第一篇：績(jī)效考核論文

績(jī)效考核論文

隨著信息時(shí)代的到來，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用。對(duì)人力資源的爭(zhēng)奪、新人才的培養(yǎng)、人力資源績(jī)效考核，成為當(dāng)今各類型企業(yè)和社會(huì)組織時(shí)刻關(guān)注的重心?？?jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具顯得越來越重要。

很多人誤以為效考核就是績(jī)效評(píng)價(jià)。這種對(duì)績(jī)效考核的理解只看到了問題的一個(gè)方面，并沒有全面正確的理解績(jī)效考核。所謂績(jī)效考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏” 現(xiàn)在許多管理者都有這樣的體會(huì)：漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金都不是件容易的事情。如果對(duì)這些事情的處理不能讓員工滿意，很容易使員工對(duì)公司產(chǎn)生抱怨，或者讓員工之間產(chǎn)生沖突。這時(shí)就需要績(jī)效考評(píng)來發(fā)揮作用了，而績(jī)效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考評(píng)在企業(yè)管理過程中的作用，又有些什么呢？

1.有利于為員工的培訓(xùn)提供明確方向。沒有績(jī)效考核結(jié)果指導(dǎo)的培訓(xùn)是盲目的，培訓(xùn)工作必須和考核結(jié)果密切聯(lián)系。通過績(jī)效考核找出對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生不利影響的缺陷，確定需要培訓(xùn)的有關(guān)方面。

2.有利于企業(yè)制定激勵(lì)措施。無論是年終的評(píng)優(yōu)評(píng)先還是日常的獎(jiǎng)懲措施，都是為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，鼓舞士氣，確保完成企業(yè)工作目標(biāo)的作用。如果激勵(lì)措施不是根據(jù)員工實(shí)際的績(jī)效水平制定的，那么激勵(lì)措施不但不能有效發(fā)揮作用，而且還會(huì)產(chǎn)生不良影響。

3.有利于融洽員工關(guān)系。制度化、規(guī)范化的績(jī)效考核加強(qiáng)了主觀與下屬的溝通，對(duì)不同崗位人員的分工和工作要求更加明確。同時(shí)，通過績(jī)效考核，被考核者明確自己的工作績(jī)效水平，若有不同意見，可以通過正常渠道來溝通，從而減少上下級(jí)的矛盾，給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的心理環(huán)境。

員工績(jī)效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評(píng)價(jià)方法和主觀類的評(píng)價(jià)方法。員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個(gè)人特征。企業(yè)采取何種績(jī)效考核方法取決于開展績(jī)效考核的目的，如果考核目的是進(jìn)行人事管理決策，績(jī)效考核時(shí)就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個(gè)人特征的信息，如果考核目的是促進(jìn)員工自身發(fā)展，績(jī)效考核時(shí)就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績(jī)效考核方法都有其適應(yīng)性，績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)要考慮到考核限制性因素與潛在問題，要與組織的客觀條件相適應(yīng)。關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己特征的考核評(píng)價(jià)方法。員工的工作從工作環(huán)境上看有穩(wěn)定和變動(dòng)性之分，工作內(nèi)容有程序化和不確定之分，工作獨(dú)立性有高低之分，員工的工作實(shí)際上是這三種特征的組合，相應(yīng)地對(duì)員工工作績(jī)效考核評(píng)估就需要有不同的方法。

在我國(guó)，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績(jī)效考核制度，缺少對(duì)員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績(jī)效考核制度已經(jīng)和國(guó)際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長(zhǎng)期的實(shí)踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考核制度，他們已經(jīng)將績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國(guó)，只有像海爾這樣的少數(shù)國(guó)際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)形成了完整的績(jī)效考核體系。

第二類企業(yè)的績(jī)效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國(guó)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，力求引入績(jī)效考核制度來提高企業(yè)績(jī)效，完善企業(yè)管理。但在績(jī)效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中存在。

要想在績(jī)效考核中取得成功，還應(yīng)了解績(jī)效考核的要求，按績(jī)效考核的要求去做。

1.客觀評(píng)價(jià)?？?jī)效考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀事實(shí)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，就事論事，避免摻入感情色彩，切記主觀判斷，以準(zhǔn)確全面的反應(yīng)考核者的實(shí)際水平。

2.開誠(chéng)布公。尊重，是一種人性的表現(xiàn)。在考核的過程中，應(yīng)始終是以一種“臉對(duì)臉”的坦誠(chéng)相對(duì)。不管是什么考核，被考核者都有權(quán)在場(chǎng)。

3.綜合考評(píng)。企業(yè)員工在不同的時(shí)間，不同的場(chǎng)合，與不同的人發(fā)生工作關(guān)系時(shí)，往往有不同的表現(xiàn)。要想真實(shí)準(zhǔn)確地反映員工績(jī)效，應(yīng)實(shí)行立體化考核，即多方面、多渠道、多層次、多角度地收集信息，對(duì)員工進(jìn)行綜合考核，全面考核員工績(jī)效。

4.重視反饋?？己私Y(jié)果的反饋具有兩個(gè)重要特點(diǎn)——信息與激勵(lì)，給予工作信息反饋，激勵(lì)新的工作熱情。因此，考核的結(jié)果一定要反饋給員工本人，否則就起不到考核的作用。

5.考核要起到激勵(lì)作用、考核的結(jié)果要與員工薪酬的調(diào)整、職位的升遷以及在職培訓(xùn)等其他人力資源觀管理的環(huán)節(jié)掛鉤，使不同的績(jī)效考核等級(jí)在待遇上有鮮明的差別界限，以激勵(lì)員工的上進(jìn)心，達(dá)到績(jī)效考核的目的。

6.考核要做到經(jīng)?；椭贫然?。考核應(yīng)該是一項(xiàng)長(zhǎng)期性經(jīng)常性的行為。定期考核和平時(shí)考核應(yīng)同步進(jìn)行，在明確考核的原則、程序、方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，將考核落實(shí)到員工本人，以保證其制度化和經(jīng)?；?。

7.考核不能流于形式?？己吮仨殗?yán)格，如果不嚴(yán)格，就會(huì)使考核流于形式，不但達(dá)不到考核的目的，也容易使員工失去對(duì)主管的信任，造成不良的后果。

一個(gè)完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)首先要把握考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評(píng)估制度。公開規(guī)定通過工作分析確定的考核標(biāo)準(zhǔn)，借此取得上下認(rèn)同，推行考核。

其次績(jī)效考核要定期化和制度化，績(jī)效考核是一種連續(xù)性的管理過程，考核應(yīng)以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準(zhǔn)，必須定期化、制度化。

