第一篇：人力二級-第四章-績效管理重點總結(jié)(

第四章 績效管理

一、什么是OEC？實施步驟？（次要簡答）

答：日清日結(jié)法(OEC)是指全方位地對每人每天每件事進行清理和控制，做到“日清日畢，日清日高”。是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認(rèn)的方向和目標(biāo)，在層層分解量化為具體指標(biāo)的前提下，通過有效的整體控制和員工的自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進行精細(xì)量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。實施步驟：１.設(shè)定目標(biāo)。是一種動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目標(biāo)管理體系。２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天。３.考評與激勵。使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。

二、績效考評方法可能出現(xiàn)的誤差有哪些？（次要簡答）答：分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近因效應(yīng)、自我中心效應(yīng)、后繼效應(yīng)、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響，績效考評標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清晰、不規(guī)范是評工具失常的主要客觀原因，其它六類績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上是屬于主觀的。

三、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的原則？（2008.11已考）

答：１.針對性。２.科學(xué)性。應(yīng)以生理學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、人才學(xué)等科學(xué)原理為依據(jù)。３.明確性。每個考評要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式。

四、簡述頭腦風(fēng)暴法？（次要簡答）

答：１.是最負(fù)生命的促進創(chuàng)造力的技法之一，通過“神侃”找出解決難題的辦法；２.亞歷克·奧斯本――“頭腦風(fēng)暴法之父”；３.目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。４.在使用“頭腦風(fēng)暴法”進行集體討論時，應(yīng)遵守以下四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法。５.被廣泛推廣應(yīng)用的根本原因：更加強調(diào)團隊合作的精神和發(fā)揮集體的力量。６.集體決策更容易被接受。７.當(dāng)決策是由負(fù)責(zé)具體挑戰(zhàn)的集體作出的時候，新思想更容易被群體所接受，并成為團隊的真正動力。在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標(biāo)的過程中，可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法。

五、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序？（2008.11已考）

答：確定績效考評指標(biāo)體系，一般可分為四個步驟：１.工作崗位分析。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。根據(jù)考評目的，對被考評對象的崗位進行研究分析，初步確定出績效考評指標(biāo)。２.理論驗證。根據(jù)績效考評的基本原理與原則，對所設(shè)計的績效考評指標(biāo)進行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。３.進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系。根據(jù)工作分析所初步確定的指標(biāo)，運用績效考評指標(biāo)體系設(shè)計方法進行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績效考評指標(biāo)體系。４.進行必要的修改和調(diào)整。為了使選擇確定后的指標(biāo)體系更加趨于合理，還應(yīng)對其進行必須要的修改和調(diào)整。

六、績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的原則？（2008.11已考）

答：定量準(zhǔn)確、先進合理、突出特點、簡明扼要。

七、什么是KPI，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有什么意義？（重點簡答）

答：關(guān)鍵績效指標(biāo)：簡稱為KPI，不僅特指績效考評體系中那些居于核心或中心地位，能以制約影響其他變量的考評指標(biāo)，也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。因此，也可以將其定義為關(guān)鍵績效指標(biāo)法。意義：１.使KPI體系不僅成為激勵約束員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。２.通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。３.徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

八、在企業(yè)進行績效管理時，為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)？（設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的？重點簡答）

答：１.從績效管理的全過程看，①不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進行掛你，就無從提高組織或員工個人的績效。②不設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否存在差距，也不知道該提高到什么程度。③無法掌握績效提高前后的關(guān)鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。２.對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。３.對于被考評者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，有利于被考評者――無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及要將要做到什么程度。總之，為了滿足企績效管理的科學(xué)性、可行性、可靠性和準(zhǔn)確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構(gòu)建一個完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

九、完整的關(guān)鍵績效管理指標(biāo)和體系，應(yīng)當(dāng)具有哪些基本特點？（重點簡答）

答：１.能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即創(chuàng)造的價值；２.采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻率；３.明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重；４.能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進行對比分析。

十、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則？（已考，次要簡答）答：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。

十一、什么是BSC？（重點簡答）

答：平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。1.平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。3.平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。4.平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計分卡從四個不同的角度，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：1.有效的企業(yè)績效評價；2.戰(zhàn)略的實施。

十二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的的方法？（重點簡答）１.目標(biāo)分解法。采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。２.關(guān)鍵分析法。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細(xì)分為各項具體的指標(biāo)，即提出KPI。３.標(biāo)桿基準(zhǔn)法。企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

