第一篇：第二章 決策與計劃

第二章 決策與計劃

1、研究組織環(huán)境的必要性？

我們所研究的組織環(huán)境指的是能夠?qū)M織的績效產(chǎn)生影響的外部機(jī)構(gòu)或者力量。（1）組織環(huán)境是組織賴以生存的土壤，環(huán)境為組織活動提供必要的條件。（2）環(huán)境本身是在不斷變化的，環(huán)境對組織活動起著制約的作用。（3）要利用機(jī)會，要避開和化解威脅，企業(yè)就必須認(rèn)識外部環(huán)境。

2、環(huán)境分析過程應(yīng)遵循的正確觀念？

（1）一個組織的成功與否取決于其高層管理團(tuán)隊對環(huán)境分析的準(zhǔn)確性和對環(huán)境反應(yīng)的有效性。

（2）各層管理者必須用大量的時間和精力分析有關(guān)重要環(huán)境因素的數(shù)據(jù)。（3）充分利用各種信息資源。

（4）用數(shù)據(jù)的好壞不以量和時間為標(biāo)準(zhǔn)，而以其質(zhì)量和重要性為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)信息過濾的重要性。

（5）環(huán)境分析必然受到人的局限性、先天性經(jīng)驗與偏見的影響。

3、組織環(huán)境的構(gòu)成？（1）外部環(huán)境

①一般環(huán)境：是指組織活動所處的大環(huán)境，主要包括政治、法律、社會文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等因素。一般環(huán)境對處在該環(huán)境中的所有相關(guān)組織都要產(chǎn)生影響，而且這種影響通常與組織使命關(guān)系不大。

②特殊環(huán)境：通常被稱作是組織的任務(wù)環(huán)境。是指由于組織是具有特定使命和任務(wù)的機(jī)構(gòu)，組織的活動必然要受到所在特殊領(lǐng)域內(nèi)的特殊環(huán)境影響。組織的特殊環(huán)境主要包括供應(yīng)商、顧客、競爭對手、同盟者、政府機(jī)構(gòu)和特殊利益團(tuán)體。（2）內(nèi)部環(huán)境 ①組織的組織文化

②受人員、技術(shù)、資金、信譽(yù)等影響的經(jīng)營條件等。

4、組織環(huán)境特征分析

組織環(huán)境特征分析是企業(yè)面對其賴以生存和發(fā)展的環(huán)境，從不確定性、成長性、競爭性、合作性角度進(jìn)行分析，以便把握這種環(huán)境的性質(zhì)、特點和變化趨勢，制定正確合理的決策。（1）環(huán)境的不確定性分析

分析工具——鄧肯模型：依據(jù)企業(yè)所面臨的環(huán)境之復(fù)雜性（指環(huán)境構(gòu)成要素的類別與數(shù)量）和動態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預(yù)見程度）這兩項標(biāo)準(zhǔn)，將組織環(huán)境劃分為四種不確定性情形：

復(fù)雜性 復(fù)雜 較低不確定性 高不確定性 簡單 低不確定性 較高確定性 穩(wěn)定 動態(tài) 動態(tài)性

②通過對環(huán)境的不確定性分析，一方面要求管理者能夠積極地適應(yīng)環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機(jī)會，避開環(huán)境可能造成的威脅；另一方面，組織也不能只是被動地適應(yīng)環(huán)境，還必須主動地選擇環(huán)境，改變甚至創(chuàng)造適合組織發(fā)展的新環(huán)境。（2）所在行業(yè)的成長性分析

分析工具——產(chǎn)品壽命周期：也稱產(chǎn)品生命周期，是指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始，直到最后被市場淘汰而退出市場為止所經(jīng)歷的過程。

按照產(chǎn)品在市場上銷售增長率劃可分為投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。階段 銷售增長 產(chǎn)銷量 生產(chǎn)成本 利潤 銷售費(fèi)用 競爭狀態(tài) 投入期 緩慢 小 很高 虧損或很低 高 無

成長期 強(qiáng)勁 迅速增大 顯著下降 明顯上升 適度 競爭者開始加入 成熟期 逐漸減緩乃至停滯 穩(wěn)定，直至開始下降 規(guī)模效應(yīng) 增長至極點后開始下降 加大 激烈

衰退期 負(fù)增長 急劇下降 上升 不斷降低以至虧損 如要維持市場則較高 激烈（3）環(huán)境的競爭性分析

分析工具——波特的“五力模型”：影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)及競爭強(qiáng)度的主要因素包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代品制造商、供應(yīng)商及顧客。①行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者分析

ⅰ行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況分析：目的是要在眾多的同種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家中找出主要競爭者。ⅱ主要競爭者實力分析：對一個企業(yè)的競爭實力強(qiáng)弱，可以從相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率、市場占有率、產(chǎn)品獲利能力這三個指標(biāo)加以衡量。

ⅲ競爭者的發(fā)展方向分析：包括分析競爭者產(chǎn)品開發(fā)動向、市場拓展或轉(zhuǎn)移動向，以及從資產(chǎn)的專用性、退出成本的高低、心理因素的影響、政府和社會的限制等四方面分析所在行業(yè)退出的難易程度即退出壁壘的高低。②潛在競爭者分析

分析新廠家進(jìn)入特定行業(yè)的可能性。這種可能性取決于現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)及由行業(yè)特點決定的進(jìn)入難易程度。③替代品制造商分析

ⅰ確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；

ⅱ判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)和本企業(yè)經(jīng)營造成威脅。④顧客分析

ⅰ需求潛力分析：總需求、需求結(jié)構(gòu)、顧客購買力等。ⅱ顧客討價還價能力分析：顧客討價還價能力的大小取決于顧客購買量的大小，企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)，企業(yè)產(chǎn)品在顧客產(chǎn)品形成中的重要性，顧客后向一體化的可能性等等。⑤供應(yīng)商分析

ⅰ供應(yīng)商的貨能力或者企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性分析。ⅱ供應(yīng)商討價還價能力分析：此能力大小取決于供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度，企業(yè)是否有其他的供貨渠道，尋找替代品的可能性，企業(yè)后向一體化或供應(yīng)商前向一體化的可能性。（4）環(huán)境的合作性分析

由于企業(yè)與競爭對手之間以及企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間并非永遠(yuǎn)是競爭、對立的。有時候可以結(jié)為同盟者從而達(dá)到互惠互利的目的，即“雙贏”效果，需對環(huán)境的合作性進(jìn)行分析。分析企業(yè)間合作的可能性、擬采取的合作方式等。附：組織環(huán)境特征分析涉及的幾個基本概念？

5、決策的概念？

決策是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，由組織整體或組織的某個部分做出的對組織未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇過程。

6、決策的構(gòu)成要素？（1）決策者

可以是單獨(dú)的個人或組成群體的機(jī)構(gòu)。（應(yīng)注意“組織決策”與“個人決策”相區(qū)別的地方，并不在于決策的主體是否是個體，而在于從此項決策行為的目的來看，它是“為了組織的決策”，即使決策只是由組織中的某一個或某些個人來做出。（2）決策目標(biāo)

決策行動所期望達(dá)到的成果和價值。（3）自然狀態(tài)

不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件。（4）備選方案

可供選擇的各種可行方案。（5）決策后果

決策行動所引起的變化或結(jié)果。（6）決策準(zhǔn)則

決策方案所依據(jù)的原則和對待風(fēng)險的態(tài)度。

7、評價決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)？（1）決策的質(zhì)量或合理性

即所做出的決策在何種程度上有益于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。（2）決策的可接受性

即所做出的決策在何種程度上是下屬樂于接受并付諸實施的。（3）決策的時效性

即做出與執(zhí)行決策所需要的時間和周期長短。（4）決策的經(jīng)濟(jì)性

即做出與執(zhí)行決策所需要的投入是否在經(jīng)濟(jì)上是合理的。以上四個方面要求必須在決策效果評價中得到綜合考慮。

8、決策的特點？（1）目標(biāo)性

目標(biāo)是決策的依據(jù)，是組織在未來特定時限內(nèi)完成任務(wù)的程度的標(biāo)志。（2）可行性

組織決策應(yīng)該在外部環(huán)境與內(nèi)部條件結(jié)合研究和尋求動態(tài)平衡的基礎(chǔ)上來制定。（3）選擇性

從本質(zhì)上說，決策目標(biāo)與決策方案兩者都是經(jīng)由“選擇”而確定的。（4）滿意性

組織決策通常只是有限理性的決策。（5）過程性

決策是一個過程，而非瞬間行動。（6）動態(tài)性

決策本身作為一過程，是動態(tài)的，沒有真正的起點，也沒有真正的終點；決策的主要目的之一是使組織的活動適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