第三、績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動(dòng)，同時(shí)員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進(jìn)行有效溝通，使大家對(duì)考核有個(gè)客觀了解。

第四、考核人員多數(shù)化?？?jī)效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計(jì)得多么公平，其評(píng)定結(jié)果還是不可避免會(huì)滲透考評(píng)者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場(chǎng)所，采用一定方式和標(biāo)準(zhǔn)予以客觀觀察?？己巳藛T要嚴(yán)格避免受個(gè)人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接主管了解受考人工作狀態(tài)，所以直接主管的意見應(yīng)被尊重，上級(jí)主管應(yīng)站在前瞻性的高度對(duì)考核進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

第五、績(jī)效考核要建立有效的反饋體系，考核后進(jìn)行考核面談，讓部屬知道主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，讓主管了解部屬對(duì)所做評(píng)價(jià)的看法。雙方對(duì)部屬的優(yōu)點(diǎn)、應(yīng)改進(jìn)的部分、雙方同意的改進(jìn)意見、具體改進(jìn)步驟進(jìn)行在職輔導(dǎo)，主管做考核面談時(shí)要充分考慮到員工潛力、員工個(gè)人能力開發(fā)目標(biāo)以及員工工作適應(yīng)性評(píng)價(jià)，通過這種輔導(dǎo)方式，主管可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績(jī)效考核提供良好條件。

員工績(jī)效考核是一個(gè)涉及面廣的復(fù)雜管理活動(dòng)，對(duì)組織來說希望每個(gè)員工的行為都能有助于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊(yùn)藏的潛力，自己的業(yè)績(jī)得到公正的考評(píng)。如何實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個(gè)企業(yè)管理者必須思考的問題。

任何企業(yè)的績(jī)效考核都不是十全十美的，沒有最好的績(jī)效考核方法只有最適合企業(yè)的考核方法。簡(jiǎn)單實(shí)用或者復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲的或者寬松的，非正式的考核方法或者系統(tǒng)的考核方法，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際選擇不同的方法?？偠灾?，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，深刻認(rèn)識(shí)本企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問題，對(duì)績(jī)效考核有一個(gè)系統(tǒng)的全面的認(rèn)識(shí)。同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，建立一個(gè)有效的績(jī)效考核體系，并在績(jī)效考核的過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣，才能把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。

第二篇：企業(yè)績(jī)效考核論文

企業(yè)績(jī)效考核論文

企業(yè)績(jī)效考核論文

摘要：文中對(duì)企業(yè)如何有效開展績(jī)效考核從四個(gè)方面進(jìn)行了詳解。

關(guān)鍵詞：企業(yè)

績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)員工做出組織貢獻(xiàn)評(píng)估考核的過程，它從工作的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎸?duì)員工在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)描述?？?jī)效考核涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們感情因素，是一個(gè)復(fù)雜過程，完全客觀精確的績(jī)效考核是不可能的。因?yàn)槿藗兲幚硇畔⒌哪芰τ邢蓿髽I(yè)中也不可避免地存在許多政治因素，這種績(jī)效考核信息的不完全客觀性使考核具有更大的靈活性。

績(jī)效考核的作用與意義

通過開展有效的績(jī)效考核，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，改進(jìn)組織的效率，同時(shí)也可促進(jìn)企業(yè)員工職業(yè)化進(jìn)程。大多數(shù)員工都愿意了解自己的工作成績(jī)，想知道自己如何能工作得更出色，工作績(jī)效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，發(fā)現(xiàn)自己的潛能，改進(jìn)工作績(jī)效，促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展。

企業(yè)有效績(jī)效考核體系設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)有效績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)該同時(shí)具備敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、實(shí)用性和可接受性五個(gè)特征。

敏感性是指工作績(jī)效考核系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力。

可靠性是指考核者對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性。不同的考核者對(duì)于同一個(gè)員工所作出的考核評(píng)價(jià)應(yīng)基本相同。

準(zhǔn)確性是指績(jī)效考核應(yīng)該與工作標(biāo)準(zhǔn)、工作要素和考核評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來，工作標(biāo)準(zhǔn)是明確一項(xiàng)工作成敗的界限。

實(shí)用性是指績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)、實(shí)施以及信息利用都需要花費(fèi)大量時(shí)間、金錢和努力，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的收益必須大于其成本。

可接受性是指績(jī)效考核體系必須能夠得到企業(yè)管理者和員工的共同支持。

企業(yè)如何有效開展績(jī)效考核

員工績(jī)效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評(píng)價(jià)方法和主觀類的評(píng)價(jià)方法。員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)可以是員工的行為表現(xiàn)，可以是員工的工作結(jié)果，還可以是員工的個(gè)人特征。企業(yè)采取何種績(jī)效考核方法取決于開展績(jī)效考核的目的，如果考核目的是進(jìn)行人事管理決策，績(jī)效考核時(shí)就需要收集關(guān)于員工之間工作情況差別以及員工個(gè)人特征的信息，如果考核目的是促進(jìn)員工自身發(fā)展，績(jī)效考核時(shí)就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績(jī)效考核方法都有其適應(yīng)性，績(jī)效考核評(píng)估體系的設(shè)計(jì)要考慮到考核限制性因素與潛在問題，要與組織的客觀條件相適應(yīng)。關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)該選擇適合自己特征的考核評(píng)價(jià)方法。員工的工作從工作環(huán)境上看有穩(wěn)定和變動(dòng)性之分，工作內(nèi)容有程序化和不確定之分，工作獨(dú)立性有高低之分，員工的工作實(shí)際上是這三種特征的組合，相應(yīng)地對(duì)員工工作績(jī)效考核評(píng)估就需要有不同的方法。

下面重點(diǎn)介紹員工工作行為方法和工作成果評(píng)價(jià)方法，員工的工作行為方法包括：主觀評(píng)價(jià)體系和客觀評(píng)價(jià)體系，主觀評(píng)價(jià)體系是將員工之間的工作情況進(jìn)行相互比較，得出每個(gè)員工的評(píng)價(jià)結(jié)論；客觀評(píng)價(jià)體系是將員工工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，根據(jù)員工工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀考核評(píng)價(jià)，在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行排序，提供員工工作相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。排序的主要方法有簡(jiǎn)單排序法、交差排序法、成對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法。

簡(jiǎn)單排序法是考核者將員工按照工作總體情況從最好到最差進(jìn)行排序，這種方法簡(jiǎn)單易行，時(shí)間成本很少，適用與員工數(shù)量較少的評(píng)價(jià)需求。

