第一篇：中國服裝商業(yè)模式未來變局探討

中小服裝企業(yè)如何構(gòu)建成功的商業(yè)模式實現(xiàn)突破和發(fā)展

作者：北京南方略 寧立新

服裝行業(yè)發(fā)展到今天，品牌越來越多，特別是新品牌如滔滔江水層出不窮，想想PPG、步步高、高爾夫、利郎、探路者等等新興品牌的馳詫風(fēng)云，我們發(fā)現(xiàn)新老品牌的新陳代謝速度越來越快，而且隨著中國經(jīng)濟(jì)大潮進(jìn)一步釋放出巨大的能量，服裝行業(yè)將越來越讓人眼花繚亂，同時也將更加靚麗多彩。

新品牌的崛起之所以這么快，就像潮起云涌海浪不斷撲面而來，一個重要的原因是在服裝行業(yè)不斷有新市場、新模式的誕生，于是就為新興品牌提供了在新細(xì)分市場里成就強(qiáng)勢品牌，并進(jìn)而改變整個行業(yè)的品牌格局甚至行業(yè)發(fā)展態(tài)勢。

模式制勝，贏家之道

勝招不如奪勢，奪勢必先謀局?！耙徽絮r 吃遍天”的時代早已過去，市場需要謀局、布局、對局、勝局，營銷需有全局和系統(tǒng)戰(zhàn)法，而模式就是對全局系統(tǒng)的有機(jī)整合形成增值的體系。

“模式制勝”已經(jīng)成為中國服裝企業(yè)突破和超常規(guī)發(fā)展的實戰(zhàn)兵法！也必將成為企業(yè)未來新價值藍(lán)海競爭的法寶之一。

我們知道，所謂商業(yè)模式，簡單講是指“1元錢通過你的公司轉(zhuǎn)了一圈，變成1.1元或更多了”。商業(yè)模式是指這1毛多錢在什么地方增加的。增值越多、持續(xù)的時間越長就說明這個商業(yè)模式越成功，就是更好的模式。

一個優(yōu)秀的商業(yè)模式依靠其獨有的特點而具有內(nèi)部的易復(fù)制性和外部的難以模仿性，成就了世界上一個個富有特色的商業(yè)模式：

? 以先進(jìn)技術(shù)為支撐、以金融體系為支撐的GE模式； ? 以技術(shù)及其標(biāo)準(zhǔn)為運營核心模式的高通模式； ? 以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式； ? 以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)形成壟斷模式為特點的微軟模式； ? 以渠道強(qiáng)化與地產(chǎn)結(jié)合模式為特點的國美模式； ? 以成本控制與代工品牌相結(jié)合為特點的鴻海模式等等！

其實，商業(yè)模式不神秘..每個成功的企業(yè)都有自己的一個商業(yè)模式，應(yīng)該也就創(chuàng)造了更多的價值。

筆者認(rèn)為，一般來說，創(chuàng)造商業(yè)模式可以從“整合”、“創(chuàng)造”、“改變”和“切分”的四個維度來構(gòu)建商業(yè)贏利模式。

第一維：整合產(chǎn)業(yè)

以整合產(chǎn)業(yè)要素和資源，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的潛在能量，形成更高的資產(chǎn)利用率和回報率，從而贏得市場地位。

第二維：創(chuàng)造客戶

以重建客戶邊界和超越現(xiàn)有需求為突破口，創(chuàng)造全新的商業(yè)贏利模式，獲得新的市場空間

第三維：改變行規(guī)

研究行規(guī)帶給自身和客戶重大痛苦的地方，解決甚至改變行規(guī)獲得新的突破，推出市場無法拒絕的新商業(yè)模式

第四維：切分競爭

分析各市場占有率，以自身情況選擇強(qiáng)者或弱者的作戰(zhàn)方案，以區(qū)域包圍全國，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果

這四個維度分別從“要素組合、市場邊界、運作行規(guī)、競爭領(lǐng)域”來規(guī)劃和設(shè)計商業(yè)模式的來源途徑，可以說是從行業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵規(guī)則等方面來創(chuàng)造性地尋求商業(yè)模式的解決方案。

下面，我們來看看近幾年來服裝行業(yè)成功的商業(yè)模式有哪些，他們是怎樣從四個維度出發(fā)構(gòu)建適合于自己的商業(yè)模式的。

1、雅戈爾模式—典型的產(chǎn)業(yè)整合商業(yè)模式之一

雅戈爾是一家純傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，其業(yè)務(wù)鏈條幾乎觸及到了產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)：印染廠、棉紡廠、制造廠、甚至棉田，另外雅戈爾還在建立投資超過1億元的物流中心?？梢哉f，雅戈爾是一家“重的無法再重”的企業(yè)，雅戈爾希望通過自己的“重”來降低成本，獲取可完全掌控的、高效率的供應(yīng)鏈。

2、百麗模式—典型的產(chǎn)業(yè)整合商業(yè)模式之二

當(dāng)李寧、美特斯邦威等企業(yè)學(xué)習(xí)耐克的“虛擬經(jīng)營”，將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包時，百麗卻把生產(chǎn)、設(shè)計和銷售都攬在自己懷里。就好象全球最大的體育運動鞋制造商寶成集團(tuán)，甚至連上游的原材料和中間的物流運輸都要自己做。

現(xiàn)在百麗國際風(fēng)頭很勁，在06年就實現(xiàn)了60個億的銷售額，其模式除了涉足研發(fā)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，其產(chǎn)品大概70%自產(chǎn)，而銷售網(wǎng)絡(luò)基本自建，其中終端以直營店為主，僅在部分市場有少量加盟。百麗模式的另一個亮點是多品牌，其旗下自有及代理品牌約20個。

百麗模式與雅戈爾模式不同之處在于，百麗的資產(chǎn)中心更多地是在渠道和終端上，而且采取多品牌運作，而雅戈爾偏重于成本（特別是產(chǎn)品制造成本）的管控上。

3、PPG模式—典型的改變行規(guī)商業(yè)模式

電子商務(wù)的典型代表，生產(chǎn)、物流等全部外包，無線下渠道。銷售依賴網(wǎng)絡(luò)平臺、呼叫中心、目錄手冊。

由于美邦模式對中國本土企業(yè)具有很強(qiáng)的代表性和參考價值，因此，筆者將在此做詳細(xì)介紹和研討。

2007年P(guān)PG模式入選中國最佳商業(yè)模式，得到各界高度認(rèn)可，雖然后來，PPG出現(xiàn)了問題，但是這些問題與商業(yè)模式本身并沒有根本性的關(guān)聯(lián)，當(dāng)然世事無巧合，PPG仍然值得我們廣大的商業(yè)模式關(guān)注者繼續(xù)關(guān)注和研究。

PPG在2008年前的輝煌業(yè)績回顧。

? 2005年10月24日開業(yè)當(dāng)天，PPG獲得了1萬元的銷售收入，之后每個月增長 30% 以上；

? 2007年全年的營業(yè)額接近10億 元人民幣，相對于2006年同期，其營業(yè)額增長了50倍；

? 僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，PPG每天能賣掉1萬件左右男式襯衫（國內(nèi)市場占有率第一的雅戈爾去年在國內(nèi)平均每天銷售襯衫的1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網(wǎng)點1500多個；

? 成立兩年的PPG已經(jīng)躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內(nèi)市場已排名第一（按照銷售的數(shù)量來計算）；

? PPG的核心是做品牌，現(xiàn)在 40% 的訂單都來自回頭客；

? PPG每個月的推廣費用在幾千萬元人民幣，上海是PPG推廣的重鎮(zhèn)；

? PPG正式員工只有 37人，員工總數(shù)不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；

? PPG沒有任何形式的實體店、廠房和流水線；只有3個小倉庫；

? 2007年4月23日，PPG獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC的第二輪投資，投資金額近5000萬美元。

在巨大的成績面前，我們不難發(fā)現(xiàn)，PPG的成功首先在于其精準(zhǔn)的定位，其次其商業(yè)模式具有明顯的競爭優(yōu)勢及其強(qiáng)勢特征。

有精準(zhǔn)的定位：

1.男士一般不喜歡逛街購物，更容易接受網(wǎng)絡(luò)直銷

2.男士對襯衫尺碼及款式花樣的要求不是很嚴(yán)格，大一碼或小一碼的影響不大； PPG成功=傳統(tǒng)的OEM工廠資源+互聯(lián)網(wǎng)營銷優(yōu)勢+成功的品牌運作 在優(yōu)勢方面：

? 比起同等定位和質(zhì)量的襯衫產(chǎn)品，其價格幾乎便宜一半，而且這些平均售價只有150元左右的襯衫，卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤； 一件100元賣出去的襯衫，其成本大概為40元；

? 一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有7天（同行業(yè)的平均水平是90天）； ? 一個強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)； 在特征方面：

? 創(chuàng)新營銷模式：以網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心和產(chǎn)品目錄來拿訂單； ? 生產(chǎn)外包：找代工廠合作生產(chǎn)，在長江三角洲有七個代工廠 ? 物流外包：專業(yè)物流服務(wù)公司，加快遞；

? 質(zhì)量管理監(jiān)督外包：第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC（瑞士通用公正行）? 新品牌運作：是用廣告炸出來的新品牌，07年廣告投入近4個億；廣告形式：報紙，雜志，電視，網(wǎng)絡(luò)，戶外，DM產(chǎn)品目錄。

