預(yù)算管理剛性過強無法做到徹底執(zhí)行”的問題，因此這也成為不堅持預(yù)算目標(biāo)的借口，相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)收支管理也體現(xiàn)出一定的隨意性。所以要嚴(yán)格按照既定程序進行預(yù)算調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性與預(yù)算效果。

（四）制定科學(xué)的預(yù)算管理考核制度

很多企業(yè)由于決策者對全面預(yù)算管理的重視程度不高，所以對預(yù)算體系執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核也不夠規(guī)范、不夠嚴(yán)格，無法做到對預(yù)算管理的動態(tài)監(jiān)控，沒有將預(yù)算執(zhí)行效果與員工利益、績效考核結(jié)合最新【精品】范文 參考文獻

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起來的意識，因此很多時候雖然企業(yè)在宣傳全面預(yù)算管理時耗費了大量的人力物量，但是卻收效甚微，預(yù)算執(zhí)行無法與事后分析、績效考核等監(jiān)督管理機制有機的結(jié)合起來，相應(yīng)的預(yù)算管理過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也未能及時提供給決策者。因此，要建設(shè)一個科學(xué)、合理、適用、可操作性強的績效考評與監(jiān)督管理機制，企業(yè)要與自身實際情況相結(jié)合，采用定性與定量相結(jié)合的方法，把預(yù)算體系執(zhí)行情況納入到企業(yè)全體人員的考核管理體系中來，將其與企業(yè)員工的薪資福利掛鉤，引起各級員工對全面預(yù)算管理體系的重視，有助于企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開展，促進企業(yè)的健康和諧發(fā)展。

三、結(jié)語

總之，對企業(yè)而言，全面預(yù)算管理有著重要的現(xiàn)實意義，上文筆者結(jié)合自身在企業(yè)的工作實踐，參考前人的研究成果，提出建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建議，從建立組織體系、建立財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系、加強重點環(huán)節(jié)的預(yù)算控制以及制定科學(xué)的預(yù)算管理考核制度等幾個方面進行討論，希望可以為今后企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系提供可以參考的理論依據(jù)。

參考文獻

[1] 王麗.企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式分析[J].改革與開放.2010(24): 80-81.[2] 朱棋瑞，祝蔓蔓，謝梅花.企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建――以某電力企業(yè)為例[J].中國證券期貨.2012(12): 82-83.[3] 曹華強.淺談企業(yè)如何運用全面預(yù)算管理來加強對企業(yè)的內(nèi)部控制[J].商.2012(17): 24-25.[4] 劉曉華.實施全面預(yù)算管理,提升企業(yè)管理水平――對電力施工企業(yè)實施全面預(yù)算的思考[J].企業(yè)研究.2010(20): 9-10.[5] 何桂霞.探討企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中的問題與建議[J].現(xiàn)代營銷(學(xué)苑版).2013(1): 12-13.------------最新【精品】范文

第四篇：質(zhì)量管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用特點分析

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質(zhì)量管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用特點分析 作者：曹宇輝 嚴(yán)映梅 何愛春

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第06期

[摘要]一個組織的管理體系的各個部分，連同質(zhì)量管理體系可以合成一個整體，從而形成使用共有要素的管理體系，這將有助于策劃、資源配置、確定互補的目標(biāo)并評價組織的整體有效性。因此，建立和落實質(zhì)量管理體系，是企業(yè)生存和發(fā)展的保障之一。

[關(guān)鍵詞]質(zhì)量管理；企業(yè)；特點；分析

[中圖分類號]F270．7

[文獻標(biāo)識碼]A

第五篇：連鎖商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用

連鎖商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用

全面預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來事先分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理來監(jiān)控經(jīng)營目標(biāo)的實施進度，有助于控制支出，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。同時全面預(yù)算又是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過對責(zé)任、權(quán)利的有效分配，并引入相互促進的利益分配機制來實現(xiàn)內(nèi)部管理和控制，保證企業(yè)價值的不斷增加。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算、管理費用預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算等。

資本預(yù)算是指投資方面的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算和股權(quán)投資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指財務(wù)報表方面的預(yù)算，包括預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。

