第一篇：績效管理在人力資源中的應(yīng)用

績效管理在人力資源中的應(yīng)用

摘 要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當(dāng)前績效管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施及建議。

關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵(lì)

一、績效管理的基本原則

績效管理包括績效計(jì)劃制定、績效考核評(píng)價(jià)、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標(biāo)提升這幾個(gè)過程，在整個(gè)過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實(shí)施，最終達(dá)到提升個(gè)人、部門機(jī)企業(yè)的整體效益的目標(biāo)?？冃Ч芾硇枰裱韵聨讉€(gè)原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識(shí)。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個(gè)部門，也要對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行細(xì)化。最后，需要與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實(shí)的效益。

二、績效管理在人力資源中的作用

在人力資源管理中，績效管理的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

1、選拔人才的依據(jù)績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點(diǎn)的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。

2、激勵(lì)人才的有效手段對(duì)企業(yè)員工的獎(jiǎng)懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因?yàn)橛星袑?shí)的物質(zhì)、精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，因此績效管理是激勵(lì)人才的有效手段。

3、調(diào)配人員的依據(jù)績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對(duì)于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。

三、績效管理存在的問題及改進(jìn)措施

3.1 存在問題當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但是仍然存在一些較為普遍的問題。

1、績效管理空于形式很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個(gè)管理體系，并沒有切實(shí)落實(shí)，只是簡單的在月末、季末、年終的時(shí)候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)及簡短的評(píng)語。這并沒有實(shí)現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。

2、過分強(qiáng)調(diào)“業(yè)績”

這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益。很多的企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績效考核的時(shí)候就只看這一點(diǎn)，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場(chǎng)行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢(shì)而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因?yàn)檫@樣而降低這些員工的績效考核，那么就會(huì)打擊員工的士氣。

3、主觀隨意性大作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們往往只是看到了員工的某個(gè)表現(xiàn)或是某個(gè)片面的表現(xiàn)，從而就對(duì)該員工的整個(gè)工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。

3.2 改進(jìn)措施針對(duì)上述績效管理中存在的問題，本研究認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

1、建立良好的績效管理考核制度企業(yè)的人力資源管理機(jī)制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應(yīng)該建立和績效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動(dòng)等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。

2、提高企業(yè)員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢(shì)，做好員工對(duì)于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時(shí)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重難點(diǎn)工作及年度業(yè)績指標(biāo)落實(shí)到各部門，再由各個(gè)部門分配到各個(gè)員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。

3、完善績效管理體系績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評(píng)價(jià)各個(gè)員工工作的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對(duì)現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化與完善。實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。

4、合理科學(xué)地運(yùn)用績效考核結(jié)果績效考核的結(jié)果應(yīng)通過計(jì)算機(jī)信息手段，實(shí)現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評(píng)選評(píng)模、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、崗位變動(dòng)、職務(wù)變動(dòng)等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運(yùn)用績效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對(duì)性的企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，從而達(dá)到提升員工綜合能力的目的。

四、結(jié)束語

績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學(xué)的運(yùn)用績效管理結(jié)果，實(shí)現(xiàn)人才的資源最大化利用。

第二篇：淺談管理心理學(xué)在人力資源中的應(yīng)用

淺議管理心理學(xué)在人力資源中的應(yīng)用

【摘 要】管理心理學(xué)最早起源于西方，發(fā)展于２０世紀(jì)，是現(xiàn)代組織管理的重要組成部分，它不僅指導(dǎo)組織管理方向的發(fā)展，同時(shí)幫助組織分析員工的行為規(guī)范，尤其是其在組織人力資源中的應(yīng)用。本文首先從管理心理學(xué)的概念著手，再明確了管理心理學(xué)與人力資源的重要聯(lián)系之后，淺議了管理心理學(xué)在人力資源招聘、激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的幾點(diǎn)應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】管理心理學(xué) 人力資源管理 職業(yè)生涯管理

一、管理心理學(xué)概述

管理心理學(xué)的發(fā)展始于２０世紀(jì)初，屬于心理學(xué)的一個(gè)重要派系，是一門應(yīng)用性較強(qiáng)的學(xué)科，與社會(huì)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)發(fā)展有著密不可分的關(guān)系，對(duì)組織的人力資源管理也發(fā)揮著越來越重要的作用。１９９７年美國著名學(xué)者羅賓斯對(duì)管理心理學(xué)作了如下定義，管理心理學(xué)是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織的內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識(shí)來改善組織的有效性。一般來說，管理心理學(xué)是研究組織管理活動(dòng)中人的行為規(guī)律及其潛在的心理機(jī)制，并用科學(xué)的方法改進(jìn)管理工作，不斷提高工作效率與管理效能，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人全面發(fā)展的一門學(xué)科。

二、人力資源管理與管理心理學(xué)的聯(lián)系

人力資源管理是指為了完成管理工作中涉及人或事方面的任務(wù)所要掌握的各種概念和技術(shù)，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理主要管人，而管理心理學(xué)的研究對(duì)象主要是人。人是第一資源，也是最重要的資源，它是不可模仿的，不可替代的。如何把人管好，真正發(fā)揮人的最大潛能，顯示人的最大價(jià)值，為組織獲得持續(xù)的競爭力和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，已成為人力資源管理和管理心理學(xué)共同關(guān)注的問題，而管理心理學(xué)在人力資源中的應(yīng)用也顯得舉足輕重。管理心理學(xué)對(duì)人力資源的應(yīng)用不僅可以提高組織的效益，同時(shí)還可以幫助人力資源的管理更加人性化有效化，同時(shí)人力資源的反饋也可以為管理心理學(xué)做實(shí)踐的參考。人力資源管理和管理心理學(xué)的聯(lián)系密不可分。

三、管理心理學(xué)在人力資源中的應(yīng)用

管理心理學(xué)與人力資源管理聯(lián)系密切，以下從三個(gè)方面具體闡述管理心理學(xué)在人力資源中的應(yīng)用。

（一）管理心理學(xué)在員工招聘方面的應(yīng)用。

１．勝任特征模型。勝任特征模型是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)，是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人深層次特征。勝任特征模型更注重員工深層次的特征，例如員工的人格特質(zhì)、動(dòng)機(jī)需要等。勝任特征模型可以幫助組織找到更適合崗位的員工，特別是在挑選復(fù)雜崗位或高級(jí)崗位應(yīng)聘者時(shí)。它更全面的反映了應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)能力，更有效的預(yù)測(cè)了應(yīng)聘者的工作水平。