交差排序法是簡(jiǎn)單排序法的變形，首先挑選出最好的員工和最差的員工作為第一名和最后一名，然后在其余員工中依次選出最優(yōu)與最差的員工作為第二名和倒數(shù)第二名，依次類推完成整個(gè)序列的排序。

成對(duì)比較法是依據(jù)某個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)將每個(gè)員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后依據(jù)每個(gè)員工的凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。

員工主觀評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是員工整體的印象，不是具體比較因素，容易使員工產(chǎn)生不良情緒，不適合用于對(duì)員工提供建議及輔導(dǎo)，而且這種評(píng)價(jià)方法容易發(fā)生光環(huán)效應(yīng)和武斷評(píng)價(jià)，但該評(píng)價(jià)方法經(jīng)濟(jì)成本比較低。

根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法，等級(jí)鑒定法以及行為錨定評(píng)價(jià)方法，其中大多數(shù)方法實(shí)質(zhì)上都是對(duì)員工的行為按照評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對(duì)員工在各個(gè)方面得分進(jìn)行匯總，得到一個(gè)員工工作業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。

3.1

關(guān)鍵事件法是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來的特別有效行為和特別無效行為記錄下來，評(píng)價(jià)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及潛在能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見，形成一份書面報(bào)告。如果評(píng)價(jià)者公正和坦率，十分了解員工的工作行為，那么這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法將有助于為職工教育培訓(xùn)工作提供參考，同時(shí)也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談工作。

3.2

行為對(duì)照表法是最常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)者依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將員工的工作行為與之對(duì)照，準(zhǔn)確描述員工工作行為。行為對(duì)照表對(duì)每一個(gè)員工工作行為都給出一系列相關(guān)程度的判斷，每一個(gè)判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)，將員工在各項(xiàng)上的得分匯總就是這一員工的總分。這種評(píng)價(jià)結(jié)果比較真實(shí)可靠，而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與員工工作內(nèi)容相關(guān)性很高，評(píng)價(jià)誤差較小。

工作成果評(píng)價(jià)法所依據(jù)的是著名的目標(biāo)管理過程，實(shí)施這種評(píng)價(jià)方法類似于主管人員與員工簽訂一個(gè)合同，雙方規(guī)定在某個(gè)具體的時(shí)間達(dá)到某個(gè)特定的目標(biāo)，員工的績(jī)效水平就根據(jù)屆時(shí)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來評(píng)定。實(shí)施工作成果評(píng)價(jià)法的關(guān)鍵是目標(biāo)制定，即為組織、組織內(nèi)各部門、各主管人員以及每位員工制定具體的工作目標(biāo)。目標(biāo)管理方法不是衡量員工工作行為，而是衡量每位員工為組織成功所作貢獻(xiàn)大小。

目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法能夠發(fā)現(xiàn)具體的問題，便于制定下步工作計(jì)劃，非常適合對(duì)員工提供建議、反饋和輔導(dǎo)，而且這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)誤差。但由于這種評(píng)價(jià)方法需要員工之間以及各工作部門之間建立統(tǒng)一的目標(biāo)，不便于對(duì)員工和各工作部門工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較。

企業(yè)績(jī)效考核需要注意的問題

一個(gè)完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)首先要把握考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評(píng)估制度。公開規(guī)定通過工作分析確定的考核標(biāo)準(zhǔn)，借此取得上下認(rèn)同，推行考核。

其次績(jī)效考核要定期化和制度化，績(jī)效考核是一種連續(xù)性的管理過程，考核應(yīng)以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準(zhǔn)，必須定期化、制度化。

第三、績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動(dòng)，同時(shí)員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進(jìn)行有效溝通，使大家對(duì)考核有個(gè)客觀了解。

第四、考核人員多數(shù)化。

績(jī)效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計(jì)得多么公平，其評(píng)定結(jié)果還是不可避免會(huì)滲透考評(píng)者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場(chǎng)所，采用一定方式和標(biāo)準(zhǔn)予以客觀觀察。考核人員要嚴(yán)格避免受個(gè)人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接主管了解受考人工作狀態(tài)，所以直接主管的意見應(yīng)被尊重，上級(jí)主管應(yīng)站在前瞻性的高度對(duì)考核進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

第五、績(jī)效考核要建立有效的反饋體系，考核后進(jìn)行考核面談，讓部屬知道主管對(duì)他的評(píng)價(jià)，讓主管了解部屬對(duì)所做評(píng)價(jià)的看法。

雙方對(duì)部屬的優(yōu)點(diǎn)、應(yīng)改進(jìn)的部分、雙方同意的改進(jìn)意見、具體改進(jìn)步驟進(jìn)行在職輔導(dǎo)，主管做考核面談時(shí)要充分考慮到員工潛力、員工個(gè)人能力開發(fā)目標(biāo)以及員工工作適應(yīng)性評(píng)價(jià)，通過這種輔導(dǎo)方式，主管可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績(jī)效考核提供良好條件。

員工績(jī)效考核是一個(gè)涉及面廣的復(fù)雜管理活動(dòng)，對(duì)組織來說希望每個(gè)員工的行為都能有助于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊(yùn)藏的潛力，自己的業(yè)績(jī)得到公正的考評(píng)。如何實(shí)現(xiàn)組織與員工的雙贏，企業(yè)以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個(gè)企業(yè)管理者必須思考的問題。

第三篇：公務(wù)員績(jī)效考核論文

【摘要】公務(wù)員考核制度是公務(wù)員制度的重要內(nèi)容之一，自從公務(wù)員制度建立以來，我國(guó)的公務(wù)員考核制度建設(shè)有了明顯進(jìn)步，但還不夠完善，在考核制度的設(shè)計(jì)方面依然存在一些問題。文章主要分析了當(dāng)前我國(guó)公務(wù)員考核制度存在的問題，并就如何解決問題提出了自己的見解。

【關(guān)鍵詞】公務(wù)員；考核制度；問題；對(duì)策

一、我國(guó)公務(wù)員考核制度概述

公務(wù)員的考核在各國(guó)的稱謂不一，有的稱考評(píng)、考績(jī)、鑒定，有的稱績(jī)效評(píng)估、工作評(píng)價(jià)等，但考核的內(nèi)容和作用大致相同。在我國(guó)，公務(wù)員考核是指國(guó)家主管機(jī) 關(guān)依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)對(duì)公務(wù)員的工作表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)進(jìn)行考察的行政組織活動(dòng)。它是公務(wù)員制度的重要內(nèi)容，是評(píng)價(jià)和激勵(lì)公務(wù)員的重要途徑，是提高公務(wù)員整體素 質(zhì)和行政效率的重要手段。通過嚴(yán)格的考核, 主管機(jī)關(guān)可以全面了解公務(wù)員的政治表現(xiàn)、工作能力、文化專業(yè)知識(shí)和工作實(shí)績(jī), 從而為公務(wù)員的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及晉級(jí)增資等提供科學(xué)依據(jù), 使這些工作科學(xué)、合理、公平, 做到知人善任、適才適位, 以充分調(diào)動(dòng)公務(wù)員的工作積極性, 建立一支穩(wěn)定、廉潔、高效的公務(wù)員隊(duì)伍。

