第一篇：推行績效考核,當執(zhí)行力遇上人)

推行績效考核，當執(zhí)行力遇上人

為什么超好的戰(zhàn)略在執(zhí)行時遇上了人情就會流產。為什么我們執(zhí)行前關于制度和流程說的都很清楚而在執(zhí)行的時候一樣會打折。為什么當執(zhí)行遇上人情時受傷的總會是執(zhí)行者？

讓我們先來看一個現象：中國有五千年的“人情”文化，而中國有多少年的制度文化呢？中國企業(yè)的發(fā)展史也不過幾十年，何況我們有多少“執(zhí)行壓倒一切的”的企業(yè)呢。其實這個問題已經變的很簡單了：在企業(yè)管理的過程中人情和執(zhí)行力成反比，越是執(zhí)行力強的企業(yè)或組織他的人情講的就少，越是執(zhí)行差的企業(yè)他一定是人情講的太多。因為所謂的人情就是看在我們??的份上就高抬貴手吧，這其實就是打折，只要你的企業(yè)有人情在執(zhí)行力肯定打折。

那么我們再來看部隊執(zhí)行力為什么這么強？嚴格的制度，鐵的紀律，誰都知道執(zhí)行命令是軍人的天職，誰犯了錯誤都會受到軍法處置。所以，在軍隊里當執(zhí)行遇上人情時總是執(zhí)行會贏。

與其說執(zhí)行和人情之間是反比關系，還不如說執(zhí)行力在一定條件下和制度成正比關系。當然我指的是在企業(yè)文化，各級員工的職、責、權定位都比較明確之后的企業(yè)。隨著社會的不斷進步，如果企業(yè)內還有“人情”現象出現，最終的結論就是：企業(yè)執(zhí)行力差，也自然會被淘汰。而導致執(zhí)行力差的主要原因是管理沒有科學化，制度化，系統(tǒng)化。所以針對大中型企業(yè)而言：當執(zhí)行遇上人情時應該“絕不留情”。

這個方法在大中型企業(yè)管用，但如果針對小企業(yè)（家庭作坊企業(yè)）又應另當別論。對于一些小企業(yè)而言：用嚴謹、剛性的制度與管理風格對造就執(zhí)行力的作用是反向的（因老板的思維有限）。對小企業(yè)來說，訂單重要還是制度重要？生存重要還是規(guī)矩重要？很多企業(yè)都在學成功企業(yè)，例如：華為公司喜歡用練兵的方法帶企業(yè)員工，但小企業(yè)走這條路是不一定能走通的。而華為能否繼續(xù)將這條道路走下去，也未為可知。對小企業(yè)而言凡事只要講原則，講誠信，講品質，一定要先活下來，先把創(chuàng)業(yè)時的優(yōu)秀人才留下來，把核心業(yè)務做起來，才是首要的。

這時的企業(yè)只要業(yè)績好，產品好，服務好執(zhí)行力也會隨之而好。這個階段企業(yè)是以人才為中心，以客戶為中心，以業(yè)務為中心，如果太過于強調制度化，那么就會導致了一些問題的產生，比如：員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個性難以張揚、缺乏活力等。我們一定要明白，針對企業(yè)的不同階段，治理執(zhí)行力的手法也是不一樣的，在大中型企業(yè)中他們關注的問題是企業(yè)怎樣活的持久，活的健康，活的科學所以一定要以制度為根基去抓執(zhí)行力。而我們的小企業(yè)則應該在核心業(yè)務，核心客戶，核心人才、盈利模式上下功夫。這個時候，只要一幫人愿意跟隨一個組織或某一個人做某一件事情，那么，這種組織性格與個人性格就達到了契合，在執(zhí)行力方面往往都是自上而下融會貫通的，而制度的影響力在成長期顯得很脆弱。所以針對小企業(yè)而言當執(zhí)行遇上人情時還要“適當留情”。

