第一篇：管理案例分析形考冊-全部答案

電大管理案例分析形考冊答案

作業(yè) 1

一、判斷題 ×√√×× √×√√ ×

二、單選題 B C A B D

三、多選題 ACD ABC ABCD ABC BCD

四、簡答題

1、簡述管理案例教學(xué)的重要作用。答：（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué)；

（2）增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？ 答：（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、案例的寫作提綱包括哪些內(nèi)容？ 答：（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時間進(jìn)度安排。

五、應(yīng)用題

1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

2、排序?yàn)?1、5、4、2、3、8、7、6

3、案例分析

（1）燕京為何要進(jìn)軍茶飲市場

（2）對于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會與威脅哪一個更大些

（3）結(jié)合 SWOT 分析法分析燕京在茶飲料市場應(yīng)采用的策略是什么

作業(yè) 2

一、判斷題√×√×√ ×√√××

二、單選題 B A C C A A

三、多選題 BCD

BCD

ACD

ABD BCD

四、簡答題

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：1.直線型組織結(jié)構(gòu) 職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu)其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述 2 種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置 2 套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu)其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

2為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？

答：在 03 年之前，IBM 已經(jīng)成為全球性知名的 IT 公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03 年聯(lián)想并購 IBM 個人電腦，并可使用 IBM 商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助 IBM 這個牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了 IBM 個人 PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購 IBM 個人 PC，聯(lián)想進(jìn)入了 PC 銷量的前三甲！

3簡述企業(yè)決策過程的主要步驟、答：1.識別問題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評價方案；5.選擇方案；6.實(shí)施方案；7.跟蹤檢查。

五、應(yīng)用題

答：郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營。總體上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

作業(yè) 3

答：

一、首先要考慮以下因素：

1、市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對的認(rèn)知和評價、選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。

二、中華民族是一個奮發(fā)向上，同時又是一個善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！

三、員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘徫锱抨?duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的 5 次遲到解聘的方案并一定適合。一是 5 次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。

作業(yè) 4

答：題一

1.半軍事化管理，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān)注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。

題二 選擇跳槽。富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。

題三（一個制造業(yè)企業(yè)）

1、人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作 10 年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷σ蝗旱退刭|(zhì)低工資的員工來說，1年 1 次的獎勵太過于遙遠(yuǎn).發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У模豢赡馨倌暧涝?，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可

第二篇：管理案例分析形成性考核冊答案

作業(yè)一

一、判斷題×√√××√×√√ ×

二、單選題B C A B D

三、多選題ACDABCABCDABCBCD

四、簡答題

1、（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時間進(jìn)度安排。

五、應(yīng)用題

1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

2、排序?yàn)?、5、4、2、3、8、7、63、案例分析

（1）燕京為何要進(jìn)軍茶飲市場

（2）對于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會與威脅哪一個更大些

（3）結(jié)合SWOT分析法分析燕京在茶飲料市場應(yīng)采用的策略是什么

作業(yè)二

一、判斷題√×√×√×√√××

二、單選題B A C C A A

三、多選題 BCDBCDACDABDBCD

四、簡答題

（一）1.直線型組織結(jié)構(gòu)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（三）1.識別問題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評價方案；5.選擇方案；6.實(shí)

施方案；7.跟蹤檢查。

五、應(yīng)用題

郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營?？傮w上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

作業(yè)三

一、答：首先要考慮以下因素：

1、市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對的認(rèn)知和評價、選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。

二、中華民族是一個奮發(fā)向上，同時又是一個善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！

三、員工遲到有兩種可能：

一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘徫锱抨?duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。

二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。

作業(yè)四

一、答：1.半軍事化管理，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān)注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。

二、選擇跳槽。富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。

三、答

1、（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改

發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷σ蝗旱退刭|(zhì)低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過于遙遠(yuǎn).發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率.4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。

第三篇：幼兒園管理形考冊作業(yè)答案

幼兒園管理作業(yè)1

一、選擇題

1．世界上第一所專門的幼兒教育機(jī)構(gòu)出現(xiàn)在（B）2．舊中國幼兒教育帶有明顯的外國化、（C）、小學(xué)傾向。3．研究幼兒園管理的方法有（A）。