所謂公務(wù)員考核制度，是指根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)珓?wù)員的思想品德、工作成績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)行考察、做出評(píng)價(jià)，并以此作為對(duì)公務(wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級(jí)別和工資等依據(jù)的制度。

我國(guó)的公務(wù)員考核制度是以干部考核制度為基礎(chǔ)發(fā)展而來的。大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：

（1）醞釀階段（1985—1989）。20世紀(jì)80年代中期，為適應(yīng)經(jīng) 濟(jì)體制和政治體制改革不斷深化的需要，建立公務(wù)員制度被提上了議事日程。1985年起草了《國(guó)家機(jī)關(guān)工作人員法》，1987年明確提出在我國(guó)建立國(guó)家公務(wù) 員制度，1989年中組部與人事部聯(lián)合下發(fā)了《中央國(guó)家機(jī)關(guān)司處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部考核的方案（試行）》，使干部考核走上正確的軌道，同時(shí)為公務(wù)員考核制度的 建設(shè)打下了基礎(chǔ)。（2）試點(diǎn)階段（1989—1993）。1989年國(guó)家審計(jì)署、海關(guān)總署、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家環(huán)保局和國(guó)家建材局率先進(jìn)行公務(wù)員考核制度的 試點(diǎn)，1990年又在哈爾濱和深圳進(jìn)行公務(wù)員考核制度的試點(diǎn)。國(guó)家機(jī)關(guān)和地方上的試點(diǎn)為推廣公務(wù)員考核制度提供了經(jīng)驗(yàn)。（3）全面實(shí)施階段（1993—至 今）。1993年8月，《國(guó)家公務(wù)員暫行條例》正式頒布，1994年3月《國(guó)家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》頒布，2006年1月1日《中華人民共和國(guó)公務(wù)員法》 正式實(shí)施。

2007年1月4日，中共中央組織部和國(guó)家人事部聯(lián)合印發(fā)了《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》，對(duì)公務(wù)員考核的基本原則、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)果使用及相關(guān)事宜作了全面規(guī)定。

二、我國(guó)公務(wù)員考核制度存在的問題

我國(guó)公務(wù)員考核制度汲取了傳統(tǒng)的干部人事制度的優(yōu)點(diǎn)，經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，取得了明顯的進(jìn)步，也慢慢趨于成熟。2007年1月4日，中共中央組織部和國(guó) 家人事部聯(lián)合印發(fā)的《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》（以下簡(jiǎn)稱新《規(guī)定》）是以2006年1月1日正式實(shí)施的公務(wù)員法為依據(jù)的，對(duì)公務(wù)員考核的基本原則、內(nèi)容 和標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)果使用及相關(guān)事宜作了 全面規(guī)定。它與1994年3月8日人事部印發(fā)的《國(guó)家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》（以下簡(jiǎn)稱舊《規(guī)定》）相比，程序更合理，內(nèi)容更全面，但不可否認(rèn)的是由于我國(guó) 公務(wù)員考核制度起步較晚，發(fā)展歷史較短，新《規(guī)定》中仍然存在不少問題，具體表現(xiàn)在：

（一）考核內(nèi)容缺乏量化指標(biāo)，難以保證考核結(jié)果準(zhǔn)確

新《規(guī)定》第二章第四條首先規(guī)定：“對(duì)公務(wù)員的考核，以公務(wù)員的職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，全面考核德、能、勤、績(jī)、廉，重點(diǎn)考核工作實(shí) 績(jī)。”接下來的有關(guān)條款只是對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉五大考核內(nèi)容作了些定性說明，缺乏細(xì)化的指標(biāo)設(shè)計(jì)，定性有余，定量不足，無從把握，操作起來比較困難，難 以保證考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確。

（二）考核結(jié)果的等次依然偏少，不利于考核激勵(lì)作用的發(fā)揮

新《規(guī)定》第六條：“考核的結(jié)果分為優(yōu) 秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次?！焙团f《規(guī)定》相比，雖然增加了“基本稱職”等次，使稱職和不稱職之間有了一個(gè)過度，但稱職與優(yōu)秀兩個(gè)等次之間卻缺 乏過度，加之優(yōu)秀等次人數(shù)有比例限制，實(shí)際評(píng)定中不稱職和基本稱職的人又很少，這就使稱職人員中相當(dāng)一部分德才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)都比較好的公務(wù)員與一部分德 才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)都比較差的公務(wù)員沒有任何差別，大多數(shù)的人都集中在稱職等次，不管實(shí)際工作表現(xiàn)如何都能享受相同待遇，使得考核激勵(lì)功能弱化。例 如：2007年7月25日，重慶市人事局公布去年全市公務(wù)員考核結(jié)果：全市有111879人參加考核，優(yōu)秀15806人，占14.12%；稱職93733 人，占83.78%；基本稱職34人，占0.03%；不稱職 42人，占0.04%。

（三）優(yōu)秀等次人員的比例確定不夠合理

新 《規(guī)定》中第十一條：“公務(wù)員考核優(yōu)秀等次人數(shù)，一般掌握在本機(jī)關(guān)參加考核的公務(wù)員總?cè)藬?shù)的15%以內(nèi)，最多不超過20%?！庇捎跅l款給定了具體 的優(yōu)秀人員所占的比例，在實(shí)際操作中機(jī)關(guān)單位為了不讓名額浪費(fèi)，不管部門工作優(yōu)劣，一律按人數(shù)分配指標(biāo)，只要有指標(biāo)就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)比例的優(yōu)秀人員數(shù)量，結(jié)果把那些其實(shí)達(dá)不到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的人員評(píng)定為優(yōu)秀等次，背離了考核的目的，削弱了考核的效果。