當(dāng)然我們也應(yīng)該看到以PPG為代表的這種輕公司模式也有不少明顯困擾和障礙，這些也為PPG后來的發(fā)展埋下了隱憂，如：

? 上下游供應(yīng)鏈的建立困難重重； ? 管理代工廠問題較多； ? 產(chǎn)品質(zhì)量保障問題；

? 退換貨問題，沒有一個快遞接收點，要走郵政麻煩，成本； ? 服裝尺寸普遍偏大，網(wǎng)上沒有明顯的提示，造成困擾。

4、美邦模式—典型的整合產(chǎn)業(yè)和改變行規(guī)并行的商業(yè)模式之一

美特斯·邦威是時尚休閑服飾的代表，其定位為服裝零售商，其生產(chǎn)、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研發(fā)、零售。美特斯·邦威已初步構(gòu)建了直營店和加盟店相結(jié)合的零售模式，目前加盟店比例較高，大概占90%。

在肯尼思·普瑞斯、羅杰·內(nèi)格爾等美國學(xué)者于1991年最早提出“虛擬企業(yè)”概念僅僅7年后，美特斯·邦威就運用“虛擬經(jīng)營”之道，成功地打破了溫州家族式民營企業(yè)通常發(fā)展至5億元左右年營業(yè)規(guī)模就徘徊不前的“溫州宿命”。

美特斯邦威集團(tuán)公司始建于 1994年，是以生產(chǎn)銷售休閑系列服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的民營企業(yè)。1995年5月公司開設(shè)第一家“美特斯·邦威”專賣店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額5000萬元。到目前“美特斯·邦威”在全國設(shè)有專賣店1600多家。

其實美特斯·邦威的“虛擬經(jīng)營”模式是結(jié)合了中國的市場環(huán)境、有其自身的一些特點的。

雖然，把所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部“虛擬”、交給國內(nèi)200多家服裝廠的美特斯·邦威，將更多的精力都放到了管理和品牌運作上。

同時，美特斯-邦威也選擇了具有很強(qiáng)生產(chǎn)能力的制造廠家。他們與廣東、江蘇等地的具有一流生產(chǎn)設(shè)備的服裝加工廠建立長期合作，形成了穩(wěn)定的生產(chǎn)基地。這些廠家多達(dá)200多家，這些企業(yè)具有年生產(chǎn)2000多萬件的生產(chǎn)能力。首先保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)。這就成功地將投資高科技含量的生產(chǎn)設(shè)備的資金轉(zhuǎn)移到品牌經(jīng)營上，這種借雞生蛋的作法使得美特斯-邦威真正擺脫了重復(fù)性投資。

其中最重要的美邦抓住了“虛擬經(jīng)營”模式關(guān)鍵點-管理，以及對品牌建設(shè)也采取了超強(qiáng)戰(zhàn)法，迅速成為一股旋風(fēng)，席卷中國。

上圖：美特斯邦威的管理關(guān)鍵點及其效果。下圖：美特斯邦威的廣告

5、中國動向(KAPPA)模式—典型的整合產(chǎn)業(yè)和改變行規(guī)并行的商業(yè)模式之二

作為KAPPA在中國及日本的品牌所有者，中國動向定位為品牌管理商。其致力于優(yōu)秀品牌的打造和研發(fā)，而將生產(chǎn)全部外包，同時銷售采取了批發(fā)與加盟模式。

Kappa作為外來品牌，它與美邦相比，更注重產(chǎn)品研發(fā)和品牌管理，而美邦偏重與產(chǎn)業(yè)鏈管理和品牌塑造。

6、ZARA模式—典型的區(qū)分競爭商業(yè)模式之一

作為2008最佳商業(yè)模式之一，ZARA，它能夠用最快的速度“抄襲”頂級品牌。這家來自西班牙的服裝企業(yè)，因開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式，而成為業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。據(jù)報道，ZARA一年中大約推出1.2萬種時裝，而它的400名設(shè)計師，最喜歡做的事情就是穿梭于各種時裝發(fā)布會，觀摩那些頂級品牌的最新設(shè)計，然后迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。同時，每銷售一件商品，ZARA就將消費者身份、商品收集起來進(jìn)行分析。把服裝店開在LV旁邊。除了設(shè)計上“抄襲”以外，ZARA還采用“跟隨戰(zhàn)術(shù)”，即在最貴的地段，與LV、香奈兒、普拉達(dá)等高端品牌為鄰。售價僅在300元上下的ZARA，雖然在廣告上投入不多，卻可以把店開在紐約第五大道、巴黎香舍麗榭等地方，因為這樣的分店是最佳的低成本宣傳方式。

因此，可以說ZARA采取的取勝之道是通過極強(qiáng)的抄襲能力創(chuàng)造差異化跟隨式競爭優(yōu)勢，在頂級品牌后尋找到競爭空隙，并強(qiáng)勢占有之，從而成就一片屬于自己的藍(lán)海。

中國最大的女裝鞋零售商百麗鞋業(yè)也采取了類似“策略”。因為，女性消費經(jīng)常充滿“不確定性”，百麗就在她們經(jīng)常光顧的地方，拿下最好的店鋪。百麗的銷售網(wǎng)點多為商場專柜，而非自設(shè)的專賣店，這使得它擴(kuò)張起來顯得更容易。截至2008年12月31日，百麗已經(jīng)在國內(nèi)開了9000多家自營的零售店，而李寧同期的零售店數(shù)量是6000多家。

7、步步高模式—典型的區(qū)分競爭商業(yè)模式之二

步步高的成長得益于其農(nóng)村包圍城市（集中在湖南省和江西省的中小城市）的布局戰(zhàn)略，公司從湘潭市起步，逐步鞏固周邊的縣（市）、區(qū)，并向相鄰的株洲、婁底等二、三線城市發(fā)展，漸進(jìn)式擴(kuò)張，避開了大型城市慘烈的商業(yè)競爭。雙業(yè)態(tài)的網(wǎng)點的密集和穩(wěn)固，又為公司帶來了成本優(yōu)勢，這一優(yōu)勢同時又促成低價戰(zhàn)略，由此反過來促進(jìn)網(wǎng)點的鞏固。

同時其負(fù)營運資本模式更是公司能夠得以快速擴(kuò)張的關(guān)鍵。公司依靠長期低成本、甚至無成本地占用上游企業(yè)資金，滿足了日常經(jīng)營和擴(kuò)張需求，提高了投資回報率。國內(nèi)蘇寧、國美等大型家電連鎖企業(yè)也都采取了類似的經(jīng)營策略。其經(jīng)營模式在業(yè)界有“小蘇寧”之稱。

這個發(fā)展模式的核心就是定位準(zhǔn)確的快速復(fù)制和類金融的低成本擴(kuò)張。2008年步步高的業(yè)績圖示

同時考慮到未來30年中國二三級市場將成為核心的經(jīng)濟(jì)增長點，國內(nèi)消費的最大市場也將在這里出現(xiàn)，因此，步步高只要進(jìn)一步順勢而為，將自身的商業(yè)模式進(jìn)一步完善，進(jìn)一步突出和強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，那么，步步高的發(fā)展空間將是巨大和可以預(yù)期的。

8、奧康模式—典型的產(chǎn)地和產(chǎn)品整合商業(yè)模式

作為產(chǎn)業(yè)整合模式的相似版本，奧康皮鞋2007年也獲得了最佳商業(yè)模式評選。奧康皮鞋商業(yè)模式的核心邏輯是，奧康了搭建中國皮鞋業(yè)最完善、最龐大的生產(chǎn)體系，形成東西部聯(lián)動的鞋業(yè)發(fā)展格局。現(xiàn)在奧康已形成了由總部生產(chǎn)基地、甌北國際品牌產(chǎn)業(yè)園和西部鞋都奧康生產(chǎn)基地等三大生產(chǎn)基地的“大生產(chǎn)”格局。其中溫州總部生產(chǎn)基地主攻內(nèi)銷產(chǎn)品生產(chǎn)；西部鞋都奧康生產(chǎn)基地主攻中低檔產(chǎn)品生產(chǎn)，為世界零售巨頭代工；國際品牌產(chǎn)業(yè)園主攻高檔產(chǎn)品，成為國際品牌的OEM、意大利GEOX呼吸鞋主要生產(chǎn)基地。整個體系呈現(xiàn)出金字塔式的戰(zhàn)略布局，形成一個有層次的鞋業(yè)大生產(chǎn)體系。

另外在創(chuàng)造市場方面，中國第一臺“量腳定鞋機(jī)”也在奧康誕生了，一場制鞋行業(yè)的科技變革開始露出端倪，從此將開創(chuàng)可以成為現(xiàn)實的個性化、定制化生產(chǎn)的新時代，一旦運作成功，奧康在整個制鞋行業(yè)的地位和作用將是巨大并將起到深遠(yuǎn)影響。

9、香港I.T.集團(tuán)—典型的以獨特營銷關(guān)鍵點取勝的商業(yè)模式

香港I.T.集團(tuán)擁有強(qiáng)大的服裝銷售渠道，在此基礎(chǔ)上，它將自己打造成一個歐美品牌在中國市場的“孵化器”，即，針對那些在歐美已經(jīng)頗有名氣，但在中國卻不為消費者所熟知的外國品牌，I.T.先把他們引入到中國，然后利用自己成熟的渠道進(jìn)行推廣銷售，當(dāng)這些品牌在中國打響知名度之后，I.T.再讓它們“單飛”，并為之開設(shè)品牌專賣店。

香港I.T.集團(tuán)的成功，是一種典型的渠道導(dǎo)向的以品牌管理為核心的營銷模式，極大地降低研發(fā)成本甚至管理成本，而能將自身的渠道品牌（香港I.T.集團(tuán)本身就是一個渠道商品牌）和國外他人的著名產(chǎn)品品牌有機(jī)地結(jié)合起來，創(chuàng)造了一種獨特的低成本、高效率的商業(yè)運作模式。

