第一篇：基于企業(yè)視角的高技能人才培養(yǎng)體系構(gòu)建與實(shí)施[本站推薦]

基于企業(yè)視角的高技能人才培養(yǎng)體系構(gòu)建與實(shí)施

摘 要：高技能人才是推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、精益制造的核心骨干，是競爭力提升、持續(xù)性變革、可持續(xù)發(fā)展的基石?；谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的視角，從創(chuàng)新人才管理理念、編制培養(yǎng)規(guī)劃、搭建職業(yè)生涯通道與發(fā)展平臺、開展崗位技能培訓(xùn)、優(yōu)化人才評價(jià)體系、完善激勵(lì)機(jī)制等方面構(gòu)建高技能人才培養(yǎng)體系，并從加強(qiáng)企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)施有效監(jiān)控、強(qiáng)化輿論宣傳等方面提出實(shí)施建議。

關(guān)鍵詞：高技能人才培養(yǎng)體系；人力資源開發(fā)；人才評價(jià)；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）15-0187-03

一、實(shí)施背景

（一）提升企業(yè)高技能人才管理水平

“技能人才出現(xiàn)短缺，結(jié)構(gòu)性矛盾凸顯”、“技能人才爭奪激烈，企業(yè)招聘難度明顯增加”、“企業(yè)激勵(lì)問題突出，技能人才穩(wěn)定性低”、“技能人才培養(yǎng)開發(fā)體系亟待完善”等問題依然存在。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要高瞻遠(yuǎn)矚、審時(shí)度勢，以開創(chuàng)性的戰(zhàn)略眼光深度理解和認(rèn)識高技能人才規(guī)劃方案，推進(jìn)構(gòu)建與實(shí)施“七位一體”（戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向、企業(yè)文化引領(lǐng)、崗位績效考評、職業(yè)技能培訓(xùn)、競賽活動(dòng)選拔、工作崗位使用、擇優(yōu)表彰激勵(lì)）的高技能人才培養(yǎng)體系，并且從企業(yè)政策層面上積極支持，全面提升戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理能力。

（二）提升企業(yè)核心競爭力

目前，高技能人才的的緊缺及其斷層問題，已經(jīng)或者即將導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)或者工程設(shè)計(jì)成果難以迅速轉(zhuǎn)化為高品質(zhì)的產(chǎn)品或者服務(wù)，影響了企業(yè)綜合競爭力。在推進(jìn)企業(yè)盡快形成自主研發(fā)、系統(tǒng)配套、設(shè)備先進(jìn)、規(guī)模經(jīng)營的制造體系過程中，向客戶提供極具市場競爭力的高品種、能滿足客戶需求的產(chǎn)品或者服務(wù)。要想穩(wěn)健實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，迫切需要將結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的技術(shù)技能型、復(fù)合型和知識技能型人才的梯隊(duì)建設(shè)與管理工作提上議事日程。

二、基于企業(yè)視角的高技能人才培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)

（一）創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念

在部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看來，以為只有企業(yè)整體發(fā)展層面上的戰(zhàn)略規(guī)劃。而實(shí)際上，在支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃中，高技能人才的梯隊(duì)建設(shè)并未列入，沒有充分認(rèn)識到技能人才對制造企業(yè)的重要性。在從“加工”到“制造”、“創(chuàng)造”過程中，中國企業(yè)要想生產(chǎn)出高性能、高品質(zhì)的產(chǎn)品，必須依靠高素質(zhì)、高技能的技術(shù)工人隊(duì)伍。

作為勞動(dòng)力市場的用工主體，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注、設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的高技能人才培養(yǎng)體系，構(gòu)建“三位一體”（技能等級、崗位人才、榮譽(yù)）的高技能人才體系結(jié)構(gòu)過程中，創(chuàng)新人力資源管理理念，通過整合培養(yǎng)資源，創(chuàng)新培養(yǎng)模式，有針對性地培養(yǎng)“一專多能”、“精一會(huì)二懂三”的技能型、知識型復(fù)合人才，實(shí)現(xiàn)高端人才資源共享，合理配置人力資源。同時(shí)，在吸引、選拔、使用、培育、評價(jià)、考核、激勵(lì)等方面全面深化改革，推進(jìn)高技能人才隊(duì)伍滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）編制企業(yè)高技能人才培養(yǎng)規(guī)劃

1.數(shù)量?！陡呒寄苋瞬抨?duì)伍建設(shè)中長期規(guī)劃（2010―2020年）》的預(yù)測數(shù)據(jù)表明，高級技工、技師、高級技術(shù)等崗位人才將在2020年達(dá)到3 900萬人左右，屆時(shí)約占當(dāng)年技能型勞動(dòng)者總?cè)藬?shù)的比例為28%。故此，各企業(yè)應(yīng)考慮從實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合既有的發(fā)展目標(biāo)及其實(shí)施方案，在充分調(diào)研國內(nèi)、國際同行業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，及時(shí)編制高級工、技師、高級技師等多層次高技能人才在規(guī)劃期內(nèi)的需求數(shù)量、技術(shù)工人比例，深度分析供需矛盾、解決方案及其可以實(shí)現(xiàn)的路徑、方式方法、預(yù)期的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

2.質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)考慮整合人力資源、生產(chǎn)制造、技術(shù)、質(zhì)量等不同部門的管理與技術(shù)人員，基于崗位分析，明確界定符合行業(yè)特征、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的“高技能人才”的勝任能力模型，定義關(guān)鍵能力特征和行為指標(biāo)的等級、表現(xiàn)，尤其是職業(yè)基礎(chǔ)、崗位通用和崗位特定能力，通過設(shè)定權(quán)重、細(xì)化評價(jià)、測量方法，并形成標(biāo)準(zhǔn)化、可執(zhí)行的管理文件及其操作流程，以便在員工招聘、錄用、考評過程中有效使用。

（三）搭建員工職業(yè)生涯通道與發(fā)展平臺

1.關(guān)注員工個(gè)人成長。目前，“80后”、“90后”已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人的主體，他們當(dāng)中既有文化程度較低的農(nóng)民工，也有受過高等職業(yè)技術(shù)教育的大專生、應(yīng)用型本科生，非常關(guān)注自我成長與發(fā)展空間。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在管理決策時(shí)要以人為本，通過搭建類似于“普通操作型員工―初級工―中級工―高級工―技師―高級技師―企業(yè)技術(shù)能手、首席技師―技能專家”的職業(yè)晉升通道，通過考核、評價(jià)、聘用并享受相應(yīng)的薪酬福利待遇、榮譽(yù)稱號，以便為技術(shù)工人職業(yè)生涯成長開辟一條嶄新的道路。同時(shí)，對個(gè)別技能精湛、具備管理潛質(zhì)的員工，應(yīng)考慮打通“技能―技術(shù)―管理”通道。

