第一篇：2015年中央黨校研究生《人力資源管理研究》復習串講

中共中央黨校在職研究生遠程教學講課提綱

《人力資源管理研究》復習串講 主講人：中央黨校經濟學部副教授李蕾

本次串講復習包括三個方面的內容：（1）課程的體系結構；（2）考試題型；（3）復習重點

一、課程的體系結構

課程設置了八講，從結構框架上講可以分為四個部分：

1、人力資源管理概述（第一講）

主要了解《人力資源管理》的基本概念和基本原理，如什么是人口資源、什么是人力資源、什么是人才資源等基本概念；人力資源管理的任務是什么、意義是什么等基本原理。

2、人力資源管理基礎工作（第二講人力資源規(guī)劃、第三講工作分析）

這一部分是人力資源管理管理的基礎，很大程度決定了人力資源管理的科學性和有效性。

第二講主要是講人力資源管理工作要從規(guī)劃開始，要對單位的人力資源狀況作一個分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，最后對未來的人力資源作出規(guī)劃。

第三講主要是做人力資源管理之前的要進行工作分析，只有把工作分析做扎實了人力資源管理才有一個比較好的基石，才能進行科學的選撥、科學考核、薪酬的設計乃至生涯管理，工作分析最終結果是形成職務說明書，明確每一崗位的任職資格、職責，以便根據任職資格選撥人才，根據職責和工作要求進行考核等等。

3、人力資源管理的技術和方法（第四講員工招聘和選拔、第五講績效管理、第六講薪酬管理）

這部分主要是講怎樣使用人才，人才要使用好主要有幾個關鍵的要素要把握好：首先要選拔出人員來，第四講是招聘和選拔的問題，招聘是招募等可供選拔的人員，選拔是從招募人員中選出合適的侯選對象。第五講的內容是考核管理。第六講是薪酬管理。選拔、考核和薪酬管理是人力資源管理的重點。

4、人力資源開發(fā)的技術和方法（第七講員工培訓、第八講職業(yè)生涯管理）

第七講內容是培訓，人力資源是以知識為載體的，具體開發(fā)性，要通過不斷學習，是一個終身學習的概念，要進行人力資源的開發(fā)。

第八講內容是人力資源它有一個發(fā)展階段，從開始參加工作到退休，有一個職業(yè)生涯的管理問題，職業(yè)生涯的早期、中期到晚期我們采取的管理措施是不一樣的。

二、考試題型

采取開卷考試的方式，滿分100分，包含三種題型：

1、辯析題。要求判斷正誤4分、并說明理由6分，有3個小題，每題10分，共30分。

2、簡答題。要求回答簡要的要點，有3個小題，每題10分，共30分。

3、論述題和案例分析題。包含2個小題，共20分。論述題要求聯(lián)系實際，展開論述。案例分析題要求閱讀案例材料，根據案例提出的問題，聯(lián)系實際，展開論述。包含1個小題，共20分。

三、復習重點

（一）辯析題

1、人力資源的開發(fā)性。（3頁）

2、人事管理和人力資源管理的區(qū)別.（４頁）

3、企業(yè)文化。（11頁）

4、績效考核。（17頁）

5、人力資源政策。（40頁）

6、內部招聘和外部招聘的優(yōu)劣勢比較（88頁——91頁）

內部招聘優(yōu)點：激發(fā)員工的內在積極性；迅速地熟悉和進入工作；保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性；盡量規(guī)避識人用人 的失誤；人才獲取的費用最少。缺點：容易在企業(yè)內部形成幫派；可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結；缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活動力和競爭力；企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)；營私舞弊的現(xiàn)象難以避免。

外部招聘優(yōu)點：帶來新思想、新觀念，補充新鮮血鮮，使企業(yè)充滿活力；避免過度使用內部不成熟人才；大大節(jié)約培訓費用。缺點：人才獲取成本高；可能會選錯人；給現(xiàn)有員工以不安全感；文化的融合需要時間；工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合需要時間。

7、績效的定義。（125頁）

所謂績效，就是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標相關并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

績效是基于工作而產生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍；績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用，如員心情與組織的目標沒有直接的聯(lián)系，就不屬于績效范圍；績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果，那些不能被評價的行為和結果也不屬于績效。如員工專注程度就不能直接作為績效來作用；績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結果。沒有表現(xiàn)出來的就不能是績效。這是招聘錄用時的從事測評的區(qū)別。

8、績效的特點。（126頁）

9、關鍵績效指標。（131頁）

10、什么是薪酬管理。（154頁）

薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。

11、什么是薪酬曲線。（165頁）

薪酬調查結束以后，將調配分析的結果和職位評價的結果結合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線，它是各個職位的市場薪酬水平和評價點數或者序列等級之間的關系曲線。也就是運用統(tǒng)計學的技術，把組織中每項職位評價得分與勞動力市場每個職位的工資率之間的關系歸納為線性回歸的關系。

12、薪酬的確定依據。（158頁）

13、不同管理層級人員的培訓內容安排。（188頁）

根據培訓對象在組織中的身份和地位，可以把培訓分為操作人員培訓、基層管理人員培訓、中層管理人員培訓和高層管理人員培訓四類。

操作人員培訓要貫徹實用性原則，對特定的知識和技能進行培訓?；鶎庸芾砣藛T即操作人員的直接主管，要著重進行工作指導方法和工作改進方法及工作中的人事關系處理方面的培訓，其中技術能力的培訓所占比重最大。對中層管理人員的培訓在知識和技能方面根據各職能部門專業(yè)知識的不同會有所調整，培訓中人際關系能力的培訓所占比重最大，其次是技術能力培訓。高層管理人員培訓的內容應偏重宏觀領域，應側重思想理念和境界的升華、人脈的拓展、駕馭全局的戰(zhàn)略意識和領導能力的培養(yǎng)，創(chuàng)新精神建立以及商業(yè)道德和法律意識的完善。主要是人際關系能力和創(chuàng)新能力的培訓。

14、職業(yè)生涯管理的培訓模式。（192頁）

15、職業(yè)生涯管理的意義。（216頁）

職業(yè)生涯管理已成為當前人力資源管理領域中一項極其重要的內容和嶄新的發(fā)展方向，做好這項工作對于促進企業(yè)發(fā)展與個人職業(yè)生涯發(fā)展意義重大。

（1）職業(yè)生涯管理可以增強員工對職業(yè)環(huán)境的把握能力和對職業(yè)困境的控制能力。（2）職業(yè)生涯管理可以幫助員工協(xié)調好職業(yè)生活與家庭生活的關系，更好地實現(xiàn)人生目標。（3）職業(yè)生涯管理可以幫助員工實現(xiàn)自我價值。（4）職業(yè)生涯管理可以幫助組織更清楚地了解每一位內部員工的現(xiàn)狀、需求、能力及目標。（5）職業(yè)生涯管理可以使組織更加合理與有效地利用人力資源，從而促進企業(yè)的發(fā)展。（6）職業(yè)生涯管理可以幫助組織留住優(yōu)秀人才。

（二）簡答題

1、簡要說明人口資源、人力資源和人才資源的區(qū)別和聯(lián)系。（1-2頁）

答：人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量，它是一個最基本的底數，一切人力資源、人才資源皆產生于這個最基本的資源中，它主要表現(xiàn)為人口的數量。人力資源是人口資源中的一部分，是指有能力并愿意為社會工作的經濟活動人口。人力資源包括適齡就業(yè)人口、未成年勞動者和老年就業(yè)人員。人才資源是人力資源中的一部分，是指具有創(chuàng)新意識、創(chuàng)造能力的人力資源。人口資源是人力資源的基礎，人口資源的總量越大，人力資源的基礎也越大。人力資源經過有效的管理和提升能夠發(fā)展為人才資源。

