第一篇：企業(yè)組織在不同的發(fā)展階段的有不同的薪資體系架構(gòu)(極其經(jīng)典)

企業(yè)發(fā)展不同階段的薪資體系

企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。

(一)初創(chuàng)期

初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售.在此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計應(yīng)滿足以下要求。

1．薪酬具有很強的外部競爭性

處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動力市場上招募。由于企業(yè)初創(chuàng)，對人才的競爭力從總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。

2．淡化內(nèi)部公平性

企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設(shè)計的重點應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性。

3．薪酬構(gòu)成

在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。

此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式代替當(dāng)前的高薪。

案例

可口可樂公司進入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司采用的是強調(diào)外部競爭性的高薪政策。

在20世紀(jì)80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ?dāng)時中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當(dāng)時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍(盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高)。薪酬政策同時強調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。

由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的高職率很低，有力地促進了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)快速成長期

處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)計要做到：

1．重視內(nèi)部公平性

由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。

2．強調(diào)薪酬的外部競爭性

在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。

3．薪酬構(gòu)成

由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕這時，企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發(fā)的績效獎金占很大的比重。

由于在這一時期許多企業(yè)的投資也進一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強調(diào)長期激勵的重要性。

案例

當(dāng)處于快速成長時期，為了增強對人才資源競爭優(yōu)勢，可口可樂中國公司于1995年根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報告，做出每年給員工多發(fā)三個半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補充養(yǎng)老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導(dǎo)向性。

(三)成熟穩(wěn)定期

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)蘑產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征：

1．更加重視薪酬的內(nèi)部公平性

由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。

2．不再特別強調(diào)外部競爭性

在成熟穩(wěn)定期不再特別強調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經(jīng)具有較強的外部競爭性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。更為重要的是，該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場。因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。

3．薪酬構(gòu)成處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強調(diào)組織效率和團隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻的團隊薪酬。企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系

案例

從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當(dāng)時與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有的職位進行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎(chǔ)上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。

(四)衰退期

企業(yè)進入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務(wù)狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現(xiàn)員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計劃地培育新的增長點，使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點。

1．強調(diào)薪酬的外部競爭性

本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強烈，如果整體薪酬不具有較強的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。

2．薪酬構(gòu)成

在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。

企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，大多數(shù)企業(yè)通常要經(jīng)歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點。當(dāng)企業(yè)從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問題，出現(xiàn)各種矛盾和危機。如果企業(yè)能夠及時、有效地解決不同時期出現(xiàn)的各種矛盾和危機，就能夠基業(yè)常青。相反，如果企業(yè)未能及時化解這些矛盾和危機，這些矛盾和危機積累到一定程度，就可能導(dǎo)致企業(yè)提前衰退甚至死亡。

一個企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點，通過薪酬分配機制來驅(qū)動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

案例分析

一個企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設(shè)計時，都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個人貢獻的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財務(wù)的可控性等五個關(guān)鍵決策。

1．薪酬體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會根據(jù)所處的發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)則依賴包括人力資源管理、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)以及財務(wù)管理等在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，一個企業(yè)的薪酬體系要根據(jù)企業(yè)在某個特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅(qū)動人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

2．薪酬體系的外部競爭性

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實現(xiàn)。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設(shè)計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：

(1)市場領(lǐng)先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)市場滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(3)市場對應(yīng)：即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

需要指出的是，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭戰(zhàn)略可能是不一樣的。

3．薪酬體系的內(nèi)部公平性根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關(guān)心薪酬的外部公平性(對企業(yè)而言就是外部競爭性)，即和其他企業(yè)的員工進行薪酬比較；而且還會關(guān)心薪酬的內(nèi)部公平性，即和企業(yè)內(nèi)部不同職位上的員工進行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工作的努力程度，導(dǎo)致績效降低，甚至?xí)x開企業(yè)。因此，企業(yè)必須十分關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性。

4．薪酬體系必須能體現(xiàn)個人的貢獻

要實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，除了要解決職位的相對價值，企業(yè)還必須關(guān)注員工個人的貢獻。由于沒有任何兩個員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業(yè)要根據(jù)員工的知識、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現(xiàn)員工的個人貢獻，從而留住高績效的員工。