２.個(gè)性與招聘職位。個(gè)性是指個(gè)體的比較穩(wěn)定的、經(jīng)常影響個(gè)體的行為并使個(gè)體和其他個(gè)體有所區(qū)別的心理特點(diǎn)的總和。個(gè)性包括氣質(zhì)、能力和性格。不同的個(gè)性針對(duì)組織不同的招聘職位，也是組織職位篩選的重要考慮因素。

３.招聘常用方法：

（１）面試：面試是一種在特定的場(chǎng)景下，經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，采取通過主考官與應(yīng)試者雙方面對(duì)面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者的素質(zhì)特征、能力狀況及求職者動(dòng)機(jī)等的人員選拔方法。面試最大的特點(diǎn)就是直觀性，招聘人員和應(yīng)聘者可以通過面對(duì)面的交談來了解彼此。但面試也存在一些偏差，例如首因效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)等。招聘人員在面試過程中要盡量避免這些問題，盡量從客觀公正的角度來評(píng)價(jià)應(yīng)聘者。

（２）筆試：筆試主要是通過紙筆測(cè)驗(yàn)的形式、對(duì)被試者的知識(shí)廣度、知識(shí)深度和知識(shí)結(jié)構(gòu)了解的一種方法。筆試操作簡單，運(yùn)行高效。通過筆試招聘人員可以對(duì)應(yīng)聘者的專業(yè)素質(zhì)水平有所了解，而且筆試成績可以更公平公正的反映應(yīng)聘者的理論知識(shí)能力。但筆試可能出現(xiàn)試題偏差，不能較全面的反映應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)能力，所以試題的選擇要更具有專業(yè)性和權(quán)威性。

（３）心理測(cè)驗(yàn)：心理測(cè)驗(yàn)是由測(cè)量專業(yè)人士開發(fā)，通過提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為

個(gè)體的行為代表，從而對(duì)被試的人文特征進(jìn)行評(píng)價(jià)的客觀技術(shù)。心理測(cè)驗(yàn)的種類很多，包括對(duì)應(yīng)聘者智力的測(cè)驗(yàn)，職業(yè)能力的測(cè)驗(yàn)，人格特征的測(cè)驗(yàn)，它是員工招聘選拔的重要工具。但作為招聘人員應(yīng)慎重應(yīng)用心理測(cè)驗(yàn)，不能過度夸大心理測(cè)驗(yàn)的結(jié)果，也應(yīng)該尊重個(gè)人隱私，及時(shí)修訂補(bǔ)充心理測(cè)驗(yàn)內(nèi)容，正確認(rèn)識(shí)心理測(cè)驗(yàn)的特點(diǎn)和其局限性。

（４）評(píng)價(jià)中心：評(píng)價(jià)中心是指在相對(duì)隔離的環(huán)境中，以團(tuán)隊(duì)作業(yè)的形式進(jìn)行一系列活動(dòng)，從而客觀地評(píng)價(jià)個(gè)體能力的方法。評(píng)價(jià)中心最先起源于德國，主要用于評(píng)價(jià)應(yīng)聘高級(jí)管理人員，是目前測(cè)試準(zhǔn)確性最高的一種方法，它總是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考核，它加強(qiáng)了招聘人員和應(yīng)聘者的互動(dòng)性，也調(diào)動(dòng)了應(yīng)聘者的積極性。不過在運(yùn)用管理游戲評(píng)價(jià)模式時(shí)要注意選用專業(yè)的招聘人員并注意環(huán)境規(guī)避。

（二）管理心理學(xué)在員工激勵(lì)方面的應(yīng)用。

１.激勵(lì)的概念。激勵(lì)是指采取一定的措施激發(fā)和培養(yǎng)人的動(dòng)機(jī)，使人為了滿足需要而積極行動(dòng)，朝著目標(biāo)前進(jìn)的心里過程。激勵(lì)可以挖掘出員工的內(nèi)在潛力，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，保持組織良好的績效。激勵(lì)還可以為組織吸引更多的人才，增加員工的歸屬感，成就感，保證組織人員的穩(wěn)定性。

２．激勵(lì)理論及其應(yīng)用。

（１）需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛于２０世紀(jì)５０年代首先提出的，他將人的需要由高到低劃分為以下五個(gè)層次，即生理需求、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。管理者需要根據(jù)員工的不同需要來制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，有的放矢，更好的發(fā)揮激勵(lì)的作用。但要注意馬斯洛需要層次理論在組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的，當(dāng)員工低層次的需求已滿足時(shí)，公司對(duì)其激勵(lì)的成效就會(huì)減弱，所以這時(shí)應(yīng)及時(shí)調(diào)整激勵(lì)手段，著眼于員工更高的需求，提高員工的工作效率與熱情。

（２）雙因素理論：雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，又稱“激勵(lì)－保健因素理論”。促使員工工作滿意的因素就是激勵(lì)因素，不滿意的因素就是保健因素。良好的保健因素只能消除員工的不滿意感，而真正使員工產(chǎn)生滿意感的是與工作本身有關(guān)的激勵(lì)因素。

所以，管理者要想激勵(lì)員工，使員工發(fā)揮最大的潛能，就應(yīng)該重視員工的心理成長，采取豐富化，人性化的管理機(jī)制，來積極促進(jìn)員工工作的責(zé)任心與進(jìn)取心，已達(dá)到組織個(gè)人的雙贏。

（３）ＥＲＧ理論：ＥＲＧ理論是由美國大學(xué)教授阿爾德佛提出，他把人的需求歸為生存需要（Ｅ），關(guān)系需要（Ｒ）和成長需要（Ｇ）。該理論認(rèn)為需要的滿足既可以是在滿足了較低層次以后再追求較高層次的需要滿足，也可以是在追求更高層次需要未果時(shí)，退而追求較低層次的需求。ＥＲＧ理論運(yùn)用起來更加靈活，它可以滿足人們同時(shí)追求多個(gè)層次需求的要求。對(duì)于存在有多文化背景的組織來說，ＥＲＧ理論更適合于組織對(duì)員工的動(dòng)態(tài)管理。

（４）三重需要理論：三重需要理論是由美國著名心理學(xué)家麥克里蘭提出的，他認(rèn)為人有三種重要的需要，即成就需要、權(quán)力需要和親和需要。具有成就需要的人喜歡挑戰(zhàn)性的工作，對(duì)工作有較強(qiáng)的責(zé)任心；有權(quán)力需要的人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位，喜歡支配領(lǐng)導(dǎo)別人；有親和需求的人往往向往和諧的人際關(guān)系，喜歡合作而非競爭。組織在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意針對(duì)員工不同的需要合理安排工作，積極采取滿足員工不同需要的激勵(lì)措施，培養(yǎng)更適合組織的人才。