9、為什么說決策通常只是有限理性的決策？（1）最優(yōu)決策要求

①決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息。②決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能夠根據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案。

③決策者能夠準(zhǔn)確地計算出每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。

④決策者對組織在某段時間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識。（2）最優(yōu)決策的要求在現(xiàn)實中難以具備 ①從廣義上說，外部存在的一切對組織的目前或未來均產(chǎn)生或多或少、或直接或間接的影響，然而組織很難收集到反映外界全部情況的信息。②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案。③任何方案都需要在未來付諸實施，而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實際狀況可能有著非常顯著的差別，這樣根據(jù)目前的認(rèn)識確定未來的行動總是有一定的風(fēng)險性，也就是說，各行動方案的實施結(jié)果通常是不確定的。④即便決策方案的實施帶來了預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實施其最終目標(biāo)所需要的。

（3）在方案數(shù)量有限，執(zhí)行結(jié)果不確定和結(jié)果判定不明確的條件下，人們就勢必難以做出真正最優(yōu)的決策，而只能是根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，做出相對滿意的選擇。

10、如可理解決策的過程性特點？ 決策是一個過程，而非瞬間行動。

（1）組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合。

（2）這一系列決策中的每一項決策，其本身就是一個包含了許多工作，由眾多人員參與的過程，從決策目標(biāo)的確定，到?jīng)Q策方案的擬定、評價、選擇，再到?jīng)Q策方案執(zhí)行結(jié)果的評價，這些諸多步驟構(gòu)成了一項完整的決策。

11、決策的類型？

分類角度 類型 定義及特征 決策調(diào)整的對象和涉及的時間

戰(zhàn)略決策 ①調(diào)整組織的活動方向；②面對的是組織整體在未來較長一段時期內(nèi)的活動；③其實施是組織活動能力的形成與創(chuàng)造過程，實施效果影響組織的效益與發(fā)展。

戰(zhàn)術(shù)決策 ①調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式；②需要解決的是組織的某個或某些具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案；③其實施是對已形成的組織活動能力的應(yīng)用，實施效果主要影響組織的效率與生存。

決策問題的重復(fù)程度和有無既定程序可循

程序性決策 是按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。非程序性決策 是為解決不經(jīng)常出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。決策主體

個體決策 決策者是單個人。（注意：是個體非個人決策?。?/p>

群體決策 決策者是幾個人、一群人甚至擴(kuò)大到整個組織的所有成員。①組織在決定是否采用群體決策方式時，必須考慮其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消其決策效率方面的損失。②群體決策方式是否能推廣和應(yīng)用并取得預(yù)期的效果，與組織文化特征有密切的聯(lián)系。決策者是基于經(jīng)驗還是科學(xué)分析做出決策

經(jīng)驗決策 決策者主要根據(jù)其個人或群體的閱歷、知識、智慧、洞察力和直覺判斷等人的因素做出決策。其主要缺陷是，決策優(yōu)劣過于依賴決策者的個人因素?？茖W(xué)決策 指以科學(xué)預(yù)測、科學(xué)思考和科學(xué)計算為根據(jù)來做出決策。

決策所解決問題的性質(zhì) 初始決策 ①在分析當(dāng)時條件與預(yù)測未來的基礎(chǔ)上制定；②是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而對內(nèi)外部環(huán)境沒有產(chǎn)生任何影響的前提下進(jìn)行的；③在已知的備選方案中擇優(yōu)。

追蹤決策 ①回溯分析：在原有方案已經(jīng)實施但發(fā)現(xiàn)環(huán)境條件有了重大變化或原先的認(rèn)識有重大差異的情況下進(jìn)行的；②非零起點：其所面臨的條件與對象已經(jīng)不是處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到了某種程度的改造、干擾、影響；③雙重優(yōu)化：其所選方案不僅要優(yōu)于初始決策，而且要能夠改善初始決策實施效果的各種可行方案中選擇最優(yōu)或最滿意的方案。

決策的時間緊迫性

時間敏感型決策 指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策。知識敏感型決策 強(qiáng)調(diào)決策質(zhì)量，而非決策的速度。決策者所處的自然狀態(tài)

確定型決策 決策面對的是有確定性結(jié)果的自然狀態(tài)，即明確這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定無疑的結(jié)果。

風(fēng)險型決策 指方案實施可能會出現(xiàn)幾種不同的自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)下的后果即效益是可以確定的，但不可確定的是最終將出現(xiàn)哪一種情況。當(dāng)然，人們能夠基于歷史的數(shù)據(jù)或以前的經(jīng)驗推斷出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性即概率。

非確定型決策 指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預(yù)計，在這種決策中，最不確定的情況是邊方案實施所可能產(chǎn)生的后果都無法估計，這樣的決策非常難以決定。稍為容易些的是方案實施的后果可以估計，即可確定出方案在未來可能出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)及其相應(yīng)的收益狀況，但對各種自然狀態(tài)在未來發(fā)生的概率卻無法做出判斷，從而無法估算期望收益。在這種情況下就只能由決策者根據(jù)主觀選擇的一些原則來比較不同的方案的經(jīng)濟(jì)效果并選擇相對收益最好的方案。決策者所處的管理層次 高層決策 中層決策 基層決策

12、德爾菲法？

美國著名的蘭德咨詢公司在20世紀(jì)50年代接受美國空軍委托的“如果蘇聯(lián)對美國發(fā)動核襲擊，其襲擊目標(biāo)會在什么地點及后果如何”課題（因為該課題系絕密，故以古希臘阿波羅神殿所在地“德爾菲”來命名）時，發(fā)現(xiàn)使用數(shù)學(xué)模型很難準(zhǔn)確地計算結(jié)果，遂改用專家估計的辦法，依靠其獨(dú)創(chuàng)的行為集結(jié)法成功地綜合了眾多專家的智慧和直覺判斷。從此以后，這種定性決策就冠以“德爾菲法”而廣泛應(yīng)用于復(fù)雜問題的決策過程中。

13、決策的過程？（1）發(fā)現(xiàn)問題

研究組織活動中存在的不平衡，著重思考如下問題：

①組織在何時何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡？這種不平衡會對組織產(chǎn)生何種影響？ ②不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？

③針對不平衡的性質(zhì)，組織是否有必要改變或調(diào)整其活動的方向與內(nèi)容？（2）確定目標(biāo)

明確決策目標(biāo)，要注意如下要求： ①提出目標(biāo)的最低和理想水平。②明確多元目標(biāo)間的關(guān)系。③限定目標(biāo)的正負(fù)面效果。

④保持目標(biāo)的可操作性（即必須符合三個特征：可以計量或衡量；規(guī)定有時間期限；可確定責(zé)任者）。

（3）擬定、比較和選擇方案 評價和比較方案的主要內(nèi)容：

①方案實施所需要的條件是否具備，建立和利用這些條件需要組織付出何種成本。②方案實施能給組織帶來何種長期和短期的利益。③方案實施中可能遇到的風(fēng)險及活動失敗的可能性。在些基礎(chǔ)上進(jìn)行決策時，要著眼于能產(chǎn)生綜合優(yōu)勢的角度來選擇方案，并且要準(zhǔn)備好環(huán)境發(fā)生預(yù)料中的變化時可以啟用的備選方案。

在方案比較和選擇過程中，決策者以及決策的組織者要處理好如下問題： ①要統(tǒng)籌兼顧。②要注意反對意見。③要有決斷的魄力。（4）執(zhí)行方案

決策方案執(zhí)行過程應(yīng)做好如下工作：

①制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行。

②確保有關(guān)決策方案的各項內(nèi)容為參與實施的人充分接受和徹底了解。③運(yùn)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人。④建立重要工件報告制度，以便隨時了解方案進(jìn)展情況，及時調(diào)整行動。（5）檢查處理

決策者跟蹤決策實施情況，取得各種反饋信息，當(dāng)偏差產(chǎn)生時，或及時地采取措施糾正行動與既定目標(biāo)的偏離，以保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)；或?qū)陀^條件發(fā)生重大變化而導(dǎo)致原決策目標(biāo)確實難以實現(xiàn)的，進(jìn)一步尋找問題，確定新的決策目標(biāo)，重新制定可行的決策方案并進(jìn)行評估和選擇。

14、影響組織決策的因素？（1）環(huán)境

①環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容。

②環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。（2）組織文化

組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)文化背景下的組織在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的獨(dú)特的價值觀以及以此為核心而形成的日趨穩(wěn)定的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識和風(fēng)俗習(xí)慣等。它對決策的制定和執(zhí)行都產(chǎn)生重大影響。