5．薪酬的構(gòu)成與薪酬的可控性

企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成一般分為基本工資、績效獎金、福利和長期薪酬四部分?；竟べY是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的貨幣收入；績效獎金則是指企業(yè)根據(jù)員工、團隊以及企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的貨幣收入；福利是指企業(yè)為員工提供的除基本工資和績效獎金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業(yè)通過達成協(xié)議把企業(yè)支付給員工的薪酬推遲到將來的一個日期給付。

薪酬的構(gòu)成不同，即使總量一樣，也會對員工產(chǎn)生不同的激勵作用，并且對企業(yè)財務(wù)負擔(dān)的影響也會不一樣。這是因為薪酬具有剛性，也就是說薪酬易升難降。薪酬的剛性越強，對員工的激勵程度則越弱。在薪酬的四個組成部分中，由于基本工資短期內(nèi)保持不變，剛性最強，福利次之，績效獎金由于和績效掛鉤，所以剛性最弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構(gòu)成不同，企業(yè)總體薪酬的剛性也就不一樣。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，財務(wù)狀況往往不一樣，流動資金擁有量也就不一樣。如果企業(yè)在某個階段流動資金較少，財務(wù)壓力就大，那么設(shè)計的總薪酬剛性應(yīng)弱，即基本工資占的比重要小，績效獎金的比重要大。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者在組織文化不同發(fā)展階段中的作用?

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第三篇：不同的服裝企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu)

不同的服裝企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)形態(tài)和目標(biāo)管理，但其生產(chǎn)過程及工序是基本一致的。服裝生產(chǎn)大體上由以下八道主要生產(chǎn)單元和環(huán)節(jié)組成。;B$ DO(Z# 5 G3 e1、服裝設(shè)計一般來說，大部分大、中型服裝廠都有自己的設(shè)計師設(shè)計服裝款式系列。服裝企業(yè)的服裝設(shè)計大致分為兩類：一類是成衣設(shè)計，根據(jù)大多數(shù)人的號型比例，制定一套有規(guī)律性的尺碼，進行大規(guī)模生產(chǎn)。設(shè)計時，不僅要選擇面料、輔料，還要了解服裝廠的設(shè)備和工人的技術(shù);第二類是時裝設(shè)計，根據(jù)市場流行趨勢和時裝潮流設(shè)計各款服裝。

2、紙樣設(shè)計當(dāng)服裝的設(shè)計樣品為客戶確認后，下一步就是按照客戶的要求繪制不同尺碼的紙樣。將標(biāo)準(zhǔn)紙樣進行放大或縮小的繪圖，稱為“紙樣放碼”，又稱“推檔”。目前，大型的服裝廠多采用電腦來完成紙樣的放碼工作，在不同尺碼紙樣的基礎(chǔ)上，還要制作生產(chǎn)用紙樣，并畫出排料圖。#.}$ e8 u+ l8 b# P+ q0 {

3、生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作很多，例如生產(chǎn)所需要的面料、輔料、縫紉線等材料進行必要的檢驗與測試，材料的預(yù)縮和整理，樣品、樣衣的縫制加工等。' G: R;T/ o5 x8 {5 o' E4、裁剪工藝一般來說，裁剪是服裝生產(chǎn)的第一道工序，其內(nèi)容是把面料、里料及其他材料按排料、劃樣要求剪切成衣片，還包括排料、輔料、算料、坯布疵點的借裁、套裁、裁剪、驗片、編號、捆扎等。

5、縫制工藝縫制是整個服裝加工過程中技術(shù)性較強，也較為重要的成衣加工工序。它是按不同的款式要求，通過合理的縫合，把各衣片組合成服裝的一個工藝處理過程。所以，如何合理地組織縫制工序，選擇縫跡、縫型、機器設(shè)備和工具等都十分重要。

6、熨燙工藝成衣制成后，經(jīng)過熨燙處理，達到理想的外形，使其造型美觀。熨燙一般可分為生產(chǎn)中的熨燙(中燙）和成衣熨燙（大燙）兩類。

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7、成衣品質(zhì)控制成衣品質(zhì)控制是使產(chǎn)品質(zhì)量在整個加工過程中得到保證的一項十分必要的措施，是研究產(chǎn)品在加工過程中產(chǎn)生和可能產(chǎn)生的質(zhì)量問題，并且制定必要的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)。