應當說這三個概念的本質是有所不同的，人口資源和人才資源的本質是人，而人力資源的本質則是腦力和體力，從本質上來將它們之間并沒有什么可比性。就人口資源和人才資源來說，它們關注的重點不同，人口資源更多是一種數量概念，而人才資源更多是一種質量概念。

但是著三者在數量上卻存在一種包含關系。在數量上，人口資源是最多的，它是人力資源形成的數量基礎，人口資源中具備一定腦力和體力的那部分才是人力資源；而人才資源又是人力資源的一部分，是人力資源中質量較高的那部分也是數量最少的。

2、人力資源管理過程包含的工作步驟。（16－18頁）

答：人力資源管理過程包括八個步驟。一是人力資源規(guī)劃。。。二是職務設計和工作分析。。。三是招聘。。。四是選拔。。。五是培訓。。。六是績效考核。。。七是薪酬與福利。。八是職業(yè)發(fā)展。。。

3人力資源需求預測中的工作負荷法。（31-32頁）

4、工作分析的必要性？（50-51頁）

答：工作分析被稱為人力資源管理的奠基工程，是進行人力資源管理的首要環(huán)節(jié)。①工作分析有利于人力資源規(guī)劃更加合理；②工作分析有利于使工作權責更加明晰；③工作分析有助于組織選拔和任用合適的工作人員；④工作分析有利于提高培訓開發(fā)的績效；⑤工作分析有利于更好地規(guī)劃職業(yè)生涯；⑥工作分析有利于使績效考評更加有效；⑦工作分析有助于使薪酬體系更加公平。

5、內部招聘和外部招聘的優(yōu)劣勢比較？（88-92頁）

答：招聘方式是指吸引招聘對象所使用的方式。根據招聘對象的來源可將招聘分為內部獲取與外部獲取。內部招聘是指將招聘的范圍確定在本組織中，只在本組織的現(xiàn)有人員中招聘、選拔、錄用所需人員。內部招聘優(yōu)點：激發(fā)員工的內在積極性；迅速地熟悉和進入工作；保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性；盡量規(guī)避識人用人的失誤；人才獲取的費用最少。缺點：容易在企業(yè)內部形成幫派；可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結；缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活動力和競爭力；企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)；營私舞弊的現(xiàn)象難以避免。

外部招聘是企業(yè)從組織外部獲取人才資源的方法。外部招聘優(yōu)點：帶來新思想、新觀念，補充新鮮血鮮，使企業(yè)充滿活力；避免過度使用內部不成熟人才；大大節(jié)約培訓費用。缺點：人才獲取成本高；可能會選錯人；給現(xiàn)有員工以不安全感；文化的融合需要時間；工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合需要時間。

6、面試是最常用的選拔測試工具之一。應如何組織面試？（105-108頁）答：面試過程基本包括三階段：

（1）面試準備。這一階段的主要工作有(1)評估職責，即根據職務信息，評估各項職責的相對重要性，發(fā)現(xiàn)最主要的職責。(2)設計面談問題，即確定面試方式與內容，選擇表明工作績效的關鍵事件和工作職責，設計問卷等。(3)確定測試答案。設計面試方案和特定的測試量表，確定測量指標體系，設計可能答案的評分標準。(4)確定面試委員會。

（2）正式面試，進行問候、交談、詢問、觀察、筆試、答辯、心理測試等。（3）結束面試。根據面試、測試、問卷項目等進行評分，評價申請人。

7、績效考核和績效管理的區(qū)別和聯(lián)系？（126-127頁）

答：區(qū)別：績效管理是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Э己艘步锌冃Э荚u、績效評價，指 的是對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況進行收集、分析和評價的階段。

聯(lián)系：績效考核是績效管理的一個組成部分，一個必不可少的階段。

8、薪酬設計的理論假設？（158-159頁）答：① 基于市場的薪酬體系

根據行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況來決定員工的薪酬水平。薪酬的決定因素主要是員工的經歷、稀缺性和獨特性。關鍵在于進行市場薪酬調查，依據調查結果和企業(yè)的薪酬水平戰(zhàn)略決定員工的薪酬水平，且在確定具體員工的薪酬水平時企業(yè)和員工要進行談判。適用于企業(yè)的特殊人才以及可替代人才。

② 基于職位價值的薪酬體系

依據職位對組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的貢獻程度大小，承擔職位職責的人所需具備的能力和工作本身的特性來確定薪酬。設計基礎是職位分析與職位評價，不同崗位的工資差別主要是由于工作評價結果不同決定的。關鍵點在于基于企業(yè)戰(zhàn)略進行職位價值的排序。適用于行政人員。

③ 基于能力的薪酬體系

依據特定職位員工的勝任能力高低及員工對公司的忠誠度高低來確定薪酬支付水平。設計基礎是對員工的工作勝任能力進行評價。適合研發(fā)、市場等特殊的專業(yè)人員。

④ 基于績效的薪酬體系

依據任職者在特定崗位上產生的業(yè)績水平和價值貢獻大小確定其薪酬水平。關鍵在于經營者激勵與核心人才激勵體系設計、利潤分析計劃、經理人杠桿收購、績效年薪制設計等。一般適用于企業(yè)的高層管理者和職業(yè)經理人。

9、根據培訓目的和受訓對象的特點，培訓方法的選擇對提高培訓效果有十分重要的意義。常用的培訓方法有哪些？（190-192頁）

答：①演示法，將受訓員工的工作作為培訓內容，由員工被動接收的一種培訓方法。主要包括講座法、視聽法和觀摩法三類。②案例法，用一定的視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，描述客觀存在的真實情景。③親驗法。強調員工的參與和互動，由單向信息傳遞變成雙向信息傳遞甚至是多向信息傳遞。親驗法主要有自我指導學習、師徒制、仿真模擬、角色扮演等。

10、培訓活動的原則？（198頁）答：共六條

11、為什么說職業(yè)生涯管理很重要？（216頁）

答：職業(yè)生涯管理，是人類社會發(fā)展到一定階段而出現(xiàn)的一種全新的管理理念和模式，它是通過分析、評價員工的能力、興趣、價值觀等，確定雙方都能夠接受的職業(yè)生涯目標，并通過培訓、工作輪換、工作豐富化等一系列措施，逐步實現(xiàn)員工職業(yè)生涯目標的過程。

做好這項工作具有十分重要意義，共六點（216））

12、職業(yè)錨理論（218頁）

答：職業(yè)錨理論是美國麻省理工大學教授沙因最早提出的，這一理論在心理學界和組織行為學界有著廣泛而深遠的影響。

沙因所謂的“職業(yè)錨”是指。。。由三個部分組成。。五種職業(yè)錨。。

三、論述題

（一）人力資源管理和人事管理的區(qū)別。（4頁）答：人力資源管理定義：

人事管理定義：是指組織對成員及其行為規(guī)范的管理，即對組織中人的日常事務性管理。管理內容包括人員考勤統(tǒng)計、工資核算、保險的辦理、勞動糾紛的應訴處理等等。

（1）、傳統(tǒng)的人事管理只見“事”不見人，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理強調動態(tài)的、心理的、意識的調節(jié)和開發(fā)，其管理歸結于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化；（2）、傳統(tǒng)人事管理把人作為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使 用和控制；面現(xiàn)代人力資源管理將人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)；（3）、傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門聯(lián)系不大；現(xiàn)代人力資源管理涉及每一個管理者，部門管理者既是部門業(yè)務的管理者，也是這個部門的人力資源管理者。