①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。

②組織文化通過影響人們對變化、變革的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。（3）過去的決策

過去的決策對目前決策的制約程度，主要受到它們與現(xiàn)任決策者關(guān)系的影響。（4）決策者對風(fēng)險的態(tài)度（5）決策的時間緊迫性

15、企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容？（1）組織宗旨

組織宗旨規(guī)定了組織生存的目的和使命，這種目的和使命反映社會對該組織的基本要求。對于旨在為社會提供經(jīng)濟(jì)價值的產(chǎn)品或服務(wù)而開展經(jīng)營活動的企業(yè)組織來說，有關(guān)宗旨的決策主要包括兩方面： ①經(jīng)營理念 亦稱經(jīng)營哲學(xué)，它為企業(yè)的經(jīng)營活動規(guī)定了價值觀、信念和指導(dǎo)原則。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的確定，一方面取決于企業(yè)創(chuàng)辦者的意圖，另一方面也與整個社會的商業(yè)倫理有關(guān)。②使命或經(jīng)營范圍

即規(guī)定企業(yè)究竟從事的是什么事業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)的范圍多大。它的確定需要綜合考慮各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力與前景，尤其是顧客需要變化產(chǎn)生的市場容量和結(jié)構(gòu)的變化，以及在有關(guān)領(lǐng)域中成功經(jīng)營所需要的條件和關(guān)鍵成功要素與企業(yè)自身擁有的資源和實力狀況的匹配程度等等各方面的因素。

（2）組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略方案 ①遠(yuǎn)景目標(biāo)

遠(yuǎn)景目標(biāo)指明企業(yè)的經(jīng)營方向，是企業(yè)活動要實現(xiàn)或達(dá)到的目的地。其應(yīng)該描述一個企業(yè)及其經(jīng)營活動的主要方面在未來一段較長時間（通常為5年或更長時間）內(nèi)所要達(dá)到的狀態(tài)。好的遠(yuǎn)景目標(biāo)至少能經(jīng)受住兩種檢驗：

ⅰ適用性檢驗：是指所提出的目標(biāo)能滿足企業(yè)的受益者包括顧客、股東、員工、供應(yīng)商、社會等利益相關(guān)者的需要。ⅱ可行性檢驗：是指所提出的目標(biāo)是該企業(yè)有能力實現(xiàn)的，或者說在合理的戰(zhàn)略方案下能夠?qū)崿F(xiàn)。②戰(zhàn)略方案

所謂戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要。其目的是使組織獲得最有利的競爭優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠在一定時期保持下去。共內(nèi)容包括： ⅰ企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入或發(fā)展、撤出或減退以及維持現(xiàn)狀的產(chǎn)品—市場領(lǐng)域各有什么。ⅱ存在于這種經(jīng)營領(lǐng)域間的協(xié)同作用主要在哪里，企業(yè)的核心競爭力是什么。ⅲ各經(jīng)營領(lǐng)域具有什么樣的競爭優(yōu)勢并需采用什么樣的策略來競爭。

ⅳ為形成和保持所設(shè)定的競爭地位，企業(yè)應(yīng)如何妥善配置有限資源，使其發(fā)揮出最大效力。（3）組織的具體目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)方案 ①具體目標(biāo)

是對組織目標(biāo)的更精確的甚至量化的描述。②戰(zhàn)術(shù)方案

從既定的戰(zhàn)略中演繹出來，實現(xiàn)具體目標(biāo)的局部、短期安排。

16、企業(yè)經(jīng)營決策的基本過程？

（1）確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略。

（2）分析環(huán)境的機(jī)會和威脅，識別組織的優(yōu)勢和劣勢。（3）重新評價組織的宗旨和目標(biāo)。（4）制定組織戰(zhàn)略。（5）制定組織戰(zhàn)術(shù)。

17、常見的決策方法？（1）確定活動方向和內(nèi)容的決策方法。包括SWOT分析法、經(jīng)營組合分析法、目標(biāo)管理法等。（2）有關(guān)行動方案選擇的分析方法。分為：

①確定型決策的方案選擇法，包括量本利分析法、投資回報率評價法、現(xiàn)金流分析法、投資回收期分析法、現(xiàn)值法等等。

②風(fēng)險型決策的方案選擇法，包括決策樹（表）法等等。

③非確定型決策的方案選擇法，包括樂觀原則、悲觀原則、折中原則、最大后悔值最小化原則、等概率原則。

18、SWOT分析法？

就是幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)以及外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)的動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種有用而簡單的決策分析方法。如左圖，通過環(huán)境研究，認(rèn)識到外界在變化過程中可能對組織的存在造成什么樣的發(fā)展機(jī)會，同時根據(jù)組織自身在資源擁有和利用能力上有何優(yōu)勢和劣勢，依此兩方面的結(jié)合點，就可以制定出指導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展方向的戰(zhàn)略方案。

（1）當(dāng)企業(yè)具有良好的外部機(jī)會和有利的內(nèi)部條件時，可以采取增長型戰(zhàn)略來充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機(jī)。

（2）當(dāng)企業(yè)面臨良好的外部機(jī)會，倡受到內(nèi)部劣勢的限制時，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，設(shè)法清除內(nèi)部不利的條件，以便盡快形成利用環(huán)境機(jī)會的能力。

（3）當(dāng)企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅時，可以采用防御型戰(zhàn)略，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。

（4）當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略，一方面使自己的優(yōu)勢得到更充分地利用，另一方面也使用經(jīng)營的風(fēng)險得以分散。

SWOT分析方法在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用，原因在于它將內(nèi)外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合起來，把復(fù)雜的非結(jié)構(gòu)問題結(jié)構(gòu)化，為群體決策過程中有效溝通創(chuàng)造了條件，有助于識別自身優(yōu)勢、劣勢，把握內(nèi)部機(jī)會和威脅，給決策者提供更多的方案。

19、經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法

亦稱波士頓咨詢公司方法，BCG方法，成長—份額矩陣法。這是美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向和資源分配而提出的戰(zhàn)略決策方法。（1）前提

大部分企業(yè)都經(jīng)營有兩項以上的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)擴(kuò)展、維持還收縮，應(yīng)該立足于企業(yè)全局的角度來圓心確定，以便使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)能在現(xiàn)金需要和來源方面形成相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的良性循環(huán)局面。（2）分析指標(biāo) 這種決策方法主張，在確定各經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向的時候，企業(yè)應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。

①相對競爭地位是通過企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中所擁有的市場占有率與該市場上最大的競爭對手的市場占有率的比值（即相對市場占有率）來表示的，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度，較高的市場占有率可以帶來較大的銷售量和銷售利潤額，從而能使企業(yè)得到較多的現(xiàn)金流量。

②該項業(yè)務(wù)的市場增長情況則反映該項業(yè)務(wù)所屬市場的吸引力，它主要用該市場領(lǐng)域最近兩年平均的銷售增長率來表示，并且將平均市場銷售增長率在10%以上的劃定為高增長業(yè)務(wù)，10%以下的則為低增長業(yè)務(wù)。

（3）根據(jù)市場增長率和企業(yè)相對競爭地位這兩項標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)區(qū)分為四種類型，如下圖： 明星 轉(zhuǎn)變 放棄幼童 金牛 清算瘦狗

①“金?！睒I(yè)務(wù)

該類業(yè)務(wù)擁有較高的市場占有率，相對競爭地位強(qiáng)，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠，但該項業(yè)務(wù)的市場增長率低，前景并不好，因而不宜投入很多資金盲目追求發(fā)展，而應(yīng)該將其當(dāng)前市場份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營的主要方向。其目的是使“金?！鳖悩I(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展其他業(yè)務(wù)的重要資金來源。②“明星”業(yè)務(wù)

該類經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高的利潤，但同時也需企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度，鞏固和提高其市場占有率。因而，“明星”類業(yè)務(wù)的基本特點是，無論其所回籠的現(xiàn)金，還是所需要的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金流可能出現(xiàn)零或者負(fù)值。③“幼童”業(yè)務(wù)

這類經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長率較高，但企業(yè)目前擁有的市場占有率相對較低，其原因很可能是企業(yè)風(fēng)進(jìn)入該項相當(dāng)有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。由于高增長速度要求大量的資金投入，但是較低的市場占有率又只能帶來很少量的現(xiàn)金回籠。因此，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入到該項“幼童”業(yè)務(wù)中，使其盡快擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高市場份額。采取這種策略的目的，就是使“幼童“業(yè)務(wù)盡快轉(zhuǎn)變成“明星”業(yè)務(wù)。但是如果決策者認(rèn)為某些剛開發(fā)的業(yè)務(wù)并不可能轉(zhuǎn)成為“明星”，則應(yīng)及時采取放棄策略，因為這類業(yè)務(wù)如果勉強(qiáng)維持下去，企業(yè)可能要投入相當(dāng)?shù)馁Y金，其投資量甚至還會超過它們提供的現(xiàn)金量，這樣，企業(yè)就很容易出現(xiàn)現(xiàn)金的短缺。④“瘦狗”業(yè)務(wù)