2.搭建展示平臺。通過開展“職業(yè)技能競賽”、“首席技師”評選、“技能專家”表彰等一系列活動(dòng)，為引導(dǎo)、促進(jìn)高技能人才實(shí)現(xiàn)崗位成才提供展示平臺。在制度層面上，建議出臺《職業(yè)技能競賽管理辦法》、《技術(shù)能手評選表彰管理辦法》、《技能專家評選與表彰管理辦法》，對活動(dòng)組織頻次、時(shí)間、參報(bào)資格、評委資質(zhì)、評分標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)則、公示與異議受理等內(nèi)容通過企業(yè)OA、內(nèi)刊、網(wǎng)站、文件、公告欄、晨會(huì)等多種途徑、渠道明確告知全體員工，激發(fā)廣大員工參與活動(dòng)的積極性、主動(dòng)性。同時(shí)，積極推薦具有創(chuàng)新精神、工作敬業(yè)、技能水平高超、已經(jīng)做出突出貢獻(xiàn)的高技能人才參加?。ㄊ校遗e辦的各類職業(yè)技能大賽，尤其是“中華技能大獎(jiǎng)”、“全國技術(shù)能手”、“政府特殊津貼”、“技能人才工作室”等各級各類評選活動(dòng)，拓寬高級技能人才的職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。

（四）開展員工崗位技能培訓(xùn)

1.內(nèi)容針對性。在組織開展培訓(xùn)需求調(diào)研、課程設(shè)計(jì)的過程中，以問題為關(guān)注焦點(diǎn)，突出技能培訓(xùn)內(nèi)容新穎性、方式專題性、要求針對性、項(xiàng)目實(shí)用性和方法靈活性。同時(shí)，積極倡導(dǎo)“要想豐富口袋，先充實(shí)腦袋”的培訓(xùn)管理理念，多渠道開發(fā)、修訂培訓(xùn)課件、教學(xué)資料。及時(shí)對受訓(xùn)員工的有效經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理、開發(fā)并且考慮整理成教學(xué)課件資料，包括但不限于PPT文檔、圖片、音頻、視頻、動(dòng)漫等多種喜聞樂見的形式，將現(xiàn)場操作經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入到課堂上來，不斷提升培訓(xùn)的針對性、有效性。

2.方式多元化?；趰徫粡臉I(yè)能力（崗位通用能力）、崗位操作能力（特定能力）、可轉(zhuǎn)移能力（職業(yè)基礎(chǔ)能力）的“三維能力模型”，在開展技能人才培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持關(guān)鍵職業(yè)技能、職業(yè)資格培訓(xùn)、產(chǎn)品特性的工藝技術(shù)要求培訓(xùn)、崗位實(shí)用性培訓(xùn)、上崗后的“師帶徒”培訓(xùn)相結(jié)合，通過研討會(huì)、參觀訪問、崗位觀摩、技術(shù)攻關(guān)、委外培訓(xùn)、專題研究、互動(dòng)式講授、崗位調(diào)換、多能工培養(yǎng)等多種方式、多種途徑，全面擴(kuò)大受訓(xùn)人員覆蓋面，分享學(xué)習(xí)成果。

（五）優(yōu)化企業(yè)高技能人才評價(jià)體系

1.明確技能水平評價(jià)原則。以日常的、作業(yè)現(xiàn)場的本崗位工作為核心，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，在科學(xué)分析論證、充分考慮可操作性的基礎(chǔ)上，提取影響操作人員技能水平的主要因素，充分考慮到技能水平評價(jià)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、與作業(yè)現(xiàn)場相聯(lián)系、定量與定性相結(jié)合、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀等原則。

2.完善評價(jià)內(nèi)容?！斑m度”和“簡捷”是現(xiàn)場操作技能水平考評的核心要求，是對各崗位、各類操作人員進(jìn)行評估的準(zhǔn)則和行為導(dǎo)向。故此，要想細(xì)化這項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，依賴于企業(yè)基于行業(yè)及生產(chǎn)加工的產(chǎn)品特點(diǎn)，自主研發(fā)《加工技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)》：通過設(shè)定一組評定要素，對各工序的加工技術(shù)復(fù)雜程度、加工精確性、作業(yè)難度等進(jìn)行綜合評定其工作物的技術(shù)難度等級（1～9級，5級為中等難度）。在《崗位標(biāo)準(zhǔn)》劃分時(shí)，應(yīng)充分考慮工作范圍、技能要求（技術(shù)知識、操作技能）及責(zé)任（生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、安全、管理）、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等評價(jià)要素確定。

3.細(xì)化評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重。針對現(xiàn)場操作人員的技能評價(jià)指標(biāo)，主要由關(guān)鍵指標(biāo)、調(diào)節(jié)指標(biāo)（團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)系數(shù)、設(shè)備系數(shù)）和評議指標(biāo)（技術(shù)創(chuàng)新與問題解決能力、傳授技藝、榮譽(yù)、質(zhì)量考核）構(gòu)成。在操作技能考評時(shí)，按照工作數(shù)量、質(zhì)量、能力提高、創(chuàng)新成果等方面綜合檢驗(yàn)和評估其操作技能實(shí)際水平。其中，與工作物直接相關(guān)的技術(shù)難度及工作效率、技能貢獻(xiàn)、設(shè)備操作能力等可以列為關(guān)鍵指標(biāo)，由平均技術(shù)等級（衡量技術(shù)難度）、定額完成率（指操作者在考核期內(nèi)完成工時(shí)合計(jì)與制度工時(shí)時(shí)間之比，衡量工作效率）兩個(gè)指標(biāo)構(gòu)成。在試測、預(yù)評估過程中，應(yīng)在充分研討的基礎(chǔ)上，對相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行界定、量化、修訂完善。

（六）完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

1.物質(zhì)激勵(lì)。在推進(jìn)企業(yè)薪酬福利及其分配制度改革過程中，應(yīng)堅(jiān)持以崗位創(chuàng)造的價(jià)值與收入分配掛鉤，技能要素參與薪酬分配得到充分體現(xiàn)，尤其是在關(guān)鍵重要崗位、具有較高技術(shù)含量或者操作、使用高精尖設(shè)備的崗位被確定為高技能崗位，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，大幅度提高其崗位工資水平，真正體現(xiàn)“薪酬待遇與技能水平相結(jié)合，與崗位使用相結(jié)合”，逐步建立、健全以崗位價(jià)值為特征的寬帶式薪酬分配體系。同時(shí)，對技師、高級技師等發(fā)放“技能津貼”。比如說，將崗位能力評價(jià)結(jié)果與薪酬待遇緊密結(jié)合，崗位能力等級（A、B、C）與工作物等級（A、B、C）分別對應(yīng)。同時(shí)，設(shè)定待遇最高和最低相差的系數(shù)，明確薪資差距，崗位（工序）系數(shù)=工作物等級系數(shù)×能力等級系數(shù)，崗位工資=標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額×工時(shí)點(diǎn)值×崗位（工序）系數(shù)，體現(xiàn)了技能水平與待遇的有機(jī)結(jié)合，有效激勵(lì)了技能人才主動(dòng)學(xué)習(xí)技能的積極性和工作熱情。