總的來說傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別主要來自于對“人”的地位的態(tài)度，視為“工具”強調控制、使用，以“事”為中心；當作寶貴“資源”的就得要以“人”為中心，關注人的需要、引導人的行為、開發(fā)培養(yǎng)人的能力；這一點在人力資源管理界都有一致的認識。

結合實踐進行展開論述。

（二）如何建立有效的薪酬體系（153-161頁）答：薪酬含義、薪酬管理含義，影響薪酬管理主要因素

薪酬體系設計時所需考慮的問題主要是三個方面：薪酬目標、薪酬設計原則與政策、薪酬設計技術。

1、薪酬目標。

薪酬設計和管理的基本目標是效率、公平和合法。將效率目標進一步細化，可分為兩個，一是提高效率、質量，二是控制勞動成本。

2、薪酬設計的原則和政策。

（1）內部一致性，讓內部員工感覺相對于組織中的其他同事，自己獲得了適當的薪酬；（2）外部競爭性，組織的薪酬水平相對于勞動力市場的其他人員來講具有吸引力；（3）激勵性，強調將員工的報酬與業(yè)績掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行調整；

（4）管理可行性，對薪酬體系必須進行科學規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠有效運行，確保前三項目標的實現(xiàn)。

3、薪酬設計技術。

（1）通過職位評價系列技術實現(xiàn)內部公平性。（2）通過薪酬調查實現(xiàn)外部競爭性。（3）通過對激勵薪酬的設計實現(xiàn)激勵性。

4、聯(lián)系實際進行論述。

（三）針對處理職業(yè)生涯中期的員工，企業(yè)可以采取哪些措施激發(fā)其工作積極性。（226-228頁）

１、職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。職業(yè)生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的一個動態(tài)過程。

２、職業(yè)生命周期經歷三個生命周期：針對職業(yè)生命周期的不同階段，組織應采取不同的管理方法。

3、職業(yè)生涯中期的多元化特征：一方面，另一方面。

4、組織在職業(yè)生涯中期的有效行為

1、安排富有挑戰(zhàn)性的新的工作任務，或者安排探索性的職業(yè)工作。如此，一是表明組織看重他們的才能對其完成任務充滿信任；二是給予員工表現(xiàn)自己才能、實現(xiàn)自我價值的機會、增強其成熟感、自信心和上進心。

2、實行工作豐富化和工作輪換。在從事某項職業(yè)開始的一段時期，員工充滿了新鮮感，有檢驗自身知識和能力的強烈愿望與要求。但是在某一固定職業(yè)上工作過長、新鮮感將逐漸消退，工作熱情也隨之減退，這時可以通過工作的豐富化和工作再設計來吸引和激勵員工做出自己的貢獻。而當工作豐富化與再設計也不能激發(fā)其不斷成長時，從組織角度講，進一步的措施就是制定出明確的工作輪換方案，員工從長期工作的崗位流向另一種性質的工作中去，雖然地位和工資不變，但得到了發(fā)展新技能的機會，這會重新激起他的新鮮感和興趣，激發(fā)他干好工作的熱情。

3、對處于職業(yè)中期階段的員工繼續(xù)進行培訓和教育。組織一定不能忽視甚至放棄對職業(yè)中期員工的人力資本投資，如上所述的新任務的安排、工作豐富化、工作輪換等都需要員工學習新的知識和技能。非但如此，組織還有必要依照實際情況加大人力資本投資。這一時期可以根據員工的具體情況和需求，采取不同的開發(fā)辦法，如對有明顯發(fā)展前途和富有敬業(yè)精神的管理者及專業(yè)技術人員，可以進行方式和內容各異的教育培訓，為其攀登事業(yè)巔峰創(chuàng)造 條件；對于知識技能老化，但仍有高度進取心者，最好的補救措施是對他們實施繼續(xù)教育；對于改變工作性質和已不勝任現(xiàn)職，準備轉崗或下崗者，可以實施轉崗培訓?？傊匾暫透愫寐殬I(yè)中期員工的培訓與開發(fā)十分重要和必要。

4、提供適宜機會賦予中年員工以良師益友的角色。處于職業(yè)中期的員工并非都有極強的進取心，特別是年齡較大，工齡較長的員工大多對沿職業(yè)階梯上行已沒有太多興趣，他們滿足于一種較低水平的成功。對于這類員工，組織正可以更多地利用其經驗與智慧，使其擔當年輕員工的師傅、教練和朋友。這樣既可以充分利用中年員工之所長開發(fā)和提升年輕員工的職業(yè)技能，也可以使中年員工自身在充任這一角色時得到相關能力的培養(yǎng)提高其工作滿意度。

四、案例分析題 *人員招聘 *績效管理 *薪酬管理

*員工培訓：培訓成功與否，取決于培訓方法、內容、需不需要調查。*職業(yè)生涯管理：用職業(yè)錨解釋選擇或離開單位的原因 要求：有理論支撐、能分析案例、會聯(lián)系案例實際。

案例一：西門子人才戰(zhàn)略：自己培養(yǎng)自己用

案例材料：“人的能力是可以通過教育和不斷的培養(yǎng)而提高的”。這是西門子公司一貫奉行的一條原則。正是在這一原則的指導下，西門子這家德國最大的私人企業(yè)，制定并實施了一整套選拔、培養(yǎng)、造就人才的辦法。

西門子公司既注重選拔和培養(yǎng)管理人員，又十分注重公司員工的職業(yè)培訓。

西門子公司堅持由公司自己來培養(yǎng)、造就人才。目前，西門子在國內外擁有600多個培訓中心，700多名專業(yè)教師和近3000名兼職教師，開設了50余種專業(yè)。在公司的全部員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。為此，公司每年要投資6億-7億馬克用于培訓員工和購置培訓設備。

西門子公司職員培訓的特點是實行“雙軌制”，即企業(yè)里的實踐培訓與職業(yè)學校的理論學習相結合，既面向實際，又打好基礎，最大限度地照顧職工的專業(yè)要求和社會需要，適應不斷變化的實際情況。

培訓中心的教學內容非常廣泛，課程設置針對性強，主要根據部門特點和員工的實際需要而定。為了適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年都作20%以上的調整。

案例分析問題：

1.請分析為什么西門子公司能夠以人的素質贏得市場競爭優(yōu)勢。2.請聯(lián)系實際談談如何有效實施員工培訓? 案例分析框架：

（1）西門子培訓系統(tǒng)的成功關鍵點。（2）有效實施員工培訓的一般原理。參考答案要點：

1、西門子公司的成功之處有：

（1）西門子公司的人才培養(yǎng)有明確的戰(zhàn)略目標，其目標同公司的競爭戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，培養(yǎng)卓越人才是西門子公司人力資源管理的戰(zhàn)略目標和取得成功的基石之一。

（2）西門子公司的人才培養(yǎng)有獨特的戰(zhàn)略模式，一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷的培養(yǎng)而提高的”，因而堅持由公司自己來培養(yǎng)、造就人才，建立了完善的內部職業(yè)培訓系統(tǒng)，形成了獨特的“自己培養(yǎng)自己用”的人才戰(zhàn)略。

（3）西門子公司的培訓內容具有很強針對性，不但能夠根據培訓需要多樣性廣泛地開設專業(yè)、設置課程，而且能夠根據實際需要和形勢變化調整課程內容。（4）西門子公司的培訓對象具有十分廣泛性，每年參加各種培訓學習的員工多達15萬人。