（５）公平理論：公平理論是由美國學(xué)者亞當(dāng)斯提出的，它是指個(gè)體不僅注重自己的絕對(duì)報(bào)酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得相比較的結(jié)果。對(duì)于組織管理者而言，應(yīng)建立按勞分配的報(bào)酬體系，保證同工同酬，效率優(yōu)先。除了在物質(zhì)上保證員工分配的合理公平外，還應(yīng)關(guān)注員工的精神報(bào)酬，關(guān)心員工、尊重員工，盡量創(chuàng)造公平和諧的工作環(huán)境。

（６）期望理論：期望理論是由美國心理學(xué)家弗羅姆提出的，該理論認(rèn)為一種行為傾向的程度，取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望，以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。這種理論認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于員工并不是最重要的，重要的是員工對(duì)于他們獲得經(jīng)歷的可能性的判斷。因此，作為管理者而言，應(yīng)該明確員工重視和關(guān)心的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)是什么，設(shè)置有效的有針對(duì)性的工作目標(biāo)，并設(shè)置合理的績效評(píng)價(jià)體系，讓獎(jiǎng)勵(lì)更加多樣化，合理化。

（７）目標(biāo)設(shè)置理論：目標(biāo)設(shè)置理論是由美國心理學(xué)教授洛克提出，該理論認(rèn)為設(shè)置達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)

有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接的動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。目標(biāo)使員工知道自己要完成什么工作，以及付出多大的努力才能完成。對(duì)于管理者而言，組織在管理中要明確目標(biāo)并及時(shí)給予員工反饋。在設(shè)置某些工作目標(biāo)問題時(shí)可以適當(dāng)征求員工的意見，以提高工作績效，使員工行為與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

３.激勵(lì)的方法。

（１）物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)的方法很多，其中主要有績效激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)、福利激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)?？冃Ъ?lì)是將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，它可以讓員工的報(bào)酬與其績效直接掛鉤從而激勵(lì)員工的工作熱情，提高組織的生產(chǎn)力水平。獎(jiǎng)金激勵(lì)可以有多種形式，這種靈活的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式可以使員工感到自己在組織中的重要性，既體現(xiàn)了員工的價(jià)值，也為組織創(chuàng)造出更多的利潤。福利激勵(lì)即五險(xiǎn)一金、帶薪休假，法定假日休息、定期旅游等。股權(quán)激勵(lì)是指組織鼓勵(lì)有一定資質(zhì)的員工持有組織的股票期權(quán)，這樣不僅讓員工的工作行為更加貼近組織的工作目標(biāo)，也促使員工深刻的體會(huì)到組織的發(fā)展與自己的前途是息息相關(guān)的。

（２）精神激勵(lì)。精神激勵(lì)主要包括工作激勵(lì)、參與激勵(lì)、晉升激勵(lì)、情感激勵(lì)。工作激勵(lì)有很多方法，其中確立明確的工作目標(biāo)很重要，明確的目標(biāo)可以使員工了解工作的重心，明確工作的方向，增加工作的信心。同時(shí)工作激勵(lì)還包括給員工提供良好的工作環(huán)境和有挑戰(zhàn)性有吸引力的工作，這些都可以激勵(lì)員工工作的積極性和主動(dòng)性。參與激勵(lì)就是重視與員工的溝通，給員工說話的機(jī)會(huì)，充分考慮員工對(duì)組織管理和發(fā)展提出的建議，它在提高員工工作士氣的同時(shí)，也滿足了員工對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要。晉升激勵(lì)就是為員工提供職位或職稱晉升的機(jī)會(huì)和條件。通過晉升激勵(lì)可以改變員工的薪酬水平及工作環(huán)境，這樣可以激勵(lì)員工的上進(jìn)心，增加員工的榮譽(yù)感，更大的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。情感激勵(lì)是指組織要從心理上真正的關(guān)心員工，尊重員工，使員工感受到自己在組織中主人翁的地位。當(dāng)員工在工作中、生活中遇到困難時(shí)，組織應(yīng)積極給予幫助和關(guān)懷。情感激勵(lì)不僅增強(qiáng)了員工對(duì)組織的忠誠度，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的歸屬感，它在為員工提供良好工作心情的同時(shí)，也為組織創(chuàng)造了更高的工作效率。

（三）管理心理學(xué)在員工職業(yè)生涯管理方面的應(yīng)用。

１.職業(yè)生涯與職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯是指個(gè)體職業(yè)發(fā)展的歷程，是指一個(gè)人終生經(jīng)歷的所有職業(yè)發(fā)展的整個(gè)歷程。職業(yè)生涯管理是指組織和員工個(gè)人共同對(duì)員工職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估和反饋的一個(gè)綜合性過程。通過職業(yè)生涯管理，可以實(shí)現(xiàn)組織資源的合理配置，為組織培養(yǎng)合適的人才，在提高員工滿意度的同時(shí)也提高了組織的凝聚力和向心力。

２.個(gè)性與職業(yè)匹配。個(gè)性包括氣質(zhì)能力和性格。組織在進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)要充分考慮個(gè)性與職業(yè)的匹配，已達(dá)到合理利用人力資源，提高組織工作效率。心理學(xué)家把氣質(zhì)分為四種類型，多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。組織應(yīng)根據(jù)不通氣質(zhì)類型的員工來分配不同的工作，氣質(zhì)本身并無好壞之分，只要合理搭配，運(yùn)用適當(dāng)，將會(huì)發(fā)揮事半功倍的效果。能力是指一個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必須具備的心理特征。能力不僅包含個(gè)人能力，還包含社會(huì)能力。它不單單是指員工個(gè)人身體素質(zhì)或?qū)I(yè)技術(shù)水平能力，也涉及到員工的溝通能力，應(yīng)變能力、決策能力等。員工的能力參差不齊，各有所長，各有所短。組織在對(duì)員工進(jìn)行職位分配時(shí)，要充分考慮員工的能力素質(zhì)，揚(yáng)長避短。性格決定名運(yùn)，性格也同樣深刻影響著職業(yè)生涯規(guī)劃。組織在進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)應(yīng)首先考慮員工性格因素。每個(gè)員工具有不同的性格類型，組織必須對(duì)針對(duì)不同性格類型的員工進(jìn)行合理分配，只有性格與職業(yè)相匹配，組織和個(gè)人能共同發(fā)展，更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［１］畢雪陽管理心理學(xué)［Ｍ］上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社２０１０