2.非物質(zhì)激勵(lì)。在非物質(zhì)激勵(lì)層面上，應(yīng)通過開展各崗位的技師、首席技術(shù)、技能專家考評活動(dòng)，舉行隆重、熱烈的聘用儀式，授予各類榮譽(yù)稱號，讓真正具有高超技能、良好職業(yè)道德、貢獻(xiàn)突出的高技能人才實(shí)至名歸，充分感受到被尊重的價(jià)值存在感。同時(shí)，擇優(yōu)提供委外培訓(xùn)、參訪考察、外出旅游、脫產(chǎn)或者在職學(xué)歷學(xué)位提升、職業(yè)生涯晉升機(jī)會(huì)、設(shè)立技師工作室等多種途徑和渠道。

三、實(shí)施建議

（一）加強(qiáng)企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)中高層管理人員從提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略高度來部署和推動(dòng)高技能人才培養(yǎng)體系的貫徹落實(shí)、細(xì)化實(shí)施工作。在企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，并會(huì)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備等有關(guān)部門建立起工作協(xié)調(diào)機(jī)制。同時(shí)，通過完善企業(yè)管理制度設(shè)計(jì)，及時(shí)傳遞企業(yè)主動(dòng)承認(rèn)和充分尊重技能人才及其創(chuàng)造價(jià)值的管理理念，通過全面啟動(dòng)、實(shí)施高效激勵(lì)機(jī)制，倡導(dǎo)技能型人才愛崗敬業(yè)、建功立業(yè)。

（二）實(shí)施有效監(jiān)控

企業(yè)各部門（廠）、下屬子公司按照“月報(bào)、季度小結(jié)、年度評審”的基本思路，建立、健全高技能人才培養(yǎng)規(guī)劃的實(shí)施情況監(jiān)測指標(biāo)體系和報(bào)告制度，及時(shí)上報(bào)“選、育、用、留”等實(shí)施進(jìn)展情況，尤其是高技能人才比重、職業(yè)資格考評合格人次、各級技能競賽獲獎(jiǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)、參訓(xùn)人次、現(xiàn)場操作人員技能考評合格率等已經(jīng)完成的工作業(yè)績（定量、定性）、亟待解決的問題和對策建議。企業(yè)人力資源部將會(huì)同其他職能部門共同研究、制定改進(jìn)對策，切實(shí)跟進(jìn)高技能人才培養(yǎng)體系的實(shí)際執(zhí)行。

（三）強(qiáng)化輿論宣傳

充分利用員工培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)刊、OA、網(wǎng)站主頁、微博、微信等媒介和渠道開展多種形式的宣傳活動(dòng)，傳遞正能量，大力宣傳高技能人才引進(jìn)、選拔、培養(yǎng)、使用中的典型人物和事跡，形成全員關(guān)注和支持高技能人才培養(yǎng)工作、促進(jìn)高技能人才培養(yǎng)營造良好的企業(yè)文化氛圍。

參考文獻(xiàn)：

[1] 中央組織部，人力資源社會(huì)保障部.關(guān)于印發(fā)《高技能人才隊(duì)伍建設(shè)中長期規(guī)劃（2010―2020年）》的通知[Z].2011.[2] 李志，徐涵.重慶地區(qū)技能人才隊(duì)伍建設(shè)研究[J].重慶大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2013，（1）：14-19.[3] 程君.民營企業(yè)“首席技工”評選及其方案設(shè)計(jì)[J].職業(yè)教育研究，2009，（12）.[4] 全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定委員會(huì)，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理現(xiàn)代化工作委員會(huì).國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果（第十六屆）[M].北京：企業(yè)管理出版社，2010.[5] 全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定委員會(huì)，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理現(xiàn)代化工作委員會(huì).國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果（第十四屆）[M].北京：企業(yè)管理出版社，2008.[責(zé)任編輯 吳 迪]

第二篇：企業(yè)如何構(gòu)建高技能人才培養(yǎng)的平臺

企業(yè)如何構(gòu)建高技能人才培養(yǎng)的平臺

1、建立人才輩出平臺。

企業(yè)為了創(chuàng)造人才輩出的局面，要轉(zhuǎn)變“重文憑，輕技能”、“重科技管理人才，輕一線技能人才”的觀念，明確高技術(shù)工人也是人才的先進(jìn)理念，努力營造重視技術(shù)知識，尊重高技能人才的良好氛圍，增強(qiáng)一線職工的職業(yè)榮譽(yù)感和自豪感。大力宣傳企業(yè)的金牌工人、高技能人才的先進(jìn)典型，并對作出突出貢獻(xiàn)的高技能人才進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，為企業(yè)的人才輩出構(gòu)建一個(gè)平臺，營造一個(gè)環(huán)境。

2、建立培訓(xùn)平臺。

企業(yè)要實(shí)施崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、技能提高培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，尤其要結(jié)合先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，重點(diǎn)進(jìn)行新知識、新技術(shù)、新工藝等相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)。

3、建立資金平臺。

培養(yǎng)高技能人才必須要有資金的保證，企業(yè)每年應(yīng)按不低于職工工資總額2%的比例提取教育經(jīng)費(fèi)，加大對職業(yè)技術(shù)教育的投入；企業(yè)職工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)必須用于職工的培訓(xùn)。

4、建立崗位成才平臺。

企業(yè)要開展崗位練兵、技能比賽、技術(shù)演練等活動(dòng)，過這些活動(dòng)

既可以構(gòu)建一個(gè)職工立足崗位在實(shí)踐中成才的平臺，引導(dǎo)職工立足崗位練就扎實(shí)技術(shù)，結(jié)累操作經(jīng)驗(yàn)，爭做高技能型技術(shù)工人；又可以為高技能人才搭建一個(gè)展示才華的平臺，使高技能人才脫穎而出。

第三篇：如何構(gòu)建人才培養(yǎng)體系（范文）

如何構(gòu)建人才培養(yǎng)體系

快速成長/發(fā)展的企業(yè)，人才會(huì)迅速成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這是由成長型企業(yè)業(yè)務(wù)及管理特點(diǎn)決定的：1 組織在裂變，部門不斷增加，需要大批的部門經(jīng)理、總監(jiān)甚至是副總。內(nèi)部人員沒有成長起來，外部招聘又面臨文化、風(fēng)格沖突、團(tuán)隊(duì)融合及熟悉公司的問題，何況優(yōu)秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯著。

2、業(yè)務(wù)規(guī)模在迅速擴(kuò)張，大量新手引入稀釋了團(tuán)隊(duì)的能力，也讓業(yè)務(wù)/產(chǎn)品/服務(wù)變得不穩(wěn)定，問題是接二連三。如何讓新員工迅速成長？讓他們象老員工一樣熟練高效地工作？

3、重人力輕流程制度的管理模式?jīng)Q定的。成長型企業(yè)的特點(diǎn)決定了其管理模式是主要依靠優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍去競爭，管理體系還不精細(xì)，流程制度還不完善。換句話說還做不到鐵打的體系，流水的兵。經(jīng)常是人走了，流程/經(jīng)驗(yàn)/客戶/競爭優(yōu)勢也帶走了。所以人才的培養(yǎng)與保留愈顯得重要。