4．幼兒園以（B）和社會福利性為主要功能。

5．幼兒園的工作概括起來主要包括兩大部分（C）。

6．（D）是幼兒園管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

7．幼兒園的人、（B）是重要的物質(zhì)資源，是管理的基本要素。

8．幼兒園以（D）工作為中心。

９．樹立以人為本的觀念，這符合管理中的（Ｃ）原則。

10．對幼兒園教育的內(nèi)容與要求及組織實(shí)施等提出具體要求的是（Ｄ）的內(nèi)容。11．幼兒園行政組織機(jī)構(gòu)的核心人物是（A）。

12．（C）是具體落實(shí)到人的一種制度，是幼兒園各項(xiàng)規(guī)章制度的核心。

13．規(guī)章制度要求不能有（D）。

14．（A）是管理工作科學(xué)化的重要工作。

15．（B）是貫穿管理周期全過程的中心環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。

二、判斷題

1．幼兒園管理的首要原則是教養(yǎng)為主的整體性原則。（X）

2．世界上第一所命名為“幼兒園”的是福祿培爾1837年在德國勃蘭根堡創(chuàng)辦的。（√）

3．管理者和學(xué)前教育行政人員的政策水平、管理水平如何，直接關(guān)系到學(xué)前教育的質(zhì)量和效益。（√）4．管理目標(biāo)是幼兒園的根本目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)的保證和前提。（X）5．幼兒園的人、財(cái)、物是管理的基本要素，其中財(cái)是最重要的因素。（X）6．保教工作管理是幼兒園的中心工作。（X）7．積極性原則是全員參與管理的組織原則，（X）

8．管理要素中，人是最具有能動性的關(guān)鍵要素，是組織中最寶貴的資源。（√）9．幼兒園組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的唯一標(biāo)準(zhǔn)是要有利于幼兒園管理職能的發(fā)揮。（√）10．考核的方式有自評、群眾互評及領(lǐng)導(dǎo)評價檢查，（√）11．規(guī)章制度需要遵循政策性、科學(xué)性、教育性和嚴(yán)肅性。（√）12．幼兒園計(jì)劃制定應(yīng)具有科學(xué)性、客觀性、可行性。（√）

13．幼兒園的計(jì)劃有學(xué)年、學(xué)期、月、日計(jì)劃。（X）

14．實(shí)施階段的組織職能特別重要的是人力的使用安排職能。（√）15．總結(jié)是對幼兒園工作的評價結(jié)果。（X）

三、簡答題

1、幼兒園管理的含義是什么？

答：幼兒園管理是依據(jù)一定的教育理念和育人目的,為幼兒園定位確立開辦宗旨,合理組織各種管理要素和資源的活動,以便較好地履行幼兒園的社會功能.管理包含著以下含義或特性：

（1）管理是對社會組織而言,是社會共同勞動的必然要求.（2）管理的主要職能是協(xié)調(diào)各有關(guān)個人的活動.（3）管理是實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的行為,管理的核心是人與人的行為.（4）管理的實(shí)質(zhì)是追求效率.2、幼兒園管理包含哪些內(nèi)容？ 答：（1）行政管理

為保育教育創(chuàng)造條件的工作.（2）保教工作管理

幼兒園的中心工作,使直接作用于兒童的工作

（3）人員管理

管理者與教職工及其相互關(guān)系（4）幼兒園與家庭、社區(qū)的關(guān)系

協(xié)調(diào)工作

3、談?wù)動變簣@制度建設(shè)的要求？ 答：幼兒園制度建設(shè)的要求

（1）規(guī)章制度必須符合國家的政策法規(guī)（2）規(guī)章制度的科學(xué)性

（3）規(guī)章制度的建設(shè)要體現(xiàn)教育性（4）規(guī)章制度具有嚴(yán)肅性

四、論述題

1、幼兒園管理的基本原則有哪些？如何證明這些原則？ 答：（1）、方向性原則

①明確培養(yǎng)目標(biāo)，樹立正確的指導(dǎo)思想

②注意正確思想的引導(dǎo)，建設(shè)優(yōu)良園風(fēng)