十三、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟？（2010.05已考）

（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。

（二）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)。

（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)。

（四）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（2009.11）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點包括：（５點）①工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。②多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。③關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者８０％以上的工作目標(biāo)。④關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。⑤關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。關(guān)鍵績效指標(biāo)考評的標(biāo)準(zhǔn)水平通常是要求被考評者達(dá)到工作目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)。

（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

十四、簡述360度考評方法？（重點簡答）３６０度考評的方法：主要強調(diào)全方位客觀地對員工進行考評，它級注重考評員工的最終成果，又將員工的工作行為、過程和個人努力的程度納入考評的內(nèi)容，使得績效考評更能客觀全面地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績。越來越多的國際知名大企業(yè)使用它，并將之與公司員工的開發(fā)、晉升等相聯(lián)系。360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同級、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行３６０度的全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為，提高績效等目的的考評方法。

十五、360度考評方法的優(yōu)缺點？（超級重點）

（一）３６０度考評的優(yōu)點：:１.360度考評方法具有全方位、多角度的特點。通過這種方法，收集到的信息較全面，得到的結(jié)果較科學(xué)、客觀，誤差較小。２.360度考評方法考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任能力特征。通過這種方法得出的考評結(jié)果更加全面、深刻。３.360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。４.360度考評采用匿名的評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。５.360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。６.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。提高組織成員的工作滿意度、降低員工流失率。７.促進員工個人發(fā)展。

（二）３６０度考評的缺點：１.360度考評側(cè)重于綜合考評，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此，經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，使評價更全面。２.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同個的渠道的來的并非總是一致的。給對員工的整體評價帶來了困擾。３.360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然使考評更加全面，同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。４.在實施360度考評的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。

十六、360度考評的實施程序？（重點簡答）

（一）評價項目設(shè)計。１.進行需求分析和可行性分析，決定是否采用３６０度考評方法。２.編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

（二）培訓(xùn)考評者。１.組建360度考評隊伍。２.對選拔出的考評者進行培訓(xùn)。

（三）實施360度考評。１.實施考評。對具體實施過程進行監(jiān)控和質(zhì)量管理。２.統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果。３.對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓(xùn)，讓他們體會到360度考評最主要的目的是改進員工的工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對評價目的好方法可靠性的認(rèn)同度。具體可采用講座和個別輔導(dǎo)等培訓(xùn)方法。４.企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)展）的行動計劃。

（四）反饋面談。１.確定進行面談的成員和對象。２.有效進行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

（五）效果評價。１.確定執(zhí)行過程的安全性。２.評價應(yīng)用效果。３.總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。

十七、實施360度考評方法時，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題？（2007.05已考）１.確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。除非管理者是360度專家，否則不應(yīng)在沒有助手的情況下使用這一評價工具。２.實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。３.上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。４.使用客觀的統(tǒng)計程序。注意：對不同的被考評者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評價結(jié)果。５.防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。６.準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。７.對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。８.不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。

第二篇：人力資源管理二級績效管理必備習(xí)題

一、績效考評的效標(biāo)與方法有哪些？

答：效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求?？冃Э荚u的效標(biāo)有三類：

（1）第一類屬于特征性效標(biāo)，即考量員工是一個什么樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。

（2）第二類屬于行為性效標(biāo)。其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

（3）第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)和生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”。結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)難以量化。

績效考評的方法，按照所選擇的效標(biāo)不同，可以分為五種類型。除品質(zhì)主導(dǎo)型的考評方法外，還包括三種類型：

（1）行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

（2）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。

（3）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法（含有6種技術(shù)：實務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）。

二、合成考評法的含義和特點有哪些？

答：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法，它有以下幾個特點：

（1）它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。

（2）考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。

（3）表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。

（4）考評量表采用了三個評定等級，即“極好、滿意和不滿意”，（注意，這個地方容易出選擇題），使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。

三、績效考評方法在實際應(yīng)用之中，可能出現(xiàn)的偏差有哪些？

答：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受以下7種問題的制約和影響：

1、分布誤差（1）寬厚誤差或?qū)捤烧`差（2）苛嚴(yán)誤差（3）集中趨勢和中間傾向

2、暈輪誤差：因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

3、個人偏見：基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價。近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價。