（5）西門子公司的培訓培訓經費保障，公司每年要投資6億-7億馬克用于培訓員工和購置培訓設備。（6）西門子公司的“雙軌制”培訓方式，即企業(yè)里的實踐培訓與職業(yè)學校的理論學習相結合，實現(xiàn)了理論培訓系統(tǒng)和實踐培訓的系統(tǒng)化，促進培訓成果的有效轉化。

2、有效實施員工培訓包括：

（1）確定培訓需求。從組織分析、個人分析、工作分析三個角度尋找培訓需求。（2）設置培訓目標。培訓目標包括技能培養(yǎng)、傳授知識、轉變態(tài)度和工作表現(xiàn)。（3）制定培訓方案。對培訓目標進行具體化，使其具備可操作性。

案例

二、A公司的考核管理

如何對員工績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。

A公司，成立于五十年代初。經過近五十年的努力，在業(yè)內已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右。

中層干部的考核

做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

考核的內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。

對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

普通員工的考核

對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業(yè)績差或好的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

案例分析問題：（1）請結合人力資源績效考評的有關原理談談A公司考核管理存在哪些問題，應如何改進。（2）考核指標設計應該注意的問題有哪些？

案例分析框架：（1）A公司的考核管理目前存在的問題是什么；（2）考核指標合理設計的基本原理。參考答案要點：

1.A公司的考核管理目前存在的問題是：（1）績效考核沒有同獎懲相結合；（2）績效考核過程繁瑣；（3）考核重點不明確，對考核定位的模糊與偏差；（4）績效考核缺乏對未來的改進措施，績效指標的確定缺乏科學性；（5）考核主體選擇不夠合理；（6）考核周期的設置不盡合理。2.A公司的考核管理應遵循績效考評的原則：（1）公平原則；（2）嚴格原則；（3）單頭考評原則；（4）結果公開原則；（5）結合獎懲原則；（6）客觀考評原則；（7）反饋原則；（8）差別原則。（教材P271）

3.改進措施：（1）績效考核同獎懲相結合；（2）績效考核過程科學簡化；（3）考核重點明確，對考核定位清晰準確；（4）科學設計考核指標；（5）考核主體中突出直接上級的作用；（6）對不同考核指標設計不同考核周期。

第二篇：中央黨校研究生2017人力資源管理作業(yè)

人力資源管理作業(yè)

4、人力資源管理過程包含那些步驟？如何實施有效的人力資源管理？ 答：人力資源管理過程包括八個步驟：人力資源規(guī)劃、職務設計和工作分析招聘、選拔、培訓、績效考核、薪酬與福利、職業(yè)發(fā)展。首先要進行人力資源規(guī)劃，在適當時間、為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務；其次進行職務設計和工作分析通過對工作任務分析，根據不同的工作內容，設計為不同的職務、規(guī)定每個職務應承擔的職責和工作條件、工作任務等，使組織吸引和保留合格員工；第三如果組織中存在一個或多個職位空缺，管理者可以根據職務分析得到的信息來進行招聘工作；企業(yè)必須不斷地積極地聘用高素質的員工，確保聘用到從長遠來看適合企業(yè)的人才。第四通過招聘過程吸引一批申請者后，接著就是確定誰是該職位的最合格的人選，也就是選拔；第五對員工進行技術的、人際關系的、解決問題的技能培訓。協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性挑戰(zhàn)及實現(xiàn)個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過培訓使每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發(fā)展方向符合公司變化的需求。第六對員工的工作行為和工作結果進行全面的、系統(tǒng)的、科學的考察、分析、評估和溝通。將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合，幫助員工達成工作績效目標，從而協(xié)助公司達成目標。第七制定一個有效的、合適的薪酬制度，吸引和保持有能力、能干的員工。員工的積極性就等于生產率，合理的薪酬制度在人力資源管理方面具有激勵員工積極性的作用。

4、人力資源供不應求時，一個組織的人力資源有哪些可能的選擇？ 答：人力資源供不應求主要出現(xiàn)在組織規(guī)劃擴大和組織業(yè)務擴展時期，當預測到組織的人力資源需求大于供給時，組織通常采用下列政策措施以保證人力資源供需平衡。一是外部招聘。外部招聘是組織最為常

用的應對人力資源供不應求的政策方法。當組織出現(xiàn)技術型和業(yè)務型人員短缺時，采用外部招聘方式可以羅快得到有專業(yè)背景的員工，從而滿足組織的工作要求。外部招聘可以為組織帶來新的血液與新的管理理念等。二是人員轉移。內部調整可以節(jié)省組織的招聘成本，豐富了員工的工作類別，提高了其工作興趣。三是雇用臨時工。雇用臨時工是組織從外部招聘員工的一種特殊形式，是組織因階段性或專項性工作而經常采用的一種方法。四是延長工作時間。在組織工作量臨時增加時，可以考慮延長工作時間，延長工作時間也可節(jié)約組織的人力成本，而且與雇用臨時工相比，還可以保證工作質量。五是內部晉升。當組織較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，組織一般優(yōu)先采取內部晉升的方式進行人員補充。六是技能革新。對組織現(xiàn)有人員進行必要的技能培訓，使之不僅能勝任當前工作，還能適應更高層次工作或組織轉型后的工作。七是工作外包。組織可以將某些專業(yè)性較強的工作，如薪資發(fā)放、人員測評、員工培訓等，委托、轉讓給專業(yè)的服務機構，這樣一方面既可節(jié)省組織內部的人力資源，又可以使組織將工作的重點集中在其核心業(yè)務上。

3、如何進行工作分析的訪談？

答：在進行面談時，工作分析人員需要盡量收集以下4個方面的信息：

1、工作目的，主要了解工作在組織中的作用，對整個組織有什么重要價值，組織為什么要設置這個工作；

2、工作內容；

3、工作職位的性質和范圍；

4、工作責任，主要了解工作任職者在工作過程中需要承擔什么責任。在進行面談時，還需要注意一些訪談的準則：

1、與主管密切合作。在組織中，工作主管是對工作人員最了解的，他們掌握著工作人員的基本情況。與主管合作得好，可以從他們那里得到一些最可能對自己所從事的工作進行客觀描述的工作任職者。而通過能夠客觀描述自己工作的任職者，可以更好地收集到相關工作分析信息。

2、面談時要注意調節(jié)好氣氛，使面談者能夠輕松、愉快地進行交流，無拘

無束地討論其工作。在沒有壓力的環(huán)境下，工作者最可能談出最客觀的感受。

3、面談過程中要采用通俗易懂的語句進行交流，盡量減少使用專業(yè)術語進行提問，最大限度地利用好面談時間。

4、在面談之前，需要擬定一份面談提綱，在面談時就可以按照提綱上問題的順序一一提問，并作詳細記錄。

5、面談結束后，需要對資料進行檢查和核實。對資料進行檢查可通過被訪談者本人進行檢查，也可以通過被訪談者的上級主管對被訪談者所提供的信息進行核實。

4、如何編寫工作說明書？

答：一般的工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范兩大部分，工作描述主要包?工作標識、工作摘要、工作編號、工作關系、工作權限、工作職責、工作條件和環(huán)境等方面，工作規(guī)范主要是對工作任職者的個人條件作出明確要求。在現(xiàn)代人力資源管理中，編寫不同工作說明書是人力資源部門的重要工作。作為人力資源基礎性文件，工作說明書編寫的質量要求很高，要編寫出高質量的工作說明書要遵循以下幾條原則