（四）考核結(jié)果的應(yīng)用不盡公平

新《規(guī)定》第十九條：“公務(wù)員考核被確定為不稱職等次的，按照下列規(guī)定辦理：

1．降低一個(gè)職務(wù)層次任職；2．本考核不計(jì)算為按考核結(jié)果晉升 級(jí)別和級(jí)別工資檔次的考核年限；3．不享受考核獎(jiǎng)金；4．連續(xù)兩年考核被確定為不稱職等次的，予以辭退。”第二十五條：“受處分公務(wù)員的考 核，按下列規(guī)定辦理：1．受警告處分的當(dāng)年，參加考核，不得確定為優(yōu)秀等次；2．受記過、記大過、降級(jí)、撤職處分的期間，參加考核，只寫評(píng)語，不 定等次。在解除處分的當(dāng)年及以后，其考核不受原處分影響。”以上兩條相比，對(duì)考核中不稱職公務(wù)員的處理，在某種意義上甚至重于受行政處分的公務(wù) 員，這樣顯然有失公平，對(duì)不稱職人員的處罰過重。另外對(duì)連續(xù)被評(píng)為稱職以上的人員的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)偏少，稱職與優(yōu)秀的等次差別不大，難以提高人員的積極性，建議 對(duì)連續(xù)獲得優(yōu)秀等次的人員給予雙倍物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。例如第一年獲得了優(yōu)秀等次，享受了當(dāng)年的考核獎(jiǎng)金，第二年又獲得了優(yōu)秀等次，那當(dāng)年的考核獎(jiǎng)金就應(yīng)該 加倍，以此類推。

（五）考核標(biāo)準(zhǔn)沒有嚴(yán)格區(qū)分

新《規(guī)定》第二條：“本規(guī)定所稱公務(wù)員考核是指對(duì)非領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員的考核。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成 員的考核，由主管機(jī)關(guān)按照有關(guān)規(guī)定辦理?！彪m然該條款規(guī)定了領(lǐng)導(dǎo)類與非領(lǐng)導(dǎo)類公務(wù)員的考核，但沒有對(duì)非領(lǐng)導(dǎo)類公務(wù)員中不同工作職位的人員采用不同的標(biāo)準(zhǔn)考 核。比如專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)法類和司法類的公務(wù)員工作性質(zhì)、工作要求和責(zé)任大小都不同，對(duì)他們的考核采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不合理。

（六）公務(wù)員的考核救濟(jì)制度不完善

新《規(guī)定》第十四條：“公務(wù)員對(duì)考核定為不稱職等次不服，可以按有關(guān)規(guī)定申請(qǐng)復(fù)核和申訴。”該條款規(guī)定了不稱職公務(wù)員有權(quán)提出復(fù)核和申訴，加強(qiáng)了對(duì) 考核中公務(wù)員的權(quán)力保障，但對(duì)其他等次的公務(wù)員卻沒有規(guī)定有這項(xiàng)權(quán)利，如被評(píng)為基本稱職的公務(wù)員對(duì)考核結(jié)果有異議，自認(rèn)為工作認(rèn)真，完全達(dá)到稱職等次，那 么他的權(quán)力就難以保障。

三、完善我國(guó)公務(wù)員考核制度的對(duì)策探討

（一）科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，并盡量具體化、數(shù)量化

首 先，要建立健全崗位責(zé)任制，制定職位說明書，使每個(gè)公務(wù)員都有明確的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和應(yīng)有的利益，為公務(wù)員考核提供科學(xué)依據(jù)。其次，對(duì)定性的指標(biāo)盡量進(jìn) 行量化。將德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)大指標(biāo)根據(jù)工作和任務(wù)的實(shí)際給予細(xì)化，達(dá)到可操作化的程度，同時(shí)確定考核指標(biāo)的權(quán)重，以體現(xiàn)以實(shí)績(jī)考核為主的考核思想。例如：“能”這個(gè)指標(biāo)可細(xì)分為專業(yè)知識(shí)、語言表達(dá)能力、文字表達(dá)能力、談判技巧、上進(jìn)心以及其他專業(yè)技能等，再對(duì)各小指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的行為描述，可參考法國(guó) 記分考核方法，通過與實(shí)際情況相比較給定合適的分值?？己藰?biāo)準(zhǔn)量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了單憑主觀意愿給被考核者評(píng)定等級(jí)。

（二）適當(dāng)增加考核等次，完善激勵(lì)機(jī)制

我國(guó)公務(wù)員考核結(jié)果分為四個(gè)等次，大多數(shù)人都集中在稱職等次上，優(yōu)秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個(gè)等次的人員所占比例很小，不能反映我國(guó)公務(wù)員實(shí)際情況的復(fù)雜性，考核結(jié)果的激勵(lì)功能也難以全面體現(xiàn)。對(duì)此建議在優(yōu)秀與稱職兩個(gè)等次之間增加良好等次，來區(qū)別稱職人員中一部分德才表 現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)都比較好的公務(wù)員與一部分德才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)都比較差的公務(wù)員，做到考核結(jié)果的公正、合理，進(jìn)一步完善考核的激勵(lì)功能。

（三）考核確定的優(yōu)秀人員比例應(yīng)與單位工作目標(biāo)完成情況掛鉤

筆者認(rèn)為，新《規(guī)定》中無條件地規(guī)定了各個(gè)參加考核的機(jī)關(guān)單位優(yōu)秀等次人員的比例，為機(jī)關(guān)單位不管工作優(yōu)劣，一律按人數(shù)分配指標(biāo)提供了法律依據(jù)，這明顯 背離了考核的目的，削弱了考核的效果，因此，筆者建議考核確定的優(yōu)秀人員比例應(yīng)與單位工作目標(biāo)完成情況掛鉤，即先制定本部門的總體目標(biāo)，然后按照本部門總 目標(biāo)的完成情況確定適當(dāng)?shù)谋壤１热?，較好地完成了或超額完成了總目標(biāo)的單位，可按20%的比例確定優(yōu)秀人員，而沒有完成目標(biāo)的單位只能按10%或更低的 比例確定優(yōu)秀人員，這樣能達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、評(píng)先促后的效果。778論文在線

（四）強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的使用，使考核結(jié)果的運(yùn)用與考核目的相符

我國(guó)公務(wù)員考核的根本目的主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是客觀公正評(píng)價(jià)公務(wù)員工作態(tài)度、工作狀況和工作績(jī)效，判斷其對(duì)工作崗位的適應(yīng)性。二是為公務(wù)員的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉級(jí)增資提供依據(jù)。三是培養(yǎng)、發(fā)掘優(yōu)秀人才。目前，我國(guó)公務(wù)員的考核結(jié)果主要應(yīng)用于人員的升、降、獎(jiǎng)、懲，這在一定程度上確實(shí)發(fā)揮了激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的作 用，但要注意考核的目的不光只是激勵(lì)人員，如果考核結(jié)果不能有效轉(zhuǎn)化為對(duì)公務(wù)員的進(jìn)一步培養(yǎng)、發(fā)展的途徑，那么考核的激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)作用會(huì)變得沒有意義。因 此，考核結(jié)果的運(yùn)用要與考核的目的相符，不僅要切實(shí)與薪酬、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲掛鉤，還要與公務(wù)員的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，讓公務(wù)員在為組織作出貢獻(xiàn)的過程中，獲得成就感和自我實(shí)現(xiàn)感。