5、自我中心效應(yīng)：考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。

6、后繼效應(yīng)（記錄效應(yīng)）：考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。

7、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響等：工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具有重要的影響和制約作用。

四、績效考評指標(biāo)體系的類型有哪些？

答：

一、類型主要包括（1）適用不同對象范圍的考評體系（2）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系。

（1）適用不同對象范圍的考評體系：

1、組織績效考評指標(biāo)體系：生產(chǎn)型組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務(wù)性組織的績效考評。

2、個人績效考評指標(biāo)體系：在明確崗位工作的類別、性質(zhì)和特點的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結(jié)果等三個方面，建立個人績效考評指標(biāo)。

（2）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系：

1、品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系；

2、行為過程型的績效考評指標(biāo)體系：以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系；

3、工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系：用實際的產(chǎn)出結(jié)果，包括物質(zhì)性的實物產(chǎn)品和精神性的非實物的成果。

五、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則和種類有哪些？

答：績效考評標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)計時，應(yīng)遵循以下原則：

1、定量準(zhǔn)確原則：考評指標(biāo)凡是能夠量化的，應(yīng)盡可能量化；

2、先進合理的原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定的超前性。

3、突出特點原則：考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。

4、簡潔扼要的原則：績效考評的各項標(biāo)準(zhǔn)的定義、計算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達(dá)力求簡明扼要。

績效考評標(biāo)準(zhǔn)一般有兩種：

一種是綜合等級標(biāo)準(zhǔn)：將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據(jù)反映考評指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。

另一種是分解提問標(biāo)準(zhǔn)：將反映指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的標(biāo)書方式進行提問，考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷。

績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計也相當(dāng)重要，它可以分為四類：

1、名稱量表：最低的形式，根據(jù)一般原則派給事物某一類別的數(shù)字或其他特征。

2、等級量表：派給事物某一類別的數(shù)字或特征，但這些數(shù)字和特征具有等級或序列的特征。

3、等距量表：除了具有類別和等級量表的特征外，還要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的。

4、比率量表：在量表中的測量水平是最高的，一個量表除了具有類別、等級和等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。其統(tǒng)計方法，除了與等距量表相同外，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。

六、關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義、特點和原則是什么？

答：

1、績效指標(biāo)（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義有：

（1）使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。

（2）通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地傳播企業(yè)地總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地重要工具。

（3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工地斗志，調(diào)動全員地積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)具有以下幾個特點：（1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人地工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值；

（2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻率；（3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。

3、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則有5個，分別是：

1、整體性；

2、增值性；

3、可測性；

4、可控性；

5、關(guān)聯(lián)性。

七、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別在哪里？（4條，容易出問答題和選擇題）

答：（1）從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。

（2）從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生；而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。

（3）從考評指標(biāo)的構(gòu)成來看，前者是通過財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。而后者是以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

（4）從指標(biāo)來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。

七、平衡計分卡的基本概念和特點是什么？

答：平衡計分卡（BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。它從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。其特點有四個：

1、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。

2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。

3、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范的管理制度。

八、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法、程序和步驟是什么？

答：

1、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法有三種：

（1）目標(biāo)分解法：確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)、進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。

（2）關(guān)鍵分析法：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為各項具體的指標(biāo)。

（3）標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將企業(yè)自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具有影響力的或競爭力的企業(yè)的關(guān)鍵績效行為做基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

2、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟有5個，分別是：

（1）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出

（2）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)：運用SMART原則，即具體的、可度量的、可以實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制的。

（3）根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)（4）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（5）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

九、360度考評方法產(chǎn)生的內(nèi)涵、實施程序和存在優(yōu)缺點是什么？

答： 360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同事、下級和（或客戶）以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提供績效等目的的考評方法。它包括：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價和自我評價。1實施程序：1評價項目設(shè)計：

1、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法；

2、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

2培訓(xùn)考評者：

1、組建360度考評者隊伍，由被考評者自己選擇或由上級指定，不管如何選擇，都應(yīng)得到被考評者的同意；

2、對選拔出的考評者進行如下考核：溝通技巧、考評實施技巧、總結(jié)評價結(jié)果的方法、反饋評價結(jié)果的方法等。

3實施360度考評：

1、實施考評，對具體過程進行監(jiān)控和質(zhì)量管理。

2、統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果。

3、對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓(xùn)。

4、企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，指定改善績效的行動計劃。4反饋面談。

5效果評價。

1、確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性；

2、評價應(yīng)用效果；

3、總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。

優(yōu)點有：（1）具有全方位、多角度的特點；（2）考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征；