（2）、教養(yǎng)為主的整體性原則

①樹立全局觀念，強(qiáng)化整體意識

②教養(yǎng)為主，全面安排

（3）、民主管理原則

①樹立以人為本的觀念

②在組織和制度上為員工參與管理提供條件

（4）、有效性原則

①樹立正確的教育質(zhì)量觀、效益觀

②建立合理的組織與制度，使工作規(guī)范化、程序化

③有效的組織和利用資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化

（5）、社會協(xié)調(diào)性原則

①正確認(rèn)識組織與環(huán)境的關(guān)系，樹立面向社會辦園和提供教育服務(wù)的思想

②增強(qiáng)聯(lián)系，搞好協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)雙向互動

2、總結(jié)在管理活動中有何意義？如何做好總結(jié)工作？

答：（1）總結(jié)是對工作的全面回顧，即對計(jì)劃、實(shí)行和檢查做出總的分析與評價，要對工作的過程及其結(jié)果做出質(zhì)和量的評價。通過總結(jié)得出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，探討工作規(guī)律，并成為下一周期計(jì)劃制訂的依據(jù)。（2）做好計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)

①總結(jié)是對幼兒園工作的評價過程。

②總結(jié)要有群眾參加，發(fā)揮教育激勵作用。

③總結(jié)要注重探索規(guī)律。

④總結(jié)應(yīng)能為下一階段工作提供依據(jù)并指出方向。

五、案例分析題

某幼兒園為創(chuàng)辦示范園，針對存在問題，重新制定崗位職責(zé)及各項(xiàng)規(guī)章制度，并將考核結(jié)果直接與公司工資獎金掛鉤，實(shí)現(xiàn)規(guī)章制度一個月后，不少老師被扣錢，很多老師情緒激動，意見紛紛。

請結(jié)合規(guī)章制度建設(shè)的要求談?wù)勀愕目捶?。答：幼兒園制度建設(shè)的要求

（一）規(guī)章制度必須符合國家的政策法規(guī)

（二）規(guī)章制度的科學(xué)性

（三）規(guī)章制度的建設(shè)要體現(xiàn)教育性

（四）規(guī)章制度具有嚴(yán)肅性

幼兒園管理作業(yè)2

一、選擇題：

1．總務(wù)工作的特征有（D）。

2．幼兒園教務(wù)工作具有一定的（C）并體現(xiàn)出階段性的特點(diǎn)。

3．幼兒園班人數(shù)以（C）人為宜。

4．幼兒園的衛(wèi)生保健工作必須與（B）結(jié)合。

5．幼兒園食物要注意（D）。

6．幼兒園物質(zhì)環(huán)境的首要標(biāo)準(zhǔn)就是必須（D）。

7．幼兒園環(huán)境規(guī)劃設(shè)計(jì)上，要以滿足（C）的需求為第一要務(wù)。

8．幼兒園環(huán)境條件要為（D）服務(wù)。

9．幼兒園的建筑以（A）為最佳。

10．玩具的價值應(yīng)注意（D）。

二、判斷題

1．幼兒園的課教工作和總務(wù)工作共同組成幼兒園管理的系統(tǒng)工程。（X）2．總務(wù)工作的質(zhì)量間接影響保教中心任務(wù)的完成。（X）

3．幼兒園收取的伙食費(fèi)必須花在幼兒身上，?？顚Ｓ?。（√）4．幼兒園班額或規(guī)模不宜過大，以6個班以下為宜。（√）5．幼兒園的作息安排是指平時的例行活動作息。（X）6．增強(qiáng)幼兒體質(zhì)最積極有效的措施就是注重體格鍛煉。（√）7．幼兒園必須貫徹“預(yù)防為主”的衛(wèi)生工作方針。（√）8．幼兒園活動室以人均1.5平方米左右為宜。（√）

9．一般地，身高10厘米以內(nèi)的幼兒可以使用統(tǒng)一規(guī)格的條椅。（√）10．幼兒園活動室以東向或南向?yàn)橐?。（√?/p>

三、簡答題

1、幼兒園衛(wèi)生保健工作的內(nèi)容有什么？

答：（1）創(chuàng)設(shè)良好的生活環(huán)境

（2）建立科學(xué)的生活制度

（3）健康檢查防病

（4）開展體格鍛煉

（5）提供營養(yǎng)膳食

（6）安全工作

2、幼兒園環(huán)境規(guī)劃和管理的一般原則有哪些？ 答：（1）確保安全，合乎衛(wèi)生要求

（2）環(huán)境要求要為保育和教育服務(wù)（3）環(huán)境創(chuàng)設(shè)要因地制宜、經(jīng)濟(jì)適宜（4）建設(shè)與管理并行，使用與維護(hù)并重