1、語言精練；

2、格式清晰；

3、內容全面、可操作性強；

4、客觀準確；

5、界限明確，銜接恰當；

6、嚴格審核、共同把關。

3、如何組織面試？

答：面試基本包括三階段，即面試準備、正式面試、結束面試。面試準備階段首先據職務信息，評估各項職責的相對重要性，發(fā)現(xiàn)最主要的職責。接著設計面談問題，即確定面試方式與內容，選擇表明工作績效的關鍵事件和工作職責，設計問卷等。然后設計面試方案和特定的測試量表，確定測量指標體系；設計可能答案的評分標準。最后確定面試委員會。由職務分析、面試設計人員]主管、人力資源管理部代理、該職位的同事等組成面試小組（3—6人）。正式面試階段主要是進行問候、交談、詢問、觀察、筆試、答辯、心理測試等。盡力誘導出所需信息，面試開始，面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛，使面試雙方建立一種信任、親密的關系，解除應聘者的緊張和顧慮。可

先讓對方簡要介紹一下自己的情況，此時面試者注意力要高度集中，注意傾聽和觀察。面試中要注意提問技巧，如簡單提問、遞進提問、比較式提問、舉例提問、客觀評價提問。面試結束面試者要根據面試、測試、問卷項目等進行評分，評價申請人。不管得出怎樣的評價結論，不論應聘者是否會被錄用，面試均應在友好的氣氛中結束。面試者應立即整理面試記錄，并填寫面試評價表，核對有關材料，提出總體評價意見。

3、績效考核有哪些誤區(qū)？應如何避免？

答：績效考核中容易產生的誤區(qū)一般有以下幾種：

1、暈輪效應。就是指以員工某一方面的特征為基礎而對總體做出評價，通俗地講就是“一好遮百丑”。?

2、對比效應。

3、投射效應。就是“以己之心度他人之腹”的判斷錯誤。

4、偏松或偏緊傾向。

5、居中趨勢。與偏松或偏緊傾向相反，有些考核人傾向于給所有員工的考核成績都居中。

6、近因效應。

7、首因效應。那么要如何避免考核中的問題？一是選擇正確的績效考評方法。每一種考核方法都有其優(yōu)點和不足，要根據組織實際情況給予取舍，建立和完善適合自己的指標考核體系，形成有效的方法組合。二是加強對考核主體的培訓，使其重視考核、理解考核方法。確保考核者對績效考評中容易出現(xiàn)的問題以及正確的做法都有清楚的了解，避免以上問題的出現(xiàn)。三是完善績效考核制度?？己酥贫葢饕韵聝热荩海?）績效考核的原則（2）績效考核主體與權限（3）績效考核指標體系（4）績效考核過程的組織實施（5）績效結果的應用與反饋（6）績效考核制度的解釋與修訂。

2、如何理解薪酬設計的基本原則？

答：薪酬設計的原則與政策主要有：內部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性。內部一致性原則主要是指員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當的薪酬。外部競爭性主要是通過外部

相關勞動力市場界定、市場調查、建立薪酬政策線，并在此基礎上調整薪酬結構來實現(xiàn)的。它強調組織在設計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證組織的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關鍵性人才。激勵性：主要強調將員工的報酬與業(yè)績掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行調整。組織在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。管理可行性：主要是指對薪酬體系必須進行科學的規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠得以有效地運行，確保前面三項目標的實現(xiàn)。管理上的可行性，主要包括計劃、預算、溝通和評估等主要環(huán)節(jié)?？傊?，一個組織通過建立起具有內部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性的薪酬體系，它就能夠有效地吸引、激勵和保留它所需要的員工，以實現(xiàn)組織的薪酬目標。?

4、培訓成果如何轉化？

答：組織要實現(xiàn)培訓成果的有效轉化，就必須打破那種只有在培訓結束后才會進行轉化的傳統(tǒng)觀念，將轉化的思想滲透到培訓的全過程，建立起完善的培訓轉化體系。培訓前——鋪墊準備??首先，要對組織的培訓需求進行系統(tǒng)的分析和有效的評估，將員工培訓開發(fā)體系建立在對企業(yè)戰(zhàn)略的正確理解和對員工能力的發(fā)展提升基礎之上。其次，有動機才有動力，受訓者自己要設立一個目標。設立一個有一定壓力的、作為行為導向的學習應用目標可以使培訓更加有的放矢，變企業(yè)組織“要我學”為員上個人“我要學”，推動培訓目的的順利實現(xiàn)。最后，受訓者要帶著問題去接受培訓。培訓中——技巧應用??一方面，要注意培訓方法的選擇。培訓方法的設計選擇要注意受訓者知識層次和崗位類型，如管理人員適合案例教學法，技術操作人員比較適合現(xiàn)場培訓法等等。另一方面，充分利用培訓中的溝通機會。自己要帶去的工作上遇到的問題，與培訓師或其他學員相互溝通、廣泛討論尋求答案。組織應該建立起受訓員工聯(lián)系網絡，通過面對面、交流會、電

子郵件等形式在受訓員工之間建立密切聯(lián)系，共享成功經驗，克服阻礙成果轉化的不利因素，把培訓成果推廣到實際工作中去。此外，在培訓途徑上，有條件的組織可以積極培養(yǎng)組織內部培訓師。培訓后——關鍵轉化

首先，營造支持培訓轉換的環(huán)境氛圍。組織管理者要親自聽取受訓者所取得的培訓成果匯報，表示對受訓者接受培訓效果的關注，同時對轉化成功的給予贊揚或物質獎勵。受訓者的同事對成果轉化未達到預期效果的受訓者應給予支持和諒解，不能嘲諷與挖苦。其次，獎懲、晉升等激勵機制的配合。最后，將完善培訓評估與培訓轉化充分地聯(lián)系起來。激發(fā)員工自覺學習的熱情，為他們主動要求提高自身素質提供強大的內在動力。利用柯克帕特里克提出的四層次遞進模型，通過有目的、有計劃地開展反應、學習、行為、效果評估等，對培訓做出科學、客觀、合理的價值判斷，依據評估結果控制培訓成果轉化的效率

4、如何管理處于職業(yè)生涯發(fā)展階段的員工？

答：人們會在生命的不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的職業(yè)發(fā)展要求和演進規(guī)律。針對職業(yè)生涯不同發(fā)展階段，組織應采取不同的管理方法。

職業(yè)生涯早期管理

組織在員工職業(yè)生涯早期的有效行為一是了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到最適合的職業(yè)軌道上去，幫助員工實現(xiàn)個人成長和自我發(fā)展需要。二是進行崗前培訓引導新員工。三是挑選和培訓新員工的主管。四是分配給新員工第一項工作，對其工作表現(xiàn)和潛能進行考察和測試，并及時進行初期績效反饋，使他們了解自己做得如何，以消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學會如何工作。五是協(xié)助員工做出自己的職業(yè)規(guī)劃，使員工意識到對自己的職業(yè)加以規(guī)劃以及改善自己的職業(yè)決策的必要性，學到職業(yè)規(guī)劃的基本知識方法。

職業(yè)生涯中期管理

一是安排富有挑戰(zhàn)性的新的工作任務，或者安排探索性的職業(yè)工作。二是實行工作豐富化和工作輪換，激發(fā)員工干好工作的熱情。三是對處于職業(yè)中期階段的員工繼

續(xù)進行培訓和教育。四是提供適宜機會賦予中年員工以良師益友的角色。充分利用中年員工之所長開發(fā)和提升年輕員工的職業(yè)技能可以使中年員工自身在充任這一角色時得到相關能力的培養(yǎng)提高其工作滿意度。