（3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。

（4）采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。

（5）360度考評充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。

（6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提供了組織成員的參與性。（7）促進員工的個人發(fā)展。缺點有：（1）側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。所以應(yīng)該經(jīng)常與關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，讓評價更全面。

（2）信心來源渠道廣，但是從不同渠道得到的并非總是一致的。（3）增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。

（4）在實施過程中，如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。

十、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評的優(yōu)勢和面臨的問題是什么？

答：優(yōu)勢有：（1）能克服地域性差異給績效考評帶來的問題。（2）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可以簡化評價管理工作，降低評價過程的復(fù)雜性。

（3）保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性。（4）大大降低了評價成本。

面臨的問題有：（1）受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大；（2）存在網(wǎng)絡(luò)安全隱患。

第三篇：人力資源管理譯叢：績效管理

《人力資源管理譯叢：績效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強調(diào)了對績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內(nèi)容主要探討了績效管理體系實施方面的一些細(xì)節(jié)問題。第Ⅲ篇重點講述了員工開發(fā)問題。第Ⅳ篇主要討論了績效管理與薪酬、法律以及團隊之間的關(guān)系。? ·算法導(dǎo)論（超過50萬人閱讀的算法圣經(jīng)！）>> ? ·謝謝你離開我（張小嫻最新散文）>> 內(nèi)容簡介

《人力資源管理譯叢：績效管理》講授了績效管理的問題。所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過程。

·績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉(zhuǎn)化為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。

·將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關(guān)的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領(lǐng)域來加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實施績效管理的例子，包括上市公司、私營企業(yè)、政府機構(gòu)，國內(nèi)組織以及全球組織。

·提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業(yè)中設(shè)計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題。

·運用審計學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)、溝通、教育學(xué)、工效學(xué)、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學(xué)、信息系統(tǒng)、國際貿(mào)易、管理學(xué)、市場營銷、組織行為學(xué)、公共管理學(xué)、社會心理學(xué)、社會學(xué)以及戰(zhàn)略管理等多學(xué)科的信息來源。

作者簡介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學(xué)商學(xué)院和衛(wèi)生科學(xué)研究中心的Mehalchin教席管理學(xué)教授。曾擔(dān)任美國管理學(xué)會研究方法分會會長。他在中國（北京，香港）、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國以及西班牙的很多高校做過訪問學(xué)者，為美國、歐洲以及南美的很多組織提供過咨詢服務(wù)。他的教學(xué)、科研以及咨詢活動涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個領(lǐng)域。

目錄

Ⅰ篇 績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮 1章 績效管理與薪酬體系 績效管理的定義

績效管理對組織的貢獻

糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害 薪酬體系的定義

績效管理體系的目的和作用 理想的績效管理體系具備的特征

績效管理與其他人力資源管理和開發(fā)活動的整合 本章要點總結(jié)

2章 績效管理過程 前提條件 績效計劃 績效執(zhí)行 績效評價 績效反饋

績效計劃的更新和重新簽訂 本章要點總結(jié)

3章 績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的定義和目的

將績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃連接的過程 獲得支持

本章要點總結(jié)

Ⅱ篇 績效管理體系的實施

4章 績效的界定及其衡量方法選擇 界定績效

績效的決定因素 績效維度

衡量績效的方法 本章要點總結(jié)

5章 結(jié)果和行為的衡量 衡量結(jié)果 衡量行為

本章要點總結(jié)

6章 績效信息的收集 績效評價表格

績效評價表格的特征 確定總的績效評價等級

績效評價周期和績效會議的次數(shù) 應(yīng)該由誰來提供績效信息 評價者動機模型

通過評價者培訓(xùn)預(yù)防績效評價信息的歪曲 本章要點總結(jié)

7章 績效管理體系的實施

準(zhǔn)備：溝通、申訴程序、培訓(xùn)課程以及試點測試 溝通計劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開設(shè)的培訓(xùn)課程 試點測試

持續(xù)監(jiān)控和評價 本章要點總結(jié) Ⅲ篇 員工開發(fā)

8章 績效管理與員工開發(fā) 個人開發(fā)計劃

直接上級所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點總結(jié)