3、幼兒園的安全工作應(yīng)注意哪些方面？ 答：（1）強(qiáng)化安全意識

（2）注意環(huán)境安全，避免事故隱患（3）安全制度的建立與措施的完善（4）加強(qiáng)對幼兒的安全管理與教育

4、幼兒園膳食營養(yǎng)管理應(yīng)注意哪些工作？ 答：（1）提供合理的營養(yǎng)膳食

①制訂食譜,平衡膳食

②計(jì)量制作,烹制合理

（2）嚴(yán)格執(zhí)行操作制度

（3）注重膳食分析評價

（4）建立伙食會,實(shí)行民主管理監(jiān)督

五、案例分析題：

某幼兒園是私立幼兒園，為減少開支，平日對衛(wèi)生保健不重視，到幼兒園出現(xiàn)傳染病流行才抓衛(wèi)生保健工作。請你就這事談?wù)勀銓πl(wèi)生保健工作管理的措施。答：衛(wèi)生保健工作管理預(yù)防(一)堅(jiān)持預(yù)防為主的方針

(二)衛(wèi)生保健工作要有組織和制度保證(三)加強(qiáng)計(jì)劃性和定期檢查指導(dǎo)(四)注重班級日常性衛(wèi)生保障工作

幼兒園管理作業(yè)3

一、選擇題：

1．保育是指保護(hù)幼兒的身體發(fā)育，還包括（B）。

2．幼兒園的雙重任務(wù)是（C）。

3．常用的班級教育計(jì)劃有三類（B）、月計(jì)劃和周計(jì)劃。

4．幼兒園的生活教育與常規(guī)要根據(jù)幼兒（D）而有所差異。

5．幼兒園管理者對保教活動或課程實(shí)施的（C），是對保教過程質(zhì)量監(jiān)控的重要一環(huán)。

6．從幼兒園的性質(zhì)任務(wù)可見，幼兒教育具有教育性、興奮性和（C）。

7．班級的構(gòu)成要素包括教師、幼兒和班級（Ａ）

8．班級保教工作具有更直接的目的性、（Ｃ）

9．（Ｂ）是教育環(huán)境中最具能動性的。

10．幼兒限制幼兒不能參與活動屬于（Ｄ）。

11．幼兒毫無道理地發(fā)脾氣時，最好的辦法是(C)。

12．組織目標(biāo)有兩個層次：一是組織的正式目標(biāo)，二是組織成立的（D）。

13．幼兒園教研組通常按（D）分組。

14．科學(xué)選用人員的原則，用人唯（D）。

15．幼兒園的教研活動主要是（C）。

二、判斷題：

1．保育工作是幼兒園的全部工作。（X）2．保育有教，體現(xiàn)教育中有保育的內(nèi)容。（√）3．幼兒園采用的比較普通的是分年齡的編班。（√）4．總結(jié)評價記錄是保教工作視導(dǎo)的主要內(nèi)容。（X）

5．保教工作記錄或課室實(shí)施是教師日常工作中自查教育效果的有效途徑。（√）6．幼兒園的生活作息與常規(guī)要固定，不要因季節(jié)變化而變化。（X）7．班級日常生活管理有兩大要點(diǎn)，即幼兒的身心養(yǎng)護(hù)和生活指導(dǎo)。（√）8．活動是環(huán)境的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以教育行為第一要務(wù)。（X）

9．班級保教工作具有集體性是指老師必須與家長、幼兒家庭密切聯(lián)系。（X）10．幼兒園保育教育的形式，非正式教學(xué)的比重更大。（√）11．幼兒園掛歷的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)幼兒園的工作目標(biāo)。（√）

12．幼兒園教研活動是提交保育質(zhì)量的一種經(jīng)常性手段，也是培訓(xùn)教師的一條重要土建兩個。（√）

13．教師的職業(yè)規(guī)范有對待幼兒、家長、園長的工作方面內(nèi)容。（X）

14．教師反思性教學(xué)的策略和方式有教育反思日志、教學(xué)觀察、個別訪談和督導(dǎo)會議，以及行動研究。（X）

15．幼兒園教研及教師業(yè)務(wù)培訓(xùn)的方式途徑為教育教學(xué)研討活動、觀察活動、專題講課、以老帶新。（√）

三、簡答題

1、幼兒園領(lǐng)導(dǎo)對班級教育活動現(xiàn)場觀察，要了解的信息有哪些? 答：（1）班級環(huán)境狀況，包括材料準(zhǔn)備、教育環(huán)境的創(chuàng)設(shè)、衛(wèi)生條件等。

