第一篇：【案例分享】轉(zhuǎn)型模式如何拉動產(chǎn)能提升

【案例分享】轉(zhuǎn)型模式如何拉動產(chǎn)能提升

——西湖支局轉(zhuǎn)型實錄

簡單的事情重復做是專家；重復的事情認真做才是真正的贏家。

自轉(zhuǎn)型以來湖西支局堅持以客戶維護為中心，以項目發(fā)展為抓手，根據(jù)周邊的市場環(huán)境，摸索出自身的發(fā)展方向和路子。始終踐行以客戶為中心的轉(zhuǎn)型理念，改變以往“坐等靠”經(jīng)營模式，通過打造精英團隊，實現(xiàn)網(wǎng)點的產(chǎn)能提升。本年余額凈增7237萬元，8月份截止6號數(shù)據(jù)凈增1289萬元；保費本年凈增2592萬元，8月份累計70萬，8月購買理財產(chǎn)品75萬元。

（一）以客戶為中心，轉(zhuǎn)型提產(chǎn)能 通過深化轉(zhuǎn)型意識，注入新轉(zhuǎn)型理念，利用支局的氛圍營造、崗位聯(lián)動激發(fā)客戶的潛在需求，讓每一位客戶有賓至如歸的感覺。利用多樣化的產(chǎn)品加大客戶交叉銷售來綁定客戶，提升網(wǎng)點產(chǎn)能。湖西支局堅持客戶分層管理，抓好轉(zhuǎn)型工具的使用，管戶好每一位客戶；對于每天新開戶的客戶，每天有專人進行回訪；告知辦理的業(yè)務(wù)類型、定期的到期時間、辦理保險產(chǎn)品到期時間、綠卡通的便捷，對于客戶不了解的做一解釋直到客戶明白。因此，湖西支局得到周邊社區(qū)、村莊的認可。并通過客戶資產(chǎn)的合理配置和交叉銷售，增加客戶黏度，提升客戶產(chǎn)能，增加網(wǎng)點效益。對于辦理電子銀行等業(yè)務(wù)的客戶實行專人統(tǒng)計、專人維護，有計劃的進行回訪給予使用過程的指導，引導客戶使用，提升使用率；有效的促進各過程指標的提升。

細化晨夕會流程，形成真正的閉環(huán)管理，通過晨操和小游戲調(diào)試員工狀態(tài)，目標宣誓環(huán)節(jié)形成挑戰(zhàn)和PK機制，增加員工挑戰(zhàn)積極性，超額達成自定目標。利用好夕會，真正的起到解決問題、經(jīng)驗分享、群策群力找辦法。

（二）以特色營銷項目，帶動業(yè)務(wù)發(fā)展

湖西支局是城鄉(xiāng)結(jié)合部，周邊村莊大部分拆遷重建。湖西支局針對這一特色開發(fā)項目重點攻關(guān)，當?shù)卣珣粼诮ㄐ泻娃r(nóng)商銀行代發(fā)，支局長帶上禮品對村支書和各小隊的隊長重點攻關(guān)，拉近關(guān)系獲取拆遷戶信息；讓各村支書和各小隊長提前做好拆遷戶動員工作。

在發(fā)放前期湖西支局認真對拆遷戶進行了精準走訪，對該村莊重點宣傳，發(fā)放各種郵政儲蓄宣傳頁、綠卡宣傳單和各種小禮品，利用郵政業(yè)務(wù)優(yōu)勢和低資費吸引客戶。并且一一打電話告知客戶拆遷款的到賬時間和辦理所需手續(xù)，理財經(jīng)理提前和客戶達成一致的共識將客戶資產(chǎn)合理的配置。在拆遷款到賬的時候由我們支局人員帶領(lǐng)客戶辦理資產(chǎn)轉(zhuǎn)移手續(xù)，減少客戶的麻煩，讓客戶感受郵政貼心服務(wù)。根據(jù)客戶存款的額度，給客戶適當?shù)男《Y品拉動發(fā)展。

湖西支局通過長期不間斷的宣傳模式和用心服務(wù)客戶的標準，真正的做好解客戶之所憂。正是許局長的扎實工作精神才取得如此優(yōu)異的業(yè)績，打造了這個敢打硬仗的團隊。正驗證了許局長經(jīng)常說的一句話：簡單的事情重復做是專家；重復的事情認真做才是真正的贏家。通過和客戶建立穩(wěn)固的關(guān)系，維護客戶利益，達成網(wǎng)點的產(chǎn)能提升，使客戶成為我們郵政的忠實客戶。（卓越成長高級顧問 彭更祥）

【卓越點評】 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最終目的是產(chǎn)能，產(chǎn)能來源以客戶為中心，以網(wǎng)點為依托。對到訪客戶的有效激發(fā)，對存量客戶的深度盤活，充分發(fā)揮網(wǎng)點的資源優(yōu)勢。以營造氛圍，梳理流程，積極推動實現(xiàn)客戶管理的兩大突破。

以網(wǎng)點為中心，仔細研究周邊市場機會和客戶特征。重點突破特色人群和項目，帶來網(wǎng)點新增亮點，實現(xiàn)客戶點的突破。湖西支局針對市場，點面結(jié)合，持之以恒，最終實現(xiàn)客戶獲取。正如文中所言，“簡單的事情重復做是專家；重復的事情認真做才是真正的贏家?！?/p>

第二篇：家政行業(yè)轉(zhuǎn)型模式案例

不收家政工的管理費，轉(zhuǎn)而依靠“物流”和“干洗店”賺錢，給用戶做飯也能引發(fā)“連鎖利潤”；擦皮鞋帶動了物業(yè)和汽車美容項目，竟也“擦”出了大市場；搬家這么一個不起眼的活兒，竟然被南方人做成了鏈條產(chǎn)業(yè)??