最近和企業(yè)一位高層探討這個(gè)問題，結(jié)合AMT人才培養(yǎng)咨詢解決方案，我給出他以下簡要的建議：

1、明確人才培養(yǎng)的目的目標(biāo)

人才培養(yǎng)是基于企業(yè)戰(zhàn)略的，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來看，如何支撐內(nèi)部運(yùn)營具備戰(zhàn)略導(dǎo)向變革或優(yōu)化的能力？所以本質(zhì)是要確定企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心能力/人力資源。這一點(diǎn)說來簡單，但極易忽視或做不到位。

2、有所為有所不為的人才培養(yǎng)體系

有所為就是核心、重點(diǎn)放在支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的/即戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心能力/人力資源的培養(yǎng)上。在資源上要傾斜，在流程制度上，關(guān)注度上都要大幅度傾斜。

有所不為就是：非核心的部分通過現(xiàn)有的人力資源現(xiàn)有流程制度去覆蓋，不需投入額外的精力。因?yàn)榧幢阌袉栴}，也很容易解決。

3、確定人才培養(yǎng)體系的培訓(xùn)對象：骨干員工

確定戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心能力/人員資源，確定公司的核心/關(guān)鍵崗位，然后基于這些崗位的任職資格確定公司骨干員工。AMT有成熟的方法與工具來篩選。

4、對骨干員工設(shè)計(jì)專門的人才培養(yǎng)體系

包括：每位骨干員工能力差距分析、人才培養(yǎng)流程制度體系、資源（課程、講師、導(dǎo)師、項(xiàng)目等）體系、評估體系、培養(yǎng)后續(xù)的激勵(lì)體系（調(diào)薪、調(diào)職、工作豐富化等）。另外AMT會(huì)建議企業(yè)推行后備人才梯隊(duì)建設(shè)，為未來發(fā)展儲(chǔ)備人才。

須指出：人才培養(yǎng)不是簡單的培訓(xùn)。培訓(xùn)之外還有新員工導(dǎo)師制、終身導(dǎo)師制、項(xiàng)目培養(yǎng)制、領(lǐng)導(dǎo)力/品位培養(yǎng)、委外培養(yǎng)等。

5、人才培養(yǎng)體系推行

6、人才培養(yǎng)結(jié)果的應(yīng)用

后續(xù)還要做好人才培養(yǎng)體系與人力資源管理體系集成與融合，豐富人力資源管理體系。

第四篇：復(fù)合型高技能人才培養(yǎng)模式的構(gòu)建

復(fù)合型高技能人才培養(yǎng)模式的構(gòu)建

（作者未知）

摘要：高職院校應(yīng)瞄準(zhǔn)市場，人才結(jié)構(gòu)需求變化，在培養(yǎng)高技能人才的實(shí)踐中，堅(jiān)持高技術(shù)、高智能、高素質(zhì)的復(fù)合型人才培養(yǎng)方向，優(yōu)化教育模式，實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，提高教師素質(zhì)與教育現(xiàn)代化水平，探索獨(dú)具辦學(xué)特色的新路。

關(guān)鍵詞：高技能人才；復(fù)合型；培養(yǎng)模式

高職院校是培養(yǎng)高技能人才的重要基地，政府投資的學(xué)校要源源不斷地培育大量的高技能人才，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)，關(guān)鍵在于人才培養(yǎng)目標(biāo)的定位。近十年來，南京技師學(xué)院瞄準(zhǔn)市場人才結(jié)構(gòu)需求變化，在探索培養(yǎng)高技能人才的實(shí)踐中，堅(jiān)持高技術(shù)、高智能、高素質(zhì)的復(fù)合型人才培養(yǎng)方向，集創(chuàng)新能力、技能訓(xùn)練、知識掌握于一體，走出了一條區(qū)別于普通教育的、且獨(dú)具辦學(xué)特色的新路子。

學(xué)院高技與高職教育概況

我院開辦高技高職教育起步于1996年，當(dāng)時(shí)國家正面臨計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。由于生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，市場迫切需要大批在生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)方面具有較高素質(zhì)的技能型人才，技工教育面臨發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)。受幾千年封建傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)家長希望子女進(jìn)入高等學(xué)校深造，成為高智能型人才，但由于高等學(xué)校規(guī)模有限，不可能人人上大學(xué)。在這種市場呼喚高級技能型人才，而家長又青睞高等教育的形勢下，我院與高校聯(lián)辦了首屆數(shù)控技術(shù)專業(yè)高級工暨大專班，在高技與高職教育的道路上邁出了探索性的一步。

高級工暨大專班主要招收初中生，實(shí)行6年一貫制學(xué)制（5年在校學(xué)習(xí)），其辦學(xué)目標(biāo)是：學(xué)生通過前3年學(xué)習(xí)，在技能方面達(dá)到中級工的水平，在文化知識方面達(dá)到成人高考入學(xué)要求，并通過成人高考取得大專入學(xué)資格；其后兩年進(jìn)入高級工暨大專階段學(xué)習(xí)，一方面學(xué)習(xí)高職教育課程，另一方面接受高級技能訓(xùn)練；第6年結(jié)合崗位實(shí)習(xí)，完成大專畢業(yè)設(shè)計(jì)；學(xué)生完成以上學(xué)業(yè)后，可取得高級工等級證書與高等學(xué)校成人大專文憑。

自1996至2006年，我院共招收高級工班、技師班85個(gè)，共招收學(xué)生4076人，均采用高技高職復(fù)合模式。1996～2002級共7屆學(xué)生參加了成人高考，平均錄取率為99%，1996～2001級已有6屆學(xué)生共計(jì)816人畢業(yè)，歷屆畢業(yè)生除10人未獲成人大專學(xué)歷證書外，均獲得了高級工證書與成人大專文憑。集技能與智能于一身的畢業(yè)生走上工作崗位后，受到用人單位的歡迎，也得到家長的認(rèn)可，復(fù)合型高技能人才院校培養(yǎng)模式初顯成效。

10年來，學(xué)院的高技高職專業(yè)不斷拓展，辦學(xué)層次進(jìn)一步提升，辦學(xué)規(guī)模成倍擴(kuò)大。專業(yè)工種從1999年的數(shù)控技術(shù)發(fā)展到現(xiàn)在的醫(yī)療器械、數(shù)控技術(shù)與維修、工業(yè)電氣自動(dòng)化、電子信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、模具設(shè)計(jì)與制造等現(xiàn)代化高新技術(shù)專業(yè)工種；辦學(xué)層次由原先的高級工暨大專水平提高到現(xiàn)在的技師暨本科水平；辦學(xué)規(guī)模由最初的1個(gè)班級39人發(fā)展到現(xiàn)在的68個(gè)班級3260人，學(xué)生人數(shù)占在校生總數(shù)的65.3%。先后與我院合作辦學(xué)的高校有南京工程學(xué)院、南京航空航天大學(xué)、金陵科技學(xué)院等，辦學(xué)質(zhì)量也得到合作高校的認(rèn)可。