文章來源：17HR

第二篇：績效考核項目推行方案

績效考核項目推行框架方案

一、成立各類推行組織，建立組織職能。

1、績效推行小組（籌備期及建設期）

2、績效管理委員會

3、績效日常管理小組

二、績效管理系統(tǒng)的設計：

（一）績效考評指標體系設計

1、指標的提取的類型及途徑：品質特征型、行為過程型、工作結果型，結合客觀數據及公司各項信息化系統(tǒng)。

2、指標的提取來源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指標體系的設計方法：

（1）要素圖示法來設定某類指標的權重（極為需要、較為需要、需要）；（2）指標收集的方法有問卷調查、面談、經驗總結、BSC、績效棱鏡、目標分解魚骨圖等等；

4、提取關鍵績效指標的程序和步驟：

（1）利用客戶關系圖分析工作產出；

（2）提出和設定績效考評的指標，參照SMART原則；（3）根據提取的關鍵指標設定考評標準；（4）審核關鍵績效指標和標準；（5）修改和完善關鍵績效指標和標準。

3、指標庫的建立。

（二）績效考評運作體系的設計

1、考評組織建立；

2、確定考評者與被考評者；

3、考評方式方法和考評程序的確定；

4、考評信息數據的收集與管理；

5、績效管理制度的確立與運行。

（三）績效考評過程中培訓溝通與結果的反饋體系設計

1、對績效推行小組培訓;

2、對績效日常管理小組的培訓；

3、對考評者的培訓（RET);

4、對部門主管績效結果反饋給員工的溝通方法培訓；

5、對部門主管績效輔導員工與績效監(jiān)控溝能方法培訓。

（四）制定績效管理制度

三、基于信息化績效考評系統(tǒng)的構建：三大塊工作

（一）績效考評后臺系統(tǒng)構建：搭建組織架構、構建考評體系、明確考評權限、設定運算方法、管理考評結果；

（二）績效考評實施系統(tǒng)構建；

（三）績效結果分析系統(tǒng)。

四、績效管理系統(tǒng)總體檢驗評估與改善：用調查表、座談、查看工作記錄、外請專家。

（一）對績效管理制度的評估；

（二）對績效管理體系的評估；

（三）對考評指標體系的評估；

（四）對考評全面全過程的評估；

（五）績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他工作銜接的評估；

（六）針對以上各系統(tǒng)的評估進行總結與改善。

曹春紅

2018年2月5日

第三篇：《當法律遇見愛》讀后感

《當法律遇見愛》讀后感

法律學子

生命中，不能沒有愛。

生活中，遲早要與法律打交道。

愛與法律相遇，會發(fā)生怎樣的故事？

文學偉大的杰作之

一、已流芳四百年的《李爾王》，滿載莎士比亞對這個問題的思考。

耶魯法學院教授Paul Kahn解讀其中的密碼。

法律是文明社會的產物，生活中，總是有形無形地與法律接觸，它可以維護社會的秩序，讓我們不去碰觸到它的邊緣。這樣看來，法律不失為一種美好的東西。都說：法律是最底線的道德，道德是最高標準的法律。的確法律眼中的人是一個中人，這個人可以不做好事，但是不能做壞事；這個人可以在法律的范圍內隨心所欲，但是不能超越法律為所欲為；這個人不需要有多么高尚的情操，只要行為符合法律規(guī)定就行。這就是法律對人的基本要求。

法律是最底線的道德。那么，愛便是道德的產物了吧！生命中，不能沒有愛，倘若愛缺失了，我們的社會將是冷漠無情的，人與人之間將會多么地可悲。如果說法律是冷酷無情的，那么愛便是晴天，帶給人溫暖。但法律與愛相遇，會發(fā)生什么呢？

在剛開始看時，我還在幻想，法律無聊愛時，大概會更公正，公平些吧，畢竟愛是這世間最美好的東西。但當看到第一章“以愛為名的審判”時，兩者之間的弊端就顯現出來了。李爾王讓他的三個女兒在庭審現場公開表達她們對父親的愛，說出的愛越深，便可得到越多的領土。聽到這些，人的私欲便被勾了出來，大女兒，二女兒都說出了自己對李爾王的愛，得到了大量的國土。等到李爾王最鐘愛的小女兒時，她遲疑了，她不明白，愛為何要嘴上說出來才更真實，違背了父親的意愿。當然，她便沒有了封土。領土的分封，也即代表了權力的分割，就這樣，李爾王被兩個不孝女趕出家門。當李爾王被趕出時，才明白單憑一個人的言語是無法了解和證明愛的真相的，但已悔之晚矣。