10、安踏模式—典型的開創(chuàng)市場和產(chǎn)業(yè)整合互動的商業(yè)模式

安踏的快速成長是從1999年開始的，到2008年實現(xiàn)了46億的銷售收入，安踏去年全年業(yè)績增長百分之54.8%，盈利達(dá)8.95億元人民幣，較前年同期的增長了66.3%；晉江鞋業(yè)另一龍頭企業(yè)“特步”公報顯示，該企業(yè)去年業(yè)績較前年上升了110%。這說明他們在金融危機(jī)中仍然取得了飛速的發(fā)展。

安踏的起飛首先要歸功于在央視投放廣告并聘請孔令輝做形象代言人，由此在服裝行業(yè)開創(chuàng)了一個快速打造全國品牌的新模式，隨后晉江出現(xiàn)了100多個重量級的制鞋品牌，創(chuàng)造了數(shù)十個全國品牌神話，晉江也迅速成為了中國鞋都。

憑著在品牌運作方面的大膽創(chuàng)新，為安踏開創(chuàng)了騰飛的藍(lán)海，隨著市場的擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)整合也得到安踏的全面重視。

實際上，安踏模式除了在開創(chuàng)市場方面進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新之外，其中還包括獨特的垂直業(yè)務(wù)模式形成的超強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力，即從產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、品牌塑造、終端銷售等各個環(huán)節(jié)，安踏公司自2001年起就進(jìn)行了系統(tǒng)化的完善，這就不僅保證公司在各個環(huán)節(jié)都能控制利潤，而且在終端競爭時依靠整合優(yōu)勢提高了產(chǎn)品溢價，保證了利潤。

因此，安踏的成功進(jìn)一步驗證了開創(chuàng)市場和產(chǎn)業(yè)整合互動的商業(yè)模式的成功。在以上這些商業(yè)模式之外，其實還有李寧模式、ITAT模式、七匹狼模式、海瀾之家模式、探路者模式等等，也都獲得了巨大的成功，它們雖也有自身的一些特點，但正如前文所言，任何模式只有將自身的情況與外界的環(huán)境有機(jī)結(jié)合，形成適合自己的一套有效發(fā)展和競爭的套路，才能稱得上是好的模式，也就是說模式?jīng)]有千篇一律的，只有誰的會更有效、誰的更能創(chuàng)造更大價值之分。

由以上案例分析，我們不難得出中國服裝行業(yè)典型商業(yè)模式的評判標(biāo)準(zhǔn)：

在服裝行業(yè)判斷一個商業(yè)模式能否成功，關(guān)鍵是看在這種模式能否構(gòu)建起有能力相對于競爭者更加快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，是否能管理好商業(yè)鏈條中的關(guān)鍵點，能否給所用的模式植入零售技術(shù)特別是品牌管理技能，而這項工作通常需要由品牌控制者來完成。

新興的成長型服裝企業(yè)如何構(gòu)建自身的商業(yè)模式

從上文中，我們通過四個維度可以得出至少10種以上的有效商業(yè)模式，值得新興服裝企業(yè)去參考和借鑒。

然而，從上文中的商業(yè)模式，我們也可以看到，幾乎所有的成功企業(yè)都涉及到了產(chǎn)業(yè)鏈整合以及品牌的塑造和管理，并且將之視為企業(yè)戰(zhàn)略重點甚至發(fā)展的核心。

那么對于廣大的新興成長型中小企業(yè)而言，是否有另一個低成本、高效率的商業(yè)模式，讓他們免去打造品牌甚至研發(fā)的大規(guī)模投入困擾，也能獲得超常規(guī)突破和實現(xiàn)大規(guī)模運營。

經(jīng)過筆者對商業(yè)模式的研究后認(rèn)為，這樣的模式是存在的，這里筆者介紹一個其它行業(yè)的案例來與廣大讀者一起探討這種商業(yè)模式的可行性及其未來前景。

從山寨機(jī)的噴發(fā)看新興中小服裝企業(yè)的商業(yè)模式建設(shè)

山寨機(jī)是中國特別是深圳的特色產(chǎn)物，據(jù)說山寨機(jī)的銷量在2009年將達(dá)到2.5億部，在全國的市場份額至少三分之一，可謂奇跡之中的奇跡。為什么山寨機(jī)能夠獲得這么巨大的發(fā)展，那是因為山寨機(jī)實現(xiàn)了中國龐大的中低收入階層（在中國有10億人口）以極低的價格獲得最時尚、高功能的與大品牌相媲美的產(chǎn)品，也就是說山寨機(jī)解決了低成本（售價是國際大品牌的三分之一甚至更低）、個性化、規(guī)?；?、時尚化的共融問題，從而實現(xiàn)了靈敏反應(yīng)大規(guī)模定制的制造和服務(wù)（低價格、高功能、快速消費）。

整個深圳“山寨”手機(jī)業(yè)更像一個虛擬的企業(yè)

“如果把整個‘山寨’體系看作一個巨型虛擬企業(yè)的話，那么這家企業(yè)有一個研發(fā)部（聯(lián)發(fā)科），有上百個工程部門（手機(jī)方案公司），上千個產(chǎn)品項目組（“山寨”機(jī)企業(yè)），每個工程部門和項目組都是獨立核算并且相互競爭的，當(dāng)然下游還有遍布全世界的營銷網(wǎng)絡(luò)?！卑凑沾笠?guī)模定制的延遲理論，這家“企業(yè)”將研發(fā)、方案等復(fù)雜的環(huán)節(jié)以一種標(biāo)準(zhǔn)化的模式將其成功延遲，這樣作為項目組的“山寨”企業(yè)就承擔(dān)了將消費者需求變?yōu)楝F(xiàn)實的關(guān)鍵守門人，這對他們并不是難事，他們很多都是銷售出身，而且每個環(huán)節(jié)都已經(jīng)有現(xiàn)成的模塊，只需要簡單組合就可以了。

其實，山寨機(jī)是以渠道為導(dǎo)向的營銷模式

渠道和終端是沒有品牌的“山寨”銷售的第一推動力，因此它們理應(yīng)得到最大一部分，一般來說，負(fù)責(zé)大規(guī)模出貨的各種渠道獲得近50%的利潤，30％～40%的利潤空間留給零售商家，生產(chǎn)商只賺取10％～20%的利潤。雖然毛利空間降低了，但由于渠道和零售商家必須將產(chǎn)品買斷，廠商就減少了資金占用的風(fēng)險以及渠道建設(shè)和促銷所花費的巨大支出。

然后，在此基礎(chǔ)上，山寨機(jī)廠家結(jié)合技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面的突破，從而構(gòu)建了低投入、大產(chǎn)出、高功能的山寨機(jī)（類似于快銷品）商業(yè)模式，因此可以說這也是有一個“速度沖擊規(guī)?！钡某晒Φ浞?。

從山寨機(jī)的案例中，我們發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)特別是服裝行業(yè)是可以借鑒的，更可以去構(gòu)建適合于自身的商業(yè)盈利模式，特別是中小企業(yè)，山寨機(jī)就更有參考價值。因為，中小企業(yè)可以大量減少在研發(fā)、品牌以及渠道和終端等方面的投入，而通過產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的運作，達(dá)到低投入、低價格、中高端需求（個性化、高功能）、時尚化等的融合目的，從而也為那些新興中小企業(yè)創(chuàng)造出適合自身的靈敏化定制的大規(guī)模制造模式和營銷模式。

現(xiàn)在關(guān)鍵的問題是新興的中小服裝企業(yè)如何能夠整合產(chǎn)業(yè)鏈來極大地降低產(chǎn)品制造成本，并實現(xiàn)靈敏化定制生產(chǎn)，這個也許需要強(qiáng)有力的行業(yè)整合能力包括政府的支持和引導(dǎo)，也許需要借助于新興高科技以及配套產(chǎn)業(yè)的資源和能力來完成。

還有一個關(guān)鍵問題是，我們說新興成長型中小企業(yè)不應(yīng)在品牌和研發(fā)上大規(guī)模投入和運作，但并不是說就不去做品牌和研發(fā)了，只不過做品牌要去做渠道品牌、終端品牌和內(nèi)部品牌（公司內(nèi)部員工對企業(yè)的認(rèn)同感和推廣力），針對消費者的品牌建設(shè)可以作為企業(yè)未來的工作重點。這樣，對公司的迅速大規(guī)模擴(kuò)張和搶占市場份額，應(yīng)該是一個明智之舉。

最后，筆者要特別提到的是商業(yè)模式并非根治百病的靈丹妙藥，正如PPG一樣，卓越的商業(yè)模式一樣會倒在公司發(fā)展的其它層面，比如公司治理機(jī)制、企業(yè)文化、商業(yè)文明和道德的建設(shè)以及社會和經(jīng)濟(jì)大潮的變化起伏等等，都會對商業(yè)模式起到內(nèi)內(nèi)外外的影響，有時甚至是決定性作用。

對此，筆者經(jīng)過長期的觀察和研究，已經(jīng)有了一些研究成果和實踐經(jīng)驗，希望有機(jī)會能與各位讀者進(jìn)一步探討。

第二篇：《中國十年變局》讀后感

《中國十年變局》讀后感

2020年，我國將實現(xiàn)全面建設(shè)小康社會的目標(biāo)。屆時人們的衣食住行、工作方式、生活習(xí)慣、家庭模式、消費方式等將隨之發(fā)生巨大的變化，正如十年前很多人不知道電腦為何物，十年后的今天人們已經(jīng)離不開它一樣。未來十年，中國社會變革的步伐將加快，人們的生活模式將會向越來越多樣化的方向發(fā)展，人們所面對的世界將變得更具獨立性、選擇性、多變性和差異性。十年后的中國，將發(fā)生什么樣的變化？那時的你，還能跟上時代的發(fā)展嗎？今天種下的因，決定十年后的果。那么，你在今天該種下什么樣的因，才能讓自己跟上十年后的中國？