優(yōu)化教育模式，實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)

確立中技暨高中、高技暨大專兩段式教育方向技工學(xué)校開展高技高職教育順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，但在生源培育的過程中并不是一帆風(fēng)順的，這是因?yàn)楦呒壒叽髮０嗾惺諏ο笫浅踔挟厴I(yè)生，辦學(xué)初期，招收的生源平均分?jǐn)?shù)在420分左右，最低的學(xué)生分?jǐn)?shù)只有350分。尤其是在2000年，技校招生陷入低谷，招收的學(xué)生入學(xué)平均分?jǐn)?shù)僅為400分，居歷史最低水平（近年來，生源素質(zhì)有了大幅度提高，平均分?jǐn)?shù)達(dá)到了460分）。面對這樣素質(zhì)的學(xué)生，學(xué)校經(jīng)過反復(fù)論證，明確了高級技工暨大專班的培養(yǎng)目標(biāo)是高技高職技術(shù)人才，其教育模式既不同于一般的高級工培訓(xùn)，又有別于普通的高等教育模式，要突出技能訓(xùn)練的特色。在實(shí)施高技高職教育之前，必須完成中技暨高中階段的教育，然后再進(jìn)入高技暨大專階段的教育。為實(shí)現(xiàn)教育過程的最優(yōu)化，應(yīng)分兩個(gè)階段進(jìn)行教育訓(xùn)練。第一階段的中技暨高中教學(xué)，要使學(xué)生具備高中文化相關(guān)知識與職業(yè)素質(zhì)兩個(gè)基礎(chǔ)，即在文化基礎(chǔ)上達(dá)到成人高考合格水平，在職業(yè)技能方面具備專業(yè)基礎(chǔ)知識與中級工技能，為實(shí)施高職教育打下良好的基礎(chǔ)。第二階段的高技暨大專教學(xué)，要使學(xué)生具備高等?？莆幕R，另外在職業(yè)技能方面應(yīng)具備高等專業(yè)理論知識與高級職業(yè)技能水平，實(shí)現(xiàn)高等職業(yè)教育目標(biāo)。

分層教學(xué)，實(shí)現(xiàn)文化、專業(yè)、技能銜接目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)，我院在教學(xué)計(jì)劃上安排了中技暨高中、高技暨大專兩個(gè)層次，每個(gè)層次的教育包含文化基礎(chǔ)、專業(yè)知識、技能訓(xùn)練三方面的教學(xué)內(nèi)容；同時(shí)在教學(xué)計(jì)劃上還體現(xiàn)了中技文化知識與高職文化知識的銜接，中技專業(yè)課程知識與高職專業(yè)課程知識的銜接，中技技能訓(xùn)練課程與高職技能訓(xùn)練課程的銜接，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的高級工與大專的教學(xué)目標(biāo)。無論是中技暨高中教育階段還是高技暨大專教育階段，由于教學(xué)內(nèi)容均包含了文化與專業(yè)兩個(gè)方面的教育。由于學(xué)制、學(xué)時(shí)是有限的，在有限的學(xué)時(shí)內(nèi)要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層次的教學(xué)目標(biāo)，一方面在課程設(shè)置上要精簡，依據(jù)國家職業(yè)技能鑒定標(biāo)準(zhǔn)與國家高職高專教學(xué)計(jì)劃選定文化、專業(yè)技術(shù)課程和技能實(shí)訓(xùn)模塊，刪減技工和高職相重復(fù)的課程。另一方面要做好兩個(gè)層次教學(xué)內(nèi)容的銜接，在教學(xué)大綱的制定上，注意將各課程相互獨(dú)立又各有聯(lián)系的教學(xué)內(nèi)容，按程度深淺分成若干層次，然后根據(jù)教學(xué)需要選擇教學(xué)單元，實(shí)現(xiàn)同類課程不同層次的銜接或不同課程相同層次的銜接。在組織高技暨大專教學(xué)內(nèi)容時(shí)，要本著精選、更新、充實(shí)、實(shí)用的原則，盡量避免重復(fù)內(nèi)容，力爭在有效時(shí)間內(nèi)達(dá)到最佳教學(xué)效果。要深化專業(yè)知識，開設(shè)課程設(shè)計(jì)課，提高學(xué)生分析、解決問題的能力與動(dòng)手能力，使知識融會(huì)貫通，具有深度，從而實(shí)現(xiàn)同類專業(yè)課程不同層次的銜接。接著在后續(xù)的實(shí)訓(xùn)教學(xué)過程中，強(qiáng)化學(xué)生動(dòng)手能力。又如電子應(yīng)用技術(shù)專業(yè)學(xué)生學(xué)習(xí)了《脈沖數(shù)字電路》課程，并進(jìn)行了課程設(shè)計(jì)，已具備了相當(dāng)?shù)闹R與分析問題、解決問題的能力，在進(jìn)行電路課題操作訓(xùn)練時(shí)，可將教學(xué)重點(diǎn)放在工藝實(shí)現(xiàn)上，使學(xué)生從設(shè)計(jì)電路、電子CAD制圖、電路印刷版刻畫制版到電路焊接、電路調(diào)試直至成功，既實(shí)現(xiàn)知識與技能一體化，也實(shí)現(xiàn)了高級工和大專層次的課程教學(xué)目標(biāo)。

貼近崗位需求選題，實(shí)施畢業(yè)設(shè)計(jì)，突破既定教學(xué)目標(biāo)，提高學(xué)生實(shí)際應(yīng)用能力在做好常規(guī)教學(xué)組織工作的同時(shí)，應(yīng)努力提升教學(xué)層次，提高教學(xué)實(shí)用目標(biāo)，在為企業(yè)生產(chǎn)一線培養(yǎng)緊缺技能人才、打造企業(yè)最實(shí)用、最搶手的畢業(yè)生上下工夫。畢業(yè)設(shè)計(jì)課題的設(shè)計(jì)應(yīng)貼近生產(chǎn)實(shí)踐需求，利用學(xué)生在大專第三年結(jié)合崗位實(shí)習(xí)已完成了大專畢業(yè)設(shè)計(jì)的優(yōu)勢，以畢業(yè)設(shè)計(jì)為契機(jī)，鼓勵(lì)學(xué)生結(jié)合崗位實(shí)習(xí)內(nèi)容，以崗位生產(chǎn)課題作為畢業(yè)設(shè)計(jì)課題，一方面達(dá)到畢業(yè)設(shè)計(jì)的基本教學(xué)目的，總結(jié)、檢驗(yàn)學(xué)生大專學(xué)習(xí)成果，培養(yǎng)學(xué)生綜合運(yùn)用基礎(chǔ)理論專業(yè)知識與技能獨(dú)立分析與解決問題的能力，使學(xué)生受到科學(xué)研究與工程設(shè)計(jì)的基本訓(xùn)練，另一方面提高學(xué)生的實(shí)際應(yīng)用能力，盡快適應(yīng)崗位要求。我院在2005學(xué)年的02級機(jī)電一體化專業(yè)、電子應(yīng)用技術(shù)專業(yè)班畢業(yè)設(shè)計(jì)課程教學(xué)中，根據(jù)高級工與大專的專業(yè)教學(xué)內(nèi)容，擬定了22個(gè)畢業(yè)設(shè)計(jì)課題方向，分別為數(shù)控加工工藝編程、數(shù)控機(jī)床電氣控制、PLC與現(xiàn)代電氣控制、機(jī)械工程設(shè)計(jì)、單片機(jī)擴(kuò)展、電子電路CAD、數(shù)字電子技術(shù)的典型應(yīng)用等，有96名學(xué)生分別選擇了45個(gè)課題，其中30名學(xué)生選擇了崗位實(shí)習(xí)課題。