南北地區(qū)的家政服務(wù)理念在全國性的會議上相互碰撞，讓與會的我省家政服務(wù)工作者感觸不少。

11月8日，剛剛在揚州參加完“全國家庭服務(wù)第三屆四次會議”的李曉芹女士一下火車，就召集工作人員，開始策劃她負責的陜西省婦聯(lián)巾幗家政中心的“轉(zhuǎn)型”問題。

正是這個會議，讓南北各地的家政經(jīng)驗相互“碰撞”，刺激著參會的幾位陜西家政人的神經(jīng)，他們共同思考這樣一個問題：陜西的家政業(yè)如何借鑒南方城市家政的先進模式？如何盡快實現(xiàn)由“粗放型家政”到“精細化家政”的轉(zhuǎn)型？

給用戶做飯引發(fā)“連鎖利潤”

家政公司要收家政工的管理費，這是全國家政行業(yè)的普遍做法。這個費該不該收？家政員有他的道理：“辛辛苦苦干活兒的是我，我干一個小時活兒還掙不了10塊錢，你還要剝削我的管理費？”由此，普遍引發(fā)家政公司和員工的對立情緒。

但是，這個多年來困擾家政公司的問題，在中青家政南京加盟公司解決得很漂亮。該公司負責人在會上介紹的“家政連鎖利潤”模式，讓陜西的幾位家政公司負責人“豁然開朗”。

中青公司現(xiàn)在不再收取員工的管理費，轉(zhuǎn)而依靠“物流”和“干洗店”賺錢。比如鐘點工用戶家里做飯，他們給用戶建議配送家政公司的面粉、油、鹽、味精等日用品，當然價格比市場低，質(zhì)量有保證。鐘點工到用戶家時，就將面粉等帶上了，送貨上門，還省去了用戶購物的麻煩，用戶自然愿意。這樣，家政公司的“第一利潤點”就放在“物流”上。家政公司還開了連鎖干洗店，把用戶家里的干洗業(yè)務(wù)拉過來，家政中心給家政服務(wù)員按拿來的衣服件數(shù)提成，拉的業(yè)務(wù)越多，提成越多。這樣，家政公司的干洗店根本不用愁貨源，業(yè)務(wù)越做越紅火，這成了家政公司的“第二利潤點”。而一般的家政公司普遍犯愁的家政服務(wù)員流失問題，在這個家政公司根本不存在，很多家政員都跑來要求“加入”，家政服務(wù)隊伍迅速壯大。目前，這家公司的家政年產(chǎn)值在3000多萬元。

擦皮鞋“擦”出大市場

擦皮鞋的地攤，一個人、兩張凳子、幾瓶鞋油和抹布，擦一次鞋收一塊錢。西安街頭還有連鎖經(jīng)營的“擦鞋店”，算是上規(guī)模和檔次的。但誰能想到，南京有人把擦皮鞋作為家政服務(wù)的主打項目，帶動物業(yè)和汽車美容項目，創(chuàng)立了自有的家政品牌公司，年業(yè)務(wù)量達上千萬元。這次全國家庭服務(wù)會上，從擦皮鞋開始，“擦”出大市場、大事業(yè)的“奇跡”，讓大家更深地領(lǐng)悟到“小處也能做大家政”。

這名南京人叫經(jīng)緯，7年前還在街頭擦皮鞋?！稗k一個擦鞋公司，辦一個在中國絕對一流的擦鞋公司”，這就是經(jīng)緯當初的念頭，他花了6個月的時間進行市場調(diào)查，寫出了一整套創(chuàng)業(yè)方案，很快為未來的公司命名為“百分”，隨后申請注冊了“百分先生”“百分小姐”這兩個概念化的擦鞋品牌，即為顧客擦皮鞋的男服務(wù)員叫“百分先生”，女服務(wù)員叫“百分小姐”。

1999年4月8日，經(jīng)緯的擦鞋公司開業(yè)，他帶48名“百分先生”“百分小姐”，身著統(tǒng)一的服裝，佩戴統(tǒng)一的標志，帶著統(tǒng)一的紅箱紅包，來到湖南路“擺攤”。“第一天的收入總共只有8元。”經(jīng)違在會上回憶說，當時一天僅擦了四雙皮鞋，后來他還特意將這8元錢裝在錦盒里，作為創(chuàng)業(yè)的紀念。

經(jīng)緯并沒有因為擦皮鞋收入太差而一棵樹上吊死。他帶著最后留下來的8名員工，專程去上海學習了真皮沙發(fā)保養(yǎng)的全套技術(shù)，技術(shù)倒是學到家了，可護理一套沙發(fā)400元的收費價位，讓眾多家庭望而卻步?；氐侥暇┖?，經(jīng)緯想了個辦法，他帶著一名“百分先生”，為南京市一家政府部門指揮中心大廳的白沙發(fā)做起了免費護理。大廳里有兩張沙發(fā)，護理過的白沙發(fā)，光亮如新，沒護理的白沙發(fā)，顏色黑暗。一新一舊、一黑一白的兩張沙發(fā)形成了鮮明對比，這下驚動了中心主任，主任要求經(jīng)緯：派人上門護理所有的辦公沙發(fā)。當天，經(jīng)緯的公司進賬3000元。這事一傳十、十傳百，經(jīng)緯的業(yè)務(wù)來了，皮具沙發(fā)護理，使經(jīng)緯一個月內(nèi)凈賺了10萬元。