（2）活動設(shè)計(jì)程序安排是否合理。

（3）觀察中應(yīng)特別注意教師與幼兒相互作用的情況‘

（4）教師如何依據(jù)計(jì)劃實(shí)施教育，并注意隨機(jī)教育以及在場的其他保教人員如何配合學(xué)。

2、班級日常生活管理的內(nèi)容有哪些？ 答：（1）幼兒健康狀況的觀察和檢查

（2）注重對幼兒的生活護(hù)理，培養(yǎng)良好行為習(xí)慣（3）創(chuàng)設(shè)良好的生活環(huán)境和班級和諧的人際心理氛圍（4）確保戶外活動時間，開展經(jīng)常性體育運(yùn)動（5）密切教師和家長的聯(lián)系與配合（6）班級用品的保管和維護(hù)

四、論述題：

1、舉例說明幼兒的行為管理的基本原則。答：幼兒行為管理的基本原則（1）堅(jiān)持教育的一致性和一貫性（2）正面教育原則（3）及時性和適度性原則（4）寬嚴(yán)相濟(jì)原則

2、幼兒園教研及教師業(yè)務(wù)培訓(xùn)的方式途徑有什么？ 答：幼兒園教研及教師業(yè)務(wù)培訓(xùn)的方式途徑（1）教育教學(xué)研討活動（2）觀摩活動（3）專題講課（4）以老帶新

3、教師反思性教學(xué)的策略和方式有哪些？ 答：（1）教育反思日志（2）教學(xué)觀察和現(xiàn)場教學(xué)錄音或攝像（3）小組討論

（4）個別訪談和視導(dǎo)會議（5）行動研究

五、案例分析題：

某幼兒園是民辦幼兒園，待遇低，因此保育員由一些文化程度不高，又未培訓(xùn)過得人擔(dān)任，老師則由幼師畢業(yè)擔(dān)任，并嚴(yán)格分工，保育員只管保育，教師負(fù)責(zé)教學(xué)，互不干涉，請你從保教結(jié)合原則談?wù)勀愕乜捶ā?/p>

答：堅(jiān)持正確教育思想的管理和領(lǐng)導(dǎo)，確保保教結(jié)合原則的實(shí)施

1、保教結(jié)合原則的含義

一方面，保教結(jié)合是整體的概念，體現(xiàn)教育對個性發(fā)展的整體性影響。

另一方面，保與教在實(shí)踐中往往相互包含、滲透，構(gòu)成充分的有機(jī)聯(lián)系，教中有保，保中有教。

2、實(shí)施保教結(jié)合原則子管理上需要注意的問題

（1）幼兒園的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)教師在思想上充分認(rèn)識保教結(jié)合的含義，并且要把保教結(jié)合的原則作為指導(dǎo)保教工作的根本原則。

（2）在工作安排、人員配備上要做到教中有保、保中有教。

（3）發(fā)揮管理的導(dǎo)向作用。

幼兒園管理作業(yè)4

一、選擇題

1．家庭教育具有（C）、生活化、個別多樣化特點(diǎn)。2．（B）對教育起主導(dǎo)作用。

3．幼兒園最普通、最經(jīng)常的家長工作形式是（B）。

4．幼兒園教育是一種社區(qū)教育，具有地方性、（C）的特點(diǎn)。5．幼兒園與所在社區(qū)的關(guān)系有（D）。

6．幼兒園園長是管理的（B），在管理過程中處于主導(dǎo)地位。7．權(quán)利性影響力具有（D）

8．決定園長威信高低的主要是（D）影響力。9．園長的素質(zhì)中，（D）是最核心的。

10．“真正的管理人員永遠(yuǎn)是一個創(chuàng)新者”是美國學(xué)者（C）提出的。

二、判斷題

1．家長是幼兒園的服務(wù)對象和教育合作者。（√）2．家長應(yīng)主動與幼兒園配合，共同負(fù)擔(dān)幼兒園教育任務(wù)。（X）3．家園雙方的聯(lián)系溝通是做好家長工作的重要前提。（√）