［２］陳國海李艷華吳清蘭管理心理學(xué)［Ｍ］清華大學(xué)出版社２００９

［３］董克用朱勇國人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)［Ｍ］中國人事出版社２００８

第三篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)向，而從實(shí)質(zhì)上決定這六大板塊的具體實(shí)際操作，而這些實(shí)際的戰(zhàn)術(shù)操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績效管理”是這個(gè)系統(tǒng)的核心：企業(yè)對(duì)于人力資源運(yùn)用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長期發(fā)展目標(biāo)。而這樣一個(gè)目標(biāo)實(shí)施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標(biāo)；培訓(xùn)與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績效目標(biāo)要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺(tái)上，以達(dá)到“激勵(lì)、公平、科學(xué)”之原則。因此，科學(xué)有效的績效管理體系對(duì)于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局?？冃Э己说哪康脑谟诮柚粋€(gè)有效的體系，通過對(duì)業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對(duì)過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！績效考評(píng)：從內(nèi)涵上說就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。其中：◆績效考評(píng)意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

◆績效考評(píng)目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績效考評(píng)制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

◆績效考評(píng)的作用：

一、對(duì)公司來說1,、績效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對(duì)主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望。

3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

◆對(duì)于員工來說

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。

3、獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過程中獲得參與感。

◆績效考評(píng)種類：

1、考核

2、平時(shí)考核

3、專項(xiàng)考核

◆績效考評(píng)工作程序分為：封閉式考評(píng)和開放式考評(píng)

◆短期績效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案

3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量

4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。5公平性。

◆長期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：

1、組織的績效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級(jí)

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運(yùn)用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對(duì)績效，對(duì)工作業(yè)績和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門、個(gè)人的直接績效，同時(shí)它也是對(duì)于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個(gè)分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——巴列特定律，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來自四個(gè)方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)大多只運(yùn)用于中高級(jí)管理人員職位）；

二、重點(diǎn)職責(zé)指標(biāo)（此類指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法主要應(yīng)用在基層職位以及中級(jí)管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類指標(biāo)是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進(jìn)行提取，以達(dá)成促進(jìn)有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點(diǎn)核心工作的分解而產(chǎn)生的績效考核指標(biāo)（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業(yè)，每年銷售團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)中，有直接與公司下一步市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團(tuán)隊(duì)KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)；2006年企業(yè)市場(chǎng)銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點(diǎn)客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)。

KPI是一個(gè)遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統(tǒng)，如運(yùn)用有效得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運(yùn)用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，而并未在提升公司績效上起到實(shí)際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指標(biāo)定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒有得到足夠的培訓(xùn)、績效考核系統(tǒng)并不符合公司實(shí)際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個(gè)原因是KPI績效管理沒有得到很好運(yùn)用的重要促成因素，并且在實(shí)際工作中，這個(gè)原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對(duì)于KPI績效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個(gè)企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個(gè)本質(zhì)性的定位錯(cuò)誤了。KPI不應(yīng)該僅是單純的HR工具，它應(yīng)該是一個(gè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因?yàn)镵PI是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項(xiàng)KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績效管理提供依據(jù)并具有參照價(jià)值?！胺彩遣荒芎饬康?，就是不能管理的?！痹诠镜膽?zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績效管理成為可行并使之有效。同時(shí)，它作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，可以在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解的過程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時(shí)跨國集團(tuán)所收購的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個(gè)戰(zhàn)略分解到每個(gè)不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標(biāo)之一，而在具體運(yùn)用這個(gè)成本KPI指標(biāo)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)成本數(shù)據(jù)并不能如實(shí)反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財(cái)務(wù)系統(tǒng)、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行重整和改進(jìn)，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進(jìn)之處，從而能對(duì)之加以改善，真正從本質(zhì)上對(duì)公司的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，而提升公司的整體績效。在這個(gè)過程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如實(shí)反應(yīng)個(gè)人、部門乃至公司的實(shí)際績效成績。這個(gè)才應(yīng)該是KPI對(duì)于企業(yè)管理的有利之處，而非一個(gè)普通的HR管理手段，僅僅對(duì)于員工進(jìn)行績效的數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實(shí)施層面，它應(yīng)該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運(yùn)作中。這樣的KPI才有價(jià)值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過平衡記分卡對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的績效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過對(duì)于KPI重點(diǎn)指標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實(shí)際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評(píng)，并且個(gè)人績效的提升并不能如實(shí)反映企業(yè)的績效提升，也不能真實(shí)反映個(gè)人在管理方面做出的成績或改進(jìn)。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個(gè)數(shù)據(jù)游戲。

正是因?yàn)檫@種對(duì)于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對(duì)于公司起不到作用，從而使企業(yè)對(duì)于HR的績效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓(xùn)、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對(duì)人力資源管理的作用和價(jià)值具有一定的認(rèn)識(shí)和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價(jià)值

定位，對(duì)于HR專業(yè)人員、對(duì)于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個(gè)實(shí)際的事務(wù)，無不需要人來執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時(shí)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強(qiáng)，企業(yè)能輕易通過外部市場(chǎng)需求而得到發(fā)展的時(shí)代早已遠(yuǎn)逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對(duì)于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢(shì)所趨之下，如果一個(gè)企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個(gè)企業(yè)的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個(gè)企業(yè)核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實(shí)施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷售戰(zhàn)略，如果沒有人——合適的、正確的人來執(zhí)行，那么這個(gè)戰(zhàn)略最終還是會(huì)擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進(jìn)及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個(gè)相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)在結(jié)合實(shí)際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、運(yùn)營等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實(shí)”。否則，它或多或少會(huì)發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來進(jìn)行招聘、培訓(xùn)以及人才的運(yùn)用。但是在這個(gè)過程中企業(yè)往往就遇到一些問題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實(shí)行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值發(fā)生大的沖突、績效失控、目標(biāo)不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實(shí)際的用途。進(jìn)而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價(jià)值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級(jí)專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識(shí)、商業(yè)意識(shí)與戰(zhàn)略意識(shí)，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對(duì)于企業(yè)對(duì)于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實(shí)用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個(gè)管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對(duì)于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強(qiáng)，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應(yīng)該不僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實(shí)際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運(yùn)行模式、商業(yè)運(yùn)作、市場(chǎng)環(huán)境、各個(gè)職能板塊的具體運(yùn)作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個(gè)專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個(gè)系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對(duì)于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個(gè)員工有實(shí)際推動(dòng)作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進(jìn)最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來，而把重點(diǎn)工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動(dòng)的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者，同時(shí)也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺(tái)和機(jī)制從而促進(jìn)組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強(qiáng)化績效管理的方案，如員工個(gè)人績效咨詢、組織效能評(píng)估、團(tuán)隊(duì)合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動(dòng)地參與組織的運(yùn)作，并提供更多的附加價(jià)值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！人力資源是一個(gè)值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國，它的發(fā)展方興未艾，需要每個(gè)人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第四篇：現(xiàn)代人力資源管理在醫(yī)院藥學(xué)中的應(yīng)用探討