愛遭遇放逐，李爾王的不堪下場在他的臣子身上也有同樣的局面。葛洛斯忒有兩個兒子，一個是私生子，沒有地位，嫉妒他的哥哥，并欺騙他的父親說他的哥哥想殺葛洛斯忒。這位臣子和李爾一樣，沒有思考，頓生大氣，認為這是逆子，便將其放逐。卻不曾想自己的私生子才是逆子。兩人都是將權力和愛即法律與愛混在一起。沒有讓愛發(fā)揮它真正的作用。

李爾王和葛洛斯忒的行為值得我們思考。當法律與愛相遇是否會有更好的產物呢。我們無從得知，正如愛是一種天性，而法律是為了抑制壞的天性。二者就像冰與火一樣。

當法律遇見愛，這是一個新的角度去思考法律。法治是西方文明的核心成果，奉行法律，無往不利，真的嗎？其實，法律的領悟之外，另有一片愛的天空。愛，作為一種強大的力量，始終挑戰(zhàn)著法律的王道。

第四篇：城東鎮(zhèn)：推行機關干部績效考核

城東鎮(zhèn)：推行機關干部績效考核

為認真貫徹落實市委《關于改進工作作風，密切聯系群眾的十項規(guī)定》，進一步轉變機關干部作風，日前，城東鎮(zhèn)黨委政府推行了機關干部績效考核。為把考核工作落到實處，該鎮(zhèn)出臺了《城東鎮(zhèn)機關干部績效考核辦法》，并制定了相應的考核細則。

一是明確指導思想。堅持以人為本，強化監(jiān)督管理，堅持激勵與約束并重、考核與工資掛鉤。通過考核，促進機關干部轉變作風，認真履職、推動工作。二是細化考核內容?？己藘热莅ㄈ粘９芾?、聯系村工作、中心工作、本職（分管）工作、綜合評定五個方面。三是活化考核辦法。根據工作內容，實行百分考核，量化計分標準。按月考核，年終匯總，從鎮(zhèn)機關工資中提取6000元進行考核，實行工效掛鉤，獎懲兌現；對工作不力、考核得分排名靠后的機關干部，給予嚴肅的批評教育；對違反組織紀律，造成不良影響的，還將按照干部管理權限，給予告誡處理。

（趙士舜高壽鵬）

第五篇：推行績效考核 提升工作熱情

推行績效考核 提升工作熱情

[來源：][發(fā)布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公積金管理中心自成立以來，緊緊把握事業(yè)發(fā)展和管理工作的實際需要，積極探索，勇于創(chuàng)新，全力推行“員工績效考核”制度，準確評價中心部門和人員的工作業(yè)績、工作態(tài)度，充分調動干部職工的積極性，增強全體人員的制度意識、責任意識、服務意識，形成一個“你追我趕、積極向上”的良好工作氛圍，有力促進了地方經濟發(fā)展，為構建和諧湘潭作出應有貢獻。

中心推行的員工績效考核制度主要特點表現在以下幾個方面。

一、考核目標明確

（一）指導思想：以推進內部管理規(guī)范化為目標，堅持以人為本、優(yōu)質服務為目的。通過績效考核不斷提高干部職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，進一步優(yōu)化服務質量，提高辦事效率，確保各項政策和工作落到實處。

（二）三層次考核目標，即總目標、部門目標、個人目標?？偰繕擞芍行母鶕∈械哪繕伺c考核標準，及國家的方針政策，以中心本亟待解決的問題、必須完成的工作任務來制定總目標；部門目標由各管理部、各科室根據中心的總目標，結合部門實際情況制定；員工個人目標根據部門目標在崗位說明中予以明確。

（三）目標確立的要求：目標項目為本工作重點，且目標的水準比目標實施者的能力稍高。目標盡可能明確和量化，不能量化則列出實施的細則。

二、考核思路清晰

（一）堅持客觀公正，實事求是，注重實效的原則。著力加強中層干部的管理水平，努力提升普通員工的業(yè)務技能，并結合各部門崗位工作實際對干部職工的工作績效進行考核。