“現(xiàn)在，我又創(chuàng)立了南京百泰家政公司、工貿(mào)發(fā)展公司、家政職業(yè)培訓學校，業(yè)務(wù)范圍由原來單純的擦皮鞋，拓展到地面防滑、電器除塵、家具護理、沙發(fā)保養(yǎng)多個方面。”經(jīng)緯說，“最近，我又開始擦起了汽車，做起汽車美容業(yè)，剛剛拿到日本400萬元的合作投入?！?/p>

“什么是家政？給用戶和家庭提供各方面生活服務(wù)的項目，都是家政服務(wù)?！苯?jīng)緯說。經(jīng)緯從擦皮鞋開始的家政服務(wù)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓前來參會的全國各地的家政公司負責人頗為感嘆：人家真把家政生意做活了。

搬家公司“收破爛”生財

“搬家，算不算家政項目？當然算了。搬家總要雇搬運工，你搬運工不是嫌我拿你的搬運費的回扣和提成嗎？現(xiàn)在，我不從你的辛苦錢里再拿這個錢了。比如搬家費是200元，我全給你，你們幾個搬運工自己分去?！蹦暇┮患野峒夜镜呢撠熑嗽跁现v，“我掙的什么利潤？我掙‘收破爛’的錢?！?/p>

好一個“收破爛”的家政模式，讓大家都聽得伸長了脖子。其實，搬家費是一個較小的利潤空間，所謂“收破爛”模式，就是把利潤點放在“廢舊家電及家具的回收、修理和銷售”。搬家時，房子的主人總是有一些舊家具、家電要丟棄，或作為破爛賣掉。這家搬家公司的負責人有了一個想法：我給你搬家，你把舊家具、家電給我，或者大不了我低價買走，省得你拉到舊貨市場賣，費人費時又費力，還賣不上幾個錢。我把這些舊貨收回到搬家公司，再雇人重新維修、翻新，重新出售。這個利潤一算，還真不小。后來舊家具、家電多了，需要集中賣，就干脆租了一大塊地方，辦起一個舊貨市場，直銷翻新的舊貨。

“搬家這么一個不起眼的活兒，竟然被南方人做成了鏈條產(chǎn)業(yè)，真是大開眼界。有這么好的點子，還愁什么家政服務(wù)項目做不好呢？”前去參會的陜西省一家家政公司的負責人感嘆道。

南北方地區(qū)的家政服務(wù)理念，從家政公司老板開口說話就能聽出來。有意思的是，北京一個家政公司的負責人，發(fā)言時這樣說：“我們搞家政，這是一個綜合的社會服務(wù)，首先我們要有社會責任感??”這邊話還沒講完，那邊一個操南方口音的男子就站起來反駁：“企業(yè)第一就是賺錢，你不賺錢，咋給員工發(fā)工錢？你企業(yè)不行了，員工還得再找工作，把矛盾推給了社會，這是對社會的最大犯罪。只要你守法、誠信經(jīng)營，你企業(yè)效益好了，賺的錢多了，給社會交的稅就多了，這不是對社會最大的貢獻嗎？”

聽起來，這近乎有點“赤裸裸”的家政經(jīng)營理念，反映出南北方家政理念的差異，和由此造成的家政經(jīng)營模式的巨大反差。或許，“做大家政＋多賺錢＋多交稅”的家政理念，更應(yīng)該值得陜西的家政人思考。

家政需求空間會越來越大

據(jù)中國家庭服務(wù)業(yè)協(xié)會會長何濟海介紹，未來中國的家政服務(wù)必然是個朝陽產(chǎn)業(yè)，分工會越來越細，家政需求空間會越來越大。

據(jù)了解，經(jīng)營理念和模式比較好的家政公司，在北京、深圳、南京、廣州、上海等地。全國最大的家政公司在深圳，它有8個連鎖店、9個加盟店、1個培訓學校、1個早教中心、1棟家政主樓，員工有8000人。全國叫得響的家政品牌有濟南的“陽光大姐”、深圳的佳居樂、安子家政，南京的百泰百分家政等。從廣州正祥和家政公司來看，其培訓場所就達2000平方米。西安缺乏這樣的品牌家政。

反觀陜西家政業(yè)現(xiàn)狀，和深圳相比有相當大的差距。據(jù)陜西省家庭服務(wù)業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長楊志文講，拿西安來說，這次開全國家政會議，評選全國“家庭服務(wù)業(yè)服務(wù)先進單位”，陜西只有兩家：省婦聯(lián)巾幗家政中心、西安億杰保潔公司。省婦聯(lián)“巾幗”是陜西最大的家政中心，但員工也不過六七百人。全省經(jīng)過注冊的正規(guī)家政服務(wù)機構(gòu)有200家，家政服務(wù)員僅3萬名左右。

相比之下，北京的家政公司有3000家，5000名以上員工的家政公司有30多家。深圳有2000多家家政公司，5000人以上規(guī)模也有30多家，年產(chǎn)值相當可觀。

楊會長說，陜西的家政服務(wù)，目前還處于粗放經(jīng)營階段，就是僅限于打掃衛(wèi)生類的家居保潔、看護孩子、嬰兒及產(chǎn)婦護理的月嫂服務(wù)、伺候老人、做飯、鐘點工。這些項目要不要，肯定要，但是多少年來陜西的家政都徘徊在這個低級階段，現(xiàn)在，是該陜西的家政公司“轉(zhuǎn)型”的時候了。