8、后處理后處理包括包裝、儲運等內(nèi)容，是整個生產(chǎn)過程中最后一道工序，操作工按包裝工藝要求講每一件制成并整燙好的服裝整理、折疊好，放在膠袋里，然后按裝箱單上的數(shù)量分配裝箱。有時成衣也會吊裝發(fā)運，將服裝吊裝在貨架上，送到交貨地點。

.K:為了使工廠按時交貨，趕上銷售季節(jié)，在分析產(chǎn)品的造型結(jié)構(gòu)、工藝加工等特點后，對紙樣、樣板設(shè)計、工藝規(guī)格、裁剪工藝、縫紉加工、整燙、包裝等各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)制定出標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)文件，才能生產(chǎn)出保質(zhì)、保量、成本低并滿足消費者、客戶需求的服裝（中國服裝制造網(wǎng)）。

第四篇：淺談企業(yè)不同發(fā)展階段的管理重點

淺談企業(yè)不同發(fā)展階段的管理重點

中國改革開放30多年來，不斷引進西方、日本、新加坡等國的先進管理哲學(xué)，希望能夠?qū)⒆约旱钠髽I(yè)不斷發(fā)展壯大。中國確確實實壯大了一批具有品牌價值的企業(yè)，不過數(shù)量和質(zhì)量都不盡人意。不管中國企業(yè)引進了何種管理哲學(xué)，中國本土企業(yè)家中有想當(dāng)一部分企業(yè)仍然在使用著危險的企業(yè)管理哲學(xué)，那就是修正主義。

也許你經(jīng)常會聽到這句話“先動起來，先干起來再說，不行我們再改”。多么可怕而危險的思維。企業(yè)和產(chǎn)品一樣都有一個生命周期，產(chǎn)品有導(dǎo)入期，企業(yè)有創(chuàng)業(yè)期，產(chǎn)品成長期，企業(yè)也有一個成長期，產(chǎn)品有成熟期，企業(yè)也有成熟期亦或是穩(wěn)定期，產(chǎn)品有衰退期，企業(yè)也同樣有衰退期；學(xué)過市場營銷的人都知道針對產(chǎn)品不同的周期階段有不同的宣傳策略、促銷策略，甚至是產(chǎn)品的開發(fā)策略；那么企業(yè)在不同階段是否也需要有針對性的管理策略呢？比如企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期資金少人員流動大，人員素質(zhì)不高都是很突出的問題，面對這樣的情況企業(yè)管理者如何才能將企業(yè)順利的帶入下一個發(fā)展階段成長期呢？大部分的華資企業(yè)都會非常順利的走過這一關(guān)，原因在于家族式的企業(yè)組成，這樣的組成結(jié)構(gòu)使企業(yè)具有相當(dāng)大的凝聚力，力量很大明顯超過其他同階段的非家族企業(yè)，這個階段因為各種各樣的限制使企業(yè)沒有很多能量去仔細的分析市場、制定非常詳盡的營銷計劃、宣傳計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃、企業(yè)戰(zhàn)略等等，所以全憑領(lǐng)導(dǎo)的市場感覺來推動，那么久而久之就會形成獨特的企業(yè)文化和管理觀念——修正主義。比如某企業(yè)為了快速研發(fā)一種市場急需的產(chǎn)品而不會組織充分的論證過程和準(zhǔn)備過程，因為此時企業(yè)面對的市場跨度非常小，所謂研發(fā)也只是極其簡單的構(gòu)成，所需資金很少而技術(shù)比較容易攻克，整個過程不會出現(xiàn)大的偏差，在這樣的前提下“先動起來、先干起來再說”的方法是正確的，否則可能會丟掉一塊市場。但企業(yè)逐漸壯大之后則完全相反，如果此類型企業(yè)在發(fā)展過程中又沒有充分認識到這一點將會給企業(yè)帶來巨大損失；在此基礎(chǔ)上企業(yè)又沒有充分積累人才升級人才儲備一言堂或純粹的民主管理后果將更加可怕。