《中國十年變局》一書通過全景式的俯瞰，囊括了十年后的住房、醫(yī)療、職業(yè)發(fā)展、家庭模式、擇偶狀況、理財方式、消費趨勢、交通變化、通信方式、飲食習(xí)慣、教育方式、休閑娛樂、養(yǎng)老等多個方面，涉及工作、生活、娛樂的各個角度，猶如一幅畫卷在你面前緩緩展開。本書作者力求以客觀的分析、科學(xué)的判斷和最實用的方法，使本書更具指導(dǎo)價值，讓讀者在感嘆十年后巨大的社會生活變化的同時，也能將本書作為未來十年的行為指南，明確自己的努力方向，解決今后十年“做什么”和“怎么做”等相關(guān)問題。

通讀全書，我對房地產(chǎn)未來十年的發(fā)展比較感興趣。展望我國今后發(fā)展的前景，我們應(yīng)對國家房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是什么態(tài)度呢？我個人還是持樂觀態(tài)度。具體來說有以下幾點，房地產(chǎn)業(yè)在今后還是有很大的發(fā)展空間。

1、到了2020年要實現(xiàn)全面小康的目標(biāo)，我查了一下資料，我們2020年全面實現(xiàn)小康目標(biāo)，人均住房面積，城市要達(dá)到35平方米，農(nóng)村是40平方米，而目前與這個指標(biāo)還相差很遠(yuǎn)，我看到的資料城鎮(zhèn)只有20平方米，農(nóng)村只有30平方米。

2、我們國家今后發(fā)展一個很大的空間就是動力也好，潛力也好，或者努力方向也好，就是提高我們國家的正真話水平。目前我們國家城鎮(zhèn)化率大約不到47%，這個水平不但低于發(fā)達(dá)國家，發(fā)達(dá)國家一般是80%左右，而且也低于我們的周邊一些發(fā)展中國家，比如說馬來西亞、菲律賓等，他們城市化率已經(jīng)達(dá)到60%以上，所以在今后的發(fā)展當(dāng)中，我們一個很大的潛力，很重要的途徑就是要盡快提高城市化率，據(jù)現(xiàn)在的規(guī)劃到2025年至少要達(dá)到65%以上，城鎮(zhèn)化水平的提高意味著我們整個國家現(xiàn)代化水平的提高，也意味著我們房地產(chǎn)也有很大的發(fā)展空間，城鎮(zhèn)化本身就包括建筑業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

3、我們現(xiàn)在講擴(kuò)大內(nèi)需，其中一個重要的內(nèi)容就是要進(jìn)行深入分配的改革，或者收入分配制度的改革。收入分配制度的改革包括提高對消費的拉動，很重要的方面就是要提高城鄉(xiāng)居民的收入，在收入分配當(dāng)中總體上來講存在這“兩個偏低”，一個是在國民收入分配當(dāng)中，工資性收入分配當(dāng)中，而且長期是依靠所謂的低工資，低勞動成本來得以發(fā)展，這樣的局面我認(rèn)為不能長期維持。第二個是國民收入再分配當(dāng)中，居民收入偏低，所以在今后收入分配改革當(dāng)中的重點，就是如何提高城鄉(xiāng)居民的收入，而且這種提高不是很小幅度的提高，要比較大幅度的提高，據(jù)現(xiàn)在透露的情況，每年居民收入至少要提高15%，實現(xiàn)五年翻番。未來我們國家發(fā)展很重要的內(nèi)容就是要提高居民的收入，居民的收入提高才能增加消費對經(jīng)濟(jì)的拉動，與此同時，我認(rèn)為居民收入的提高在消費，很大程度上會用于住房消費，所以這個對房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展區(qū)別很大的潛力和空間。

4、我們國家已經(jīng)經(jīng)過了改革開放30年高速發(fā)展，今后我們貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，包括十二五規(guī)劃要轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)，但是我認(rèn)為總體上還要保持一個比較高的速度，起碼要8、9%的速度，這還是比較高的速度。保持這樣一個比較高的速度，歷史已經(jīng)證明房地產(chǎn)和建筑業(yè)對我們國家GDP的貢獻(xiàn)比重是相當(dāng)大的，據(jù)我看到的資料，我們前些年房地產(chǎn)業(yè)對整個GDP的貢獻(xiàn)率大約是2%左右，整個房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)在GDP所占的比重大約都在10%以上，所以發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)對于拉動我們國家的經(jīng)濟(jì)增長，促進(jìn)我們國家的經(jīng)濟(jì)又好又快的發(fā)展，將是一個很重要的內(nèi)容。

所以我們對房地產(chǎn)業(yè)怎么看？我認(rèn)為房地產(chǎn)業(yè)既不能說是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，也不能說是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，我認(rèn)為是一個既關(guān)系國家發(fā)展，又關(guān)系民生的一個重要的必不可少的常規(guī)的一個支柱產(chǎn)業(yè)，所以我們對房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展應(yīng)該還是抱有信心的。

國家的整體發(fā)展要步入科學(xué)發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展，也就是常規(guī)發(fā)展，我想整個房地產(chǎn)業(yè)也要通過不斷的改革，不斷的完善，不斷的利用各種政策來進(jìn)行調(diào)整，我想總體來講，房地產(chǎn)業(yè)也應(yīng)該步入一個正常的，健康的，持久的可持續(xù)發(fā)展軌道，這是我們房地產(chǎn)今后應(yīng)該發(fā)展的方向。

第三篇：物業(yè)管理未來商業(yè)模式的構(gòu)建

物業(yè)管理未來商業(yè)模式的構(gòu)建

文/陳偉

物業(yè)管理行業(yè)要實現(xiàn)末來三十年的持續(xù)進(jìn)步，就必須著力于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，凋整產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)，其核心內(nèi)容離不開改進(jìn)和創(chuàng)新現(xiàn)有的物業(yè)管理商業(yè)模式。

一、代表未來的三種商業(yè)模式

雖然我國目前幾萬家物業(yè)服務(wù)企業(yè)的自身定位、市場規(guī)模、產(chǎn)品類型、運營體系和經(jīng)濟(jì)效益千差萬別，但是從盈利模式的角度，我們大體可以將現(xiàn)有的物業(yè)服務(wù)企業(yè)的商業(yè)模式概括為物業(yè)服務(wù)提供商模式、物業(yè)資源開發(fā)商模式和物業(yè)顧問服務(wù)商模式三種類型。

展望未來，盡管以提供綜合性基礎(chǔ)服務(wù)來獲取物業(yè)服務(wù)費收入的物業(yè)服務(wù)提供商模式存諸多的天然缺陷，但物業(yè)管理初級階段的社會經(jīng)濟(jì)條件和事物存在的慣性力量，決定了這種商業(yè)模式不會很快消亡。同樣，物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式，也將在今后一段時期得到進(jìn)一步的發(fā)展和優(yōu)化。但除此以外，筆者認(rèn)為，另外一種商業(yè)模式，可能代表著未來物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向。

1．物業(yè)服務(wù)集成商

物業(yè)服務(wù)集成商，又稱物業(yè)服務(wù)總包模式，是目前發(fā)達(dá)國家和地區(qū)物業(yè)服務(wù)的主流商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過前端策劃服務(wù)(計劃管理模式、制訂管理方案、選擇分包企業(yè))、中端監(jiān)管服務(wù)（監(jiān)督服務(wù)過程、管控服務(wù)品質(zhì)）和后端評判服務(wù)（匯總客戶評價、溝通客戶需求和評判分包企業(yè)）的方式，將各分包企業(yè)的專項服務(wù)集成為面向業(yè)主的綜合性物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)運用策劃、協(xié)調(diào)、溝通和評價等專業(yè)能力，通過控制物業(yè)管理價值鏈前后兩端的方式，協(xié)助業(yè)主購買專業(yè)化的物業(yè)管理服務(wù)。

物業(yè)服務(wù)集成商對應(yīng)的收費模式為酬金制，適用的客戶類型多為單一產(chǎn)權(quán)業(yè)主以及較為專業(yè)的業(yè)主團(tuán)體，該模式的優(yōu)點是，以服務(wù)成本作為定價基礎(chǔ)，財務(wù)收支公開透明，減少交易雙方的信息不對稱，有利于消除服務(wù)買賣雙方的誤解和矛盾，對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，該模式有利于保證酬金收益和降低經(jīng)營風(fēng)險；缺點是，對交易雙方的專業(yè)能力要求較高，業(yè)主監(jiān)管物業(yè)服務(wù)企業(yè)的成本較高，對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，該模式下缺乏服務(wù)成本控制的內(nèi)在動力，難以取得超額利潤和實現(xiàn)快速增長

物業(yè)服務(wù)集成商模式的商業(yè)邏輯是“管作分離”，而非“以管代作”。業(yè)界曾有人根據(jù)企業(yè)自有人員數(shù)量和管理面積的關(guān)系，對中國的物業(yè)服務(wù)商和美圍的物業(yè)服務(wù)集成商進(jìn)行了簡單的比較：以人均管理面積統(tǒng)計，美國企業(yè)為30000平方米，中國企業(yè)為3000平方米，進(jìn)而得出中國物業(yè)服務(wù)企業(yè)的勞動生產(chǎn)率僅為美國的1/10的結(jié)論。實際上，這一推論的錯誤之處，在于忽視了一個基本事實：物業(yè)服務(wù)集成商模式下精簡的操作型人員，是以身份轉(zhuǎn)換為專項服務(wù)供應(yīng)商員工的力式，繼續(xù)存在于物業(yè)服務(wù)市場的。