那么咋“轉(zhuǎn)型”？全國家政會上，廣州正祥和家政事業(yè)發(fā)展公司的“兩年轉(zhuǎn)型之路”，值得思考和借鑒。

“正祥和”的總經(jīng)理田欣，8年前涉足家政服務(wù)業(yè)。良好的經(jīng)營和管理，讓企業(yè)迅速擁有了4600多名家政服務(wù)員，年產(chǎn)值達到6000多萬元，每年純盈利200萬元。但是他一直被一個問題困擾著：服務(wù)員總是鬧情緒，干活兒積極性不太高?！澳菚r，我感到我做家政做到極點了。再做下去，也不過如此，再沒辦法創(chuàng)造更高的利潤率?！碧锟傉f，“我一直在考慮：家政公司必須轉(zhuǎn)型！”

田總的“家政轉(zhuǎn)型”花了兩年時間。兩年里，淘汰了普通的家政服務(wù)員，將他的家政項目，轉(zhuǎn)向“嬰幼兒家庭教育模式”，引入國外先進的嬰幼兒培養(yǎng)教材和模式，實行白班、住家、計時等方式，為嬰幼兒提供全方位的培養(yǎng)服務(wù)。他為員工建了公寓，至少是中專、幼師畢業(yè)的學生，才能成為他的員工。他現(xiàn)有員工200多人，年產(chǎn)值2600多萬元，盈利700多萬元，盈利比為26.9％。

這個比率，比做傳統(tǒng)家政提高了3倍還要多。相對于沒“轉(zhuǎn)型”之前，雖然年產(chǎn)值比現(xiàn)在高了一倍多，看起來收入高，但實際的盈利率比現(xiàn)在小。

細分市場、準確定位、逐步轉(zhuǎn)型，這是所有成功的家政公司的“轉(zhuǎn)型”經(jīng)驗。

第三篇：產(chǎn)能提升心得體會

產(chǎn)能提升心得體會

作為一名農(nóng)行工作了六年的員工，我經(jīng)歷了沈巷支行的兩次轉(zhuǎn)型過程。在轉(zhuǎn)型之前我們行與其他銀行有一些營銷上的差距，這些都體現(xiàn)在員工思想上還有崗位設(shè)置方面。過去我們沒有專職的理財經(jīng)理和客戶經(jīng)理，而且網(wǎng)點設(shè)施落后，所辦理的業(yè)務(wù)都相對簡單，對新產(chǎn)品了解很少。并不能與我行的國有大行的身份相匹配。通過這次轉(zhuǎn)型，市行業(yè)務(wù)部門現(xiàn)場指導，我們秉承著“由交易核算型”轉(zhuǎn)向“服務(wù)營銷型”的理念，全面提升了營業(yè)網(wǎng)點優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)水平，提高了綜合競爭力，認真學習現(xiàn)代銀行的管理經(jīng)驗。從穩(wěn)健經(jīng)營出發(fā)，根據(jù)隊伍的現(xiàn)狀，改善員工的的知識專業(yè)結(jié)構(gòu)，全面提高員工整體素質(zhì)，逐步適應(yīng)農(nóng)業(yè)銀行的發(fā)展需要。通過不斷加強銀行內(nèi)部管理和風險控制能力，逐步拓展新業(yè)務(wù)，提高經(jīng)濟效益。希望市行業(yè)務(wù)部門今后加強新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品培訓，使我們每位員工及時了解新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，能更好的營銷給客戶。

自轉(zhuǎn)型至今，我覺得有幾個方面是我們需要牢牢的轉(zhuǎn)型的主線：

一、加強領(lǐng)導

我們要對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的意義、內(nèi)容、步驟、目標和要求都進行明確的了解，把這些理論作為我們在具體施行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的指導思想，把推進完善網(wǎng)點轉(zhuǎn)型作為提高員工責任感和客戶滿意度提高網(wǎng)點的營銷服務(wù)能力和核心競爭力，增強員工執(zhí)行力，以實現(xiàn)工作目標的重重之重的工作來抓。

二、統(tǒng)一標準

用統(tǒng)一的標準，來規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式和營業(yè)模式，比如定置定位和服務(wù)禮儀的統(tǒng)一標準，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性。在提高客戶滿意度的同時也提高了我們對產(chǎn)品的營銷能力，從而提高網(wǎng)點功能的全面轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)效益的穩(wěn)步提升。

三、制定合理的考核辦法

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一個重要的內(nèi)容就是改變了對與員工績效考核的方式?，F(xiàn)在施行的積分制在很大程度上就是一個檢驗對轉(zhuǎn)型落實的情況。各部門要對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型標準的執(zhí)行情況進行全面檢查、監(jiān)督和評價考核，以確保網(wǎng)點標準化建設(shè)的質(zhì)量和效果。通過積分制來調(diào)動員工熱情服務(wù)和積極營銷的積極性，來落實轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力。只有制訂了真正合理的考核辦法，才能在約束員工行為和鼓勵員工行為上收到切實的效果，做到獎有所依，罰有所據(jù)，才能講轉(zhuǎn)型進行的更順暢，更徹底，效果才會更加的明顯。

四、增強員工責任感

員工是網(wǎng)點的靈魂。一個富有活力富有凝聚力的團隊必定是一個充滿責任感的團隊。對于每一名員工，不管其工作崗位是理財經(jīng)理還是高貴柜員，不管是領(lǐng)導還是普通員工，都要充滿對自己崗位的責任感，更要充滿對整個網(wǎng)點，整個農(nóng)行的責任感。每一名認真負責的員工都是網(wǎng)點的一塊寶。只有當員工都充滿了責任感，各司其職，才能讓整個團隊出現(xiàn)欣欣向榮的局面，才能使整個網(wǎng)點一直都處在高速發(fā)展的道路上。