這是指市場銷售增長率比較低，而企業(yè)在該市場上也不擁有相對有利的競爭地位的經(jīng)營業(yè)務(wù)。由于銷售前景和市場份額都比較小，經(jīng)營這類業(yè)務(wù)只能給企業(yè)帶來極微小甚至負(fù)值的利潤。對這種不景氣的“瘦狗”類經(jīng)營業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)采取縮小規(guī)模或者清算、放棄的策略。（4）經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營決策的一種有用工具。它通過將企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個平面矩陣圖中，使決策者可以簡單明了地看出現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些是產(chǎn)生企業(yè)資源的單位，哪些是企業(yè)資源的最佳使用單位，依此可以判斷企業(yè)經(jīng)營中存在的主要問題及未來的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。

比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況應(yīng)該是：企業(yè)有較多的“明星”類和“金牛”類業(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)量的“幼童”類業(yè)務(wù)和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)。這樣企業(yè)在當(dāng)前和未來都可以取得比較好的現(xiàn)金流量平衡。不然的話，如果產(chǎn)生現(xiàn)金的業(yè)務(wù)少，而需要投資的業(yè)務(wù)過多，企業(yè)發(fā)展就陷入現(xiàn)金不足的陷井中；或者相反，企業(yè)目前并不擁有需要重點投入資金予以發(fā)展的前景業(yè)務(wù)，則企業(yè)就面臨發(fā)展?jié)摿Σ蛔銘?zhàn)略性問題。20、目標(biāo)管理法（MB0）？

由美國著名管理學(xué)家德魯克提出。

其實質(zhì)是員工制定目標(biāo)，實行自我管理和自我控制。即：

（1）在企業(yè)制定出一定時期內(nèi)期望達(dá)到的目標(biāo)后，由各部門和全體員工根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，采取“自上而下”、“自下而上”相結(jié)合以及左右各部門相互配合的方式來協(xié)調(diào)確定各自的分目標(biāo)，并將這種目標(biāo)商定做法貫穿到組織的各單位、每個人，最后形成以企業(yè)總目標(biāo)為中心，上下左右緊密銜接和協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系。（2）同時在目標(biāo)執(zhí)行過程中實行逐級充分授權(quán)，使執(zhí)行者能夠自行地確定實現(xiàn)目標(biāo)的方法、手段，達(dá)到有責(zé)又有權(quán)的自主、自我管理。

（3）將員工的自檢和互檢與上級的成果檢查相結(jié)合，實行基于工作成果評價的管理控制。通過完整的目標(biāo)管理，企業(yè)既貫徹了員工參與管理的思想，同時又建立了一套具體、可衡量的目標(biāo) 體系，從而實現(xiàn)了對員工行為的引導(dǎo)、激勵的控制的有機(jī)統(tǒng)一。從這一角度出發(fā)，目標(biāo)管理法被認(rèn)為是一種科學(xué)例合理的現(xiàn)代管理方法，而不單單是計劃或目標(biāo)的設(shè)定方法。但目標(biāo)管理法的成功實施，要求企業(yè)有相應(yīng)的組織文化的支持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境必須是相對穩(wěn)定和變化不大的，否則，上下左右密切配合的漫長目標(biāo)商定過程將降低企業(yè)對變化環(huán)境的反應(yīng)速度。

21、量本利分析法？

也叫做保本分析或盈虧平衡分析。是通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出有產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。Qo=F/(P-Cv)So=F/[1-(Cv/P)] Cv是單位產(chǎn)品變動費(fèi)用，Qo為保本產(chǎn)量，P為銷售價格，F(xiàn)為固定費(fèi)用；So為保本收入，P-Cv表示企業(yè)每生產(chǎn)單位產(chǎn)品所得到的銷售收入在扣除變動費(fèi)用后的剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)；1-(Cv/P)表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費(fèi)用或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，稱作邊際貢獻(xiàn)率。如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除了可以收回變動費(fèi)用外，還有一部分收入可用以補(bǔ)償已支付的固定費(fèi)用。因此，產(chǎn)品單價即使可能低于成本，但只要大于變動費(fèi)用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品仍是有好處的。

22、決策樹（表）法？

這是一種以樹形圖來輔助進(jìn)行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。具體步驟如下：（1）根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。

在圖中，以方框表示決策點，由決策點引出的若干條一級樹枝叫做方案枝，它表示該項決策中可供選擇的幾種備選方案，分別以帶有編號的圓形結(jié)點等來表示；由各圓形結(jié)點進(jìn)一步向右邊引出的枝條稱為方案的狀態(tài)枝，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率可標(biāo)在每條直線的上方，直線的右端可以標(biāo)出該狀態(tài)下方案執(zhí)行所帶來的損益值。（2）計算各個方案的期望收益值 計算方案各狀態(tài)枝的期望值，即用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，然后將各狀態(tài)枝的期望收益值累加，求出每個方案的期望收益值，可將該數(shù)值標(biāo)記在相應(yīng)方案的圓形結(jié)點上方。

（3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數(shù)額標(biāo)記在相應(yīng)的方案枝下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案。

決策樹（表）法主要是考慮方案的收益情況，但忽略了各方案潛存的風(fēng)險。實際上，風(fēng)險性決策方案的選擇并不能純粹看期望收益值的大小，還必須同時兼顧方案的風(fēng)險度，即各狀態(tài)下的收益值與期望收益的偏離程度。在預(yù)期收益值相當(dāng)?shù)那闆r下，預(yù)期收益偏離程度越小，風(fēng)險度越低的方案，應(yīng)該愈是可取的。

23、非確定型決策的四種典型的方案選擇原則？（1）樂觀原則

也稱“大中取大”法，“好中取好”法。如果決策者是樂觀者，則認(rèn)為未來總會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此他對方案的比較選擇就會傾向于選取那個最好狀態(tài)下能帶來最大效果的方案。

（2）悲觀原則

也稱“小中取大”法，“壞中取好”法。悲觀的決策者認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因而為避免風(fēng)險起見，決策時只能以方案的最小收益值進(jìn)行比較，從中選取相對收益為大的方案。

（3）折中原則

持折中觀點的決策者認(rèn)為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。決策時既不能把未來想象得非常光明，也不能將之看得過于黑暗，最好的和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能。因此，可以根據(jù)決策者個人的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)，給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)，使兩者之和等于1，然后，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂觀系數(shù)相乘所得的積與各方案與各方案最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積相加，由此求得各方案的期望收益值，經(jīng)過該值的比較后，從中選出期望收益值最大的方案。（如將樂觀系數(shù)和悲觀系數(shù)設(shè)置相等，又稱等概率原則。）（4）最大后悔值最小化原則

這是考慮到?jīng)Q策者在選定某一方案并組織實施后，如果在未來實際遇到的自然狀態(tài)并不與決策時的判斷相吻合，這就意味著如果選取其他方案反而會使企業(yè)得到更好的收益，這無形中表明這次決策存在一種機(jī)會損失，它構(gòu)成了決策的“遺憾值”，或稱“后悔值”。這里“后悔”的意思是：你選擇了一種方案，實際上就放棄了其他方案可能增加的收益。所以，決策者將為此而感到后悔?！白畲蠛蠡凇弊钚』瘺Q策就是一種力求第一種方案選擇的最大后悔值達(dá)到盡量小的決策方法。根據(jù)這個原則，決策時應(yīng) ①計算出各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，即用某自然狀態(tài)下各方案中的最大收益值去減該自然狀態(tài)下各方案的收益值，所得的差值就是表示如果實際出現(xiàn)該種狀態(tài)將會造成多少的遺憾。