物業(yè)服務(wù)集成商模式的推廣和普及、從專業(yè)素質(zhì)看，主要取決于企業(yè)整合和挖掘物業(yè)服務(wù)價值鏈的能力，物業(yè)服務(wù)企業(yè)比客戶更為了解物業(yè)管理和比專項服務(wù)供應(yīng)商更了解客戶的專業(yè)優(yōu)勢，是其整臺和把控價值鏈能力的核心；從外部條件看．主要依賴于專項服務(wù)市場的成熟和稅收扶持政策的落實，只有清潔、綠化、維修和秩序維護(hù)等專業(yè)服務(wù)市場的充分發(fā)育．才能保證物業(yè)服務(wù)集成商模式比物業(yè)服務(wù)提供商模式更具性價的比較優(yōu)勢，只有酬金稅費的確立以及增值稅制的推廣，才能保證物業(yè)服務(wù)集成商模式成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)和業(yè)主的雙贏選擇。

2．物業(yè)資產(chǎn)運營商

物業(yè)資產(chǎn)運營商，又稱物業(yè)資產(chǎn)管理模式，是伴隨著物業(yè)從消費功能向投資功能擴(kuò)展，從使用價值向交換價值提升而衍生的高級商業(yè)模式。其特征是，業(yè)主不僅將物業(yè)硬件的日常維修、養(yǎng)護(hù)和管理工作委托給物業(yè)服務(wù)企業(yè)，而且將資產(chǎn)屬性的不動產(chǎn)的日常投資、經(jīng)營和

管理工作（如租務(wù)管理、物業(yè)招商．營銷策劃、銷售代理和不動產(chǎn)融資等）委托給物業(yè)服務(wù)企業(yè)。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用客戶資源和專業(yè)技能，同時為業(yè)主提供傳統(tǒng)物業(yè)管理和不動產(chǎn)投資理財兩項服務(wù)，從而獲取物業(yè)服務(wù)費用和資產(chǎn)管理傭金的雙重收益。

物業(yè)資產(chǎn)運營商模式之所以代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向，是因為物業(yè)服務(wù)企業(yè)具有運營和管理物業(yè)資產(chǎn)的雙重優(yōu)勢：一方面，物業(yè)服務(wù)企業(yè)掌握物業(yè)管理區(qū)域及其周邊最為全面、及時的物業(yè)供求信息，同時在物業(yè)服務(wù)過程中容易與業(yè)主形成基本、可靠的商業(yè)信用關(guān)系，信息和信用的結(jié)合，有利于增進(jìn)業(yè)主對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的商業(yè)信任；另一方而，在物業(yè)服務(wù)合同基礎(chǔ)上物業(yè)資產(chǎn)運營事務(wù)的再委托，不僅手續(xù)程序方便快捷、而且費用節(jié)約便宜，便捷與便宜的結(jié)合，有利于增加物業(yè)服務(wù)企業(yè)給業(yè)主帶來的商業(yè)便利。商業(yè)信任和商業(yè)便利的雙重優(yōu)勢，不僅能夠滿足業(yè)主商業(yè)價值最大化和財產(chǎn)風(fēng)險最小化的雙重動機(jī)，而且能夠?qū)崿F(xiàn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)商業(yè)利潤最大化和服務(wù)成本最小化的雙重目標(biāo)，最大限度地促成業(yè)主與物業(yè)服務(wù)企業(yè)的互利雙贏。

物業(yè)資產(chǎn)運營商模式是物、是服務(wù)企業(yè)運用專業(yè)技能為客戶創(chuàng)造物業(yè)資產(chǎn)價值的本質(zhì)特征，決定了該模式的成功推廣，必須滿足三個約束條件：一是物業(yè)本身應(yīng)當(dāng)具有較高的商業(yè)價值。與以滿足使用價值為主的普通居住物業(yè)不同，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式主要面向具有較高利潤回報的辦公、商業(yè)、休閑娛樂等收費型物業(yè)，與以委托物業(yè)共有部分為主的基礎(chǔ)服務(wù)模式不同，物業(yè)資產(chǎn)運營通常包含物業(yè)專有部分以及建筑物的整體委托；二是物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的專業(yè)技能。與物業(yè)服務(wù)提供商相比，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)不僅具備建筑物及其附屬設(shè)施的維修、養(yǎng)護(hù)技能，而且應(yīng)當(dāng)具備市場研究、投資策劃、資產(chǎn)評估、財務(wù)分析等物業(yè)經(jīng)營管理的綜合性的專業(yè)能力；三是物業(yè)服務(wù)企業(yè)具有較強(qiáng)的風(fēng)險管控能力。與物業(yè)服務(wù)集成商模式旱澇保收的低收益不同，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式較高的商業(yè)利潤必然伴隨著較高的商業(yè)風(fēng)險，企業(yè)的資本運作能力和風(fēng)險管控能力，不僅是業(yè)主進(jìn)行商業(yè)決策時必須考察的信用基礎(chǔ)，而且是物業(yè)服務(wù)企業(yè)成功運營物業(yè)資產(chǎn)的安全保證。

3．物業(yè)保障服務(wù)商

物業(yè)保障服務(wù)商，又稱物業(yè)后勤服務(wù)模式或者物業(yè)支援服務(wù)模式，是物業(yè)管理行業(yè)順應(yīng)后勤服務(wù)社會化改革趨勢而誕生的一種混合商業(yè)模式其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)不僅從事不動產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，而且受托提供配餐、會務(wù)、接待．交通、物流等方面的后勤服務(wù)，以全方位滿足客戶非主流業(yè)務(wù)之外的多元化需求。其實質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)取代客戶的后勤保障部門，以市場化的方式為客戶的后勤保障需求提供全面解決方案，使客戶高度關(guān)注其核心業(yè)務(wù)的開展和品牌價值的創(chuàng)造。

物業(yè)保障服務(wù)商模式適用的客戶類型，主要是從事生產(chǎn)經(jīng)營、商業(yè)服務(wù)以及公共服務(wù)的單位（公司）客戶，該模式的生命力和代表性，源于它是物業(yè)服務(wù)企業(yè)和客戶雙贏的理性選擇從物業(yè)服務(wù)企業(yè)角度，市場競爭使其在提供不動產(chǎn)服務(wù)的同時，必須挖掘客戶的相關(guān)需求并提供增值服務(wù)，而相關(guān)增值服務(wù)在與不動產(chǎn)服務(wù)結(jié)合在一起時，可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、成本的有效控制和客戶信息的無障礙溝通；從客戶角度．專業(yè)分工使其自有必要將后勤保障支援事務(wù)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來，由物業(yè)服務(wù)企業(yè)整合分散的后勤服務(wù)形成統(tǒng)一的支援保障系統(tǒng)，有利于提高管理水平和勞動效率，改善工作環(huán)境和服務(wù)形象，提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，從而增強(qiáng)自身的核心競爭能力。

物業(yè)保障服務(wù)商模式的優(yōu)點是，實現(xiàn)了物業(yè)服務(wù)價值鏈條的有機(jī)整合，全方位擴(kuò)展了物業(yè)管理的商業(yè)空間，對客戶多元需求的滿足，有利于增強(qiáng)客戶的忠誠度和認(rèn)同度，穩(wěn)固基于物業(yè)服務(wù)形成的商業(yè)合作關(guān)系，最大限度鎖定目標(biāo)，提高服務(wù)市場的占有率。缺點是，在專業(yè)分工日益精細(xì)的市場環(huán)境下，多元化是一種能力，物業(yè)服務(wù)企業(yè)涉足不動產(chǎn)服務(wù)之外的其他后勤保障業(yè)務(wù)，面臨著相關(guān)專業(yè)服務(wù)商競爭的考驗，在配套資源和專業(yè)能力儲備不足的情況下，盲目倉促地嘗試物業(yè)保障服務(wù)商模式，有可能陷入舍本逐末和顧此失彼的困境。與其

他商業(yè)模式相比，物業(yè)保障服務(wù)商模式對企業(yè)的客戶關(guān)系管理能力提出更高的要求。一般商業(yè)模式下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)只關(guān)注合約客戶的需求和滿意。物業(yè)保障服務(wù)商模式下，客戶具有雙層次甚至多層次的特點，可以區(qū)分為目標(biāo)客戶、終端客戶、內(nèi)部客戶、外部客戶、固定客戶、流動客戶等多種類型，物業(yè)服務(wù)企業(yè)不僅要讓合約客戶感到滿意，而且要讓合約客戶的客戶感到滿意，這就要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)根據(jù)目標(biāo)對象的特征，制訂并實施有針對性的客戶關(guān)系戰(zhàn)略和客戶滿意戰(zhàn)略。

現(xiàn)階段我國大部分的物業(yè)保障服務(wù)商仍屬初級模式，與物業(yè)資源開發(fā)商模式有許多相似之處，物業(yè)服務(wù)企業(yè)主要通過包干收費和酬金收費兩種方式取得經(jīng)營收入?？疾彀l(fā)達(dá)國家和地區(qū)的發(fā)展路徑和成功經(jīng)驗，遵循社會化分工協(xié)作的內(nèi)在規(guī)律，物業(yè)保障服務(wù)商的高級模式應(yīng)當(dāng)是：物業(yè)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的單純受雇于客戶的服務(wù)者角色定位，通過股權(quán)投資或者締結(jié)戰(zhàn)略同盟等方式，成為目標(biāo)客戶主營業(yè)務(wù)的投資者或者合作者。這種模式之下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)與業(yè)主之間已經(jīng)從服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳阒杏形?，我中有你”的利益共同體，物業(yè)保障服務(wù)與主營業(yè)務(wù)已經(jīng)同生共長地融為一個品牌共同體；這種模式之下，物業(yè)服務(wù)行業(yè)突破了傳統(tǒng)的固定酬金的盈利模式，實現(xiàn)了與客戶共擔(dān)風(fēng)險共享收益的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