（五）實(shí)行分類考核制度

分類考核就是對(duì)不同類別的公務(wù)員，在堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)的前提下，按照職位分類所建立的崗位職責(zé)規(guī)范進(jìn)行有針對(duì)性的考核。分類考核一般包含兩個(gè)方面，第一，對(duì) 領(lǐng)導(dǎo)成員和非領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)分別考核，這一點(diǎn)新《規(guī)定》第二條有明確規(guī)定；第二，按照職位特點(diǎn)，對(duì)從事專業(yè)技術(shù)、行政執(zhí)法及司法工作的公務(wù)員，除運(yùn)用基本的考 核方法外，還要采取相應(yīng)的補(bǔ)充辦法。由于我國(guó)公務(wù)員范圍較大，涵蓋面廣，采取通用的考核方法，很難做到準(zhǔn)確和科學(xué)，因此，在強(qiáng)調(diào)采用對(duì)所有公務(wù)員普遍適用 的基本考核方法基礎(chǔ)上，還應(yīng)針對(duì)職位的工作情況和特點(diǎn)，對(duì)不同類別的公務(wù)員采取具有較強(qiáng)針對(duì)性的補(bǔ)充性的考核方法。

（六）進(jìn)一步完善公務(wù)員的考核救濟(jì)制度

考核是對(duì)公務(wù)員工作績(jī)效乃至德能的評(píng)價(jià)，公正公平是最重要的。因此應(yīng)該建立健全暢通的權(quán)益保障渠道和考核監(jiān)督機(jī)制，對(duì)考核結(jié)果或評(píng)價(jià)有異議的，不論是什 么等次，都容許公務(wù)員向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部門提出申訴，必要時(shí)，可組織專門的委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解和仲裁。同時(shí)，公務(wù)員主管部門應(yīng)對(duì)各部門的考核工作進(jìn)行監(jiān)督檢 查，及時(shí)糾正出現(xiàn)的偏差，對(duì)各部門考核工作進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)一步完善公務(wù)員的考核制度。

第四篇：公務(wù)員論文：公務(wù)員 績(jī)效考核 研究

公務(wù)員論文：我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核研究

【中文摘要】公務(wù)員績(jī)效考核是政府人力資源管理的核心職能之一,也是行政管理的重要內(nèi)容。近年來,隨著科學(xué)發(fā)展觀和正確政績(jī)觀的提出,使如何建立健全公務(wù)員考核制度受到黨和政府以及社會(huì)各界的普遍關(guān)注,也收到了很好的效果。提高公務(wù)員素質(zhì),加強(qiáng)公務(wù)員考核,全面客觀地評(píng)估公務(wù)員工作績(jī)效和能力的重要性日益凸現(xiàn)。然而,由于我國(guó)公務(wù)員制度起步較晚,總體而言,仍處于起步階段。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制和政治體制改革的不斷深入,現(xiàn)階段我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核仍存在-些問題和缺陷。針對(duì)上述情況,本文采用了案例研究、比較研究、實(shí)證分析等方法,首先介紹了績(jī)效考核的含義,闡述了公務(wù)員績(jī)效考核的特點(diǎn)。其次,文章從我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的現(xiàn)狀入手,指出了我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核存在的問題,從公務(wù)員績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序以及結(jié)果的評(píng)估與使用幾方面對(duì)我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核進(jìn)行了介紹并以某機(jī)關(guān)為例進(jìn)行了具體分析設(shè)計(jì),總結(jié)了可被借鑒的經(jīng)驗(yàn)。隨后,結(jié)合現(xiàn)狀分析了我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核中產(chǎn)生問題的原因并提出對(duì)策,力圖為我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核提供科學(xué)有效的、合理的建議。本文的研究將能夠?yàn)槲覈?guó)公務(wù)員績(jī)效考核方法提供相關(guān)理論參考和實(shí)踐建議。

【英文摘要】Civil servant performance appraisal is one of the core functions in governmental human resources management, which is of effect on administrative management.In the last

few years, with the proposition of scientific outlook on development and correct conception of political achievement, how to establish and improve the public servants examination system has become a common concern of the communist party, government and all sectors of the community.Thus the appraisal of civil servant has also made great ach...【關(guān)鍵詞】公務(wù)員 績(jī)效考核 研究

【英文關(guān)鍵詞】Civil Servant Performance Appraisal Research 【索購(gòu)全文】聯(lián)系 Q1：138113721Q2：139938848 【目錄】我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核研究6-7

ABSTRACT7

致謝5-6

中文摘要

1.引言10-141.1 研究背景及1.3 研究?jī)?nèi)容2.公務(wù)員績(jī)效考核

2.2 公務(wù)

意義10-11和框架12-13

1.2 國(guó)內(nèi)外研究綜述11-121.4 研究方法13-14的涵義和特點(diǎn)14-18員績(jī)效考核的涵義15

14-16

2.1 績(jī)效考核的涵義14

2.2.1 公務(wù)員的界定

15-16

2.2.2 公務(wù)員績(jī)效考核的概念2.3 公務(wù)員績(jī)

效考核的特點(diǎn)16-1818-2420-22

3.我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核存在問題

3.2 嚴(yán)肅性問題22-24

4.我國(guó)公務(wù)員績(jī)

4.1.1

3.1 科學(xué)性問題18-203.3 忽視考核獎(jiǎng)懲反饋

24-32

效考核的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)德24-2525

4.1 考核內(nèi)容24-264.1.3 勤254.2 考核標(biāo)準(zhǔn)26-32

4.1.2 能254.1.4 績(jī)

5.我4.1.5 廉25-26

國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的方法與程序32-37主體32-33核周期3336-3737-40

5.1 考核對(duì)象和考核

5.2.1 考

5.2 考核周期和考核方法33-365.2.2 考核方法33-36

5.3 考核程序

6.我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)估與使用6.1 公務(wù)員績(jī)效考核等次

38-40

37-38

6.2 公務(wù)員績(jī)

效考核結(jié)果的使用對(duì)策40-47原因40-41策及建議43-47作者簡(jiǎn)歷50-52

7.我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核問題分析及

40-43

7.1.1 直接7.2 解決問題對(duì)