企業(yè)為了實現(xiàn)下的經(jīng)營目標(biāo)，需要對企業(yè)的人、財、物、供、產(chǎn)、銷進行事先的統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預(yù)算，分客戶確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價、出貨時點、回款的時點與金額。采購部門編制采購預(yù)算及采購節(jié)約，依據(jù)銷售預(yù)算的產(chǎn)品品種和數(shù)量，在考慮已有庫存和安全庫存的前提下，分供應(yīng)商確定將要采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、單價、到貨時點、付款時點和金額。配送中心編制配送預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算和采購預(yù)算的銷售/采購數(shù)量和到達時點，與現(xiàn)有倉庫面積對比，匡算是否需要新增倉庫面積投資以及現(xiàn)有的人力與運力是否滿足分揀配貨和配送的需求。連鎖發(fā)展中心編制門店擴張預(yù)算，確定新門店投入使用時間及形成銷售時間。

各部門根據(jù)下所需形成的銷售量編制各部門的費用預(yù)算。人力資源部編制人數(shù)及薪資福利預(yù)算等等，財務(wù)部匯總各部門預(yù)算形成分月的利潤表，現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。然后企業(yè)下每月要編制滾動預(yù)算，根據(jù)當(dāng)時所處的實際環(huán)境，在預(yù)算的框架內(nèi)，調(diào)整各月的預(yù)算數(shù)。每月終了，需要就實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與滾動預(yù)算數(shù)及預(yù)算數(shù)對比，分析差異的原因，以便企業(yè)找到下步工作的重點。

企業(yè)就是通過對這些預(yù)算報表的編制來統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項作業(yè)都能在既定的時點上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，以最經(jīng)濟的方式實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。所有經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算報表，均要求責(zé)任到人，將各責(zé)任人的利益與目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系在一起，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

對于全面預(yù)算我更愿意將其看做是正式演出前的彩排，臨戰(zhàn)前的沙盤演練。一個企業(yè)即使擁有突破能力較強的銷售部門，也擁有經(jīng)驗豐富且極具談判技巧的采購部門以及兢兢業(yè)業(yè)的其他部門，是否就可以得出這家企業(yè)一定成功的結(jié)果？這就如有了一個好劇本和一群好演員不一定能演出一出好戲一樣，關(guān)鍵還需要在一個好導(dǎo)演的精心策劃和排練下，方可取得成功。因此要取得成功必須要將企業(yè)的所擁有的優(yōu)勢資源在事前精心的統(tǒng)籌和反復(fù)的沙盤演練，以模擬出最佳結(jié)果─全面預(yù)算；事中小心控制，保證企業(yè)向預(yù)定的目標(biāo)行進─預(yù)算控制；事后考評和總結(jié)經(jīng)驗─績效考評。

那么如何通過全面預(yù)算強化連鎖企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避連鎖企業(yè)的風(fēng)險?

連鎖企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，這三者互為因果，只有連鎖企業(yè)具有規(guī)模，在集中采購時才可以從供應(yīng)商處拿到較好的價格，企業(yè)也才有能力降低物流費用，使企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益，獲得大量的凈現(xiàn)金流，在較好的經(jīng)濟效益的示范下，企業(yè)可以更多的開出門店和發(fā)展加盟店以獲得更大的規(guī)模優(yōu)勢。其中效益優(yōu)勢是核心，全面預(yù)算管理通過事前、事中和事后的控制可以一直保持企業(yè)的效益優(yōu)勢。

連鎖企業(yè)具有經(jīng)營風(fēng)險、市場風(fēng)險和管理風(fēng)險，通過每月的滾動預(yù)算的編制，可以使經(jīng)營管理者近距離的體驗現(xiàn)時市場的變化，隨時考察總部管理者和加盟店管理者的能力和管理判斷，以便及時規(guī)避由此瑕疵所帶來的風(fēng)險。

1.事前的全面預(yù)算

全面預(yù)算編制應(yīng)遵循以下原則：

1)現(xiàn)金為王。對于擴張中的連鎖企業(yè)而言，現(xiàn)金就意味著規(guī)模和發(fā)展，因此必須重視應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的預(yù)算，同時在公司盈利狀況較好的情況下，保持適量負(fù)債以獲得財務(wù)杠桿收益。