當我們竭盡全力服務(wù)客戶的時候，社會也在回報著我們．我們的成長需要更多客戶的關(guān)愛，農(nóng)行的發(fā)展需要更多客戶的支持．完善的設(shè)施，科學的機制會讓我們發(fā)揮潛能，相信明天會更好。讓我們行動起來，按網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求努力學習提高業(yè)務(wù)技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業(yè)績。

第四篇：冠鑫電子產(chǎn)能提升與PMC模式打造

冠鑫電子產(chǎn)能提升與PMC模式打造

——2011年5月9日內(nèi)部咨詢師會議

一、企業(yè)簡介

冠鑫電子有限公司位于江門市，是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售汽車音響的企業(yè)。主營產(chǎn)品：汽車MP5、MP3、DVD、卡帶機等電子產(chǎn)品。

二、項目實施進程

2011年1月6日，歐博管理咨詢項目組進駐冠鑫公司；2011年1月27日，陳述調(diào)研報告；2011年2月23日，召開管理變革誓師大會；至2011年5月9日共123天（含周末、節(jié)假日）。

三、產(chǎn)能提升激勵方案

背景：車間生產(chǎn)效率低下，員工抱怨天天加班。動作：

1．3月3日推行《生產(chǎn)部產(chǎn)能提升激勵方案》。

推行這個方案的目的是：提升員工的薪資報酬，充分調(diào)動一線員工的積極性；同時提高生產(chǎn)效率，達到產(chǎn)量與質(zhì)量雙贏；降低生產(chǎn)成本；縮短生產(chǎn)周期。我們的口號是：全員參與，齊心協(xié)力，提升產(chǎn)能，利我利他！主要體現(xiàn)在生產(chǎn)部提高產(chǎn)能標準，PMC根據(jù)產(chǎn)能標準制定每天的生產(chǎn)任務(wù)。附：

生產(chǎn)部產(chǎn)能提升激勵方案（摘選）

1.0超產(chǎn)激勵

1.1部件組：以每天的日計劃達成和達成數(shù)量進行統(tǒng)計獎勵，計劃達成率100%，獎勵該小組3元/人/天；超出計劃臺數(shù)在1小時產(chǎn)量范圍的±5臺內(nèi)，獎勵該小組6元/人/天；超出計劃臺數(shù)在2小時產(chǎn)量范圍的±5臺內(nèi)，獎勵該小組9元/人/天。依次遞增額數(shù)，不設(shè)上限； 1.2成品組/包裝組：同部件組。1.3備注：所有產(chǎn)品經(jīng)QC檢測合格后，部件組以交給成品組的總數(shù)量計算計劃達成率，成品組下線成品經(jīng)QA檢測合格后以入庫數(shù)計算計劃達成率。2.0執(zhí)行方式

2.1 PMC每天15：00前制定次日的《生產(chǎn)派工單》給車間主管，車間主管1個工作小時內(nèi)回復并確定次日的《生產(chǎn)派工單》給PMC計劃員；

2.2 計劃員每天16：00前下達審核后的《生產(chǎn)派工單》并于次日的11點前統(tǒng)計出計劃達成率和計劃達成數(shù)量交稽核員至財務(wù)處領(lǐng)取獎金；

2.3 異常解決：車間出現(xiàn)異常解決不了或需其他部門配合時，必須如實快速提報PMC部處，由PMC經(jīng)理在15分鐘內(nèi)協(xié)調(diào)解決異常，PMC經(jīng)理如無法解決，則將異常交由制造中心總監(jiān)解決；

2.4 獎金發(fā)放方式：滾動日清，當天下午上班10分鐘前由副總經(jīng)理或制造中心總監(jiān)（如不在崗，則由車間主管）發(fā)放前一日獎金。（注：如因面值太大無法找零而發(fā)放不了前一日獎金時，必須在當天下午將前日得獎名單公布于公司宣傳欄）

2．要求生產(chǎn)部主管每天早會上宣導（主要是調(diào)動員工）。3．每天發(fā)獎并公布得獎名單。

四、PMC模式系列動作 企業(yè)原狀： 1．計劃鏈：

A．業(yè)務(wù)接到意向訂單從來不進行評審，是否有異常從來不評估，一張表單說話，而且訂單一直由業(yè)務(wù)員自己訂。

B．生產(chǎn)的完成進度無人跟進，生產(chǎn)做多少就算多少。

C．PMC的只是列一個形式上的生產(chǎn)計劃而已，大家只是明白未來一周要生產(chǎn)什么，但不知當日生產(chǎn)到底做了什么，各個工序的清尾狀況也不清楚。2．物料鏈：

A．采購可以根據(jù)廠商的變動性（廠商問題）隨時更改物料的交貨期，生產(chǎn)也因物料的變動而進行頻繁的調(diào)整。

B．中間缺少對物料的排查，補訂物料頻繁，倉庫在進行實物備料時缺東少西，甚至有時上線時還不齊。PMC模式系列動作：

（一）計劃鏈的運作模式及動作

1．由營銷中心填寫《訂單評審表》交PMC經(jīng)理，PMC經(jīng)理每天上午9:00組織評審。

2．通過訂單評審管控各部門資料的完成時間。PMC依訂單評審結(jié)果制定《訂單交期分解表》，追蹤各部門資料準備或完成時間。

3．PMC計劃員依審核的《生產(chǎn)通知單》及《訂單交期分解表》制定/更新《主計劃》《月生產(chǎn)計劃》。

4．PMC計劃員制定《周滾動計劃》及《外發(fā)加工計劃》，通過單單排查及《備料欠料表》每天更新《周滾動計劃》，每天16：30與物控員、倉庫組 長、品管、采購、修理組長、生產(chǎn)部主管及各組長核對次日的《生產(chǎn)派工單》，并在17：00前下達給生產(chǎn)部，規(guī)定生產(chǎn)部每天的尾數(shù)必須在48小時內(nèi)清完，未 完成將承擔相應(yīng)責任。