職業(yè)生涯晚期管理

處于職業(yè)生涯后期的員工，雖然其工作積極性和進取心大多不如從前，但他們有豐富的經驗，業(yè)務熟練，社會閱歷廣泛，企業(yè)可以充分利用這一點做好退休員工的職業(yè)工作銜接。組織要通過激勵，以“心的資源”開發(fā)為主，本著對老年員工的真誠關愛之心，并付諸行動，激發(fā)老年員工最大限度地發(fā)揮“余熱”，以此帶動中青年員工對組織的加倍忠誠，從而提高組織的凝聚力和競爭力。

第三篇：人力資源管理研究

一個成功的企業(yè)文化開發(fā)與建設，取決于是否能夠充分挖掘員工的智力資源，發(fā)揮員工的主觀能動性，這是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)。一個完善的人力資源管理體系，就是把經營理念、價值指向、行為方式等經過長期的潛移默化整合到員工日常工作中，這是企業(yè)文化形成與發(fā)展的關鍵。

一、企業(yè)文化建設與人力資源開發(fā)的關系

企業(yè)文化建設和人力資源開發(fā)是相輔相成、相互促進的。眾所周知，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，是凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，是企業(yè)在長期生產經營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規(guī)范。人力資源管理與開發(fā)的出發(fā)點和落腳點恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理開發(fā)進一步系統(tǒng)化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協(xié)調的分配體系，全面改善人力資本投資戰(zhàn)略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業(yè)堅持“任人唯賢”的選才用才理念，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配理念，反對“任人唯親”，反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的人力資源管理系統(tǒng)平臺，積極創(chuàng)建學習型組織和優(yōu)秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長、有利于促進人才創(chuàng)新、有利于促進人才工作同企業(yè)發(fā)展相協(xié)調的工作格局。

二、建立科學的人力資源管理體系，必須加強企業(yè)文化的開發(fā)與運用

重視人力資源開發(fā)，實施人才管理，是企業(yè)文化管理的重要內容。其核心是尊重人，激發(fā)人的工作熱情，著眼點在于滿足員工的合理需求，從而進一步的調動人的積極性。這就要求企業(yè)在制定用人標準時，應與企業(yè)文化的核心內容統(tǒng)一起來，企業(yè)在考察被選用人的工作能力的同時，還要求考察他的價值觀，使之能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。企業(yè)文化可以塑造員工的價值理念，激發(fā)員工的行為動向，改造員工的道德人格，強化員工的工作精神。

三、建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須不斷建立和完善科學的人力資源管理體系

企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。要按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，徹底打破身份界限，實行人才崗位競聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運行機制，為優(yōu)秀人才的脫穎而出提供支持。形成員工能進能出、干部能上能下、收入能多能少的激勵約束機制。要全面加強員工的素質教育，既要提高文化素質，又要提高思想素質，廣泛開展員工職業(yè)道德教育，規(guī)范員工行為，是企業(yè)文化建設的一項重要工作。通過培訓學習，為員工提供交流溝通、提高自身素質的平臺，讓員工了解企業(yè)文化的精髓，增加員工對企業(yè)文化的認同感和對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，使員工將個人的前途與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，使員工的個人價值得到最充分的體現(xiàn)，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。強化薪酬考核和激勵體系建設，嚴格按照員工的績效來核定其薪酬水平，誰做得多、對企業(yè)的貢獻大，誰獲得的報酬就豐厚，這遠比單純的喊口號、貼標語鼓勵員工奉獻要效率，也最能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進企業(yè)效益的提高，員工就能自覺遵守公司企業(yè)文化，促使員工的行為與企業(yè)的文化導向保持一致。

總之，人力資源開發(fā)只有與企業(yè)的文化建設相結合，才能在員工心目中真正形成認同感，使企業(yè)的人力資源開發(fā)工作更富有生命力，這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源管理部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成企業(yè)人力資源管理的整體能力，從而形成企業(yè)核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。（

第四篇：《人力資源管理研究案例分析》復習要點

研究案例分析色字體為大綱要求知識點掌握要求情況 研究案例分析色字體為本章節(jié)的重點復習點和復習問題

各位同學還應改注意的就是，第二章到第九章中所涉及到的人力資源管理的基本知識概念的掌握與復習，授課過程中重點的相關概念已經給大家記錄了，如果沒有記錄的同學在復習題后附件一個《人力資源管理》PPT，各位同學可以作為參考。

以下每個題的答案在教材上都給大家勾畫過，請各位同學及時復習，重點掌握 案例中所涉及的習題在案例點評中都有所描述，且授課過程中已經勾畫 第一章 管理學研究方法概論

了解管理學研究方法的基本概念 掌握管理學研究方法的基本操作流程

重點理解不同研究方法的優(yōu)缺點及適用范圍

一、訪談調查法

1、訪談調查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、訪談調查法的優(yōu)點與缺點

3、訪談調查法使用過程中的注意事項、以及使用條件

4、訪談調查法中訪談實施的使用辦法

5、訪談調查法中針對不同對象的具體區(qū)別以及實施過程（集體訪談、個別訪談）

二、問卷調查法

1、問卷調查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、問卷調查法的優(yōu)點與缺點

3、問卷調查法使用過程中的注意事項、以及使用條件以及目標人群

4、問卷調查法中問卷的制作步驟、制作方法

5、問卷調查法中目標人群的選擇以及對問卷回收率的影響（大范圍、小范圍）

6、問卷調查法中問卷的制作過程中的注意事項以及制作技巧

三、文獻調查法

1、文獻調查法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、文獻調查法的優(yōu)點與缺點

3、文獻調查法使用過程中的注意事項、以及使用條件

4、文獻調查法應用過程中所使用的檢索工具以及主要區(qū)別

5、文獻調查法文獻的選取以及注意事項

四、比較研究法

1、比較研究法法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、比較研究法的優(yōu)點與缺點

3、比較研究法使用過程中的注意事項、以及使用條件

4、比較研究法中比較對象的要求與關系

5、比較研究法中比較對象的選取有什么要求以及實施比較的具體步驟

五、案例分析法（本門課程主要采用此方法）

1、案例分析法分析工具的概念、以及使用的基本方法

2、案例分析法的優(yōu)點與缺點

3、案例分析法使用過程中的注意事項、以及使用條件

4、案例分析法中案例的選取

5、案例分析法在使用過程中的步驟、工具以及分析思路

第二章 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略研究案例 了解人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略研究的特點 掌握提高問卷科學性的方法 掌握訪問談法的實施要點

重點理解訪問后使用內容分析情景性資料的過程

案例思考 1.本案例中人力資源指數有哪些指數？可以通過什么方法得到這些指數？ 2.問卷發(fā)放中輔以訪談在獲得數據上有何幫助？

3.本例中是如何對三類企業(yè)的人力資源指數進行比較？通過表1你還可以得到哪些信息？ 4.對國企人力資源指數均之區(qū)域分析，樣本量足夠嗎？得到的結論令人信服嗎？ 5.員工對企業(yè)人力紫云管理的感知與員工對人力資源管理的滿意度、重視度等同嗎？本例得到的結論可以怎么進行一步研究？ 第三章 工作分析研究案例 了解工作分析的相關工具