現(xiàn)代人力資源管理在醫(yī)院藥學(xué)中的應(yīng)用探討孫偉（青島大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院藥劑科，青島市266003）

人力資源是第一位的戰(zhàn)略資源。醫(yī)院是一個(gè)人才、技術(shù)相當(dāng)密集的經(jīng)營實(shí)體，在人力資本、物質(zhì)資本和貨幣資本三種資源中,人力資本是醫(yī)院最重要的生產(chǎn)要素，是創(chuàng)造社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的第一位戰(zhàn)略資源。因此，構(gòu)筑現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理的創(chuàng)新體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。隨著醫(yī)療市場(chǎng)的開放和競爭的日益激烈，加上國家醫(yī)保制度的日益完善，醫(yī)院藥學(xué)部門面臨來自社會(huì)藥房和社會(huì)各方面競爭和壓力，在提倡全程化藥學(xué)服務(wù)的今天，醫(yī)院藥房如何發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏，已經(jīng)成為醫(yī)院藥學(xué)管理中一個(gè)亟待解決的問題。

1我國醫(yī)院藥學(xué)人力資源管理的現(xiàn)狀

近年來，醫(yī)院藥學(xué)得到長足發(fā)展。然而, 不可否認(rèn)的是與臨床醫(yī)學(xué)相比較，我國的醫(yī)院藥學(xué)的發(fā)展是緩慢的，或者說醫(yī)院藥學(xué)的發(fā)展滯后于臨床醫(yī)學(xué)。造成這種情況的原因是多方面的，但與藥學(xué)工作人員的組成結(jié)構(gòu)單一和層次水平低下密不可分。在我國，藥房的工作人員并非全部是正規(guī)醫(yī)藥院校全日制畢業(yè)，有部分只受過藥學(xué)啟蒙教育或根本未接受過藥學(xué)教育的老員工，相當(dāng)數(shù)量的人員只是停留在接方、劃價(jià)、發(fā)藥等簡單的重復(fù)操作上，至于解釋處方、提供合理用藥咨詢、藥品信息管理、藥物的開發(fā)、科研等問題的工作十分薄弱。而且由于我國藥學(xué)專業(yè)教育體制的不完善原因，他們?nèi)狈︶t(yī)學(xué)知識(shí)或信息管理能力，很難獨(dú)立全面完成現(xiàn)代醫(yī)院藥學(xué)要求的所有工作。

在人事管理方面，傳統(tǒng)人事管理忽視人的主觀能動(dòng)性、歸屬感、成就感和自我實(shí)現(xiàn)的需求,其管理職能主要是直線職能和協(xié)調(diào)職能。在管理過程中只有短期的計(jì)劃,管理的重點(diǎn)放在檔案上而不是人員本身,所進(jìn)行的管理工作內(nèi)容也總是被動(dòng)的、一成不變的和缺乏前瞻性的。工作的結(jié)果是不能充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，不能為員工的職業(yè)生涯作出相應(yīng)的規(guī)劃，也不能為醫(yī)院藥學(xué)部門的長遠(yuǎn)發(fā)展制定相應(yīng)的人員規(guī)劃。現(xiàn)代人力資源管理的職能不再是純粹的命令式的直線職能和協(xié)調(diào)職能，更重要的是為決策層在各個(gè)時(shí)期的重大決策提供信息，為制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供信息，為建立健全人力資源運(yùn)行和評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供信息。以人為中心的人本管理思想貫穿了人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。近幾年，隨著國家人事制度的改革，醫(yī)療機(jī)構(gòu)有了更多的人事權(quán)限，可以根據(jù)自身發(fā)展需要招聘不同層次的工作人員。如何在新形勢(shì)下利用現(xiàn)代人力資源管理，在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上發(fā)揮更大的作用，已經(jīng)成為每一個(gè)藥學(xué)管理者必須思考的問題。2現(xiàn)代醫(yī)院藥學(xué)人力資源規(guī)劃

現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)以人為中心,尊重人格,充分發(fā)揮個(gè)人的潛能和創(chuàng)造性,注重滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求。因此,要把計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的人事管理體制調(diào)整到與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相配套的人事管理體制上來,把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性人力資源管理上來,把主要依靠引進(jìn)人才調(diào)整到引進(jìn)、培養(yǎng)和使用并重上來,建立現(xiàn)代人力資源管理創(chuàng)新理念,這是醫(yī)院核心價(jià)值觀的高度體現(xiàn)。

人力資源規(guī)劃是為了滿足醫(yī)療領(lǐng)域和醫(yī)療市場(chǎng)變化中的醫(yī)院對(duì)人力資源的需求,最大限度地開發(fā)利用醫(yī)院員工的潛能,使社會(huì)、醫(yī)院和員工的需要都得到滿足,根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),通過分析醫(yī)院人力資源的機(jī)遇與挑戰(zhàn),制訂必要的人力資源政策和措施;通過摸清醫(yī)院戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境以及醫(yī)院內(nèi)部、外部人力資源的狀況,對(duì)醫(yī)院人力資源需求與供給進(jìn)行分析,預(yù)測(cè)醫(yī)院人力資源的需求和供給的數(shù)量、質(zhì)量和層次結(jié)構(gòu)。依據(jù)分析結(jié)果,制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃,確保醫(yī)院整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3現(xiàn)代人力資源規(guī)劃的步驟