5．PMC文員依《周滾動計劃》《外發(fā)加工計劃》提前一周將《備料單》打印經(jīng)計劃員和物控員審核后分發(fā)給倉庫備料。

6．車間各組長每兩小時填寫《車間生產(chǎn)進度看板》，每天下班前完成《車間日報表》并于次日9：00前交主管確認后，提報PMC計劃員；車間每天將完 成的成品送檢入庫，倉庫每天10：00前提報前一日的成品入庫統(tǒng)計表給PMC經(jīng)理，由PMC計劃員在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上通報每日計劃達成情況，稽核對車間實施獎 罰。7．IPQC對每單產(chǎn)品須做首件確認，每天9：00前完成統(tǒng)計前一日各組的制程檢驗合格率，QA根據(jù)每日成品入庫送檢，開具《成品檢驗報表》，每天10：00前完成統(tǒng)計前一日成品檢驗合格率。

8．每天11：00-11：30召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，通報生產(chǎn)達成及品質(zhì)狀況，下達決議協(xié)助生產(chǎn)部排除異常達成當日任務(wù)，通報次日生產(chǎn)任務(wù)。

9．生產(chǎn)異?？焖俜磻?yīng)推行《生產(chǎn)異常處理控制卡》：規(guī)定5-10分鐘內(nèi)車間主管解決不了的，必須在10-15分鐘內(nèi)報PMC經(jīng)理協(xié)調(diào)，PMC經(jīng)理協(xié)調(diào)處理不了的，15分鐘內(nèi)上報制造中心總監(jiān)處理并填寫《生產(chǎn)異常聯(lián)絡(luò)單》。

10.確定并推行《清尾作業(yè)控制卡》，車間主管、修理組長與PMC計劃員確定次日清尾明細，尾數(shù)優(yōu)先安排生產(chǎn)，清尾的退換物料依《追補料操作控制卡》及《領(lǐng)發(fā)料作業(yè)流程》執(zhí)行，確保訂單入庫結(jié)案。

（二）物料鏈的運作模式及動作 1．技術(shù)部依評審日期下達審核的《BOM清單》，以電子檔的方式分發(fā)給物控、倉庫、車間及品質(zhì)部，由品質(zhì)部核查電子BOM清單的準確率并考核，由物控及車間考核《BOM清單》的準確率。

2．物控員根據(jù)《生產(chǎn)通知單》及《BOM清單》3天內(nèi)制定《物料需求計劃》，1天內(nèi)制作《物料請購單》并交副總審核后下達給采購部。

3．要求采購部與供應(yīng)商重新簽核《物料采購周期表》并分發(fā)給PMC部，物控員依據(jù)《物料采購周期表》對采購進行考核。

4．采購依審核的《物料請購單》于ERP拋轉(zhuǎn)成《采購單》并制作《采購管制表》，要求供應(yīng)商送貨時附帶供應(yīng)商《出貨檢驗報告》，同時依《采購管制表》分解制定《采購日計劃》交物控員審核，在每天下午17：00前分發(fā)審核的次日《采購日計劃》給物控員、倉庫和IQC。

為什么要求供應(yīng)商送貨時附帶《出貨檢驗報告》呢？因為在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，來料造成的不良比例非常高，我們內(nèi)部無法控制。為什么說無法控制？因為有一些檢驗設(shè)備我們沒有，或者說檢驗的方法我們也不懂，完全是憑我們IQC多年以來的經(jīng)驗來檢驗這樣的來料。

這也是項目策劃的時候，教授以及我們策劃部陳經(jīng)理給的建議，就是要求供應(yīng)商送貨時附送《出貨檢驗報告》。

5．倉管員依《采購日計劃》收料，統(tǒng)計每天收料記錄交物控員，物控員依倉庫收料記錄及《采購日計劃》統(tǒng)計采購準交率。并在每天的協(xié)調(diào)會上，將《采購日計劃》未達成的情況進行曝光，快速處理異常。

6．收料后1個小時內(nèi)IQC必須開始進行來料檢驗，每天9：00前完成統(tǒng)計前一日《來料檢驗合格率》。

7．倉庫提前一周備料并報欠并制定《備料欠料單》，制定《領(lǐng)發(fā)料作業(yè)流程》；改變領(lǐng)料方式——由原先的先在ERP里消數(shù)再領(lǐng)料，改為先開單后發(fā)料再錄入系統(tǒng)。

8．物控員通過《物料跟蹤表》單單跟進生產(chǎn)物料準備狀況。9．通過推行《倉庫賬物卡相符攻關(guān)方案》確保物料庫存信息準確。

五、品質(zhì)改善攻關(guān)：

攻關(guān)前返修率達到32.2%，因此實施了《生產(chǎn)部車間拉線返修率下降攻關(guān)方案》。同時在制造中心總監(jiān)的組織下，生產(chǎn)部主管、技術(shù)部主管及全體修理工進行了研討，針對不同問題點，制定改善細則。

攻關(guān)后，返修率下降到11%，降低21%。數(shù)據(jù)目標達成后，制定《員工崗位動作控制卡》，規(guī)范員工操作動作，車間組長、主管及稽核員每天頻繁檢查。