9章 績效管理技能 績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)風(fēng)格 績效輔導(dǎo)流程 績效評價面談 本章要點總結(jié)

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理 10章 薪酬體系與法律問題 傳統(tǒng)薪資計劃與績效薪資計劃 引入績效薪資計劃的原因

與績效薪資計劃有關(guān)的各種可能問題 選擇一套績效薪資計劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結(jié)構(gòu)

績效管理與法律

影響績效管理的一些法律原則 影響績效管理的法律 本章要點總結(jié)

11章 管理團隊績效 團隊的定義及其重要性

團隊的類型及其對績效管理的啟示 團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰(zhàn) 將團隊績效納入績效管理體系 獎勵團隊績效 本章要點總結(jié) ·收起全部<< 精彩書摘

2章 績效管理過程

從理論上來說，績效反饋過程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開的積極的互動，雙方通過這種互動來努力達(dá)成最優(yōu)的績效。在現(xiàn)實中，這就好比你在自家的院子里發(fā)現(xiàn)了一只死松鼠，然后你意識到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當(dāng)斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過對本章的學(xué)習(xí)，你將能夠完成以下任務(wù)：

·理解績效管理是一個連續(xù)的過程，它包括實施的前提條件、績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋以及績效計劃的更新和重新簽訂。

·通過職位分析來確定一個特定職位需要履行的工作職責(zé)，需要具有的知識、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫一份職位說明書，其中包括承擔(dān)這一職位需要具有的知識、技能、能力和其他特征，還有關(guān)于組織和部f-j的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的信息。

·認(rèn)識到績效管理過程中任何一個組成部分如果沒有得到良好的執(zhí)行，都會給整個績效管理體系帶來負(fù)面影響。

·認(rèn)識到績效管理過程中任意兩個組成部分之間聯(lián)系不暢或者中斷，都會給整個績效管理體系帶來負(fù)面影響。

·清楚實施績效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的了解，還包括對涉及職位的了解。

·了解行為與結(jié)果之間的區(qū)別，同時明白在績效管理體系中需要同時考慮這兩個方面的因素。

·描述員工在績效執(zhí)行過程中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，同時能區(qū)分出員工應(yīng)當(dāng)在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起自己的主要責(zé)任，而管理人員需要在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起他們的主要責(zé)任。

·理解員工和管理人員在績效評價階段各自需要承擔(dān)哪些責(zé)任。

·認(rèn)識到績效評價面談會涉及員工的過去、現(xiàn)在和未來。

·了解績效計劃與績效計劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創(chuàng)建以結(jié)果為導(dǎo)向以及以行為為導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。

正如第1章所描述的那樣，績效管理體系是一個連續(xù)的過程?？冃Ч芾聿⒉皇敲磕瓴虐l(fā)生一次。績效管理是一個包括幾個重要組成部分的持續(xù)性的過程這幾個組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯(lián)系，其中任何一個環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出了問題都會給整個績效管理體系帶來負(fù)面影響?？冃Ч芾磉^程的各個組成部分如圖2—1所示。本章對這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都進行了簡要描述。接下來的幾章將會對這些環(huán)節(jié)進行更加詳細(xì)的講解。現(xiàn)在讓我們首先從實施績效管理體系的前提條件談起。

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第四篇：人力資源管理—PDCA績效管理

PDCA績效管理

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業(yè)在一定時期內(nèi)目標(biāo)管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績效管理實際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標(biāo)的過程。通過企業(yè)根據(jù)前期運作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測，制定企業(yè)預(yù)期目標(biāo)（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估?？梢灾v是企業(yè)最高層表達(dá)企業(yè)文化、實施管理的重要途徑，向員工表達(dá)了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業(yè)對員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎勵與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發(fā)表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”、負(fù)有共同完成即訂工作目標(biāo)的責(zé)任、能最大限度調(diào)動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對外人力資源總體競爭優(yōu)勢。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營造、員工個人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標(biāo)等。同時在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運用“頭腦風(fēng)暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標(biāo)控制與糾正偏差措施尤為重要?？傊冃Ч芾硎且粋€過程與結(jié)果并重的動態(tài)管理，但是，對員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。

企業(yè)績效管理經(jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)是：

1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；

2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升；

3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團隊；

4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；

6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果?？梢哉J(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運行工作準(zhǔn)則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下： 各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進行績效管理的準(zhǔn)備、計劃及系統(tǒng)設(shè)計