3.1堅(jiān)持“以人為本”的理念，提倡“人性管理”，建立良好的人才穩(wěn)定機(jī)制

今天，“人才爭奪戰(zhàn)”在全球范圍已風(fēng)起云涌，國內(nèi)醫(yī)院之間的競爭也日益集中到人才這個(gè)主要和決定性的因素上來。無數(shù)事實(shí)證明，誰擁有一流人才，誰就能在競爭中獲勝?；谶@一現(xiàn)實(shí)，為贏得醫(yī)院更大發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)“求賢”固然重要，但如何穩(wěn)定、用好用活現(xiàn)有人才，開發(fā)潛在人才、培養(yǎng)創(chuàng)新人才、引進(jìn)緊缺人才等方面也應(yīng)該是醫(yī)院人力資源管理的重要的內(nèi)容。因此，新時(shí)期醫(yī)院人事部門要充分認(rèn)識(shí)人才資源的重要性，要轉(zhuǎn)變觀念，把人事工作由過去單純的人頭管理、身份管理轉(zhuǎn)變到對(duì)人才資源的整體性開發(fā)上來，把各類人才的培養(yǎng)和選拔作為工作重點(diǎn)抓緊抓好，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。

3.1.1用發(fā)展事業(yè)和優(yōu)厚的學(xué)術(shù)條件留人。人才尤其是高層次人才，首先考慮的是個(gè)人和單位的發(fā)展，因此，穩(wěn)定人才首先做到事業(yè)留人，發(fā)展事業(yè)，給人才提供施展才華的舞臺(tái)。在我國現(xiàn)階段，高學(xué)歷高層次的藥學(xué)人才大部分集中在研究機(jī)構(gòu)、高校甚至外資的一些廠家的研究部門，醫(yī)院的藥學(xué)高級(jí)專業(yè)人才相對(duì)較少，如何引進(jìn)人才和留住現(xiàn)有的人才，應(yīng)該是醫(yī)院藥學(xué)人力資源管理亟待解決的問題。醫(yī)院應(yīng)積極支持申報(bào)課題，在經(jīng)費(fèi)上給予大力支持，在實(shí)驗(yàn)條件上予以保證，使他們有相應(yīng)的發(fā)揮自己專長的條件。并且對(duì)人才大膽選拔使用，使其承擔(dān)學(xué)術(shù)骨干和學(xué)科帶頭人的重任。此外，還必須重視藥學(xué)人才的繼續(xù)教育，使他們較長時(shí)間地占領(lǐng)學(xué)術(shù)制高點(diǎn)，并緊跟學(xué)術(shù)進(jìn)步的步伐。

3.1.2用“以人為本”的管理理念留人。要營造一個(gè)人文環(huán)境，要堅(jiān)持以人為本，重視職工的民主權(quán)利，尤其是要充分發(fā)揮高層次人才參與管理的作用。寬廣的活動(dòng)舞臺(tái)和溫馨的生存空間能激發(fā)職工積極向上的熱情，產(chǎn)生凝聚力，催生靈感。建立以知識(shí)、貢獻(xiàn)衡量人的價(jià)值的新制度，除了職務(wù)等級(jí)的上升通道之外，建立并突出專業(yè)技術(shù)等級(jí)的上升通道，通過人才使制度改革，建立競爭機(jī)制；通過分配制度改革，建立激勵(lì)機(jī)制；通過用工制度改革，建立新陳代謝機(jī)制；通過實(shí)施全方位保險(xiǎn)體系，建立人才保障機(jī)制。建立科學(xué)合理的目標(biāo)責(zé)任管理和計(jì)劃管理制度，科學(xué)、合理、公正、公平、透明地考核職工的績效，并與獎(jiǎng)懲和任用掛鉤。

3.1.3用人性化的管理，以感情留人。在促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)學(xué)事業(yè)發(fā)展的共同理想和信念之上，廣泛營造講團(tuán)結(jié)、講風(fēng)格、講友誼的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)群體要大力支持優(yōu)秀人才大膽工作，使他們感到家庭般溫暖，從而激發(fā)工作熱情，創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績。遇到困難時(shí)，能從精神上、物質(zhì)上給予支持，解決其家庭實(shí)際困難，如配偶、子女就業(yè)、求學(xué)的問題，解決住房問題。在分配上，按崗定酬、拉開檔次，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，尤其是對(duì)少數(shù)能力、水平、貢獻(xiàn)均十分突出的技術(shù)和管理骨干，給予重點(diǎn)傾斜。

3.2 建立合理的人才競爭機(jī)制

競爭是人才成長的催化劑,在一定資格條件下,通過綜合心理測(cè)評(píng)、綜合知識(shí)筆試、專家答辯、組織考察、集體決策等環(huán)節(jié),逐層淘汰,選拔出業(yè)績、能力、綜合素質(zhì)突出和符合醫(yī)院發(fā)展需要的人才。在國有醫(yī)院人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下,實(shí)行競爭上崗的形式,有利于挖掘醫(yī)院內(nèi)部年輕優(yōu)秀的人才,調(diào)動(dòng)員工長期沉淀的積極性和工作熱情,使其看到醫(yī)院和員工共同發(fā)展的前景。

3.3 完善人才培訓(xùn)計(jì)劃和人才使用的開發(fā)利用機(jī)制

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，知識(shí)更新的日益加速，作為現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的一部分，醫(yī)院藥學(xué)的領(lǐng)域也在不斷更新和擴(kuò)展。培訓(xùn)制度已經(jīng)成為醫(yī)院吸引人才最重要的因素之一，也是建立提高“忠誠度”的重要措施。作為藥學(xué)專業(yè)技術(shù)人員,在參加工作后繼續(xù)進(jìn)行教育與培訓(xùn)是終身職業(yè)性教育。藥學(xué)部門要建立起一系列的培訓(xùn)開發(fā)體系，如長遠(yuǎn)規(guī)劃、中期“鍍金”和短期“充電”計(jì)劃等，把關(guān)鍵人才的不斷發(fā)展和后備人才的培訓(xùn)作為重中之重。只有不斷地通過培訓(xùn),及時(shí)更新自己的知識(shí)與技能,才能保持良好的競爭優(yōu)勢(shì)。良好的培訓(xùn)與人員開發(fā)可以提高藥師對(duì)所從事工作的熱愛和滿意感,降低藥學(xué)部門的人才流動(dòng)率,提高患者服務(wù)滿意度,同時(shí)得到良好的經(jīng)濟(jì)效益。