六、數(shù)據(jù)變化

七、變革感悟 何謂雙贏： ①為員工謀利益！②為經(jīng)營者謀效率！冠鑫任冠峰總經(jīng)理：

今天能夠站在講臺上跟大家分享，此刻的心情無法用言語表達，因為在歐博幾百上千家的客戶中，我們公司可能是唯一一家貸款來找歐博做項目的。

我們公司是2007年10月份在江門成立的，當時公司只有10多個人。2007～2009年，我們一直不懂得怎么去管理工廠，我們都不知道怎么做才能做好。只是心里有一團火，想要做一番事業(yè)，只是有一個為自己創(chuàng)事業(yè)、為社會增效益的崇高理想。

我們公司經(jīng)過了2008年和2009的金融風暴的洗禮，堅持走到了2010年。這是一段很不容易的日子，因為我們公司剛成立就迎來了金融風暴，我們公司是在金融風暴的沖擊中出生成長的。

2010年我們通過網(wǎng)絡(luò)找渠道，尋找學習的老師。我們兩夫妻總是在想學會怎么做老板，怎么做老板娘。后來經(jīng)朋友的介紹找到了歐博，我就很冒昧地打電話給曾教授，請教教授我們的企業(yè)，我這個老板，我這個總經(jīng)理該怎么做。經(jīng)過賴老師跟大家的分享，大家也看到了我們數(shù)據(jù)的變化。通過企業(yè)變革，我們深深體會到做企業(yè)：只有變，才是永恒的不變。我們原來所謂的管理之路是死亡之路。在1月6日歐博進駐我們公司時，我們正面臨一個新的危機，就是訂單量驟減。我們是訂單型的生產(chǎn)企業(yè)，主要是做外貿(mào)訂單的。我們是新開的廠，沒有充足的周轉(zhuǎn)資金，物料因此脫節(jié)，造成停工待料的危機。

經(jīng)過冷靜的分析后，我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，下決心一定要帶領(lǐng)著冠鑫團隊走出這個困境，一定要增加新內(nèi)存來學習歐博的管理模式。

我們堅持多年以來的信念——產(chǎn)品一定要品質(zhì)高于價格。我們冠鑫能夠在金融風暴中走出來靠的就是品質(zhì)高于價格這個理念。我們相信只要磨好刀，機會來了，我們就有展現(xiàn)我們風采的一席之地。就算不能沖破困境，通過這六個月的學習，我們也是終身受用。

所以我們就堅定信心，在今年12月底向銀行貸款了60萬準備做咨詢費用和周轉(zhuǎn)資金。自從歐博進駐，經(jīng)過賴烈嘉老師和龍耿青等老師的精心指導，我們經(jīng) 過了一個月的磨刀，重新制定了組織架構(gòu)，增設(shè)了稽核部和PMC部；運用“生管六大組合拳”“三九控制法”打造了PMC模式；明確了各部門的崗位職責；對失 控問題我們一步一步地進行攻關(guān)。

可以說，歐博的老師、王總和曾教授就是我們的心理醫(yī)生，是我們的先鋒部隊，是帶領(lǐng)我們改革的先行者，分解了我們改革中的種種困難和瓶頸。

今年春天可以說是春暖花開，充滿生機的春天。因為經(jīng)過這幾年來的積累，還有在管理上的提升，我們冠鑫全體同仁都感覺到訂單就像長江流水滾滾而來。經(jīng)過去年的一段淡季后，我們現(xiàn)在的訂單排到了今年的7月份。

請歐博來教我們可以說是破釜沉舟。因為如果不請歐博，就算有訂單來，按原來的辦法，我們根本也做不出貨來。請了歐博，學好了管理，產(chǎn)能質(zhì)量得到了提升，訂單也隨著而來了。

我們?nèi)ツ甑钠骄a(chǎn)量才1.2萬臺，通過這個產(chǎn)能方案提升到了3月份的2.2萬臺。他們是1月6日進駐的，除了過年放假的時間，進駐才一個多月，我們 的產(chǎn)能就增加到了2.2萬臺。4月份的產(chǎn)量再次提升到了2.8萬臺。這個數(shù)字，對大企業(yè)來說可能是微不足道的數(shù)字，但是對于我們冠鑫來說是一個很閃亮的數(shù) 字?？梢哉f現(xiàn)在我們每一個員工都是充滿激情的。5月份我們的產(chǎn)能目標是3萬臺。員工的激勵獎金從3元提升到現(xiàn)在的25元。關(guān)于這個獎錢，我是非常贊成的。以前也想給員工激勵獎錢，但不知道怎么獎，不知道通過什么方式獎。通過歐博的激勵方式，我們學會了怎么獎。

產(chǎn)能提升激勵方案，我們總結(jié)了三次，而且修正了三次。我沒有想到會取得這么好的效果。原先要求提高產(chǎn)量，我們用的是制定操作標準及5S PK等方法，現(xiàn)在是用現(xiàn)金的日激勵方式作為切入點。為了超產(chǎn)所做的動作，只要有必要，我們員工馬上響應(yīng)，馬上見效。這體現(xiàn)了現(xiàn)金的獎勵力量是無窮大的。公司一直走到現(xiàn)在，讓我們更相信“堅持”的力量。一直以來我們都知道，我們工廠的模式不足引起注意，但歐博讓我們相信與它的合作會讓冠鑫變得更強大。我非常相信曾教授傳授給我的一個理念：做一個具有工匠型的企業(yè)家，不求大只求精，不做第一只做唯一。其實按照現(xiàn)在的發(fā)展歷程，真的需要不求大只求精?，F(xiàn)在，大家都知道工人難請，工廠如果做得太大，管理各方面都很難跟得上步伐。最后我用幾句話來表達我此時激動的心情：感謝我們的管理團隊這幾個月以來對變革的配合和努力！感謝歐博成就冠鑫！