進入成長期后，企業(yè)的規(guī)模會迅速擴大，速度之快會讓人浮想聯(lián)翩，也許會沖昏很多人的頭腦，很多企業(yè)會迅速的膨脹（思想方面的膨脹導(dǎo)致業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的膨脹），認為企業(yè)無所不能，只恨精力不夠否則可以傾吞整個市場，所以企業(yè)的注意力將會發(fā)生變化，這個變化過程就是企業(yè)成長期的最大命門，變好企業(yè)扶搖直上根基越牢，變壞用不了幾年破產(chǎn)也是常有的事。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是靠著單一 的產(chǎn)品或服務(wù)賺到第一桶金，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的背景起到相當(dāng)大的作用。但進入成長期后企業(yè)的關(guān)注點和面會無限擴大，它們可以涉獵多個行業(yè)或領(lǐng)域，認為市場就是那么回事，我們過去不是也做的很好嘛！這種心態(tài)的膨脹會影響到整個公司。舉一個例子，某東北保健品企業(yè)保健品公司是中國第一個保健品公司，其公司旗下的“延身護寶某東北保健品企業(yè)”產(chǎn)品曾經(jīng)風(fēng)靡整個中國，占據(jù)了幾乎全部的市場份額，可以說相當(dāng)成功；后來一個韓國企業(yè)到中國尋找中藥類產(chǎn)品一眼就看中了某東北保健品企業(yè)，經(jīng)過具體的協(xié)商之后這個韓國企業(yè)向某東北保健品企業(yè)下了訂單，訂單之大令人咋舌。某東北保健品企業(yè)就算放棄全國國內(nèi)市場全力為韓國企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品恐怕都不能完成生產(chǎn)任務(wù)，可誰又愿意放棄國內(nèi)市場呢？怎么辦？有辦法，他們將每瓶藥液中摻入了大約70%的水后向韓方供貨，以為天衣無縫可以瞞天過海，沒成想東窗事發(fā)一蹶不振，就這樣某東北保健品企業(yè)在中國市場沉寂了大約20年不能恢復(fù)元氣，而這二十年正是中國保健品市場的黃金年代，真是可惜可嘆。（多說一句，東北企業(yè)創(chuàng)造了很多中國一個，比如壓力鍋、熱水器、味精等等，但不消幾年全部消失，這也是東北企業(yè)最大的特點。）企業(yè)成長期要嚴格約束自己的心態(tài)膨脹，穩(wěn)扎穩(wěn)打才能成就百年奇跡，貪圖一時之利定不長遠。成長期要夯實企業(yè)的市場占有率，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，儲備人才、積累資金和培養(yǎng)品牌，在消費者中樹立優(yōu)秀的企業(yè)形象，同時通過不斷的研究和檢討確立適用于這個階段的企業(yè)管理觀念和哲學(xué)，充分的分析市場確立企業(yè)的發(fā)展方向，為企業(yè)走向成熟期做好準(zhǔn)備。這個階段切記“小小成績切莫急躁”。