加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，提高教師的教育現(xiàn)代化水平

開展高技與高職教育，提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵在教師。在培育高技能人才的同時(shí)，學(xué)院也在探索師資建設(shè)的有效途徑，以適應(yīng)教學(xué)需求。

一方面，學(xué)院借助高等學(xué)校師資的傳、幫、帶培養(yǎng)教師，先后安排十多名教師到南京工程學(xué)院、南京理工大學(xué)、南京師范大學(xué)電氣工程學(xué)院進(jìn)修相關(guān)課程，改善教師的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)與教學(xué)水平，使教師能逐步承擔(dān)起大專教學(xué)任務(wù)與畢業(yè)設(shè)計(jì)課程的教學(xué)任務(wù)。另一方面，學(xué)院鼓勵(lì)教師參加更高層次的學(xué)歷、學(xué)位進(jìn)修，幾年來，學(xué)院共有十多位教師參加了研究生進(jìn)修，提高了學(xué)歷與專業(yè)層次。學(xué)院還鼓勵(lì)教師參加技師以上的高級工培訓(xùn)，僅2005年就有30名教師取得了技師、高級技師等級證書，為高技暨大專教學(xué)奠定了人力資源基礎(chǔ)。

學(xué)院還注重以賽促學(xué)，以賽促教，經(jīng)常在教師中開展說課、賽課以及專業(yè)工種操作技能考核競賽活動(dòng)。通過這些活動(dòng)，教師的教學(xué)業(yè)務(wù)能力與技能操作能力有了明顯提高，從中學(xué)到了更多的新技術(shù)、新知識，教學(xué)水平與教育質(zhì)量得到了整體改善。

學(xué)院在注重軟件建設(shè)的同時(shí)，逐年加大了硬件投入力度。近年來，共投資一千多萬元添置實(shí)習(xí)實(shí)驗(yàn)設(shè)備，新建立了PLC實(shí)驗(yàn)室、計(jì)算機(jī)多媒體教室、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)習(xí)室、數(shù)控網(wǎng)絡(luò)編程室、電力電子及電機(jī)控制實(shí)習(xí)室，建立了加工中心、數(shù)控車床實(shí)習(xí)室、電梯維修實(shí)習(xí)室、柔性生產(chǎn)控制線實(shí)習(xí)室，購置了FESTO培訓(xùn)系統(tǒng)以及多種電氣技能訓(xùn)練考核裝置等。教學(xué)現(xiàn)代化水平的提高已成為學(xué)院發(fā)展的亮點(diǎn)，為高技高職教學(xué)提供了良好的硬件基礎(chǔ)。

10年來，學(xué)院在探索高級工與高職教育接軌的辦學(xué)實(shí)踐中取得了一些經(jīng)驗(yàn)，但從培養(yǎng)高技能人才的角度來看，今后的辦學(xué)還需在以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：一是要改革高技與高職課程教學(xué)目標(biāo)，降低教學(xué)難度，提高實(shí)用性。二是要根據(jù)學(xué)生的特點(diǎn)，運(yùn)用多種教學(xué)手段，改進(jìn)教學(xué)方法，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，提高教學(xué)質(zhì)量。三是要強(qiáng)化技能訓(xùn)練，提高學(xué)生考核一次性通過率。四是要建立校企合作關(guān)系，開展產(chǎn)學(xué)合作，縮短畢業(yè)生的崗位適應(yīng)期。

第五篇：構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)體系的四個(gè)重點(diǎn)

構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)體系的四個(gè)重點(diǎn)

企業(yè)最寶貴的資源是人才，寶潔前任董事長Richard Deupree就曾經(jīng)說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

對于當(dāng)下快速發(fā)展的中國企業(yè)來說，持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部人才引進(jìn)與內(nèi)部人才的培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基本前提。為了做到快出人才、多出人才，我國企業(yè)開始陸續(xù)地、不遺余力地投入大筆的資源用于企業(yè)人才培養(yǎng)工作，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個(gè)大型企業(yè)人力資源部門不設(shè)培訓(xùn)管理職能的、各類企業(yè)大學(xué)也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。

與此同時(shí)，企業(yè)對內(nèi)部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓(xùn)市場的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內(nèi)注冊的提供培訓(xùn)與管理咨詢的公司數(shù)量已達(dá)30萬家。

與國內(nèi)培訓(xùn)市場以及企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理部門快速發(fā)展相比，企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)卻并未得到有效提升，國內(nèi)人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足中國企業(yè)快速發(fā)展之需求。

究其因，中國企業(yè)在人才培養(yǎng)時(shí)總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同。當(dāng)下的中國企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊(duì)建設(shè)將仍是聲勢大、雨點(diǎn)小，只開花、不結(jié)果；人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營之所需，人才市場依然是供不應(yīng)求。

企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程，它必須從企業(yè)實(shí)際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，結(jié)合每年具體的經(jīng)營規(guī)劃落地之需要，有針對性地進(jìn)行各項(xiàng)人力資源的訓(xùn)練和開發(fā)的活動(dòng)。

基于此，我們不能簡單的把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓(xùn)或者新員工入職培訓(xùn)，而是改善企業(yè)過去經(jīng)營過程中暴露出來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量的短板、盤點(diǎn)與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，發(fā)展出未來企業(yè)經(jīng)營所需的人力資源數(shù)量與質(zhì)量。

由此可見，企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單的做課堂培訓(xùn)。培訓(xùn)只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個(gè)方法、一個(gè)工具。而當(dāng)下的中國企業(yè)，把人才培養(yǎng)與課堂培訓(xùn)劃上了一個(gè)等號。并由此催生出五花八門的培訓(xùn)課程，企業(yè)投入了大量的金錢、時(shí)間、人力去聽了N多課程，但事后的結(jié)局絕對是千篇一律的“三動(dòng)”現(xiàn)象：聽聽感動(dòng)，想想激動(dòng)，回去不動(dòng)。

企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質(zhì)優(yōu)良的中高層技術(shù)與管理人才。如果認(rèn)為培訓(xùn)能夠改變業(yè)績，那么就等同于認(rèn)為培訓(xùn)能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術(shù)人才，這個(gè)邏輯顯然看起來就是很荒謬！