4．社區(qū)有權(quán)對幼兒園的工作發(fā)表意見，參與管理和進(jìn)行經(jīng)常性的評價監(jiān)督。（√）5．園長有決策權(quán)、指揮權(quán)、人事管理權(quán)和財(cái)務(wù)管理權(quán)。（√）6．權(quán)利性影響力包括良好的品格、才能、知識、經(jīng)驗(yàn)。（X）

7．院長權(quán)利性影響力的大小，往往影響幼兒園管理水平的成效。（X）8．作為園長對工作事無巨細(xì)，須面面俱到。（X）

9．對全員進(jìn)行教育思想的領(lǐng)導(dǎo)是院長的首要任務(wù)，園長的教育思想直接影響幼兒園教育的過程和管理質(zhì)量。（√）

10．園長要想成就工作，成為有效地管理者，必須管理好時間。（√）

三、簡答題：

1、幼兒園領(lǐng)導(dǎo)工作的要點(diǎn)有哪些？ 答：（1）注重以教育思想領(lǐng)導(dǎo)保教中心工作

（2）抓隊(duì)伍建設(shè)這個核心問題

（3）密切幼兒園與家庭、社區(qū)的關(guān)系和聯(lián)系（4）時間管理的策略

①分析時間利用情況

②合理利用工作程序，提高時間利用率 ③掌握有效利用時間的策略

（5）增強(qiáng)自我認(rèn)識和進(jìn)行幼兒園工作評價

2、如何認(rèn)識權(quán)利性影響力與非權(quán)利性影響力的關(guān)系，園長應(yīng)如何建立領(lǐng)導(dǎo)威信？

答：提高園長領(lǐng)導(dǎo)影響力的關(guān)鍵在于提高其非權(quán)力行影響力，園長必須積極努力提高個人素質(zhì)，注重練內(nèi)功，才能增強(qiáng)自己在群眾中的威信，從而不斷提高管理水平。

3、幼兒園家長工作的途徑和方式有什么？

答： 幼兒園家長工作的途徑和方式

（1）教師與家長之間的日常交流

（2）家長宣傳頁和家長園地

（3）家訪

（4）召開家長會

（5）舉辦家長開放日等活動

（6）家長參與活動

（7）建立家長委員會及開辦家長學(xué)校

4、幼兒園與社區(qū)雙雙向服務(wù)如何體現(xiàn)？ 答：幼兒園與所在社區(qū)的融合與雙向服務(wù)

（1）發(fā)掘社區(qū)資源，爭取社區(qū)公眾對幼兒教育的支持和參與

①幼兒園可以組織利用社區(qū)人力及智力資源

②幼兒園可以發(fā)掘社區(qū)物力資源，創(chuàng)造有利于教育的條件

（2）積極探索幼兒園服務(wù)社區(qū)的措施途徑

①努力完成好幼兒園的雙重任務(wù)，同時為社區(qū)提供多樣化的服務(wù)

②實(shí)現(xiàn)幼兒園教育資源的社區(qū)共有共享。

③搞好社會協(xié)調(diào)，履行幼兒園的社會宣傳職責(zé)，發(fā)揮文明輻射作用。

四、案例分析：

某園長工作事無巨細(xì)，面面俱到，他在園時，老師很怕他，工作做得很好。但園長經(jīng)常出去開會，一不在，幼兒園就亂成一團(tuán)。請你從幼兒園領(lǐng)導(dǎo)工作的要點(diǎn)談?wù)剤@長做法對錯及如何做？ 答： 園長的做法欠妥，應(yīng)這樣做

幼兒園領(lǐng)導(dǎo)工作的要點(diǎn)