7.1 存在問題原因分析

7.1.2 深層次原因41-43

8.結(jié)論47-48

參考文獻(xiàn)48-50

學(xué)位論文數(shù)據(jù)集52

第五篇：企業(yè)績(jī)效考核論文 企業(yè)績(jī)效管理論文

企業(yè)績(jī)效考核論文企業(yè)績(jī)效管理論文

績(jī)效考核設(shè)計(jì)

摘要： 融合平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、目標(biāo)管理幾種績(jī)效管理辦法，設(shè)計(jì)一家專用設(shè)備制造商的績(jī)效考核辦法。

關(guān)鍵詞：績(jī)效 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 考評(píng) 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長(zhǎng)中一家工業(yè)專用設(shè)備制造商，集高科技研發(fā)制造為一體，產(chǎn)品屬于非標(biāo)類，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，市場(chǎng)環(huán)境良好，但公司遇到發(fā)展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績(jī)效管理工作，希望首先能從人的角度出發(fā)，解決發(fā)展中遇到內(nèi)部管理問題。

績(jī)效考核辦法

在理論界，關(guān)于績(jī)效管理辦法有許多種，每種考核辦法側(cè)重點(diǎn)都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關(guān)績(jī)效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效。平衡計(jì)分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)念櫩徒嵌群蛢?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一個(gè)階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對(duì)工作業(yè)績(jī)特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。

目標(biāo)管理法（MBO）：作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理模式。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻(xiàn)在于其管理功能，其思想精髓在于目標(biāo)管理的循環(huán)：

A公司針對(duì)內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，采用幾種考核方法相結(jié)合的方式。在方法上汲取了目標(biāo)管理的精髓，在思想上融合了平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法。采用表格化的目標(biāo)管理形式，考核內(nèi)容借助于平衡積分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法的思想，以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧行為過程指標(biāo)和行為結(jié)果指標(biāo)，具體涉及到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、顧客四個(gè)維度，以部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)、能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)為主要考核對(duì)象。但因各崗位在業(yè)務(wù)流程承擔(dān)的責(zé)任不同，所以各類考核指標(biāo)針對(duì)具體崗位占的考核比例各有側(cè)重點(diǎn)不同，牽涉到的維度也各不相同?？己酥笜?biāo)的設(shè)置

2.1 考核指標(biāo)維度

在考核指標(biāo)設(shè)置的選擇上，著眼于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以解決內(nèi)部實(shí)際問題為根本出發(fā)點(diǎn)，提高內(nèi)部工作計(jì)劃的執(zhí)行力。由于A公司處于發(fā)展期，考慮內(nèi)部管理的相對(duì)不成熟，在考核維度上依據(jù)平衡積分卡的思想，有選擇性從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)流程四個(gè)方面進(jìn)行了設(shè)置，只是這些指標(biāo)仍屬于基礎(chǔ)性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產(chǎn)品及時(shí)交付及產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵，依據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)工藝流程，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)開始均設(shè)置時(shí)間節(jié)點(diǎn)過程控制和質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)指標(biāo)作為員工考核兩個(gè)關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，雖然技術(shù)能力提升指標(biāo)是一個(gè)不易考核，也不易衡量、不可定量的長(zhǎng)期指標(biāo)，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長(zhǎng)的關(guān)鍵，員工應(yīng)該為自我能力的提升在日常工作中積極地學(xué)習(xí)、反思、進(jìn)步，所以，在考核項(xiàng)中，仍將其列為考核項(xiàng)之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發(fā)揮考核的方向性引導(dǎo)、牽引的作用。

2.2 考核指標(biāo)的層次

從考核指標(biāo)的層次上，依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成公司目標(biāo)，部門目標(biāo)、員工目標(biāo)，逐層向下分解。A公司指標(biāo)也基本來源于目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位職責(zé)三個(gè)層次。依據(jù)A公司十二五規(guī)劃，穩(wěn)住傳統(tǒng)行業(yè)，做好成熟、常規(guī)產(chǎn)品的技術(shù)沉淀，同時(shí)，拓展新能源行業(yè)，尤

其是要加大光伏行業(yè)和具有高附加值和技術(shù)含量高的新產(chǎn)品研發(fā)工作。在這個(gè)戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、新品研發(fā)工作是非常重要的核心重點(diǎn)工作。故，對(duì)于研發(fā)設(shè)計(jì)部門，標(biāo)準(zhǔn)化工作和核心技術(shù)開發(fā)已作為研發(fā)部門目標(biāo)下達(dá)，為此，研發(fā)部，對(duì)內(nèi)部設(shè)計(jì)人員進(jìn)行了重組，成立了研發(fā)小組和設(shè)計(jì)組，這一目標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)一步得到了細(xì)分，對(duì)于研發(fā)組的成員，項(xiàng)目性的技術(shù)攻關(guān)作為考核指標(biāo)之一，對(duì)于負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)骨干來說，我們?cè)O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化考核指標(biāo)，以此，來督導(dǎo)部門的目標(biāo)落實(shí)、執(zhí)行。另外，考慮到，對(duì)于基層員工來說，部門目標(biāo)與其實(shí)際聯(lián)系不是很緊密，他們承擔(dān)得更多是流程業(yè)務(wù)上責(zé)任和崗位職責(zé)，對(duì)于基層員工的考核，我們是以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)作為其考核的主要指標(biāo)來源。

2.3 考核指標(biāo)的類別

鑒于A公司的各崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)差距特別大，如果采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，必然導(dǎo)致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地?zé)o聲，沒有實(shí)質(zhì)性的落腳點(diǎn)。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統(tǒng)一，具體指標(biāo)內(nèi)容采用分門別類分類考核，考核指標(biāo)各有側(cè)重點(diǎn)不同。

比如，設(shè)計(jì)崗位基本以項(xiàng)目為核心工作，所以考核指標(biāo)圍繞的項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、項(xiàng)目多少等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位以行為表現(xiàn)為主要關(guān)注點(diǎn)：量、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)6S、安全、員工的行為規(guī)范；銷售類關(guān)注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務(wù)類關(guān)注：月度關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況以及日常工作職責(zé)完成情況。

這些考核內(nèi)容的設(shè)置都不是一成不變的，對(duì)考核內(nèi)容的設(shè)置均是圍繞員工目前的主要工作內(nèi)容而設(shè)定，考核內(nèi)容在一定周期內(nèi)相對(duì)固定，它是隨著職責(zé)內(nèi)容的變化而適時(shí)調(diào)整的。