②從每個方案在各自然狀態(tài)下的后悔值中找出最大后悔值。

③據(jù)此對不同方案進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為最滿意的決策方案。

24、計劃的含義和作用？ 計劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。

計劃的作用具體表現(xiàn)在以下四個方面： ①為組織穩(wěn)定發(fā)展提供保證。

②明確組織成員行動的方向和方式。③為有效籌集和合理配置資源提供依據(jù)。④為檢查、考核和控制組織活動奠定基礎(chǔ)。

25、計劃的種類？

（1）戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃

劃分論據(jù)：計劃對企業(yè)經(jīng)營范圍影響程度和影響時間長短不同。①戰(zhàn)略計劃

是關(guān)于企業(yè)活動總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計劃。它又可分為企業(yè)整體層次戰(zhàn)略（總戰(zhàn)略）、事業(yè)部層次戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）和職能級戰(zhàn)略。ⅰ總戰(zhàn)略：指明了企業(yè)各項業(yè)務(wù)的總體組合情況和各項業(yè)務(wù)發(fā)展的態(tài)勢。依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢所表現(xiàn)出來的方向不同，可以區(qū)分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。ⅱ經(jīng)營戰(zhàn)略：通常是根據(jù)該事業(yè)部在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營中所定位的市場面寬窄和主要依靠的競爭優(yōu)勢的不同，區(qū)分為面向廣大市場競爭的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（包括品種、質(zhì)量、品牌形象的差異和反應(yīng)時間的差異等），以及面向狹窄市場進(jìn)行低成本或差異化競爭的集中一點戰(zhàn)略。

ⅲ職能級戰(zhàn)略：指生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等等。②戰(zhàn)術(shù)計劃

是有關(guān)組織活動具體如何運(yùn)行的計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)如何實現(xiàn)的具體實施方案和細(xì)節(jié)。對企業(yè)來說，即各項業(yè)務(wù)活動開展的作業(yè)計劃。（2）長期計劃、中期計劃和短期計劃

依據(jù)是計劃跨越的時間間隔長短來劃分的。（3）綜合性計劃、專業(yè)性計劃 依據(jù)是計劃涉及的研究范圍。（4）指向性計劃和具體計劃 依據(jù)是計劃內(nèi)容的詳盡程度。

26、計劃覆蓋時間長短應(yīng)考慮的因素？

（1）計劃前提條件在這段時間內(nèi)的明確程度能否與計劃內(nèi)容所要求的詳盡程度相吻合。（2）當(dāng)前計劃影響到組織對未來許諾的程度。

27、決定不同類型計劃有效性的因素？（1）組織的規(guī)模和管理層次

①大型企業(yè)通常分層次制定不同性質(zhì)的計劃，在管理層次與計劃類型之間的關(guān)系上，一般認(rèn)為，基層管理者所制定的計劃主要是具體的作業(yè)計劃，而高層管理者所制定的計劃主要是指向性的戰(zhàn)略計劃。

②小企業(yè)中，所有者兼管理者制定的計劃則可能兼具這兩種計劃的性質(zhì)。（2）所經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期 ①在投入期，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指向計劃，因為這一分階段的產(chǎn)品經(jīng)營活動要求有很高的靈活性。

②在成長期，隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，經(jīng)營計劃也更具有明確性，計劃期限也比較短。

③當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，經(jīng)營活動的可預(yù)見性達(dá)到最大，從而可以制定長期的具體計劃。④而當(dāng)成熟期轉(zhuǎn)入衰退期后，經(jīng)營目標(biāo)要重新考慮，資源也要重新分配，這樣具體計劃就不適用，組織需要轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫ǘ唐诘闹赶蛐杂媱?。?）環(huán)境的不確定性

①面臨高度不確定性環(huán)境的組織，計劃應(yīng)當(dāng)是指向性的，計劃期限也應(yīng)盡量短。②如果環(huán)境中的所有因素都保持不變，這樣的組織就無疑會從制定具體計劃中受益。

28、計劃與決策的關(guān)系？

（1）決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)。

（2）計劃為決策所選擇的活動和活動方案的落實提供了實施保證。

29、計劃工作的程序？

（1）收集資料，確定計劃的基本前提條件

計劃是決策的制定及具體落實的過程。因此，了解決策者的選擇，理解有關(guān)決策付諸執(zhí)行所面臨的外部環(huán)境特點及組織內(nèi)部所需具備的資源和能力條件，這些就構(gòu)成了計劃工件的前提條件。

計劃前提條件的類型和性質(zhì)可以從不同角度進(jìn)行分類：外部的和內(nèi)部的前提條件；定量的和定性的前提條件；可控的和不可控的前提條件。

有效地確定計劃工作的前提條件，需要注意以下幾點： ①合理選擇關(guān)鍵性的前提條件。②提供多套備選的計劃前提條件。③保證計劃前提條件的協(xié)調(diào)一致。

（2）確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃

這一階段計劃工作的實質(zhì)就是決策。它大致包括如下的工作步驟：

①根據(jù)前階段對計劃基本前提條件的認(rèn)識，估量組織發(fā)展的機(jī)會，確定組織的目標(biāo)。②進(jìn)一步調(diào)查研究，明確計劃的具體前提條件。

③提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。（3）分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)

①組織目標(biāo)的分解可以沿空間和時間兩個方向進(jìn)行，也即將決策確定的組織總體目標(biāo)分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至每個人，同時也將長期目標(biāo)分解為各個階段的分目標(biāo)，通過目標(biāo)的層層分解、落實，就可以確定組織的各部分在未來各個時期的具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)達(dá)到的具體要求。

②對企業(yè)來說，制定分部門及分階段的目標(biāo)具有以下方面的作用： ⅰ促使組織通過目標(biāo)的分解而把活動任務(wù)分配到各個責(zé)任點上，以保證組織內(nèi)部各方面行動和目標(biāo)的一致。

ⅱ為動員組織的各種資源和分配資源提供依據(jù)。

ⅲ在組織中形成一種共能的思想狀態(tài)或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序。ⅳ為那些能與組織目標(biāo)保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同時也促使那些尚不能與組織目標(biāo)保持一致的人提供認(rèn)識目標(biāo)差異和采取可能行動調(diào)整個人目標(biāo)的機(jī)會與動力。ⅴ在組織中形成一種能夠?qū)Ω鞣矫婊顒拥某杀?、時間和成效等參數(shù)加以確定和控制的詳細(xì)指標(biāo)體系。

③目標(biāo)分解的結(jié)果會在組織內(nèi)形成兩種目標(biāo)結(jié)構(gòu)，描述了組織中較高層次或較長時期的目標(biāo)（總體目標(biāo)/長期目標(biāo)）與較低層次或較短時期的目標(biāo)（部門、環(huán)節(jié)、個人的目標(biāo)/各階段的目標(biāo)）相互間的指導(dǎo)及保證關(guān)系。

④在目標(biāo)分解過程中進(jìn)行目標(biāo)結(jié)構(gòu)的合理性分析，應(yīng)當(dāng)著眼于研究較低層次或較短時期的目標(biāo)對較高層或較長時期的目標(biāo)的保證能否落實。只有使上下左右以及前后時期的目標(biāo)相互銜接、彼此協(xié)調(diào)，才可能形成一個完整的目標(biāo)體系。（4）綜合平衡

①任務(wù)之間的平衡。即研究目標(biāo)結(jié)構(gòu)在時間上和空間是否能相互銜接和協(xié)調(diào)。②研究組織活動的進(jìn)行與資源供應(yīng)的關(guān)系，分析組織能否在適當(dāng)?shù)臅r間籌集至適當(dāng)品種、數(shù)量和質(zhì)量的資源，從而保證組織活動能連續(xù)地、穩(wěn)定地進(jìn)行。③分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。（5）編制并下達(dá)計劃 在綜合平衡的基礎(chǔ)上，組織就可為各個部門編制各個時段的行動計劃，并下達(dá)下去加以執(zhí)行。執(zhí)行計劃可分為單一用途計劃和常用計劃兩種。前者包括工作計劃，項目計劃和預(yù)算；后者包括政策，程序和規(guī)則。

計劃的執(zhí)行應(yīng)體現(xiàn)靈活性和穩(wěn)定性兼顧的原則。反映在計劃編制上，可在制定常用計劃時規(guī)定出計劃所適用的范圍及需要提出修正的具體條件。

第二篇：飯店計劃與決策管理

飯店計劃與決策管理

一：主要計劃指標(biāo)

為飯店企業(yè)在一定時期早經(jīng)營管理個方面要達(dá)到的數(shù)值

1：客房或者床位數(shù) 反映飯店基本的旅游接待能力的重要指標(biāo)

2：出租率 反映一家飯店接待能力利用率的指標(biāo) 出租率=實際出租數(shù)除以核實出租數(shù)（自用房，保養(yǎng)房除外）

3：雙開率 兩人租用的（標(biāo)雙）雙開率=雙開房間數(shù)除以已經(jīng)出租的房間

4：接待人數(shù) 反映飯店經(jīng)營活動的直接結(jié)果a:住宿人數(shù)（人次數(shù)）b:人天數(shù)（過夜天數(shù)）5：平均房價平均房價=總的收入除以總的房間