分析上述六種商業(yè)模式，從收費方式的角度，可以分為包干制（物業(yè)服務(wù)提供商．物業(yè)資源開發(fā)商）、酬金制（物業(yè)服務(wù)集成商．物業(yè)顧問服務(wù)商）和分紅制（物業(yè)資產(chǎn)運營商．物業(yè)保障服務(wù)商）；從盈利方式的角度，可以分為操作型（物業(yè)服務(wù)提供商）、管理型（物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)資產(chǎn)運營商）、顧問型（物業(yè)顧問服務(wù)商）和綜合型（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務(wù)商）；從專業(yè)分工的角度，可以分為專業(yè)化（物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商）和多元化（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營商、物業(yè)保障服務(wù)商）；從企業(yè)規(guī)模的角度，可以分為小型化（物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商、物業(yè)資產(chǎn)運營商）和大型化（物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務(wù)商）。盡管包干制和操作型的商業(yè)模式目前仍占據(jù)主導(dǎo)地位，但以酬金制和分紅制為主要收費方式的管理型、顧問型和綜合型的商業(yè)模式將代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向；盡管多元化和大型化的商業(yè)模式象征著行業(yè)的實力和理想，但依然改變不了物業(yè)服務(wù)企業(yè)專業(yè)化和小型化的總體趨勢。

二、企業(yè)對商業(yè)模式的選擇

商業(yè)模式是市場環(huán)境的產(chǎn)物。雖然物業(yè)管理的商業(yè)模式，可以按照傳統(tǒng)和未來、初級和高級、粗放和集約等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類定性，但是物業(yè)管理市場環(huán)境的獨特性，決定了現(xiàn)階段我國物業(yè)管理商業(yè)模式的多樣性，在較長時間里，各種商業(yè)模式都有其存在的合理性。一方面，我國幅員廣闊，各地經(jīng)濟(jì)社會和房地產(chǎn)市場的發(fā)展極不平衡，不同類犁的物業(yè)管理商業(yè)模式都有其賴以生存發(fā)展的土壤和氣候；另一方面，所有商業(yè)模式的創(chuàng)新都是在原有基礎(chǔ)上的改進(jìn)，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，不僅需要政策法規(guī)、體制機(jī)制、資金人才等方面的支持保障，而且需要克服來自商業(yè)模式的慣性和阻力。

對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)而言，永遠(yuǎn)沒有最理想的商業(yè)模式，只有最合適的商業(yè)模式。最合適的商業(yè)模式，一定是基于對內(nèi)外相關(guān)因素作出綜合考量之后的最切合實際的選項。在進(jìn)行商業(yè)模式選擇時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考量以下六個關(guān)鍵要素：

1.企業(yè)定位

物業(yè)服務(wù)企業(yè)自身是否定位為獨立締約和競價的市場主體，很大程度上取決于其與開發(fā)企業(yè)的關(guān)系。與純市場化的企業(yè)相比，作為開發(fā)企業(yè)配套或下屬的物業(yè)服務(wù)企業(yè)其改進(jìn)和創(chuàng)新商業(yè)模式的動力相對不足。同為地產(chǎn)開發(fā)背景下的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，又可能基于內(nèi)部分工型、保障服務(wù)型、品牌助推型和利潤追逐四的四種不同企業(yè)定位，作出不同的商業(yè)模式選擇。

2.發(fā)展戰(zhàn)略

實施專業(yè)化戰(zhàn)略的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商模式，實施多元化戰(zhàn)略的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)資產(chǎn)運營商、物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。物業(yè)服務(wù)企業(yè)關(guān)注短期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著手于維持原有的商業(yè)模式，實施中期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著力于改進(jìn)商業(yè)模式，規(guī)劃長期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著眼于創(chuàng)新商業(yè)模式。

3．物業(yè)類型

對于居住物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；對于公共物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)集成商和物業(yè)順問服務(wù)商模式；對于消費型或自用型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)服務(wù)集成商模式；對于經(jīng)營型和投資型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)資產(chǎn)運營商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。

4．人力資源

擁有較大操作型員工隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；擁有較強(qiáng)管理型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務(wù)集成商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式；擁有較強(qiáng)專業(yè)列入才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)顧問服務(wù)商模式；擁有較大復(fù)合型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)保障服務(wù)商模式。

5．產(chǎn)業(yè)鏈條

如果產(chǎn)業(yè)鏈條僅局限物業(yè)管理領(lǐng)域本身，物業(yè)服務(wù)企業(yè)商業(yè)模式的選擇可能受限于物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)服務(wù)集成商。如果打通不動產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條，向上延伸到不動產(chǎn)生產(chǎn)和流通領(lǐng)域，向下延伸到不動產(chǎn)消費和投資領(lǐng)域，物業(yè)服務(wù)企業(yè)就有條件拓展物業(yè)顧問服務(wù)商和物業(yè)資產(chǎn)運營商模式。如果打通其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，個體客戶端對接居民消費領(lǐng)域，單位客戶端對接后勤保障領(lǐng)域，物業(yè)服務(wù)企業(yè)就有條件拓展物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。

6．政策環(huán)境

在政策主導(dǎo)型的物業(yè)管理市場監(jiān)管體制下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)商業(yè)模式的選擇還受到政策環(huán)境的制約和影響。在缺乏與酬金制收費相配套的稅收政策的情況下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)選擇物業(yè)服務(wù)集成商模式時，無法通過降低稅負(fù)達(dá)到控制成本的目的。在相關(guān)行業(yè)的行政管制較為嚴(yán)格的情況下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)拓展物業(yè)顧問服務(wù)商、物業(yè)資產(chǎn)運營商和物業(yè)保障服務(wù)商模式時，必須打破相關(guān)行業(yè)的行政壁壘。

三、創(chuàng)新商業(yè)模式應(yīng)理好四個關(guān)系

物業(yè)服務(wù)企業(yè)在選擇、復(fù)制、改進(jìn)或者創(chuàng)新商業(yè)模式時，還應(yīng)當(dāng)妥善處理好四個關(guān)系： 一是處理好標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的關(guān)系

物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的準(zhǔn)公共性和成功商業(yè)模式的可復(fù)制件，都要求企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)?？蛻艏?xì)分的獨特性和不同客戶需求的不可復(fù)制性，又要求企業(yè)通過差異的價值定位和精確的運營流程，為不同的客戶提供個性化產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)化促成了低成本和大規(guī)模，個性化實現(xiàn)了差別優(yōu)勢和客戶滿意，兩者有機(jī)結(jié)合形成的標(biāo)準(zhǔn)化定制模式，實現(xiàn)了企業(yè)低成本和客戶高滿意的平衡互補(bǔ)和協(xié)調(diào)發(fā)展，是趨于完美的商業(yè)模式。

二是處理好專業(yè)化和多元化的關(guān)系

專業(yè)化是物業(yè)管理的本質(zhì)特征之一，是物業(yè)管理行業(yè)的立身之本，是滿足客戶需求的核心資源，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)做強(qiáng)的基礎(chǔ)，沒有專業(yè)化的多元化是無源之水、無本之木。多元化是物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展壯人的必經(jīng)之路，是滿足企業(yè)擴(kuò)展沖動和拓展企業(yè)外部邊界的必然選擇，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)做大的方向，多元化能夠為專業(yè)化提供強(qiáng)大的物質(zhì)和客戶保證。對于大多數(shù)企業(yè)來說，堅持專業(yè)化是明智之舉，對于少數(shù)先鋒企業(yè)來說，在保持核心業(yè)務(wù)專業(yè)優(yōu)勢前提下，通過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈條以及建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟等方式，探索多元化的商業(yè)模式，不失為發(fā)展良策。

三是處理好盈利模式和管理模式的關(guān)系

任何商業(yè)模式都不能離開企業(yè)本體而獨立運行，不同行業(yè)的企業(yè)特點各不相同，但其作為生產(chǎn)或者服務(wù)的組織管理者的角色并無區(qū)別。企業(yè)籌集生產(chǎn)（服務(wù)）資本、組織生產(chǎn)（服

務(wù)）要素、管理生產(chǎn)（服務(wù)）過程和評價生產(chǎn)（服務(wù)）成果的功能，是商業(yè)模式良性運行的組織基礎(chǔ)，任何盈利模式發(fā)揮作用都有賴于現(xiàn)代管理工具的有效運用，先進(jìn)的盈利模式必須輔之以先進(jìn)的管理模式，物業(yè)管理行業(yè)亦是如此，物業(yè)服務(wù)企業(yè)先應(yīng)當(dāng)是一個優(yōu)秀的企業(yè)，其次才是一個優(yōu)秀的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。物業(yè)盈利模式的創(chuàng)新，必須有包括資本、技術(shù)、勞動和流程等要素在內(nèi)的管理模式的創(chuàng)新與之匹配，才能真正實現(xiàn)內(nèi)部管理與外部服務(wù)的有機(jī)統(tǒng)一。

四是處理好價格競爭與價值競爭的關(guān)系

在三十年的發(fā)展歷程中，物業(yè)管理市場競爭經(jīng)歷了從數(shù)量到質(zhì)量，從產(chǎn)品到價格的不同階段。當(dāng)前，物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)從“拓荒淘金’時代進(jìn)入了“減法經(jīng)營”時代，基于成本優(yōu)勢的價格競爭固然有利于提高管理水平．但也容易導(dǎo)致同業(yè)惡性競爭和市場秩序混亂。成本固然是商業(yè)模式選擇的一個重要考量因素，但如果不能為最終客戶創(chuàng)造價值，不能為主營業(yè)務(wù)增值提供保障，再低的成本也將轉(zhuǎn)化為毫無意義的沉沒成本。從價格競爭到價值競爭的轉(zhuǎn)變，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)選擇、復(fù)制、改進(jìn)和創(chuàng)新商業(yè)模式時應(yīng)當(dāng)預(yù)見到的一個基本趨勢。