通過一直以來對歐博的學習，我悟出了7個字的道理：開悟、破無明和舍得。我覺得這是我們做企業(yè)做管理要遵循的道理。

曾偉教授點評：

做管理要突破所知障

聽了任總的講話后，大家都知道這個變革對他來說是一場豪賭：企業(yè)不是很大，變革一開始就借了60萬。任總和他的太太一再跟我說，每個月的咨詢費我們 都不會給少的，教授，你不用擔心，我們現(xiàn)在經(jīng)濟上是很困難，但你幫我做企業(yè)變革的錢已經(jīng)全部準備好了。當時確實給了我非常大的壓力。但是事實證明他們賭贏 了。

其實前一段時間他們也非常緊張，一有問題就找我們。他稱我們是心理醫(yī)生，是因為我們歐博王所長、我，還有賴老師，一直不斷地開導他們，寬慰他們，要他們相信我們歐博的這套方法一定會讓企業(yè)變好的。

另外有一個細節(jié)，也是一個事實，那就是我們賴老師還很年輕，他沒有在工廠呆過一天，他所有的東西都是在歐博學的，他完完全全是歐博培養(yǎng)出來的人。他大學畢業(yè)以后就進了歐博，剛開始的時候是做業(yè)務(wù)，后來放到項目上做助理。他剛剛在臺上的時候，我相信很多人都是不以為然的：這么一個年輕人，講話都還那么稚嫩，他能給企業(yè)帶來什么？可是數(shù)據(jù)就擺在這里！

有些人也許會說，教授你又冒險了。不是。我的理念一直是培養(yǎng)人，所以我經(jīng)常跟大家說，曾在什么著名顧問公司、國外咨詢公司做過，來我這里應(yīng)聘的，我一概不要，因為他們知識一大堆，但是沒有開悟，存在所知障，只知道“知”，不知道“動”，缺乏拼搏精神。

我認為精神的力量比知識的力量要大得多。培根說過，知識就是力量，我認為，拼搏才是力量，所有的成功都離不開拼搏。我們的老師在項目上取得成績最大的原因是什么？因為他不折不扣地執(zhí)行歐博這一套管理辦法，因為他除了歐博這一套方法，沒有另外一套方法，他是一張白紙。

我們賴老師取得了成功就是因為他有拼搏精神，再加上對歐博三九控制法不折不扣地執(zhí)行。我們許多有經(jīng)驗的老師都比不上賴老師，因為總是要動自己的念頭，總是用自己的那一套來跟歐博的這一套揉。有什么好揉的？歐博這一套是通過三百多家企業(yè)揉出來的，不是我想出來的！

所以，希望大家對歐博的東西不折不扣地執(zhí)行。哪怕你從來沒進過工廠，按歐博這一套做都能見到效果。研究工作我們已經(jīng)完成了，接下來的是實施、執(zhí)行。

第五篇：加速產(chǎn)能提升產(chǎn)贏高產(chǎn)

加速產(chǎn)能提升產(chǎn)贏高產(chǎn)

6日，我廠生產(chǎn)正式啟動，迎來新一輪生產(chǎn)高峰。加速業(yè)務(wù)優(yōu)化進程中的新工廠，開足馬力，加速產(chǎn)能提升，確保打贏業(yè)務(wù)優(yōu)化以來的首場“高產(chǎn)攻堅戰(zhàn)”。

今年下半年以來，在市場下行、競爭加劇的大盤下，xxxx繼續(xù)保持逆勢上揚的良好態(tài)勢。xxx季度，xxx預計將進入新一輪高產(chǎn)期。據(jù)悉，10月份，xxxx本部排產(chǎn)突破1.1萬輛，xxx作為xxxx生產(chǎn)中心，5條裝配線日產(chǎn)需形成650輛產(chǎn)能，才能滿足市場需求。據(jù)10月份第三版排產(chǎn)計劃，xxxx月排產(chǎn)達11462臺，xxxx裝月排產(chǎn)550臺，均達到滿負荷生產(chǎn)。提升效率和產(chǎn)能成為確保生產(chǎn)任務(wù)完成的關(guān)鍵。

為應(yīng)對xxx季度高產(chǎn)需要，從xxx月份開始，xxx（9月29全面投產(chǎn)的xxx工廠生產(chǎn)線）班產(chǎn)將由月初72輛/天（單班生產(chǎn)）進一步提升至10月中旬90輛/天（單班生產(chǎn)），能力提升面臨嚴峻挑戰(zhàn)。針對xxxx班產(chǎn)90輛目標，工廠成立了CFT（跨職能）團隊，對生產(chǎn)瓶頸，實施改善，并開展OEE（（設(shè)備綜合效率，由時間開動率、性能開動率、良品率三個關(guān)鍵要素組成）指標管理專題會，實施開動分析，提高裝備效率；完善4線檢測和入庫的生產(chǎn)流程，確保入庫計劃，全力做好產(chǎn)能提升與拉練。在能力拉練的同時，新工廠全體員工比斗志、強素質(zhì)，挖潛能、戰(zhàn)高產(chǎn)，凝聚團隊力量，精雕細琢出精品，確保質(zhì)量與產(chǎn)能一起提升。

據(jù)生產(chǎn)管理科報表顯示，xxx月6日，xxx4條裝配線共裝配汽車457輛,完成xxx月份第一個工作日生產(chǎn)任務(wù)，實現(xiàn)節(jié)后生產(chǎn)“開門紅”。