6：盈利總額

7：營業(yè)成本和費(fèi)用

8：稅金

9：職工人數(shù) 工資總和 勞動生產(chǎn)力

10：還款利息

11：基建改造 投資額

12：服務(wù)質(zhì)量

二：決策方法

1：確定型決策

a：目標(biāo)明確 b：兩個方案以上c：每個方案只會產(chǎn)生一種結(jié)果d：損益值可算

2：風(fēng)險型決策

a：目標(biāo)明確 b：兩個方案以上c：每個方案產(chǎn)生兩種結(jié)果以上結(jié)果d：損益值可算e：概率可算

第三篇：決策與執(zhí)行力

決策與執(zhí)行力

讀完王總裁的那篇關(guān)于執(zhí)行力的文章，我首先想到的是決策與執(zhí)行力的關(guān)系，一個企業(yè)要想發(fā)展，首先必須有一批精英，他們根據(jù)國家政策和市場行情做出正確的決策，然后有一套剛性的制度確保做出的正確決策能夠順利執(zhí)行。強(qiáng)有力的執(zhí)行力對于一個企業(yè)來說十分重要，但必須確保決策是正確的、切實可行的，這時強(qiáng)有力的執(zhí)行力才顯得非常重要，二者必須一致缺一不可，如果決策錯誤這時執(zhí)行強(qiáng)有力的執(zhí)行力，就會對公司造成很大的損失；如果決策正確在貫徹強(qiáng)有力的執(zhí)行力，那成功就在眼前。決策和執(zhí)行力就像人的兩條腿，那條腿對于行走都很重要，所以不能只強(qiáng)調(diào)一方而忽略另一方。兩方面都要抓，兩方面都要硬。就像精神文明和物質(zhì)文明一樣，兩者不可偏廢其一，決策和執(zhí)行力也一樣。

再次想到的是強(qiáng)有力的執(zhí)行力與永爭第一的企業(yè)精神是密不可分的，只有各項正確的決策得到強(qiáng)有力的執(zhí)行，企業(yè)才能發(fā)展，企業(yè)只有在持續(xù)發(fā)展中才可能永爭第一，強(qiáng)有力的執(zhí)行力需要公司全體員工共同來執(zhí)行，企業(yè)的發(fā)展需要靠大家共同的努力，要想正確的決策得到強(qiáng)有力的執(zhí)行這就需要調(diào)動全體員工的積極性，員工的積極性調(diào)動了，執(zhí)行起來才會比較順利；在執(zhí)行每項決策時要向全體員工解釋清楚，執(zhí)行這項決策的原因及正確執(zhí)行決策的益處，執(zhí)行中可能遇到的問題等，要讓全體員工知道從長遠(yuǎn)來講執(zhí)行決策是對大家有益的。

第四篇：鄉(xiāng)鎮(zhèn)議事與決策

鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)委議事與決策規(guī)則（試行）

（討論稿）

為進(jìn)一步提高鎮(zhèn)黨委議事與決策的科學(xué)化、民主化和規(guī)范化水平，根據(jù)《中國共產(chǎn)黨章程》和《中國共產(chǎn)黨地方委員會工作條例（試行）》及其他有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)則：

一、議事原則

（一）堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，在思想上、政治上、行動上同黨中央和上級黨委保持高度一致。

（二）堅持解放思想、實事求是、與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新，結(jié)合梅川實際，認(rèn)真貫徹落實黨的路線方針政策和上級黨委的指示、決定。

（三）堅持全心全意為人民服務(wù)，貫徹執(zhí)行一切為了群眾、一切依靠群眾，從群眾中來、到群眾中去的群眾路線。

（四）堅持民主集中制，堅持黨委會集體領(lǐng)導(dǎo)與黨委個人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的制度。凡屬黨委會職責(zé)范圍內(nèi)的重大事項，必須按照“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個人醞釀、會議決定”的原則，由黨委會集體討論決定，不得以傳閱會簽或個別征求意見等形式代替集體議事和決策。

（五）堅持在憲法和法律的范圍活動，堅持科學(xué)執(zhí)政、民主執(zhí)政、依法執(zhí)政。堅持總攬全局、協(xié)調(diào)各方，管方向、議大事。

二、議事范圍

（六）傳達(dá)學(xué)習(xí)上級黨委的重要會議、文件精神和上級領(lǐng)導(dǎo)的重要指示，研究制定貫徹落實意見并檢查執(zhí)行情況。

（七）審議并提交黨委會決定的事項，研究落實黨政班子決議、決定事項的意見和措施。

（八）審定全鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)、社會建設(shè)、生態(tài)文明建設(shè)和黨的建設(shè)等方面經(jīng)常工作中的重要事項。

（九）研究鎮(zhèn)人大、政協(xié)、人武、工會、共青團(tuán)、婦女等部門提請鎮(zhèn)委討論決定的重大事項。

（十）審定以鎮(zhèn)委名義向上級黨委報送的重要請示和報告，向下級黨組織發(fā)布的重要文件和鎮(zhèn)委領(lǐng)導(dǎo)同志代表鎮(zhèn)委所作的重要工作報告、講話。

（十一）按照干部人事工作管理權(quán)限和規(guī)定的程序，對干部的推薦、提名、任免、獎懲和表彰作出決定。研究其他應(yīng)由鎮(zhèn)黨委會決定的事項。

三、會議議題的提出和確定

（十三）按照黨委分工負(fù)責(zé)制，需要提交黨委會討論的議題由各位黨委委員提出。

（十四）為確保黨委會集中精力議大事，分管黨委可以自行確定或通過召開相關(guān)專題會議研究可以決定的事項，原則上不提交黨委會討論。

（十五）鎮(zhèn)黨委會議題由鎮(zhèn)黨委書記確定，或由受鎮(zhèn)黨委書記委托主持會議的鎮(zhèn)黨委副書記確定。

（十六）提交鎮(zhèn)黨委會討論的議題，提交部門事先應(yīng)進(jìn)行深入調(diào)查研究、分析論證和必要的協(xié)調(diào)溝通。對事關(guān)全鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展重大問題的議題，事先要廣泛征求意見。

（十七）研究干部任免的議題，事先應(yīng)在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)成員中醞釀和征求意見。重要干部的任免、重大案件的調(diào)查和處理，應(yīng)通過重要干部人事工作協(xié)調(diào)小組醞釀，為提交黨委會研究決策作準(zhǔn)備。

（十八）辦公室負(fù)責(zé)對各位黨委委員提交的議題進(jìn)行匯總、審核，根據(jù)議題的輕重緩急和成熟程度提出初步安排意見，經(jīng)辦公室審閱，報鎮(zhèn)黨委書記或副書記審定后，列入黨委會議程。

四、會議材料的準(zhǔn)備

（十九）提交鎮(zhèn)黨委會討論的議題匯報文稿，應(yīng)主題突出、意見清晰、表述準(zhǔn)確、文字精煉。匯報文稿一律不超過3000字。內(nèi)容較長的文稿，應(yīng)向會議提交不超過3000字的說明稿。

（二十）匯報內(nèi)容涉及有關(guān)部門工作的，匯報單位應(yīng)事先與有關(guān)部門加強(qiáng)溝通、充分協(xié)商。

（二十一）各議題（人事、案件議案除外）會議材料由辦公室召開前1至2天送達(dá)各位黨委，以便提前了解情況，考慮意見。人事、議案材料于開會時發(fā)放，會后收回。

五、會議的召開

（二十二）鎮(zhèn)黨委會一般每月召開兩次，如遇重要情況可隨時召開。會議召開的具體時間由鎮(zhèn)黨委書記確定，或由辦公室根據(jù)實際情況報鎮(zhèn)黨委書記確定。

（二十三）鎮(zhèn)黨委會由鎮(zhèn)黨委書記召開并主持。鎮(zhèn)黨委書記不能參加會議時，可委托鎮(zhèn)黨委副書記召集并主持。

（二十四）鎮(zhèn)黨委會必須有半數(shù)以上黨委到會才能舉行。討論干部問題時，應(yīng)由三分之二以上黨委到會方能舉行，討論結(jié)果應(yīng)向未到會黨委通報。

（二十五）列席鎮(zhèn)黨委會人員，由辦公室根據(jù)具體情況經(jīng)辦公室主任報鎮(zhèn)黨委書記確定。

（二十六）對重大突發(fā)事件或遇緊急情況，難以及時召開黨委會的，鎮(zhèn)黨委書記或副書記或黨委可臨機(jī)處臵，事后應(yīng)及時向黨委會報告。

六、會議討論和決策

（二十七）鎮(zhèn)黨委會討論和決策的一般程序為：（1）由主管黨委或分管領(lǐng)導(dǎo)匯報，也可由指定的匯報單位主要負(fù)責(zé)人匯報，匯報時間一般不超過15分鐘；（2）會議討論；（3）主持人歸納討論情況，黨委會集體決策。