2)“二八”定律。任何企業(yè)的資源都是有限的，因此應(yīng)該將企業(yè)有限的資源用在對企業(yè)影響力最大的方面。

3)“持續(xù)經(jīng)營”定律。這要求編制預(yù)算時，不要把精力和時間耗費在發(fā)生幾率非常低的某個現(xiàn)象或行為上，如果發(fā)生作為例外管理；“持續(xù)經(jīng)營”定律要求員工在主觀能動性上要有將不可控因素降低到最少的意愿。如由于市場多變，銷售部門確實無法準(zhǔn)確預(yù)算未來一年的銷售，但在每月的滾動預(yù)算中，銷售部門卻可以通過市場調(diào)研及與客戶溝通等方式，將銷售預(yù)算做準(zhǔn)確。

4)“受控”定律。要求將企業(yè)的一切資源都列入預(yù)算控制對象，并且以貨幣的形式計量；要求企業(yè)做足事前審核控制、事中的資源投入控制；要求企業(yè)在市場不斷變化的過程中修正預(yù)算，使趨向于不受控的資源，修正為受控資源。

全面預(yù)算一般在每年的9-11月完成。預(yù)算編制之前，一般由董事會確定下年的經(jīng)營目標(biāo)，比如銷售增長率，采購節(jié)約率，毛利率，利潤率，庫存周轉(zhuǎn)率及現(xiàn)金流量指標(biāo)等等。企業(yè)管理層將目標(biāo)分解到各部門，各部門根據(jù)來年的目標(biāo)及現(xiàn)有的資源向財務(wù)部提交各部門的預(yù)算，財務(wù)部匯總后提交管理層。管理層討論后，經(jīng)過修改報董事會批準(zhǔn)。董事會不批準(zhǔn)駁回后，經(jīng)過修改再上報，可能會經(jīng)過幾輪的修改。最終董事會批準(zhǔn)全面預(yù)算后，總經(jīng)理向董事會遞交目標(biāo)責(zé)任書，各部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理遞交目標(biāo)責(zé)任書作為績效考評的依據(jù)。

2.事中的預(yù)算控制

在預(yù)算管理的全過程中，必須有一套非常完善的管控系統(tǒng)來支持預(yù)算的實施，保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。管控體系主要包括審批權(quán)限，每月滾動預(yù)算及企業(yè)的各項管理制度及流程（如銷售管理管理制度、資本性投資管理制度、采購付款管理制度等等）。

審批權(quán)限是指對支付項目的審批人進行控制。支付項目可以分為三大類：預(yù)算內(nèi)支付、超預(yù)算支付和預(yù)算外支付。對于預(yù)算內(nèi)支付，適用于常規(guī)審批程序，由財務(wù)部審批通過即可。對于超預(yù)算支付，適用于額外審批程序，除財務(wù)部審批后還需報總經(jīng)理審批。對于預(yù)算外支付，適用于特殊審批程序，財務(wù)部、總經(jīng)理審批之后還需董事會批準(zhǔn)。

企業(yè)的預(yù)算一般是在上年的12月之前完成，預(yù)算周期是一個完整的會計。因為跨期長，因此預(yù)算中越靠后月份的預(yù)算準(zhǔn)確性就越低，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的價值也就越低。企業(yè)通過編制滾動預(yù)算來重新調(diào)配資源，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，幫助企業(yè)管理者在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。月度的滾動預(yù)算的編制方法與預(yù)算編制基本相同，也是以銷售預(yù)算為源頭，在銷售預(yù)算變化的前提下，后續(xù)部門的資源都需要重新調(diào)配。每月需要編制本月及以后各月至年末的預(yù)算，這樣與已過去月份的實際數(shù)字合并起來，仍然是一個跨度為12個月的預(yù)算。月度滾動預(yù)算的編制是要在預(yù)算的框架內(nèi)進行，月度預(yù)算的各項指標(biāo)始終以預(yù)算中的指標(biāo)為指引。這樣通過月度預(yù)算的編制，使預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