（一）注重以教育思想領(lǐng)導(dǎo)保教中心工作

（二）抓隊(duì)伍建設(shè)這個核心問題

（三）密切幼兒園與家庭、社區(qū)的關(guān)系和聯(lián)系

（四）園長時間管理的策略

1、分析時間利用情況

2、合理利用工作程序，提高時間利用率

3、掌握有效利用時間的策略

（五）增強(qiáng)自我認(rèn)識和進(jìn)行幼兒園工作評價

第四篇：管理案例分析2011形成性考核冊答案_完整簡答和案例分析

作業(yè)一

簡答題

1、簡述管理案例教學(xué)的重要作用。

答：（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？

答：（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

答：（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度

（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時間進(jìn)度安排。

應(yīng)用題

燕京進(jìn)軍茶飲料市場

1、確定案例主題：

為了滿足更多的消費(fèi)者的需求，就需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，燕京進(jìn)軍茶飲料市場，一方面是企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，另一方面是茶飲料市場巨大的潛力和豐厚的利潤空間。

2、排序：

1—5—4—2—3—8—7—63、就本案例提出2—3個思考討論題：

（1）對于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會與威脅，哪一個更大些？

茶飲料的技術(shù)要求相對較低，燕京的主要優(yōu)勢在于具有一定的品牌知名度，但茶飲料行業(yè)的競爭對手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專家波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)價格、成本和企業(yè)競爭力主要由潛在進(jìn)入者、替代品、買方、賣方議價能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力所決定的，就現(xiàn)有競爭者來說，康師傅與統(tǒng)一的競爭能力較強(qiáng)，對燕京的威脅最大；就議價能力來說，現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價還價的能力并不比燕京弱，可見，燕京受到的威脅比較大。

（2）燕京能否在茶飲料市場完全克隆啤酒市場的發(fā)展模式？

不能。因?yàn)槠【其N售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別，兩者的營銷渠道存在著很大的差異，茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。如何將啤酒領(lǐng)域形成的競爭優(yōu)勢有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。

（3）燕京在茶飲料市場應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？

燕京在茶飲料市場應(yīng)用如下策略：

?利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，以相對低價進(jìn)入茶飲料市場，逐漸擴(kuò)大生產(chǎn)能力。?可利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。

?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當(dāng)?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。

作業(yè)二

簡答題

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：1.直線型組織結(jié)構(gòu)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？

答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（三）簡述企業(yè)決策過程的主要步驟（詳見教材84-85頁）：

答：1.識別問題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評價方案；5.選擇方案；6.實(shí)施方案；7.跟蹤檢查。

應(yīng)用題

分析郵政局徐局長是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？

郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營?？傮w上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

徐局長面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中徐局長的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式。

作業(yè)三

案例分析題：

一、請結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要

考慮的因素。

答：歷史已經(jīng)證明，汽車所具有的技術(shù)以及其他外在優(yōu)勢是何其短暫，隨著后來者與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車頭上的那個LOGO上，即“品牌”。作為國產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來并不是一帆風(fēng)順的，面對國內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開始審視自身的品牌定位。

首先要考慮以下因素：

1、市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對市場的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對品牌的認(rèn)知和評價、選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。

二、分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有

怎樣的聯(lián)系？

答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對外部環(huán)境的激烈競爭壓力外，狼性文化對企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。其缺點(diǎn)是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元?dú)獯髠纬伞半p輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

中華民族是一個奮發(fā)向上，同時又是一個善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！

三、分析員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧

飛克的解決辦法？

答：員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘徫锱抨?duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。上司堅(jiān)持誠信原則，契約精神，作為商業(yè)信譽(yù)及社會責(zé)任，最終是為最大限度地維護(hù)公司的利益；但首先強(qiáng)調(diào)的是對人的尊重和對員工利益的最大維護(hù)，這種“舍”是人的素養(yǎng)，是管理者的遠(yuǎn)見與智慧；企業(yè)這樣做了就自然成為一種企業(yè)文化，在這個文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認(rèn)同誠信原則，契約精神，并以此回報企業(yè)、回報顧客。

作業(yè)四

案例分析題：

分析教材第十二章案例作業(yè)：一個工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān)注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。

二、我會選擇跳槽。

一是富士康法定工作時間工資偏低。雖然富士康薪資沒有違反當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，但是，這完全與自已這個世界五百強(qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。

二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動強(qiáng)度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一臺機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。

三是富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。富士康有很嚴(yán)密員工等級升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。

三、答：富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決一下幾個問題：

1、（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷σ蝗旱退刭|(zhì)低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過于遙遠(yuǎn)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。

第五篇：電大管理案例分析形成性考核冊答案

作業(yè)一

一、判斷題×√√××√×√√ ×

二、單選題B C A B D

三、多選題ACDABCABCDABCBCD

四、簡答題

1、（1）幫助學(xué)生建立知識體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識的理解，加速知識向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。