（二）實行百分制按月考核，獎懲結合。中層以上管理人員按照崗位責任大小、承擔風險責任輕重、業(yè)務技能要求高低，分崗位確定管理系數，并根據考核結果每季進行系數浮動。例如工作不作為，崗位職責履行不到位，管理系數下浮0.2—0.5；所負責部門發(fā)生影響中心形象事件的管理系數下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化。績效考核領導小組采取定性評價、定量打分和綜合評議相結合的辦法，逐項考核、綜合評價，確定考核對象的量化分值。每月1日財務科將上月財務數據、各部門將任務指標得分情況交綜合科匯總。綜合科根據各部門提供的數據資料，按照考核方案在每月3日前計算全體員工系數后的得分。管理人員的管理系數在季度末月20日由主任辦公會評定。

三、指標體系合理

（一）績效考核指標與住房公積金管理運行規(guī)則、內部控制制度、資金管理制度、責任追究制度、勞動考勤制度、服務質量考核制度等有機結合，同步實施。

（二）考核指標與工作規(guī)劃掛鉤，建立內外結合、上下聯動、全方位的住房公積金績效考核評價體系?？己藰藴室詬徫宦氊煛⒐ぷ魅蝿諡榛疽罁?。

（三）考核內容包括服務質量、管理質量、管理創(chuàng)新。服務質量主要考核服務態(tài)度、服務水平、服務效率等方面的內容(側重于對基層員工的考核)；管理質量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的內容(側重于對中層干部的考核)；管理創(chuàng)新主要考核中心員工創(chuàng)造性地開展工作并取得效果，提出合理化建議并被采納等方面的內容。

（四）從德、能、勤、績、廉五個方面入手，將績效考核指標細化到住房公積金管理運行的各方面和環(huán)節(jié)。

四、考核方法得當

（一）綜合考評與單項考評相結合，日?？荚u與定期考評相結合。根據考核指標設計具體考核圖表，各部門負責人在日?？荚u中隨時收集和記錄，出現偏差及時提醒。同時在定期考評時以數據和事實說話，避免主觀隨意性。

（二）考核過程與完善工作措施掛鉤。在人、財、物的管理使用和審核審批權力運行的關鍵崗位及重點環(huán)節(jié)，建立健全管理制度、崗位職責、業(yè)務流程，公開管理運行規(guī)則，實施痕跡管理和動態(tài)管理，做到適時監(jiān)控。

（三）考核結果與激勵機制掛鉤。對服務態(tài)度好、服務質量優(yōu)、業(yè)務辦理效率高、業(yè)務差錯率低、公眾滿意度高的管理人員和工作人員給予嘉獎；對在住房公積金管理運行實踐中，拓展工作思路、創(chuàng)新工作方法，有效提升住房公積金增值收益水平、切實控制資金風險、有效降低貸款逾期率等作出突出貢獻的部門和個人給予嘉獎。

（四）狠抓稽核檢查工作。按照住房公積金政策法規(guī)、規(guī)章制度的規(guī)定，對住房公積金的提取、貸款審批行為，對資金、印鑒、票據的管理，對住房公積金信息系統(tǒng)安全等進行適時的稽核檢查，確保中心各項工作有序開展。

五、組織機構完善

（一）成立以中心領導為主，各部門負責人參加的考核小組?？己诵〗M主要職責是：負責考核制度辦法的擬定，組織實施日?？己?，督查存在問題的整改，推廣經驗做法，做好考核工作總結。

（二）考核的日常工作由綜合科負責銜接，涉及各科室工作人員的量化工作由各部門負責人及時做好記錄。分管領導依據考核辦法及中心各項規(guī)章制度考核部門負責人，部門負責人考核所管部門的員工。

員工績效考核制度，明確了部門和員工的工作任務、工作目標、工作重點和工作標準，使員工知道哪些方面需要改進，更讓員工感覺到不改進工作是得不到中心或上級認可的。多年來，中心通過施行員工績效考核制度，充分調動各部門及工作人員的積極性，提升全體干部職工的工作熱情，打造出一支“政治過硬、業(yè)務精通、作風優(yōu)良”的住房公積金隊伍，有力地確保了住房公積金管理工作高效、安全、平穩(wěn)運行。

作者：沈潤名／湘潭市住房公積金管理中心

原載于《住房公積金決策參考》2010年第3期《完善績效考核，發(fā)揮激勵作用專題》