執(zhí)行預(yù)算過程中的主要控制簡要分述如下：

1).銷售預(yù)算

銷售指標(biāo)分解到各門店和個人，回款指標(biāo)及收款的時點也必須由相應(yīng)的門店和個人負(fù)責(zé)，制定工作進度表。銷售的確認(rèn)必須有商品的風(fēng)險和所有權(quán)已轉(zhuǎn)移給客戶的證明，比如客戶收貨簽字的單據(jù)等。銷售部會同財務(wù)部在月內(nèi)必須定期與各門店和個人溝通，確認(rèn)月度預(yù)算完成的情況，以督促業(yè)務(wù)部門按時完成預(yù)算目標(biāo)。

2).采購預(yù)算

①采購按照計劃將商品采購進來，入庫時，質(zhì)檢檢查完畢，倉管員收貨時必須根據(jù)采購訂單所列示的品名和數(shù)量收貨，然后開具入庫單，即入庫單與采購訂單相匹配。采購員搜集入庫單、發(fā) 票和采購訂單時，必須進行三單匹配，即入庫單數(shù)量≤訂單數(shù)量，發(fā) 票單價≤訂單單價，發(fā) 票數(shù)量=入庫單數(shù)量，匹配完畢后交財務(wù)部。財務(wù)部在確認(rèn)應(yīng)付賬款時，需要復(fù)核三單匹配，確保入庫數(shù)量和單價與采購訂單相符。

②支付貨款申請時，必須將三單附于申請單后，以確保是真實采購的付款。

③對于連鎖企業(yè)也可以使用制造業(yè)所使用的標(biāo)準(zhǔn)成本法，這樣更加便于對采購價格的控制和及時生產(chǎn)采購節(jié)約的數(shù)據(jù)。當(dāng)?shù)纳唐窐?biāo)準(zhǔn)成本可以以上該商品的平均采購價格或上該商品最后一單的采購價格為基準(zhǔn)，這樣每進一批貨即實時顯示該批貨的采購節(jié)約數(shù)據(jù)。同時標(biāo)準(zhǔn)成本法可以簡化銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)，提高月末結(jié)賬效率。

3).配送預(yù)算，分揀，配貨、配裝和運輸應(yīng)該按照各自工作的特點，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工時及包裝材料和輔料的標(biāo)準(zhǔn)用量，通過實際所耗費工時與標(biāo)準(zhǔn)工時的比較及實際用料與標(biāo)準(zhǔn)用料的比較，查找差異原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有點與制造業(yè)的生產(chǎn)車間相似)

4).資本預(yù)算，資本預(yù)算的批準(zhǔn)前提是必須做項目可行性分析，這樣可以確保在任何投資之前企業(yè)已經(jīng)從投入產(chǎn)出和財務(wù)的角度對此項目進行過評估。對于回收期過長和內(nèi)部收益率過低的項目要慎重。

5).現(xiàn)金預(yù)算

①現(xiàn)金管理中實行收支兩條線，不允許坐收坐支，所有付款的權(quán)限上收至管理總部。②實行內(nèi)部銀行制度，各門店、各分公司的收款統(tǒng)一匯總到管理總部，由管理總部統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率。

3.事后的績效考評與分析

分為三個部分，考核部分，分析部分和規(guī)劃部分。

1).考核部分側(cè)重點在計算相關(guān)責(zé)任人與預(yù)算相比的實際績效。設(shè)計責(zé)任人的績效指標(biāo)時，建議引入平衡計分卡，即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和發(fā)展四個維度來考核相關(guān)責(zé)任人，這樣可以避免以單一財務(wù)指標(biāo)考核責(zé)任人所帶來的短期行為。

2).分析部分主要側(cè)重于差異的分類(價格差異，數(shù)量差異和結(jié)構(gòu)差異)，差異的計算和差異的解釋。

3).規(guī)劃部分，差異計算和分析完畢后，企業(yè)管理層應(yīng)組織會議，專門針對已經(jīng)產(chǎn)生的差異和原因進行討論，以便總結(jié)過去，更好的服務(wù)于未來。

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