2、（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定；（3）找出隱含的問題，真正把握案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。

3、（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時間進(jìn)度安排。

五、應(yīng)用題

1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

2、排序?yàn)?、5、4、2、3、8、7、63、案例分析

（1）對于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會與威脅，哪一個更大些？

茶飲料的技術(shù)要求相對較低，燕京的主要優(yōu)勢在于具有一定的品牌知名度，但茶飲料行業(yè)的競爭對手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專家波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)價格、成本和企業(yè)競爭力主要由潛在進(jìn)入者、替代品、買方、賣方議價能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力所決定的，就現(xiàn)有競爭者來說，康師傅與統(tǒng)一的競爭能力較強(qiáng)，對燕京的威脅最大；就議價能力來說，現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價還價的能力并不比燕京弱，可見，燕京受到的威脅比較大。

（2）燕京能否在茶飲料市場完全克隆啤酒市場的發(fā)展模式？

不能。因?yàn)槠【其N售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別，兩者的營銷渠道存在著很大的差異，茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。如何將啤酒領(lǐng)域形成的競爭優(yōu)勢有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。

（3）燕京在茶飲料市場應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？

燕京在茶飲料市場應(yīng)用如下策略：

?利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，以相對低價進(jìn)入茶飲料市場，逐漸擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

?可利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。

?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當(dāng)?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。

作業(yè)二

一、判斷題√×√×√×√√ ××

二、單選題B AC AA

三、多選題BCDBCD ACDABDBCD

四、簡答題

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？

答：1.直線型組織結(jié)構(gòu)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。

2.職能型組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。

3.直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。

4.分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。

5.矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。

（二）為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？

答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個人PC，聯(lián)想進(jìn)入了PC銷量的前三甲！

（三）簡述企業(yè)決策過程的主要步驟（詳見教材84-85頁）：

答：1.識別問題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評價方案；5.選擇方案；6.實(shí)施方案；7.跟蹤檢查。

應(yīng)用題

分析郵政局徐局長是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？

郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營?？傮w上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。

徐局長面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中徐局長的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式。

作業(yè)三

案例分析題：

一、請結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。

答：歷史已經(jīng)證明，汽車所具有的技術(shù)以及其他外在優(yōu)勢是何其短暫，隨著后來者與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車頭上的那個LOGO上，即“品牌”。作為國產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來并不是一帆風(fēng)順的，面對國內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開始審視自身的品牌定位。

首先要考慮以下因素：

1、市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對市場的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對品牌的認(rèn)知和評價、選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。

二、分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系？

答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對外部環(huán)境的激烈競爭壓力外，狼性文化對企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。其缺點(diǎn)是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元?dú)獯髠?，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

中華民族是一個奮發(fā)向上，同時又是一個善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個成員都必須十分清楚個人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！

三、分析員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？

答：員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘徫锱抨?duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。上司堅(jiān)持誠信原則，契約精神，作為商業(yè)信譽(yù)及社會責(zé)任，最終是為最大限度地維護(hù)

公司的利益；但首先強(qiáng)調(diào)的是對人的尊重和對員工利益的最大維護(hù)，這種“舍”是人的素養(yǎng)，是管理者的遠(yuǎn)見與智慧；企業(yè)這樣做了就自然成為一種企業(yè)文化，在這個文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認(rèn)同誠信原則，契約精神，并以此回報企業(yè)、回報顧客。

作業(yè) 四

分析教材第十二章案例作業(yè)：一個工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、層級分明的晉升制度，直線式管理方式

3、處罰為主導(dǎo)激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān)注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。

二、我會選擇跳槽。

一是富士康法定工作時間工資偏低。雖然富士康薪資沒有違反當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，但是，這完全與自已這個世界五百強(qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。

二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動強(qiáng)度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一臺機(jī)器，企業(yè)缺乏凝聚力。

三是富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。富士康有很嚴(yán)密員工等級升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。

三、答：富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決一下幾個問題：

1、（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

2、薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷σ蝗旱退刭|(zhì)低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過于遙遠(yuǎn)。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。

3、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У模豢赡馨倌暧涝?，也不可能面面俱到?/p>

5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士康是一個視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。