了解文獻法獲得的數據資料的要點 掌握評價工作分析工具效能的方法 掌握改造傳統(tǒng)問卷的基本方法

案例思考1.工作分析有哪些常用工具？在整理各類工具的文獻資料時如何理出思路？ 2.工作中分析的工具可以分為哪些類？有何特點

3.工作分析中如何評價工作分析工具的效能的？工具的可用性、實用性分別是如何評價的？ 4.選擇工作分析的工具有哪些策略？

5.你認為工作分析工具的發(fā)展趨勢是什么？認知任務分析工具如何完善？ 6.如果采用本案例的第一種角度將工作分析工具分為四類，你將如何歸類？ 第四章 人員招聘與配置研究案例 了解招聘分析的基本流程

了解勝任力模型的相關概念

掌握案例分析法的基本內容與注意事項 重點理解案例分析法的研究特點與局限

案例思考 1.招聘的基本流程有哪些？在招聘過程中勝任力如何體現(xiàn)？

2.招聘需求分析有哪些步驟？從本案例中的背景分析可以猜想家族企業(yè)在招聘上有哪些特點？為什么？

3.勝利力模型有什么意思？是怎么得出的？

4.本案例中的勝任力模型有何特點？對于一個企業(yè)的發(fā)展，你認為應該有哪些勝任力？哪幾項更重要？

5.招聘實施有哪些環(huán)節(jié)？不同環(huán)節(jié)分別適合考察哪些素質和能力？用什么方法考察 6.何時意味著招聘的結束？如何進行效果評估？你認為A是合適的人選嗎？ 7.作為案例研究，通過本例可以有哪些猜想？如何驗證？

案例思考 1.在案例分析前要進行哪些準備工作？本案例是怎樣做的？ 2.本例是如何分析人員力量配置的？所謂的“精力資源”矩陣合理嗎？ 3.本例中指出了該辦公室人員配置方面有哪些問題？從工作職能、業(yè)務范圍對應的人員精力配置表還可以得出哪些結論？

4.職能、人員配置調整的基本思路是什么？為何要改進內部運行機制 5.如果考慮技能因素，該如何分析本案例？哪些結論可能發(fā)生變化？ 第五章 人員的培訓與開發(fā)方法研究案例 了解問卷調查法中問卷的形成過程 掌握因子分析的基本方法

掌握問卷信效度檢驗的思路與方法 掌握回歸分析的基本過程

重點理解如何解釋因子分析、回歸分析等分析結果

案例思考 1.本例的研究內容是公務員的培訓參與動機，在研究前研究者做了哪些鋪墊？為何要參考成人教育動機的相關研究？

2.本例中出現(xiàn)了哪些問卷類型？再具體使用上有何不同？ 3.三個測試階段之間的邏輯關系是什么？為什么這樣安排

4.培訓參與的動機因素是如何得到的？如何整理得到那32個條目？

5.第二階段得到的32個項目是如何縮減為20項的？未能進入正式項目的題項是否還有價值 6.問卷的信度和效度的檢驗方法是什么？檢驗分半信度的作用是什么？

7.第三階段是如何從數據中獲取信息中獲取信息的？分別對數據做了哪些處理？你還可以得到什么信息和結論？

案例思考 1.本例中對培訓效果的定義是什么？操作定義又是什么？這兩個定義為何不同？ 2.本例的研究創(chuàng)新之處有哪些？這是怎么實現(xiàn)的？

3.問卷調查該如何進行？請飯店主管發(fā)放和復核樣本概況有何幫助？ 4.如何運用主成分分析數據？因子分析有哪些作用？

5.回歸分析該如何進行？分析成果應該怎么解釋？要注意哪些關鍵數據？ 6.培訓效果的影響因素還有哪些？它們屬于哪一個維度？如何驗證？ 第六章 績效考評與管理研究案例 了解績效考評體系建立的基本步驟 掌握考評指標的主要來源

重點理解行為指標量化評價的方法及意義

案例思考1.本例中建立周邊績效考評體系有哪些步驟？如何改進？ 2.績效考評的指標如何得到？對于行為指標如何實現(xiàn)量化評價？ 3.績效考評應該如何實施？需要注意哪些問題？ 4.績效考評的作用如何發(fā)揮？如何驗證？

5.本例提出的理論假設是什么？通過該研究，該假設得到驗證了嗎？為什么？ 第七章 薪酬管理研究案例

掌握通過文獻綜述提出研究假設的過程

掌握相關分析、分層回歸分析及結構方程的分析思路 理解中介變量的概念及驗證方法

重點理解實證研究提出假設、驗證假設的思路

案例思考1.本例子有哪些變量？ 他們間的理論假設是什么？這些假設是怎提出的？ 2.薪酬滿意度有哪些維度？這些維度是如何的得出的？

3.本例的調查問卷是如何制定的？這種制定問卷的方法優(yōu)缺點如何？ 4.在數據分析上，本例使用了哪些方法？不同的方法有如何針對對性？應該注意哪些問題？ 5.中介變量的作用如何發(fā)現(xiàn)和驗證？本例中薪酬滿意度的中介作用是什么？與調節(jié)變量有何區(qū)別？

第八章 員工福利與社會保障研究案例 了解員工福利、社會保障的基本內容 了解比較研究的基本方法與技巧 掌握交叉分類分析數據的方法 案例思考1.比較講究有何特點？本例中被比較的主體是什么？

2.當總體數量較大且結構復雜時，如何取樣可以盡可能滿足樣本代表性并控制抽樣成本？ 3.員工福利、社會保障包括哪些內容？本例的調查范圍完善嗎？ 4.如何用交互分類分析數據，這種描述統(tǒng)計的方法有何特點？ 5.在得到比較的結果后，本例是如何分析得出差距成原因的？

6.制度環(huán)境差異是兩地外來工差異的最根本原因，這一觀點是怎么被論證的？ 第九章 員工激勵與關系協(xié)調調研研究案例 了解員工激勵的基本要素 了解問卷發(fā)放如何選擇樣本

掌握根據描述統(tǒng)計的數據進行分析 重點理解結構方程的分析方法及優(yōu)勢

案例思考 1.本例的研究目的是什么？這一研究目的達到了嗎？它實際上做了哪些研究工作？

2.本例中是如何得出高科技企業(yè)人才激勵要素的？這種方法如何？是否有更好的方法 3.除了這五種激勵要素，還可能有哪些有哪些？如何驗證？ 4.問卷發(fā)放的樣本應該如何選擇？

5.如何根據描述統(tǒng)計的數據進行分析？本例中獲得的數據還可以怎樣分析？ 6.高科技企業(yè)人才激勵要注意哪些問題？這些建議的提出有理有據嗎？ 案例思考 1.本例中涉及哪些變量？它們的維度是如何確定的？ 2.研究假設如何提出？對于本例你還可以提出哪些假設？

3.沖突管理和團隊沖突的量表是如何確定的？和變量變相比，這種方法有何優(yōu)缺點？ 4.如何將個體測量聚合為團隊層面的測量？如何檢驗此方法是否可行？

5.當變量較多，各變量的潛在影響難以控制時，可以使用哪種分析方法？怎么操作？ 6.理論假設沒得到驗證怎么辦？一定是假設錯誤嗎？還可以做哪些工作？ 7.中介變量的作用是否應該是否應該確定？如何通過數據驗證？

第五篇：福建自考人力資源管理串講筆記4

更多福建自考請訪問：http://004km.cn/zikao/

福建自考“人力資源管理

（一）”串講筆記（第4章）

第四章人員招募、甄選與錄用

64、人員招募的概念及其意義（簡答）：

人員招募是指根據組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。人員招募是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要組成部分。

人員招募的意義在于：為企業(yè)補充新鮮血，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作，它還使得社會廣泛深入地了解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度，同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。