（二十八）對黨委會議題，鎮(zhèn)黨委要認(rèn)真思考，積極地、客觀地發(fā)表意見和建議，防止和克服片面強(qiáng)調(diào)個人分管工作的傾向。語言表述應(yīng)重點突出，簡潔明了。凡屬重大原則問題，各位黨委都必須作出明確表態(tài)。

（二十九）會議主持人集中黨委討論意見時，要注意考慮和采納列席人員的意見和建議。

（三十）黨委會在充分發(fā)揚(yáng)民主的基礎(chǔ)上，按照“少數(shù)服從多數(shù)”的原則進(jìn)行決策。對少數(shù)同志的不同意見，也要認(rèn)真加以考慮。如對重要問題意見不一致，雙方人數(shù)接近，除在緊急情況下必須按多數(shù)意見執(zhí)行外，應(yīng)當(dāng)暫緩作出決定，進(jìn)一步調(diào)查研究，交換意見，待條件成熟后再作出決定。

（三十一）鎮(zhèn)黨委會進(jìn)行表決時，贊成票超過應(yīng)到會黨委人數(shù)的半數(shù)為通過。未到會黨委的書面意見不能計入票數(shù)。表決可根據(jù)討論事項的不同內(nèi)容，分別采取口頭、舉手、無記名投票或記名投票方式。會議決定多個事項的，應(yīng)逐項表決。推薦、提名干部和決定干部任免、獎懲事項，應(yīng)逐個表決。

（三十二）經(jīng)黨委會討論通過，以黨委名義上報或下發(fā)的文件，由鎮(zhèn)黨委書記或受書記委托的副書記簽發(fā)。

（三十三）鎮(zhèn)黨委會應(yīng)由辦公室指派專人記錄，決定事項應(yīng)編發(fā)會議紀(jì)要。會議紀(jì)要由鎮(zhèn)黨委書記或由受書記委托的副書記簽發(fā)。

七、決定事項的落實和督辦

（三十四）對黨委會集體作出的決定、決議，每位黨委 都必須堅決執(zhí)行，任何人不得改變集體決定、決議。

（三十五）鎮(zhèn)黨委會作出的決策，由鎮(zhèn)黨委委員按照分工負(fù)責(zé)組織實施。涉及兩位或兩位以上黨委委員分工的工作，鎮(zhèn)黨委書記應(yīng)明確牽頭人負(fù)責(zé)，以加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，督促落實。

（三十六）鎮(zhèn)黨委會決定事項的日常督辦工作由辦公室負(fù)責(zé)。各地、各單位要及時將鎮(zhèn)黨委會決定事項落實情況書面報送辦公室。

八、監(jiān)督和紀(jì)律

（三十七）鎮(zhèn)黨委會組成人員要自覺執(zhí)行本規(guī)則，接受全委會和紀(jì)委的監(jiān)督，接受黨員、群眾和輿論的監(jiān)督。黨委會組成人員應(yīng)將執(zhí)行本規(guī)則的情況納入黨委民主生活會的內(nèi)容，每年至少檢查一次。

（三十八）鎮(zhèn)黨委書記帶頭執(zhí)行民主集中制，充分發(fā)揚(yáng)黨內(nèi)民主，善于集中正確意見，自覺接受黨委的監(jiān)督。

各位黨委委員要積極主動支持書記的工作，堅持請示報告制度，自覺接受鎮(zhèn)黨委書記對其所分管工作的領(lǐng)導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。

黨委會全體成員要積極參與集體領(lǐng)導(dǎo)，全力維護(hù)黨委會的團(tuán)結(jié)統(tǒng)一，自覺維護(hù)黨委會的形象和權(quán)威，互相信任，互相支持，互相諒解，互相監(jiān)督。

（三十九）鎮(zhèn)黨委必須堅持集體討論決定問題，對集體作出的決定如有不同意見，在堅決執(zhí)行的前提下可以保留意見，也可以向上級組織報告。但不得公開發(fā)表同集體決定相反的意見，不得在行動上違背集體決定。

（四十）黨委會出席和列席人員對黨委研究決定的問題，凡是不需要向下傳達(dá)的，一定要嚴(yán)格保密，絕不能私下傳播；需要向下傳達(dá)的，要按既定范圍、口徑和時間進(jìn)行，不能私自擴(kuò)大范圍，不能提前透露，不能摻雜個人意見，更不能泄露黨委會討論時的具體情況。對違反保密原則的要嚴(yán)格追究責(zé)任。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與決策

對李世民領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的探析

對李世民領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的探析

談起中國千年歷史，使人不能不想起唐朝；而談起富貴榮華的大唐，又使人不能不說一說太宗皇帝李世民。李世民在中國的帝王行列當(dāng)中，文武雙馨、獨(dú)步千古，并且在他執(zhí)政的23年被史學(xué)家稱之為“貞觀之治”，為隨后大唐的繁榮打下了堅實的基礎(chǔ)，是我國封建社會光彩奪目的一段歷史。這種震古爍今的歷史場面形成的原因很多，但是細(xì)細(xì)品味《唐太宗李世民傳記》這本書之后，筆者認(rèn)為這與李世民的謀略及領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)也有很大關(guān)系，因此筆者主要是根據(jù)《唐太宗李世民傳》這本書的讀后感，來談?wù)勌诨实鄣念I(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。

一、良好的品行修養(yǎng)

作為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者不但要能夠做到運(yùn)籌帷幄、決勝千里，而且還與自身是否具有良好的道德品行修養(yǎng)也有很大的關(guān)系。李世民作為一代偉人也深諳此道，在其執(zhí)政期間十分注重自身的品行修養(yǎng)。

1、以誠相待，關(guān)心民情

作為一個朝代的奠基者，李世民在長期的政治生活當(dāng)中深知“得人心者得天下，失人心者失天下”，他也經(jīng)常對臣下說“水能載舟亦能覆舟”的道理。因此為了贏得陳敏之心，太宗十分重視獲得臣民的信任。一是以誠相待，以心感人。貞觀十年，李績突然生病，太醫(yī)說須灰可以治療，太宗聽完之后竟把自己的胡須剪下為其治療，這使李績大驚失色，連忙叩頭致謝。二是關(guān)心民情，以民為本。在貞觀二年時，關(guān)中大鬧饑荒，不少人家賣兒鬻女，唐太宗派遣御史大夫杜淹巡查，拿出皇家的錢財將別人的兒女贖回，并還給他們。

在當(dāng)今看來，也許會說太宗皇帝是在政治上作秀，但是不可否認(rèn)的是，太宗皇帝正是與臣民的開誠布公和關(guān)愛人民的做法，才贏得了臣民的信任和愛戴。

2、嚴(yán)于律己，克己正身

總所周知，榜樣的力量是無窮的，尤其是當(dāng)上級能夠身體力行的時候更是如此。太宗皇帝常對身邊的人講：“未有身正而影曲，上理而下亂者“，也就是君想要安定天下，必須首先使自身行為端正。而且嚴(yán)于要求自己也是太宗一生的真實寫照。太宗皇帝也時常講：“為主貪，必喪其國；為臣貪，必亡其身”，太宗皇帝以身作則，時刻注意節(jié)制自己的奢華行為，對當(dāng)時的正之風(fēng)氣產(chǎn)生了積極的影響。

3、心胸開闊，不計舊怨

魏征是唐朝有名的諫臣，而在這之前魏征原是太子建成的謀士，曾經(jīng)勸說建成把李世民殺掉。玄武門事變之后，李世民不但不“株連”魏征，而且還冊封魏征為諫議大夫侍中。李世民這種襲胸開闊、不計前怨的作法，使魏征覺得太宗皇帝是曠世明主，天下英才，因此在以后的政治生涯當(dāng)中不斷向太宗諫言，在短短的兩年內(nèi)就進(jìn)諫二百多次，足見魏征對李世民的忠誠。

4、勤奮學(xué)習(xí)，虛心求教

雖然李世民貴為九五之尊，但是虛心的他依然覺得自己的知識不足。他認(rèn)為，君主如果沒有豐富的才智和淵博的知識，終將成為一個“好謀無斷”，任人擺布的政治傀儡。因此，他每天下朝之后都擠出時間讀書，“輟膳玩三墳，暉燈搜五