那么如何正確的去構(gòu)建企業(yè)的人才培養(yǎng)體系呢？其實(shí)這真不是一個(gè)很深?yuàn)W的道理，只要企業(yè)的最高層管理者明確人才培養(yǎng)體系建設(shè)的以下四個(gè)重點(diǎn)，我們就可以很好的設(shè)計(jì)、推動(dòng)、改善企業(yè)的人才培養(yǎng)體系：

1、制定具體的、明確的企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)；

2、把握企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象；

3、管理者規(guī)范的履職是人才培養(yǎng)最關(guān)鍵的方法；

4、組織內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍的打造是人才培養(yǎng)的催化劑。

第一、如何制定具體的、明確的企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)？要搞清楚這個(gè)問題，我們需要真正去盤點(diǎn)與解析企業(yè)既有的人力資源現(xiàn)狀，并對比于企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展所需之人力資源而發(fā)現(xiàn)出若干差距。如何彌補(bǔ)這些具體的差距才是企業(yè)人才培養(yǎng)體系的目的、目標(biāo)。

去分析企業(yè)為什么要構(gòu)建人才培養(yǎng)體系，絕對不是泛泛地去說：為了提高員工的工作能力、為了企業(yè)未來發(fā)展只需要。如果我們不結(jié)合企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀、不依據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營規(guī)劃去解析這個(gè)問題，那么我們很有可能就會(huì)犯下邯鄲學(xué)步的笑話，比如：

廣東某一中小型企業(yè)的老板特別重視公司人才梯隊(duì)建設(shè)，于是他花了大價(jià)錢請了一個(gè)500強(qiáng)企業(yè)的人力資源主管過來負(fù)責(zé)公司人才梯隊(duì)建設(shè)。這個(gè)主管過來后就告訴老板：很多公司都通過做關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備來推動(dòng)公司人才梯隊(duì)建設(shè)，我們公司以這樣去做。

老板覺得這是一個(gè)很好的建議，然后就詢問該主管應(yīng)該怎么做，于是該主管回答說：以前的公司是給每一個(gè)關(guān)鍵崗位上都儲(chǔ)備一個(gè)接班人。

老板說，好，我們也這么干吧。于是，主管噼里啪啦的就給每一個(gè)部門經(jīng)理下設(shè)了一個(gè)副職，或內(nèi)部提拔，后外部招聘。干部隊(duì)伍很快就龐大起來，可是公司的業(yè)績?nèi)耘f沒有起色，相反因?yàn)楦甭毜拇嬖冢瑢?dǎo)致每個(gè)部門溝通成本驟升、決策的速度立即放緩，該企業(yè)很快喪失了快速響應(yīng)外部客戶需求的優(yōu)勢，企業(yè)業(yè)績逐步下降，一年以后，該公司老板果斷辭退了該人力資源主管，并大幅精簡干部隊(duì)伍。所以，在設(shè)定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目的目標(biāo)時(shí)，我們必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設(shè)置人才培養(yǎng)的目標(biāo)：

①、人力資源結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司甚至每個(gè)部門人員的學(xué)歷、年齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數(shù)量等結(jié)構(gòu)變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項(xiàng)特征； ②、人力資源效率效益盤點(diǎn)。包括不同時(shí)期公司以及每個(gè)業(yè)務(wù)部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務(wù)比例（如每一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)于多少人，服務(wù)比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢；通過對公司人力資源效率效益盤點(diǎn)，我們可以從宏觀上去評價(jià)公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

③、既有關(guān)鍵人才的能力盤點(diǎn)。我們可以通過崗位素質(zhì)模型測評或者簡單運(yùn)用360°能力評價(jià)，來定性評價(jià)既有關(guān)鍵人才，包括中高級技術(shù)與管理人才，依次判定他們實(shí)際工作中各項(xiàng)能力表現(xiàn)是否勝任。④、評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達(dá)不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個(gè)重點(diǎn)工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。一家企業(yè)通過對銷售隊(duì)伍過去連續(xù)三年的人力資源盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：銷售人員數(shù)量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動(dòng)、人均銷售額三年基本上沒有變化。為此，該企業(yè)決定在后續(xù)營銷隊(duì)伍的人才培養(yǎng)方面定下以下發(fā)展目標(biāo)：

■持續(xù)引進(jìn)外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區(qū)域，實(shí)現(xiàn)賽馬機(jī)制；

■強(qiáng)化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標(biāo)以及對應(yīng)培訓(xùn)項(xiàng)目，改變過去由單純的業(yè)績表現(xiàn)決定職位晉升；

■實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員互相調(diào)配，變化原有人員市場區(qū)域與客戶群體。很明顯，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)體系做的比較到位，原因在于它在為什么要構(gòu)建人才培養(yǎng)體系方面結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀做了深入分析。

第二、企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象是誰？ 很多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據(jù)就是：企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)在較長時(shí)間后并未實(shí)現(xiàn)大幅增長。

像這樣的問題在很多國內(nèi)企業(yè)都是比較常見的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢？

俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端?！比魏纹髽I(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。國內(nèi)企業(yè)的人才培養(yǎng)很多都是把重點(diǎn)放在基層員工上，而沒有聚焦在中高層人才上。打蛇打七寸，培養(yǎng)中高層人才才是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵所在。國內(nèi)也有一些企業(yè)意識到了這一點(diǎn)，開始把精力聚焦在新進(jìn)入中高層崗位的員工身上或是那些即將被提拔為中高層崗位的人才身上。這種“可提拔的”的觀念所重視的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,卻把其余的9/10棄之不顧。但是，最需要培養(yǎng)管理者計(jì)劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒有優(yōu)秀到能步步高升，但也沒有糟到需要被解雇的員工。這類員工在企業(yè)中占了多數(shù)，而且他們也承擔(dān)了大量實(shí)際的企業(yè)管理工作。他們大多數(shù)在十年后仍然會(huì)堅(jiān)守目前的崗位。除非他們能自我提升，以滿足工作的要求，否則無論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、經(jīng)過多么慎重的篩選和培養(yǎng)，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)仍然有所不足。

因此，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才的最該做的事情就是必須培養(yǎng)現(xiàn)在所有的中高層人才。否則企業(yè)后繼絕對無力。我們可以想象一下：如果上級沒有能力獲得繼續(xù)升遷，他帶出來的下屬可能優(yōu)秀、可能得到提升嗎？

企業(yè)的中高層管理人才與技術(shù)人才，才是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象。

第三、企業(yè)人才培養(yǎng)到底要選擇什么樣的方法才最有效？ 國內(nèi)的企業(yè)只要提到人才培養(yǎng)，第一個(gè)跳出來做代言的人肯定是該企業(yè)的人力資源部成員。認(rèn)為他們可以通過專業(yè)的培訓(xùn)管理、制定與執(zhí)行公司調(diào)崗與輪崗計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)。問題是企業(yè)的人力資源部能否擔(dān)當(dāng)企業(yè)人才培養(yǎng)的全部工作嗎？