培訓(xùn)的原則應(yīng)將近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略相結(jié)合,綜合知識(shí)與專業(yè)知識(shí)相結(jié)合,醫(yī)藥學(xué)基礎(chǔ)理論與最新發(fā)展趨勢(shì)相結(jié)合,理論與實(shí)踐相結(jié)合。另外還要強(qiáng)調(diào)與現(xiàn)有工作相適應(yīng)。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括:文化素質(zhì)教育、醫(yī)藥學(xué)理論教育、專業(yè)技術(shù)教育、醫(yī)德教育、服務(wù)藝術(shù)教育和管理專業(yè)知識(shí)教育。培訓(xùn)的方式包括:自學(xué)、舉辦學(xué)術(shù)講座、參加學(xué)術(shù)交流、進(jìn)修、在職學(xué)歷學(xué)位學(xué)習(xí)和專題培訓(xùn),而培訓(xùn)的形式則可以是崗前培訓(xùn)、“三基”教育與訓(xùn)練、醫(yī)院藥師規(guī)范化培訓(xùn)和繼續(xù)醫(yī)學(xué)(藥學(xué))教育。

3.4建立績效考核制度和收入分配制度

人力資源效能的發(fā)揮具有主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性,因此在醫(yī)院藥學(xué)人力資源管理中,應(yīng)從人本原理出發(fā),尊重人,愛護(hù)人,關(guān)心人。強(qiáng)化人的自主性、能動(dòng)性和創(chuàng)造性,多做服務(wù)和保障,少加束縛和干涉,創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。同時(shí)科學(xué)的績效管理應(yīng)成為醫(yī)院藥學(xué)改進(jìn)人力資源管理和開發(fā)成果的重要途徑。有效的績效評(píng)估系統(tǒng)能夠通過兩種途徑提高藥師工作績效產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)。一是指引藥師的行為趨向于藥學(xué)部門和醫(yī)院的整體目標(biāo);二是監(jiān)督他們行為以確保組織整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。由于醫(yī)院藥學(xué)部門內(nèi)又有不同崗位分工,制定一套切實(shí)可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是十分關(guān)鍵的?？荚u(píng)以平等公開、客觀公正、群眾參與、注重實(shí)績、及時(shí)反饋為原則。以最終的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益作為衡量醫(yī)院藥學(xué)人員表現(xiàn)和業(yè)績的主要標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此發(fā)放相應(yīng)的報(bào)酬,公正公平,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,拉開檔次,真正起到激勵(lì)作用。

目前，我國各醫(yī)院的分配模式正從經(jīng)濟(jì)收入減支出的簡單經(jīng)濟(jì)核算方式過渡到以責(zé)任、奉獻(xiàn)、技術(shù)水平、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)為主的方式，逐步實(shí)現(xiàn)按需設(shè)崗，按崗定酬，按任務(wù)定酬，按業(yè)績定酬。醫(yī)院職工的工資結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，從以國家基本工資為主的工資體系逐步轉(zhuǎn)向國家基本工資、崗位工資、效益工資等多個(gè)組成部分的結(jié)構(gòu)工資制以及崗位工資制、年薪制等，同時(shí)普遍采取了向重點(diǎn)崗位、關(guān)鍵崗位、一流人才傾斜的分配制度。對(duì)醫(yī)院藥學(xué)專業(yè)技術(shù)人員來說，可根據(jù)其技術(shù)水平、崗位責(zé)任、藥學(xué)服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)、病人滿意度等方面進(jìn)行綜合考核，不應(yīng)簡單地以工作數(shù)量作為評(píng)價(jià)和分配的依據(jù)。

3.5注重醫(yī)院藥學(xué)文化建設(shè)，創(chuàng)造最佳的人力資源管理環(huán)境

21世紀(jì)是文化主宰一切的世紀(jì)，21世紀(jì)的管理是以文化為核心的管理。醫(yī)院文化作為醫(yī)院管理理念的氛圍平臺(tái)，是現(xiàn)代醫(yī)院建設(shè)的重要內(nèi)容，醫(yī)院藥學(xué)作為醫(yī)院學(xué)科的一個(gè)分支，在醫(yī)院文化建設(shè)中同樣扮演著重要的角色，科室文化是用簡單語言表達(dá)的、科室全體成員在長期的工作中培養(yǎng)形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。是一種管理文化，經(jīng)濟(jì)文化以及群體文化。良好的科室文化是連接成功的紐帶。管理好信息時(shí)代的科室，最有效的手段是利用文化，通過文化的認(rèn)同感和歸屬感,使我們真正成為同舟共濟(jì)、榮辱與共的同志。良好的醫(yī)院藥學(xué)文化能夠優(yōu)化藥學(xué)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化經(jīng)營決策，使藥學(xué)人員同醫(yī)院一起，朝著共同的目標(biāo)而努力，贏得社會(huì)和患者的認(rèn)可和信賴，從而擴(kuò)大藥學(xué)部門和醫(yī)院的知名度，增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，是人力資源管理強(qiáng)大的推動(dòng)力。

總之，人才培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要長時(shí)間持之以恒地去做。人才的培養(yǎng)和成長離不開四個(gè)方面:個(gè)人付出努力、科室創(chuàng)造環(huán)境、醫(yī)院提供條件、領(lǐng)導(dǎo)全力支持。只有進(jìn)一步營造好科室人才成長環(huán)境,使之更能凝聚人,激勵(lì)人,發(fā)揮人的聰明才智,才能早日造就出一支適應(yīng)醫(yī)院藥學(xué)長遠(yuǎn)建設(shè)和持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。

第五篇：論統(tǒng)計(jì)學(xué)在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用

姓名：楊揚(yáng)

班級(jí)：06人資一班

學(xué)號(hào)：200604100601

21隨著我國企業(yè)管理科學(xué)化要求的提高,人力資源定量化管理將成為企業(yè)人力資源管理不可或缺的組成部分。筆者從構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系的意義、原則開始,著重選取企業(yè)人力資源的量與質(zhì)、變動(dòng)情況、投入與使用、工作時(shí)間利用、勞動(dòng)生產(chǎn)率、勞動(dòng)薪酬、職業(yè)技能開發(fā)等方面,就構(gòu)建相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系作一些探討。人力資源管理是否快速有效,其決策是否科學(xué)正確,取決于企業(yè)人力資源統(tǒng)計(jì)分析體系是否建立并行之有效。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體是企業(yè)，企業(yè)在市場(chǎng)競爭游渦中，不可避免地會(huì)優(yōu)勝劣汰。從表象上觀察，市場(chǎng)競爭是產(chǎn)品質(zhì)量、高技術(shù)含量、價(jià)格、售后服務(wù)等的競爭。