一旦進入成熟期企業(yè)規(guī)模將會成倍擴大，企業(yè)產(chǎn)品的廣度和深度空前，現(xiàn)金牛類產(chǎn)品最少4

個以上，明星類產(chǎn)品最少4個以上，嚴格控制狗類產(chǎn)品數(shù)量，努力使問號類產(chǎn)品向明顯類過度，同時維護好并盡最大努力將牛類產(chǎn)品的成熟期無限延長。繼續(xù)塑造企業(yè)形象，逐漸形成企業(yè)品格和聯(lián)想，加強研發(fā)團隊建設(shè)，加強員工忠誠度培養(yǎng)，加強和重視公共關(guān)系建設(shè)，加強企業(yè)戰(zhàn)略研究素質(zhì)，將強產(chǎn)品質(zhì)量管控，加強企業(yè)文化建設(shè)，加強信息收集和分析評估等等；所有的一切都是一個目的，那就是無限度延長企業(yè)在這個階段的時長。很多企業(yè)進入成熟期后變得焦躁不安，原因在于企業(yè)銷售額、利潤上升空間狹小。使很多管理者為了追求盲目的增長而忽視了我所說的重點，他們可能會非常堅信他們的企業(yè)沒有問題，他們可以騰出手來加大銷售額利潤的追求；所以很多企業(yè)進入到成熟期后迅速的進入到衰退期，而聰明的企業(yè)家明白一旦進入成熟期企業(yè)的管理重點將不是增長。舉個例子，蒙牛集團的領(lǐng)導(dǎo)是個奇才，他懂得財聚人散，財散人聚的道理，這相當(dāng)難得，但是他可能不明白他的企業(yè)什么時候是成熟期這個道理，也許牛先生的期許更高也說不定，但是一味的追求利潤和銷售額的增加迫使他們的牛奶出現(xiàn)了重大的問題——三聚氰胺！多余的話不說大家也會明白我的意思。所以，在成熟期的企業(yè)要牢記一味地追求利潤和銷售額的增加可能會使企業(yè)脂肪成堆，有患脂肪肝的風(fēng)險。多說一句借用武俠人物語言“就算你得了天下第一又能怎樣”，相信這一點需要一點勇氣。

努力做好前三個階段我相信你不會進入衰退期，如果你不幸進入這個階段也沒什么好怕的，將產(chǎn)品收割后從頭再來！

備注：

1、以上觀點如有雷同純屬巧合！相關(guān)數(shù)據(jù)未必準(zhǔn)確，相關(guān)例證未必準(zhǔn)確，如有反對者及時通知本人寓意修改。

2、相關(guān)企業(yè)、案例故事出處不詳，如有冒犯非本人之意，請及時通知予以修改道歉。

第五篇：企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)不同發(fā)展階段的協(xié)同

企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)不同發(fā)展階段的協(xié)同

摘要：企業(yè)發(fā)展有其階段性的矛盾和特點。治理者在企業(yè)不同成長階段需根據(jù)組織自身特點對人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化進行調(diào)整，采取積極措施解決內(nèi)部矛盾，促使其相互間的有效協(xié)同，以助企業(yè)完成階段式跨越，實現(xiàn)組織的順利升級與可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)文化；發(fā)展階段；協(xié)同

研究眾多企業(yè)在成長過程中發(fā)展受挫、業(yè)績下滑甚至失敗破產(chǎn)的案例發(fā)現(xiàn)：多數(shù)是由于企業(yè)不能實現(xiàn)其在不同發(fā)展階段的良好跨越。題目的主要原因是組織中的軟環(huán)境—企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略未能隨著企業(yè)進進不同的發(fā)展階段而調(diào)整，相互未能產(chǎn)生有效協(xié)同。

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化是否與組織的發(fā)展階段相匹配對組織成長具有相當(dāng)大的影響，是其發(fā)展成功與否的決定性因素。

一、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)理論

對于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分類研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化與組織成長相匹配的研究。

1、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略的分類

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭力的較量終極回結(jié)于“人”這一核心要素。企業(yè)間的競爭也由過往的本錢競爭、產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為人力資源的競爭。企業(yè)的長遠發(fā)展、總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)終極無一不是依靠人力資源的上風(fēng)得以實現(xiàn)。

美國康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種：

(1)吸引戰(zhàn)略。所謂吸引戰(zhàn)略，即不自己培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報酬往吸引人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設(shè)計，吸引技能高度專業(yè)化的員工，并嚴格控制員工數(shù)目。

(2)投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系。通過聘用數(shù)目較多的員工，儲備多種專業(yè)技能人才，形成備用人才庫，以進步企業(yè)的靈活性。治理方式主要采用開發(fā)式的治理，治理職員注重對員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對象，并力爭在企業(yè)中營造***的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。

(3)參與戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作自主權(quán)。在這種戰(zhàn)略下，治理職員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業(yè)注重團隊建設(shè)和授權(quán)。大多數(shù)日本企業(yè)采取了這種人力資源戰(zhàn)略。

2、關(guān)于企業(yè)文化的分類

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化實際上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸要素的動態(tài)平衡。實現(xiàn)其最佳組合，能使企業(yè)勝敵于無形。