2.4 考核指標(biāo)的權(quán)重

關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，基本上是依據(jù)，指標(biāo)的重要性，完成的難易程度、周期的長(zhǎng)短，影響的大小、責(zé)任大小等幾個(gè)要素來靈活制定的，具體由部門的直接責(zé)任人調(diào)整確立。（見表一，表二）

2.5 績(jī)效考評(píng)

2.5.1 考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置好以后，接下來的就是績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。對(duì)于定量指標(biāo)，我們只要量化標(biāo)準(zhǔn)后即可操作。但對(duì)于定性指標(biāo)衡量就比較難，通常采用正常標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)基準(zhǔn)，在這個(gè)基準(zhǔn)上，增減的辦法。比如：團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：與同事工作關(guān)系和諧，沒有發(fā)生過過激的爭(zhēng)吵等不良行為一般為3分；主動(dòng)積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動(dòng)、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為4分；敢于主動(dòng)承擔(dān)工作，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，并積極推進(jìn)，主動(dòng)積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動(dòng)、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為5分；不善于協(xié)助其他員工，遇事，拖延、推卸責(zé)任、被動(dòng)等消極行為2分；發(fā)生爭(zhēng)吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，我們遵循

一個(gè)原則：便于統(tǒng)計(jì)操作、可觀察、可衡量、簡(jiǎn)單有效可行。

2.5.2 考評(píng)結(jié)果的可比性

不同部門的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，不同部門、班組之間考評(píng)結(jié)果差距比較大，考評(píng)結(jié)果的可比性差，這也是績(jī)效考核工作中遇到的一個(gè)常見難題。即使是同一班組內(nèi)部，不同的考評(píng)人，對(duì)相同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)尺度把握不一致，也是成為考評(píng)結(jié)果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產(chǎn)部，共分三個(gè)班組，他們的考核內(nèi)容和指標(biāo)是一樣的，但是因?yàn)椴煌嘟M考核人不一樣，所以，常常其結(jié)果差距卻非常大。對(duì)此，一般，我們建議是，將考核標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)一步細(xì)化，固化指標(biāo)，減少?gòu)椥?。例如：任?wù)完成情況考核指標(biāo)：總分為25分：在任務(wù)節(jié)點(diǎn)內(nèi)，提前完成任務(wù)25分，按期完成各項(xiàng)任務(wù)22分；能夠完成任務(wù)，完成過程不順暢18分；完成任務(wù)有返工現(xiàn)象出現(xiàn)15分；延期完成任務(wù)12分。

對(duì)于不同部門之間的結(jié)果的不可比性，對(duì)規(guī)模不是很大的企業(yè)來說，績(jī)效更多的在于保證部門內(nèi)部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時(shí)使用，可以考慮統(tǒng)一水平下降一定比例，由考評(píng)組結(jié)合崗位內(nèi)容綜合分析后確立。對(duì)于規(guī)模型大的企業(yè)，建議采用統(tǒng)計(jì)分析的辦法處理。

績(jī)效考核推行

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置與績(jī)效考核辦法的確立，只是績(jī)效考核的開始，績(jī)效管理成敗與否，另一個(gè)影響關(guān)鍵因素在于績(jī)效考核管理的推

行。也即是績(jī)效管理的執(zhí)行力。

3.1 理念的轉(zhuǎn)變

我們?cè)谕菩锌?jī)效考核過程，時(shí)常會(huì)聽到諸如這樣的言論：績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理？實(shí)施績(jī)效考核后，我究竟能拿多少績(jī)效考核工資？績(jī)效考核到底有什么用？績(jī)效考核太復(fù)雜太麻煩？績(jī)效考核指標(biāo)不可量化，沒辦法考核。

上述對(duì)績(jī)效考核片面理解，必然使績(jī)效考核走上了形而上學(xué)之路，偏離績(jī)效管理的軌跡?？?jī)效管理只是進(jìn)行內(nèi)部員工有效管理的方式，獎(jiǎng)懲不是目的，督導(dǎo)、反饋、跟進(jìn)、糾偏、提高員工工作執(zhí)行力的一個(gè)手段。這在所有關(guān)于績(jī)效管理文章中都是一而再，再而三的強(qiáng)調(diào)又強(qiáng)調(diào)的。為了這一目的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理借助目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)理論，來落實(shí)這項(xiàng)工作：計(jì)劃、督導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋、改進(jìn)。推行績(jī)效管理，灌輸正確的績(jī)效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的宣傳、引導(dǎo)，才能使全員樹立正確的績(jī)效文化，接受并給予支持！

3.2 績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)

績(jī)效管理是一項(xiàng)相對(duì)專業(yè)性的工作，需要一些基本理論知識(shí)，只有具備一定理論知識(shí)，才能在績(jī)效管理中游刃有余。所以，在推行績(jī)效考核初期，一定要對(duì)主要相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行必要的理論知識(shí)培訓(xùn)。

3.3 績(jī)效考核操作技能培養(yǎng)

一份完美的績(jī)效考核方案，沒有被一個(gè)很好操作者執(zhí)行，一切工作也都是枉然！對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理方案進(jìn)行有針對(duì)性的操作技能

培訓(xùn)顯然必不可少。尤其要關(guān)注績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、考評(píng)、績(jī)效反饋面談三個(gè)方面。

關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、考評(píng)，一是要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)置的緣由和目的，便于執(zhí)行理解，二是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳解，以及考評(píng)時(shí)如何避免個(gè)人因素影響考評(píng)結(jié)果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時(shí)也可以設(shè)置申訴通道，來督導(dǎo)考評(píng)人工作的公正。

有效的績(jī)效面談對(duì)績(jī)效管理工作往往起了一個(gè)承上啟下的作用，績(jī)效面談講究很多溝通技巧，這是培訓(xùn)的重點(diǎn)，盡量引導(dǎo)一個(gè)積極的、正向的、健康的績(jī)效面談。其中，為了避免對(duì)績(jī)效結(jié)果中一些不良結(jié)果的反饋引起的負(fù)面反應(yīng)，考評(píng)人可以在平時(shí)多注意收集日常工作實(shí)踐，以事實(shí)說話，就事論事。這就需要在日常工作中認(rèn)真觀察、詳細(xì)記錄。

結(jié)束語

績(jī)效管理離不開PDCA的有效運(yùn)作執(zhí)行，不能孤立的看成是其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，這當(dāng)然離不開績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與反饋，即績(jī)效結(jié)果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績(jī)效管理中的雙響炮。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績(jī)效管理.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績(jī)效管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社2003版.[3]中國(guó)人民大學(xué)：人力資源開發(fā)與管理.