失敗的商業(yè)模式可以有不同的原因，成功的商業(yè)模式都具有共同的特質(zhì)。在物業(yè)管理商業(yè)模式的理論探討和實踐探索中，我們在切忌教條主義的同時，必須切記一個教條：

成功的商業(yè)模式，是客戶需求和企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，是盈利模式和管理模式的有機(jī)統(tǒng)一，是商業(yè)風(fēng)險和經(jīng)營收益的有機(jī)統(tǒng)一，是客戶價值和企業(yè)價值的有機(jī)統(tǒng)一。

作者系住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部房地產(chǎn)市場監(jiān)管司

物業(yè)管理處處長

第四篇：中國茶葉十大商業(yè)模式

中國茶葉十大商業(yè)模式

中國茶的戰(zhàn)略困境是冰火兩重天：一小部分中國茶的深度嗜好者，大部分現(xiàn)代人并沒有將茶當(dāng)做生活必需品，反而被咖啡、立頓茶這些非中國茶飲品替代了。中國茶企的核心戰(zhàn)略是兩化：規(guī)模化、消費品化。

也就是說，必須由領(lǐng)先的茶企品牌率先崛起，才能逐步打破中國茶消費小眾化的現(xiàn)狀，重新讓中國茶成為大眾化、日?；纳畋匦杵?。

上述論點是對中國茶產(chǎn)業(yè)破局的戰(zhàn)略結(jié)論，但還不是進(jìn)行戰(zhàn)略落地（即戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行）設(shè)計的時候。中國茶的復(fù)雜性決定了，在總戰(zhàn)略方向之后，要對茶葉的商業(yè)模式進(jìn)行梳理，才能為中國茶的各路主體確定企業(yè)的“戰(zhàn)略定位”提供坐標(biāo)系。戰(zhàn)略目標(biāo)+商業(yè)模式+戰(zhàn)略定位三點一線之后，才是針對性的茶葉營銷模式設(shè)計。

希望借本次對茶葉商業(yè)模式的完整梳理，讓有志在中國茶產(chǎn)業(yè)掘金的各路主體，看到中國茶的豐饒性與縱深度，為茶品牌創(chuàng)新提供廣闊天地，擺脫戰(zhàn)略錯誤、營銷低級、模式同質(zhì)的中國茶產(chǎn)業(yè)“三宗病”。

商業(yè)模式是企業(yè)獲取收入及利潤的方式，一片小茶葉可以變化出十種商業(yè)模式，每種商業(yè)模式都具備產(chǎn)生強(qiáng)大茶品牌的基礎(chǔ)。

強(qiáng)大品牌是什么概念？按目前茶產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值及TOP10茶企規(guī)模，以成為一個全國性的茶品牌來說，至少是年銷售額10--30億元，如果考慮未來3—5年茶消費的升級，20億元是每種商業(yè)模式下茶品牌老大的目標(biāo)。

按照產(chǎn)業(yè)生態(tài)的理論，一個第一品牌20億元的品類，將至少有2-3個3-10億元之間的第二陣營品牌，以及眾多1億元以下的地方品牌——這是中國茶營銷的專業(yè)研究及實踐，可以為中國茶產(chǎn)業(yè)做出的最大貢獻(xiàn)，超出了幫助單個茶品牌崛起的價值。

本文所指的茶品牌，皆是以茶葉為基礎(chǔ)，不包含以香精、添加劑調(diào)配的茶飲料。

模式1：品類品牌

釋義：品類茶即是中國茶的六個基本種類，2011版《中國茶經(jīng)》收錄綠茶153種，紅茶3類11種，烏龍茶14種，白茶4種，黃茶4種，黑茶6種。該版茶經(jīng)對烏龍、黑茶、紅茶品種收錄數(shù)量少了點。坊間所謂7萬家中國茶企，絕大部分就是指圍繞六大茶種產(chǎn)業(yè)鏈形成的各類茶葉主體（茶農(nóng)、茶商、茶廠、茶貿(mào)易公司）。

目前水平：六大茶種消費的地方化現(xiàn)象是非常嚴(yán)重的，從嚴(yán)格意義上看，中國并沒有任何一個茶種實現(xiàn)了“全國化”消費?？上驳氖?，六大茶種的認(rèn)知度全面復(fù)蘇，尤其以紅茶、普洱、黑茶、白茶的表現(xiàn)為近5年的亮點。這種復(fù)興伴隨著各種炒作，但本質(zhì)上是中國茶消費化復(fù)興協(xié)奏曲里的一段旋律，市場機(jī)會的價值大于炒作的雜音。

目標(biāo)顧客：除福建、廣東的烏龍茶是全民老少皆飲之外，其他茶種的消費顧客以男性、中年（30歲以上）偏多。

費驅(qū)動力：地方生活習(xí)慣是核心驅(qū)動力，高價茶炒作是第二驅(qū)動力，品牌連鎖專賣店是第三驅(qū)動力。這種驅(qū)動力現(xiàn)狀，決定了品類茶仍然處于消費品化、全國化的初級階段。

市場潛力：普洱、烏龍是虛火，白茶、黑茶有亮點，但后勁不大，綠茶仍處細(xì)分品類割據(jù)階段，紅茶崛起迅速——這個格局意味著：白茶、黑茶要走高端化，紅茶、普洱、烏龍都到了全面普及化關(guān)頭，綠茶各品類必須走先樹高端品牌（壟斷優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)），然后再大眾化滲透的路線，特別是傳統(tǒng)十大名茶里的茶企。

關(guān)鍵成功要素：按照產(chǎn)業(yè)營銷圖譜里“價值化”與“規(guī)?；眱深愹?qū)動引擎的規(guī)律，制定從品類中快速成為領(lǐng)先品牌的營銷模式，搶奪品類第一品牌制高點。

模式2：渠道品牌

釋義：主要有茶葉市場（茶城）、茶行（零售店）、品牌連鎖店、網(wǎng)店四類，是茶葉銷售的主要形態(tài)。

目前水平：茶葉市場依然是內(nèi)銷的主流渠道，品牌連鎖店是茶城、茶行的精致化，網(wǎng)店則是前面三種的電子商務(wù)版。綜合性渠道品牌比品牌連鎖發(fā)展要好，烏龍茶、普洱茶的渠道品牌做得比其他茶種要好，如天福、八馬、大益等。顯然，其他茶種確實被“細(xì)分品種縱向切碎”了，甚至沒有看到“橫向”做渠道品牌的巨大機(jī)會。

目標(biāo)顧客：渠道品牌的本質(zhì)是生活圈（或商圈）客戶，目標(biāo)顧客是比較泛化。

消費驅(qū)動力：定價、品質(zhì)、服務(wù)是核心驅(qū)動力，與零售品牌基本相同。

市場潛力：各品類里的全國性渠道品牌不是太多，而是太少，烏龍、普洱的招商加盟品牌很多，但大多對于零售店即渠道品牌的經(jīng)營沒有成熟模式，圈錢、虛火的傾向比較嚴(yán)重，沒有按照零售店的消費規(guī)律去設(shè)計運營模式，即使如八馬這樣有大廣告轟炸的品牌，也可能后勁乏力。

關(guān)鍵成功要素：選址標(biāo)準(zhǔn)、客戶培育模式、生活圈（商圈）營銷——讓每家店都能賺錢，才是渠道品牌的根本，而不是明星代言與大廣告。

模式3：包裝品牌

釋義：有原葉、原葉茶包、制品茶包三種形態(tài)，以KA、AB、CVS為渠道的超市包裝茶品牌。

目前水平：以立頓為代表的制品茶包一支獨大，原葉袋泡茶包、原葉茶粉袋泡茶包技術(shù)上皆無瓶頸，卻不被重視，原葉（散）包裝茶也沒有大品牌。一茶一座的袋泡茶、龍潤的普洱Office Tea袋泡茶、帝泊洱的普洱沖調(diào)粉，推廣都不成功。

目標(biāo)顧客：大眾化，尤其是辦公用茶的理想形態(tài)。

消費驅(qū)動力：口感誘人穩(wěn)定、包裝簡潔個性、價位適中、潮流時尚。

市場潛力：可以在立頓茶之上創(chuàng)造高一價位與品級的全國性乃至世界性中國茶品牌。

關(guān)鍵成功要素：渠道、定價、品質(zhì)、推廣，要按照消費品的規(guī)律認(rèn)真研究動銷模式。

模式4：茶館品牌 釋義：星巴克式的茶館品牌。

目前水平：個體化、地方化、餐飲化、棋牌室化，主業(yè)錯亂模糊。

目標(biāo)顧客：混亂。

消費驅(qū)動力：非正餐的娛樂動機(jī)。

市場潛力：傳統(tǒng)茶館模式除高端會所級或娛樂性品牌以外，都沒有太大發(fā)展空間，也沒有可復(fù)制的品牌模式。

關(guān)鍵成功要素：投資人的經(jīng)營興趣。

模式5：茶藝品牌

釋義：以教授、訓(xùn)練茶文化、茶藝為主的教育品牌。

目前水平：茶道、茶藝作為琴棋書畫之外的國學(xué)，是進(jìn)行傳統(tǒng)教育、個性教育的最好載體，少兒茶藝教育、專業(yè)茶藝師認(rèn)證教育都在各地興起。