2005年8月，美國Fast Company雜志（《Fast Company》是與《財(cái)富》和《商業(yè)周刊》齊名的美國最具影響力的商業(yè)雜志之一）封面上的大字標(biāo)題就是“我們?yōu)槭裁从憛捜肆Y源部？”，文章列出了四項(xiàng)理由：

第一條，人力資源工作者不懂企業(yè)商業(yè)運(yùn)營模式包括企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的各項(xiàng)流程。

第二條，人力資源工作者重過程、輕價(jià)值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵?，卻不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報(bào)工作，人力資源管理權(quán)威烏爾里克也在場。高管說：“80%的員工都接受了至少40小時(shí)的培訓(xùn)?！倍麻L說：“干得不錯(cuò)?！睘鯛柪锟苏f：“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道，你們達(dá)到了什么效果？” 第三條人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費(fèi)力氣去靈活變通。

第四條人力資源工作不被公司一把手看重。一個(gè)既不懂企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營流程，也不被公司領(lǐng)導(dǎo)所重視的人力資源部，能做好企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作嗎？

上述四條罪證很明顯說明：人力資源部并不能承擔(dān)企業(yè)人才培養(yǎng)的管理職責(zé)，充其量，人力資源部只是企業(yè)人才培養(yǎng)的組織者而已，并不能真正承擔(dān)指導(dǎo)員工能力提升的職責(zé)。

真正指導(dǎo)各級人才能力發(fā)展的，就是員工的直接上級主管；能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養(yǎng)的人就是企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)領(lǐng)域的中高級人才，特別是中高級管理人才。我們可以通過德魯克對管理者工作職責(zé)的定義來進(jìn)行觀察與分析：首先，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，也決定應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，以達(dá)到目標(biāo)。他將目標(biāo)有效傳達(dá)給部門員工，并通過這些員工來達(dá)成目標(biāo)。其次，管理者從事組織的工作。他分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門別類，并且分割為可以管理的職務(wù)，將單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。接下來，管理者還必須激勵(lì)員工，和員工溝通。

第四個(gè)，管理工作的基本要素是建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。他必須確立組織中每個(gè)人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并把衡量標(biāo)準(zhǔn)重心放在整個(gè)組織的績效上，同時(shí)也放在個(gè)人工作績效上，并協(xié)助個(gè)人達(dá)到績效。他分析員工表現(xiàn)，也評估及詮釋他們的表現(xiàn)。同時(shí)，和其他方面的工作一樣，他和下屬、也和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義及衡量結(jié)果。最后，管理者必須培養(yǎng)人才。管理者可能通過方式，讓員工更容易或更難以自我發(fā)展。他可能引導(dǎo)下屬朝正確的方向發(fā)展，也可能誤導(dǎo)他們；他可能激發(fā)他們的潛能或壓抑他們的發(fā)展；他可能強(qiáng)化他們正直的品格，或令他們腐敗。

上述管理者的五項(xiàng)工作內(nèi)容每個(gè)項(xiàng)工作都是可以用來支撐企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)。當(dāng)然如果要想讓管理者愿意去承擔(dān)企業(yè)的人才培養(yǎng)的職責(zé)，企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人就應(yīng)該隨時(shí)隨地按照這個(gè)套路來做。從上到下、一級一級的影響下來，最終為企業(yè)建立起優(yōu)質(zhì)的人才梯隊(duì)。第四、企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)需要好的文化氛圍。

當(dāng)管理者能夠并且愿意承擔(dān)指導(dǎo)下屬的職責(zé)時(shí)，還要被指導(dǎo)人能夠全心投入、并接受這些指導(dǎo)。杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)沒有崇尚學(xué)習(xí)的文化，人人都反對學(xué)習(xí)的話，那么我們培養(yǎng)人才的目標(biāo)仍然會(huì)落空，企業(yè)發(fā)展到最后也會(huì)后繼無力。

所以在構(gòu)建人才培養(yǎng)體系的同事，打造一種崇尚學(xué)習(xí)的組織氛圍非常重要。

如何打造組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)氛圍？

1、要充分認(rèn)識到所在公司在經(jīng)營發(fā)展中的各項(xiàng)問題，有針對性的向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，從而找到自己的差距。很多企業(yè)都會(huì)通過研究標(biāo)桿企業(yè)的最佳管理實(shí)踐來發(fā)現(xiàn)自己的差距。比如參觀國內(nèi)外知名企業(yè)、與行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)的管理者進(jìn)行交流學(xué)習(xí)?？纯磩e人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己與他們的差距。認(rèn)識差距、直面差距，才會(huì)有改進(jìn)的方向和學(xué)習(xí)的東西。比如國內(nèi)的美的集團(tuán)，他們非常崇尚標(biāo)桿學(xué)習(xí)，并且不僅僅是向行業(yè)內(nèi)的競爭對手學(xué)習(xí)。在美的內(nèi)部，他們是這樣像標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的：

1）、產(chǎn)品創(chuàng)新向三星、寶潔學(xué)習(xí)；

2)、品質(zhì)管理像三星、松下、豐田學(xué)習(xí)；

3)、渠道管理向步步高學(xué)習(xí)；

4)、品牌推廣向飛利浦、寶潔學(xué)習(xí)；

5)、營銷人力資源管理向可口可樂學(xué)習(xí)；

6)、終端建設(shè)向飛利浦學(xué)習(xí);

7)、客戶服務(wù)向海爾、熊津豪威（韓國一家家電企業(yè)）學(xué)習(xí)；

8)、供應(yīng)鏈管理向戴爾、富士康學(xué)習(xí).2、企業(yè)的最高層要以身作則，定期開展各種形式的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、交流會(huì)。

很多公司為了構(gòu)建學(xué)習(xí)氛圍，每季度會(huì)給中高層指定一本學(xué)習(xí)教材，然后在季度的經(jīng)營分析會(huì)上，做一些讀書報(bào)告交流，這就是一種很好的學(xué)習(xí)氛圍構(gòu)建的方式。很多公司規(guī)定每周周會(huì)會(huì)安排一個(gè)學(xué)習(xí)與分享環(huán)節(jié)，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員互相分享與交流，這也是一種很好的學(xué)習(xí)構(gòu)建的方式。很多公司為了保證中高層能夠靜下心學(xué)習(xí)，干干脆采用一刀切，把每月的那幾天作為學(xué)習(xí)天，將所有干部集中起來進(jìn)行封閉式的培訓(xùn)或開展其他學(xué)習(xí)，這也是一種從上到下構(gòu)建學(xué)習(xí)氛圍的方式。

最后讓我們用德魯克先生的話來共勉，再次敲響別讓中國企業(yè)人才培養(yǎng)工作走入歧途：

管理者不同于技術(shù)與資本，不可能依賴進(jìn)口。中國發(fā)展的核心問題，要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的管理者，他們熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會(huì)、環(huán)境當(dāng)中。只有中國人才能建設(shè)中國。