1、構(gòu)建人力資源評(píng)估指標(biāo)體系，定性分析與定量分析相結(jié)合人力資源管理是一門嚴(yán)密的科學(xué)，它是集行為科學(xué)、管理學(xué)、決策學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等學(xué)科最新成就而發(fā)展起來的一門交叉學(xué)科。隨著人力資源重要性的日益顯著，企業(yè)人力資源管理已遠(yuǎn)非一般的事務(wù)性、專業(yè)性管理，而具有預(yù)測(cè)、規(guī)劃全局發(fā)展的特性，這便使統(tǒng)計(jì)學(xué)方法運(yùn)用的重要性也日益顯著。

運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)思想，增強(qiáng)人力資源管理中的“量化”意識(shí)，有助于企業(yè)真正覺醒到人力資源的重要性，更直觀、客觀地看到人力資源的價(jià)值，從而在實(shí)際管理工作中徹底改變方式方法，將重視真正落到實(shí)處。

統(tǒng)計(jì)學(xué)是研究有關(guān)收集、整理和分析數(shù)據(jù)從而對(duì)研究對(duì)象加深認(rèn)識(shí)并作出一定結(jié)論的方法和理論。統(tǒng)計(jì)方法對(duì)其他科學(xué)領(lǐng)域的滲透力是很強(qiáng)的。凡能以數(shù)量來表現(xiàn)的均可作為統(tǒng)計(jì)學(xué)的研究對(duì)象，同時(shí)，統(tǒng)計(jì)研究的最終目的是研究總體的數(shù)量特征及其規(guī)律性，所以決定了統(tǒng)計(jì)學(xué)對(duì)人力資源管理這門科學(xué)有直接的幫助。統(tǒng)計(jì)學(xué)思想可以引導(dǎo)我們樹立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硭枷?，可以引?dǎo)我們樹立客觀、公正的態(tài)度；統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的運(yùn)用可以幫助我們探索數(shù)據(jù)信息內(nèi)在數(shù)量的規(guī)律性，從而便于建立細(xì)化量化的科學(xué)指標(biāo)體系，使人力資源管理脫離傳統(tǒng)粗放式管理，走向現(xiàn)代集約式科學(xué)管理。

2、制定科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)行科學(xué)管理

戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略極其重要的一部分，是在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及所處的競爭地位形成的一套長期計(jì)劃。這一計(jì)劃的制定是一個(gè)系統(tǒng)化的過程，要涉及到多方面的情況分析，與統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的運(yùn)用密不可分。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要求對(duì)本企業(yè)現(xiàn)擁有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)而全面的統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，就未來所需類型、數(shù)量、層次的人力資源作出預(yù)測(cè)，從而得出企業(yè)人力資源需求狀況，進(jìn)行滿足需求的決策（外聘或企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

供給）。在這一過程中，還要考慮到企業(yè)面臨的變幻莫測(cè)的一般環(huán)境和復(fù)雜難料的任務(wù)環(huán)境，和組織文化與企業(yè)經(jīng)營條件，以及這些環(huán)境因素可能帶來的影響及影響程度大小。

制定規(guī)劃時(shí)，我們有必要將這一系列因素進(jìn)行細(xì)分，歸納出可控因素和不可控因素，分析出可控因素與不可控因素可能帶來的對(duì)組織的正負(fù)面效應(yīng)。在可控因素中，我們需要分析哪些是主要影響因素，哪些是次要影響因素；哪些次要影響因素在具備什么因素條件下會(huì)轉(zhuǎn)化為顯著因素從而對(duì)企業(yè)發(fā)生重大作用。這些分析和因素的取舍有賴于統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的運(yùn)用加以解決。方差分析法是通過比較因素的方差和試驗(yàn)誤差的方差來檢驗(yàn)因素對(duì)試驗(yàn)指標(biāo)的影響是否顯著的一種統(tǒng)計(jì)方法，這種思想的運(yùn)用，這種方法的運(yùn)用都能幫助我們制定出較為科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、構(gòu)建人才最佳群眾結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置

行為科學(xué)理論告訴我們，人的行為與人的情感有密切關(guān)系，人際關(guān)系對(duì)個(gè)體行為有重大影響，群體規(guī)范、非正式組織的作用控制著個(gè)體人力資源的產(chǎn)出。這一思想給了我們一個(gè)重要啟示，就是個(gè)體與群體之間的關(guān)系，群體內(nèi)個(gè)體之間的關(guān)系好壞可能會(huì)對(duì)看似合理科學(xué)的人員—崗位搭配產(chǎn)生不同的正、負(fù)兩種效應(yīng)。

人力資源合理配置要考慮的因素是多方面的，因素在不同條件下的作用效果是不同的。人力資源配置過程實(shí)質(zhì)是多因素選優(yōu)的過程。在這其中不僅要考慮到人力資源本身的“含金量”，崗位所需的適用類型、層次，還要考慮到崗位之間的配合協(xié)作，以及人才群體間的互動(dòng)關(guān)系，非正式組織的作用和小團(tuán)體存在的影響力。要構(gòu)建最佳的人才群體結(jié)構(gòu)使組織整體功能最大化，就需要作多次試驗(yàn)，測(cè)試不同搭配下的效果，根據(jù)結(jié)果分析，找出最為合理的搭配結(jié)構(gòu)。從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度理解，多因素選優(yōu)的過程即：為選取最佳工藝條件或最優(yōu)設(shè)計(jì)方案，我們要在很多試驗(yàn)條件下，找出代表性強(qiáng)的少數(shù)次條件，以節(jié)省成本，提高效率。這一原理在人力資源管理的配置環(huán)節(jié)中就體現(xiàn)為分析出既定人力資源狀況的條件下，不同崗位與不同人員搭配產(chǎn)生的交互作用的顯著性程度。如果涉及多個(gè)崗位和多種類型、層次、素質(zhì)的人力資源，擇優(yōu)進(jìn)行嘗試以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，采用這種統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)越性就更為明顯了。正確認(rèn)識(shí)統(tǒng)計(jì)學(xué)在人力資源管理中的作用

同時(shí)，我們也應(yīng)看到，統(tǒng)計(jì)分析方法雖是一個(gè)強(qiáng)有力的工具，但若不了解實(shí)際背景，具體情況、研究對(duì)象的可比性而任意解釋數(shù)據(jù)，很可能帶來錯(cuò)誤結(jié)論，直接導(dǎo)致管理中的重大失識(shí)。因此，在人力資源管理中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法時(shí)，要全面周密地考慮涉及人力資源及其管理諸多方面的因素，把統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)和其他有關(guān)專業(yè)知識(shí)緊密結(jié)合起來，以更好地發(fā)揮統(tǒng)計(jì)這一重要工具在人力資源管理中的作用。