目標(biāo)顧客：少兒、年輕人為主。

消費驅(qū)動力：個性修養(yǎng)。

市場潛力：中國茶藝將會是少兒培訓(xùn)教育產(chǎn)業(yè)的黑馬，市場潛力巨大。

關(guān)鍵成功要素：課程標(biāo)準(zhǔn)化、定價合理化、師資多元化。

模式6：原液茶飲料品牌

釋義：茶葉原液萃取，不加任何香精、糖精的即飲產(chǎn)飲料。包裝形態(tài)有PET瓶裝，鋁罐裝、鐵罐裝等。

目前水平：瀾滄江、帝泊洱等都推出了普洱原液飲料，皆不成功。日本的原液茶飲料技術(shù)較先進(jìn)。

目標(biāo)顧客：尷尬。產(chǎn)品定價較高，在飲料里是高價位產(chǎn)品。

消費驅(qū)動力：原液無糖。但這個說辭驅(qū)動力不夠。

市場潛力：有成為創(chuàng)新茶品牌的機(jī)會。

關(guān)鍵成功要素：解決消費者利益點與渠道動銷模式，即必須研究清楚究竟什么人會喝，為什么會經(jīng)常喝的戰(zhàn)略問題。

模式7：原液現(xiàn)泡品牌

釋義：在Nessprsso（咖啡機(jī)+咖啡原液）技術(shù)啟發(fā)下衍生的原液茶現(xiàn)泡模式。

目前水平：僅見樂泡（Lepod）一個品牌在做探路者。

目標(biāo)顧客：寫字樓白領(lǐng)。

消費驅(qū)動力：原液現(xiàn)泡、口味豐富、茶水溫度配比科學(xué)、提供了辦公茶的新選擇。

市場潛力：有成為創(chuàng)新茶品牌的機(jī)會。

關(guān)鍵成功要素：性價比、普及化的價格門檻、時尚基因。

模式8：禮品茶品牌

釋義：中國萬億禮品產(chǎn)業(yè)里的茶葉品牌。

目前水平：都在做禮盒裝，打禮品訴求，卻沒有一家茶企明白“禮品茶”的做法——如何塑造一個禮品茶的全國性的、符號化的品牌。紅歲、八馬不屬于禮品茶，徽府茶行、國禮徽茶之類的所謂橫向茶產(chǎn)品，是對“橫著做產(chǎn)品”的誤讀。

目標(biāo)顧客：中國人送禮等級，不同等級有不同的禮，這是禮品茶設(shè)計的原點。什么人都能送的禮品，就不是禮品符號。

消費驅(qū)動力：禮品符號化。

市場潛力：巨大的處女地。

關(guān)鍵成功要素：品牌符號化、產(chǎn)品固定化（性價比）、時尚化。

模式9：茶食品品牌

釋義：主要有茶糕點與茶飯包等，具有中國特色的食品。

目前水平：地方化、特產(chǎn)化、零碎化。

目標(biāo)顧客：廣譜人群，適應(yīng)性廣，無限制。

消費驅(qū)動力：茶香、健康、口感、特色。

市場潛力：無論是作為功夫茶點心，還是獨立的茶食品，包括煮飯用的茶包（煮出色味營養(yǎng)俱佳的“茶飯”），都有很好的銷售潛力。

關(guān)鍵成功要素：產(chǎn)品研發(fā)、品牌化、市場推廣。

模式10：茶鋪（Tea shop）品牌

釋義：類似奶茶鋪、水果撈的原液茶現(xiàn)飲模式。

目前水平：無原葉茶品牌。

目標(biāo)顧客：年輕男女，街客。

消費驅(qū)動力：茶香、無糖健康、混合口味豐富、解渴營養(yǎng)。

市場潛力：具有發(fā)展出全國性、規(guī)模化連鎖現(xiàn)飲鋪品牌的潛力。

關(guān)鍵成功要素：產(chǎn)品研發(fā)、連鎖模式、供應(yīng)鏈管理。

從上述茶葉十種商業(yè)模式的梳理可以看到，中國茶具有深入現(xiàn)代人生活消費的巨大空間，各茶葉主體需要從戰(zhàn)略與商業(yè)模式角度重新思考企業(yè)的定位與方向。

從未來茶產(chǎn)業(yè)資源的發(fā)展趨勢看，如果仍然千軍萬馬在一條道（第一、第二種模式）上，資本投向高度同質(zhì)，不僅不能利用中國茶葉的產(chǎn)能、推動中國茶的日常消費化，而且必將在優(yōu)質(zhì)資源集中化、壟斷化的收官階段，對中國茶農(nóng)、茶商乃至中國茶產(chǎn)業(yè)造成巨大傷害。

中國茶營銷，必須呼吁、幫助中國茶在上述十種商業(yè)模式上，塑造“領(lǐng)先品牌”，以榜樣的力量，帶動中國茶產(chǎn)業(yè)形成以“消費拉動產(chǎn)業(yè)鏈”的良性生態(tài)系統(tǒng)。

中國茶既是一門技術(shù)活，又是一個需要大資本撬動、激活的產(chǎn)業(yè)。但只有資源、技術(shù)、大資本，卻不知道戰(zhàn)略方向、不選擇商業(yè)模式，上游茶園并購是低投資回報率的盲動，營銷活動（代言人、廣告等投入）是花拳繡腿的假把式，不會對塑造品類或商業(yè)模式的第一品牌有真正驅(qū)動力。

用戰(zhàn)略視野洞察、商業(yè)模式定位指導(dǎo)、設(shè)計中國茶企的營銷，才是快速成就第一品牌、投資回報率（ROI）最高、最快的破局正道與王道。

第五篇：中國十大成功商業(yè)模式

序

目前企業(yè)之間的競爭已不再是簡單的產(chǎn)品層級的競爭而是商業(yè)模式的競爭。企業(yè)必須根據(jù)自身的資源與稟賦、結(jié)合外部環(huán)境，選擇一個適合自身發(fā)展的商業(yè)模式，并且隨著客觀環(huán)境的變化不斷加以創(chuàng)新，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢與核心競爭力。

簡而言之，商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關(guān)注的焦點。這不僅因為在某一行業(yè)，由于商業(yè)模式不同而使企業(yè)的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創(chuàng)意所形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅顛覆了傳統(tǒng)的盈利模式或發(fā)展模式，還成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的決定性因素。

改革開放以來，中國諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實際上，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復(fù)制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而，借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。

成功商業(yè)模式的主要特征中國十大成功商業(yè)模式

首先，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術(shù)為基礎(chǔ)、依托產(chǎn)業(yè)價值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關(guān)重要的。因此，依托產(chǎn)業(yè)價值鏈挖掘商業(yè)機(jī)會、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構(gòu)與實踐的分水嶺。而商業(yè)模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細(xì)分領(lǐng)域做深、做專、拔高，或?qū)⒉煌a(chǎn)業(yè)的價值鏈條實現(xiàn)耦合，成為做強(qiáng)做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)整合，適合一個全新產(chǎn)業(yè)初期，但不能當(dāng)做長期發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關(guān)注的不是交易的內(nèi)容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現(xiàn)營收與利潤，因而盈利模式是成功商業(yè)模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機(jī)制的導(dǎo)向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且在同一行業(yè)中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。

最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強(qiáng)的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價值所在?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段來看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質(zhì)與特殊的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境相結(jié)合，形成經(jīng)世致用的商業(yè)模式。改革開放以來我國成功的商業(yè)模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業(yè)模式，進(jìn)行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后中國十大成功商業(yè)模式

筆者認(rèn)為，改革開放以來我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經(jīng)營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。

騰訊產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機(jī)遇，通過建立中國規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務(wù)。盈利模式：

在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。

阿里巴巴產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營銷相結(jié)合的機(jī)遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網(wǎng)站上向國內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的收入流并強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國內(nèi)外分銷渠道和市場機(jī)會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。

攜程產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機(jī)票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網(wǎng)上訂客房、機(jī)票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強(qiáng)其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大，成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。

招商銀行產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國內(nèi)第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產(chǎn)品的金葵花理財、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。盈利模式及盈利能力：通過擴(kuò)大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。蘇寧電器產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：以家電連鎖的方式加強(qiáng)對市場后端的控制，同時加強(qiáng)與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強(qiáng)化自身在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項目、通過降低整個供應(yīng)鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強(qiáng)對市場后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強(qiáng)向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而打通整個產(chǎn)業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。

百度產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù)，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴(kuò)大盈利來源。

華為產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：以客戶需求為驅(qū)動，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產(chǎn)品的整個產(chǎn)品生命周期賺錢。

以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，**在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。

巨人產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：集團(tuán)緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產(chǎn)品或服務(wù)，通過“地毯式”與“側(cè)翼進(jìn)攻”的“銷”加強(qiáng)對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費+道具收費”的模式，但實質(zhì)上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費者的消費習(xí)慣、消費決策處境、消費心理、消費心態(tài)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場。

比亞迪產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢向這一領(lǐng)域進(jìn)行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)張的過程中，通過改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場、整合顧客需求進(jìn)行價值創(chuàng)新，以藍(lán)海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強(qiáng)的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個又一個新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)塑造藍(lán)海、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。

聯(lián)想產(chǎn)業(yè)價值鏈定位：依托強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動”的路徑，圍繞國際計算機(jī)及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長點的方向轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國內(nèi)市場與政府支持，利用**情結(jié)建立起龐大的營銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場優(yōu)勢，逐步以產(chǎn)業(yè)后端（市場）的控制力提高對產(chǎn)業(yè)中端（資本）的控制力，進(jìn)而以產(chǎn)業(yè)中端（資本）的控制力提升對產(chǎn)業(yè)前端（技術(shù)）的控制力。

對上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：中國十大成功商業(yè)模式

第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營并具有較強(qiáng)的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業(yè)模式”可進(jìn)一步劃歸為“基于技術(shù)突破與創(chuàng)新”和“主要依托產(chǎn)業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領(lǐng)域與產(chǎn)業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。

這表明，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復(fù)制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。