(1)家族式企業(yè)文化的特點是夸大人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關(guān)照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統(tǒng)；

(2)發(fā)展式企業(yè)文化的特點是夸大創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較疏松，運作非正規(guī)化；

(3)市場式企業(yè)文化的特點是夸大市場導(dǎo)向，重視按時完成工作任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；

(4)官僚式企業(yè)文化的特點是規(guī)章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，追求治理上的穩(wěn)定性和持久性。

二、企業(yè)發(fā)展的不同階段企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同

企業(yè)只有根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，培育與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，才能防止企業(yè)成長與治理的脫節(jié)，克服發(fā)展過程中的危機，把握好機遇，順利實現(xiàn)組織升級。

1、導(dǎo)進期

在企業(yè)成長的初期階段，企業(yè)家精神是整個企業(yè)發(fā)展的核心。企業(yè)的成長和發(fā)展必須擁有運作上的靈活性和依市場變化而迅速反應(yīng)的敏感性。

(1)人力資源戰(zhàn)略。在此階段。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是非正式的，治理層次較少，組織扁平，企業(yè)員工未幾。這個階段企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)***。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部分的好手，個人作用突出。此時的發(fā)展關(guān)鍵在于對市場的快速反應(yīng)與員工之間的精誠合作。此時的企業(yè)既無實力采取吸引式人力資源戰(zhàn)略，也沒有時間、精力采取投資式人力資源戰(zhàn)略，而通常是采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，并通過企業(yè)的美好愿景與員工自身業(yè)績所帶來的成就感產(chǎn)生內(nèi)在激勵。(2)企業(yè)文化。此時企業(yè)的權(quán)力分配不明晰，夸大內(nèi)部人際關(guān)系，員工像企業(yè)大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關(guān)照，因此，在此階段適于培育家族式的企業(yè)文化氛圍，治理上多以親情為紐帶維系。

在激烈的市場競爭中艱難成長起來的企業(yè)，此階段的重點在于關(guān)注自身生存和市場情況。當(dāng)面對極大的生存壓力時，企業(yè)往往輕易失往正確的價值判定能力，將追求利潤的目標(biāo)盡對化，目光短視，對內(nèi)部規(guī)范治理顧及不到，輕易產(chǎn)生一切以利潤為導(dǎo)向的文化氛圍。在此階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要具有堅定的信念，長遠的眼光，以做強、做大企業(yè)的氣勢和描繪企業(yè)美好遠景來帶動員工，形成上下同欲、團結(jié)互助、力爭上游的企業(yè)文化。

2、成長期

(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)步進成長期，某種程度上標(biāo)志著企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累。由于多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者并不是具有專業(yè)治理知識與豐富經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，隨著企業(yè)繁雜事務(wù)的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常治理權(quán)。聘請職業(yè)經(jīng)理人來跨越這個危機。

與此同時，此階段的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業(yè)已具有相當(dāng)?shù)膶嵙Σ扇∥降娜肆Y源戰(zhàn)略，通過高薪酬、高福利在短時間內(nèi)聘用到發(fā)展所需的優(yōu)秀員工，但需留意協(xié)調(diào)處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關(guān)系。

(2)企業(yè)文化。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)定型，并得到市場認可時，企業(yè)被成功的光環(huán)環(huán)抱，輕易迷信過往的成功經(jīng)驗，被暫時的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵時刻。在此階段，企業(yè)主要目標(biāo)是進步產(chǎn)量與控制本錢，這就要求對企業(yè)活動實行標(biāo)準(zhǔn)化治理、預(yù)算治理，加強對員工的控制。該階段企業(yè)的創(chuàng)新較少，服從較多，運作體系越來越完善，工作組織越來越嚴密。然而，企業(yè)還沒有建立起非人格化的企業(yè)制度，工作由職業(yè)治理者指導(dǎo)。為適應(yīng)這種狀況，樹立治理者權(quán)威，企業(yè)需調(diào)整治理理念，著手培育重視企業(yè)結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)穩(wěn)定性和持久性的官僚式企業(yè)文化，借以引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的家族式非正規(guī)化的治理方式向制度化、正規(guī)化轉(zhuǎn)變?？紤]長遠規(guī)劃，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為下一階段的發(fā)展奠定治理基礎(chǔ)。