典”就是他刻苦攻讀的真實寫照。除此之外，太宗皇帝還虛心向其他人求教，并積極提拔“學(xué)業(yè)優(yōu)長，兼識政體”的官員。正是太宗皇帝這種積極主動學(xué)習(xí)的精神，才是他能夠駕馭人才濟(jì)濟(jì)的大唐。

二、高超的用人與待人藝術(shù)

人才不管在什么時候都是第一資源，而能否使人各盡其才，也是關(guān)系者一個朝代的興衰成敗。李世民一貫重視人才問題，登基之前，為了搜羅天下英才，他就十分注重建立自己的人才儲備庫，而成為天子之后，他更加注重人才。

1、知人善任，各取所長

太宗皇帝認(rèn)為，人各有長各有所短，對待人才不能求全責(zé)備，吹毛求疵。房玄齡善于謀略，杜如晦長于決斷，李世民使他們充分發(fā)揮各自的長處，使他們同心同德，演繹了“房謀杜斷”的歷史佳話；魏征直言善諫，因此李世民將其作為查看自己得失的一面鏡子；而李靖“文武雙全，出入將相”等等，這些都是李世民知人善任的，各取所長的用人藝術(shù)的表現(xiàn)。

2、不講出身，唯才是舉

太宗皇帝招賢納士，不拘一格，不講究出身門第唯才是舉。他既重用士族地主出身的高世廉、杜如晦，又重視庶族地主出身的房玄齡；不僅重視平民出身的馬周，而且還注重提拔少數(shù)民族的優(yōu)秀人才。他還推行科舉制度為平民子弟打開了通往仕途的大門；而且還采取了諸多破格提拔人才的方法，提拔那些出身低微的人才。

3、賢不棄仇，不計前怨

太宗皇帝任用人才的一個重要原則就是不論遠(yuǎn)近親疏，乃至昔日之?dāng)常灰胁拍?，便可量能授職。如先前的尉遲敬德，太子的謀士魏征，農(nóng)民起義領(lǐng)袖李績徐世勛等。其中最具典范意義的便是魏征。

4、投之以情、真情相待

李世民對待人才十分真誠，他沒有像其他帝王一樣，為了一家一姓的皇權(quán)帝業(yè)而屠殺忠臣賢將，而是對待自己的老臣用之以情，真誠相待。一次，李世民在與房玄齡談話的時候，說到了“之前擬合杜如晦一起同心協(xié)力輔助我，而到現(xiàn)在只有你在我身邊了”，說著，李世民為逝去的杜如晦而潸然淚下了。由此可見，李世民對身邊大臣的愛戴和真心。

5、親賢遠(yuǎn)佞，賞罰分明

李世民求賢若渴，并且識才愛才，但是對于小人奸臣嚴(yán)加指責(zé)。一次李世民在花園游玩的時候，走到了一顆大樹的前面覺得其雄偉不凡，便贊不絕口，而此時在身邊的宇文士及便趁勢符合，太宗皇帝聽后十分反感，便說：“魏征常勸我要遠(yuǎn)奸臣小人，我曾猜就是你，今果然不錯”。宇文士及羞的連忙叩頭。

三、科學(xué)的決策藝術(shù)

作為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不但要具有雄韜偉略，而且還要具備果斷科學(xué)的決策藝術(shù)。決策正確、科學(xué)與否直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)活動的成敗。太宗皇帝作為大唐的最高的領(lǐng)導(dǎo)者，有著豐富、高超的決策領(lǐng)導(dǎo)水平。

1、以史為鑒，汲取教訓(xùn)

在中國歷史上，隋朝和秦朝有著某些驚人的相似之處，滅亡之前都是兵多將廣、糧草豐盛的強(qiáng)國大國。但又都是 由于皇帝的暴政使自己的統(tǒng)治地位迅速覆滅。而歷史是現(xiàn)實的一面鏡子。太宗皇帝親眼目睹了隋王朝滅亡的慘痛事實，這

也給他留下了深刻的印象和教訓(xùn)。因此，在太宗皇帝制定決策的過程中，特別注重汲取前朝的歷史教訓(xùn)，并時常銘記“以古為鑒可以知興替”的古話。

2、注重智囊，集體決策

唐朝顏師古是這樣注釋“智囊”一詞的“言其一身所有皆智算，若囊秦之盛物也”。太宗皇帝在自己的奮斗經(jīng)歷過程中也十分注重自身智囊團(tuán)的建設(shè)，在早期平定群雄的時候，太宗皇帝收攬了各類人才，并設(shè)立文學(xué)館，其中即有房玄齡、杜如晦等十八學(xué)士，為太宗皇帝的正確決策及論證做出了很多重大貢獻(xiàn)。李世民極為不久之后，又設(shè)立了弘文館，其中其后來的決策都是在這里制定的。通過自身的智囊團(tuán)制定的決策，不但科學(xué)，而且也十分有效，因為，在這些決策正式推行之前已得到了有效的科學(xué)的論證。

3、不聽讒言，集思廣益

太宗皇帝對于決策一直秉承“棄斥群小，不聽讒言”的作風(fēng)。房玄齡是太宗皇帝的股肱之臣，當(dāng)監(jiān)察御史陳師合誹謗他時，太宗皇帝立即將其斬首。另外，太宗皇帝對于決策集思廣益，除了在決策中充分利用其智囊優(yōu)勢，而且還經(jīng)常聽取賢臣良將的諫言，以彌補(bǔ)自己在決策過程中的不足和不周全之處。

四、過人的改革膽識

時代的發(fā)展，歷史的進(jìn)步，往往需要改革者能脫穎而出。李世民不但是一位政治家、皇帝，而且還是一位擁有過人膽識的改革者。在隋朝滅亡之后，唐王朝面臨的是滿目瘡痍、百業(yè)待興的場面。為了維護(hù)和穩(wěn)固自身的帝位，李世民進(jìn)行了多方面的改革。

1、在政治上，設(shè)立三省六部制

太宗皇帝為了強(qiáng)化中央集權(quán)，繼承了隋朝的三省六部制。改制的實質(zhì)是將以前封建的丞相之權(quán)分割成相互制約的尚書省、門下省、中書省三個部門而總屬于皇帝，進(jìn)而強(qiáng)化皇帝的權(quán)力，削弱相權(quán)。三個部門由于存在著相互監(jiān)督，相互制約，因此這樣有助于皇帝的控制，而且有助于防止因草率決策而導(dǎo)致政出多門的弊端。因此，三省六部制的設(shè)立雖然是為了強(qiáng)化皇帝的權(quán)力，但是這種政治上的改革，對中國政治制度的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。

2、在經(jīng)濟(jì)上，推行均田制。

太宗皇帝為了使戰(zhàn)后的農(nóng)民回到土地上來，發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，確保賦稅、徭役、和兵役，推行了均田制。雖然太宗皇帝推行的均田制并不是很徹底，未能從根本上觸動地主階級上土地似有制，但是分田與農(nóng)民直接的結(jié)合，使得土地不在荒蕪，并且還保證了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，為出現(xiàn)海晏河清的盛世局面打下了基礎(chǔ)。

3、在官員選拔方面，完善科舉制

太宗皇帝為了擴(kuò)大人才的來源，以及為了獲得更多優(yōu)秀的治國之才，他明確規(guī)定不論讀書人的出身、地位、財產(chǎn)狀況，均可以報名參加科舉考試，不必再由官吏推薦，錄取與否完全取決于考場文章的優(yōu)劣?？婆e制的完善，擴(kuò)大了封建統(tǒng)治的基礎(chǔ)，增加了封建政權(quán)的活力。也有利于封建地主階級推行任人唯賢的原則，消除了任人唯親的作法，一定程度上為中下層打開了進(jìn)入仕途的大門。

五、小結(jié)：

李世民作為大唐的皇帝，他所做的的一切都是為了維護(hù)封建政權(quán)的穩(wěn)固，最終也逃不了人亡政息的歷史規(guī)律，但是他的很多做法促進(jìn)了封建社會的發(fā)展，穩(wěn)定了社會秩序，鞏固了封建政權(quán)，展現(xiàn)出了作為一個封建領(lǐng)主的較高的領(lǐng)袖謀略

和膽識。筆者在此主要是從他的個人修養(yǎng)、用人藝術(shù)、決策藝術(shù)、改革的膽識四個方面論述太宗皇帝的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的。因此，通過客觀闡述太宗皇的每個方面的舉措，以及所取得的一系列的成就，尤其是領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)對后來的啟示，對于我們當(dāng)今學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的同學(xué)有很大的借鑒意義。

閱讀書目：黃中業(yè).《唐太宗李世民傳》.吉林人民出版社.2006年1月