65、招募決策的制定：（領會）實質上就是在擬定人員補充政策，目的在于使企業(yè)在中長期內，能夠合理地、有目標地將企業(yè)所需數量。質量和結構的人員補充到可產生的職位空缺上。

66、如何提高招募的有效性（簡答）： 1）吸引足夠多的求職者 2）選擇相宜的招募渠道

企業(yè)要檢驗特定招募渠道的有效性，原則上可以采用以下指標進行評估： a一定時期內吸引應聘者的數量。b目標人選與非目標人選比率。c從招募到錄用的時間。d每錄用一名人選的平均費用。e參加面試的人數。f以往各種渠道招募錄用的人選的任職期限、職位與業(yè)績表現(xiàn)等。3）組建一支稱職的招募隊伍（簡答）

①員工招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程.②招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認可度、對企業(yè)的責任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。

③招募人員對人自身的了解、對人格特質的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。

④表達能力和觀察能力是招募團隊成員應具備的最重要的能力。

⑤廣闊的知識面和專業(yè)技術能力。

獵學網-為學員提供最優(yōu)質的教育服務

更多福建自考請訪問：http://004km.cn/zikao/

⑥招募人員其它方面的綜合素質，比如對工作過程的把握和控制能力、親和力、邏輯思維能力、對信息的敏感度、客觀公正等，都會影響到是否能甄選到企業(yè)所需的人員。

67、招募的基本流程（簡答）： 1）對空缺職位進行職位分析 2）確定基本的招募方案

3）擬定招募簡章、發(fā)布招募信息

發(fā)布招募信息的方式有：1）在招募區(qū)域內張貼招募簡章2）在電視和廣播上發(fā)布招募信息3）在報紙上刊登招募簡章4）在專業(yè)雜志上發(fā)布5）舉行新聞發(fā)布會發(fā)布（這種方法適用于的情況：

1、需要招募大批人員，包括經營管理者和純熟工人；

2、高薪聘請高級經營管理者。）6）通過人才市場發(fā)布7）在互聯(lián)網上發(fā)布

68、人員招募渠道的類別，各種招聘方法的優(yōu)缺點：從大方面講分為：1）外部招募2）內部招募

國內一般的外部招募渠道包括：校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會、獵頭公司、人才中介機構、職工推薦、主動求職

①招募廣告是在補充各種工作崗位的人員時都可使用的方法，因此應用最為普遍。

具體應注意的幾點問題：

1）通過市場調研，選取收效最佳的廣告媒體；

2）廣告結構要遵循AIDA四個原則，即注意、興趣、欲望、和行動。3）招募廣告的內容應根據擬錄用職位說明書編制。4）廣告設計要突出企業(yè)標識。

5）在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。

②人才交流會企業(yè)可以通過參加人才交流會直接獲得大量應聘者的相關資料，既節(jié)省招募費用，也可縮短招募周期。

③校園招募

獵學網-為學員提供最優(yōu)質的教育服務

更多福建自考請訪問：http://004km.cn/zikao/

應注意以下幾點：a選派能力比較強的招募人員。b對工作申請人的答復要及時。c公司各項政策要體現(xiàn)出公平、誠實和人性化。

缺點：是費錢費時，需要事先安排好時間表，準備好宣傳手冊，還要做好面試記錄）

④職業(yè)介紹機構

⑤雇員推薦和申請人自薦

⑥獵頭公司

69、內部招募（論述）

國內很多企業(yè)開始實施的內部競聘上崗，在一定程度可以看成是內部招募的有效方式之一。

1）內部招募候選人填補職位空缺的優(yōu)點：

①得到升遷的員工會認為自已的才干被企業(yè)承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。

②內部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會比較少，離職的可能性也比較小。

③提拔內部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。

④許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。

2）內部提升（招募）的不足之處：

①近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行

②那些沒有得到提拔的應征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。

③當新主管從同級員工中產生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領導聲望。

④浪費時間

⑤如果企來已經有了內部補充的慣例，當企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。

獵學網-為學員提供最優(yōu)質的教育服務

更多福建自考請訪問：http://004km.cn/zikao/

3）內部提升人員需具備的條件：

①企業(yè)具有足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與培訓制度

②企業(yè)文化鼓勵員工個人不斷上進

③系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度

70、人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，根據用人條件和用人標準，選用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。71、人員甄選的意義：

1）實現(xiàn)人與事的科學結合2）形成人員隊伍的合理結構，實現(xiàn)共事人的宇航局切配合3）保證人員個體素質優(yōu)良，使人力資源管理活動順利進行

員工甄選就是為了確保企業(yè)發(fā)展所需的高質量人力資源而進行的一項重要工作。

人與人之間的差別，使得有必要對人員的體力、技巧、能力以及個性特征與工作要求之間的適應性關系進行評估。

心理學家約翰o霍蘭德——“人格-工作適應性理論”把人格分為六種基本類型。（現(xiàn)實、研究、社會、企業(yè)、傳統(tǒng)和藝術型）

結論是：員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。

72、人員甄選的方法有（多選）：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調查以及其他一些特殊的甄選辦法。

1）簡歷篩選：包括個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績等（多選）

簡歷篩選應注意哪些問題？（簡答）

①求職者的就業(yè)歷史，并確認是否有空白時間，在面試或背景調查時核實出現(xiàn)這一空白時段的原因以及求職者在這一時段的活動內容。

②工作變化的頻率；

③審核簡歷中職責描述不夠具體的地方

④審核簡歷中表達模糊的地方。

獵學網-為學員提供最優(yōu)質的教育服務

更多福建自考請訪問：http://004km.cn/zikao/

2）測試甄選（測試的內容和方式有：

1、能力測試；

2、人格、個性與興趣測試；

3、成就測試）

能力測試包括一般智力測試和特殊認識能力測試。特殊認知能力，也稱特殊心理能力。

人格、個性與興趣測試常用的“大五”模型來進行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責任性、情緒穩(wěn)定性、經驗的開放性。

成就測試是對一個所學的知識和技能的一個基本的檢測。3）面試甄選（論述題）

為提高面試質量，面試人員要做好以下幾方面的工作：（簡答題）

1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書；

2、評價求職申請表；

3、設計面試提綱（面試提綱是面試效果和效率的保證）

4、擬定面試評價表；

5、面試過程的控制；

6、面試結果的處理；

7、常見的面試錯誤（如第一印象效應、夸大應聘者的負面信息、暈輪效應、對比效應、權重錯置、忽視應聘者的非語言信息等。）73、人員錄用的各環(huán)節(jié)的意義（簡答）： 1）背景調查 2）體檢

3）做出錄用決策

★當候選人在素質差不多時，要做出錄用決策時應（人員錄用應注意的問題）：

1、重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力

2、在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)先考慮其工作動機

獵學網-為學員提供最優(yōu)質的教育服務

更多福建自考請訪問：http://004km.cn/zikao/

3、不用超過任職資格條件過高的人。

4、當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就

5、盡量減少做出錄用決策的人，以避免難以協(xié)調不同意風

6、如經上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。4）通知應聘者

5）簽訂試用合同或聘用合同

74、簽訂試用合同或聘用合同的內容：1）被聘者的職責、權限、任務。2）被聘者的經濟收入、保險、福利待遇等。3）試用期、聘用期限。4）聘用合同變更的條件及違背合同時雙方應承擔的責任。5）雙方認為需要規(guī)定的其他事項。6）做出遵守規(guī)章和保護公司秘密、知識產權的承諾并簽訂連帶責任保證書。

獵學網-為學員提供最優(yōu)質的教育服務