3、成熟期

企業(yè)已有了一系列規(guī)范化的制度，企業(yè)發(fā)展的重點更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運行和進步企業(yè)的效益。

(1)人力資源戰(zhàn)略。員工二在制度約束與治理監(jiān)視下已形成良好的質(zhì)量與本錢意識，但這種治理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。由吸引式人力資源戰(zhàn)略招聘的員工假如長期得不到培訓(xùn)與發(fā)展，會導(dǎo)致滿足度下降，員工活動率會升高。這時可通過適當(dāng)程度與范圍的權(quán)力下放，使其擁有一定自主權(quán)與創(chuàng)造空間，進步工作的內(nèi)在激勵。隨著企業(yè)實力的增強，吸引式人力資源戰(zhàn)略應(yīng)逐漸被投資式人力資源戰(zhàn)略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業(yè)發(fā)展的需求。重視對員工的支持、培訓(xùn)與開發(fā)，把員工作為企業(yè)最好的投資對象，建立良好的勞資關(guān)系，培養(yǎng)員工的回屬感。

(2)企業(yè)文化。這個階段企業(yè)規(guī)模更大，員工數(shù)目更多。企業(yè)事務(wù)越來越多，職業(yè)治理團體成員的個人指導(dǎo)已明顯無法滿足企業(yè)的治理需求。企業(yè)產(chǎn)品種類越來越多，產(chǎn)品的差異呼喚權(quán)力的下放。企業(yè)不再夸大個人指導(dǎo)，轉(zhuǎn)而突出非人性化的治理規(guī)章和制度在企業(yè)中的運用，并在健全的治理制度下進行權(quán)力下放，企業(yè)各級單位都享有一定的自主權(quán)。大量工作有制度規(guī)范，治理者依靠制度與授權(quán)從大量事務(wù)中解放出來，只從事例外事務(wù)治理。治理方式主要是制度治理與科學(xué)治理，注重在嚴密制度基礎(chǔ)之上的授權(quán)與員工約束，因此仍適于延續(xù)官僚式企業(yè)文化。

4、轉(zhuǎn)型期

(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營種別越來越多，出現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營，戰(zhàn)略經(jīng)營單位(sBu)開始出現(xiàn)，客觀形勢要求企業(yè)進一步下放權(quán)力。企業(yè)總部協(xié)調(diào)sBu之間關(guān)系的決策成為組織成長的關(guān)鍵：分散決策與下放權(quán)力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發(fā)展，因此這個階段也應(yīng)延續(xù)投資式人力資源戰(zhàn)略。同時企業(yè)也更加夸大員工的知識的重要性，為了進一步開發(fā)與激勵員工，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自我治理的團隊，重視培訓(xùn)、決策分享和人際***。所以，參與式人力資源戰(zhàn)略也可考慮。

同時，還需留意公道化地減少冗員；在績效治理與薪酬治理上對人力資源本錢加強控制；企業(yè)可以從外部招聘新的治理與技術(shù)職員給企業(yè)注進新的血液，帶來新的活力；培訓(xùn)與開發(fā)要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。

(2)企業(yè)文化。企業(yè)在進一步的權(quán)力下放過程中，不需再夸大硬性的指導(dǎo)與約束，而應(yīng)開展工作導(dǎo)向的目標(biāo)治理，突出員工的自主權(quán)，所以可以培育市場式的企業(yè)文化。自我治理團隊在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生，企業(yè)更加夸大決策的分享和人際關(guān)系的***。本階段適于采用市場式或發(fā)展式企業(yè)文化：

企業(yè)在發(fā)展的不同階段有各自的矛盾和特點，相應(yīng)的治理重心就有所不同。采取的措施也應(yīng)隨之變化：企業(yè)治理者需根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，制定出與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的針對性的人力資源戰(zhàn)略，培育與發(fā)展階段協(xié)同的企業(yè)文化，不斷地解決發(fā)展中出現(xiàn)的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)的順利升級。