1、重新回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，經(jīng)營理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀(jì)律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對績效管理的認(rèn)識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關(guān)問題做調(diào)查問卷，整理意見。

2、設(shè)計系統(tǒng)循環(huán)各個細(xì)節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認(rèn)識，必要時組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標(biāo)管理卡。

D階段：系統(tǒng)實施

1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學(xué)歷、知識、經(jīng)驗、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標(biāo)完成關(guān)系、制約目標(biāo)達(dá)成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優(yōu)劣員工以經(jīng)驗分析研討會做好臨時短期培訓(xùn)工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關(guān)心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標(biāo)準(zhǔn)；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導(dǎo)在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。具體方法堅持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結(jié)會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達(dá)標(biāo)分析、潛力預(yù)測、未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經(jīng)營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團隊力量下，學(xué)習(xí)“PDCA”績效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標(biāo)，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計劃；D：實施績效目標(biāo)及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標(biāo)與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標(biāo)達(dá)成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達(dá)成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據(jù)。

在進行績效診斷時，應(yīng)作到：使用“頭腦風(fēng)暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。部門負(fù)責(zé)人與員工一起應(yīng)重點考慮的是：員工是否理解目標(biāo)？是否授予了足夠權(quán)利？過去業(yè)績?nèi)绾?？問題是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過什么補救措施？培訓(xùn)能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，有針對性地組織開展員工培訓(xùn)工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果?？梢哉J(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運行工作準(zhǔn)則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問題。在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標(biāo)的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標(biāo)、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高。“PDCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經(jīng)營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問題應(yīng)及時交有關(guān)責(zé)任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負(fù)責(zé)人開展培訓(xùn)；通過調(diào)查匯總情況及時改進組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓(xùn)，驗證招聘結(jié)果、建立動態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎勵可以是財務(wù)工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標(biāo)要求進入下一輪新的循環(huán)周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標(biāo)的設(shè)定，即目標(biāo)管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標(biāo)的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標(biāo)時我們應(yīng)堅持的原則是：挑戰(zhàn)性目標(biāo)比簡單目標(biāo)更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標(biāo)比籠統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標(biāo)應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評估的、可達(dá)到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標(biāo)準(zhǔn)的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進、人員素質(zhì)的提高等。

2、中層（部門負(fù)責(zé)人）關(guān)注的是：工作錯誤減少、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建立、浪費的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作?？梢钥吹剑蠈雨P(guān)注目標(biāo)多為難以定量化的定性目標(biāo)，這種目標(biāo)制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實施，實施中進行追蹤調(diào)查和意見調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標(biāo)一般可以獲得量化指標(biāo)。

獲得目標(biāo)的一般方法：

以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績效業(yè)績實現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強調(diào)的都是對人的關(guān)注、對管理經(jīng)營活動的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團隊精神，員工全體自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動的管理，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽感、歸屬感。

第五篇：人力資源管理重點總結(jié)

名詞解釋5個（20分）簡答題4個（20分）案例分析3個（60分）

第一章 人力資源與人力資源管理概述

1人力資源概念：人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織利用的體力和腦力的總和。

2人力資本概念：人力資本是指體現(xiàn)在具有勞動能力（現(xiàn)實或潛在）的人身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量（即知識、技能、經(jīng)驗、體質(zhì)與健康）所表示的資本，是需要通過投資才能夠獲得的。

3人力資源管理概念：人力資源管理是指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實踐，吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進而促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。

4戰(zhàn)略性人力資源管理：戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。

5人力資源的性質(zhì)：人力資源的性質(zhì)可以概括為以下六點，即能動性、時效性、增值性、社會 性、可變性和可開發(fā)性。6人力資源管理的職能：人力資源管理的基本職能可以概括為八個方面，包括人力資源規(guī)劃、職位分析與勝任素質(zhì)模型、員工招聘、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃和管理以及員工關(guān)系等。

第二章 人力資源管理的理論基礎(chǔ)

理解（案例分析）需求層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論等對人力資源管理的指導(dǎo)意義。

需求層次論：生理，安全，社交，尊重，自我實現(xiàn)的需求； 雙因素理論：激勵-保健因素

強化理論:正強化，負(fù)強化，懲罰，撤銷

第三章（自學(xué)）人力資源管理的組織基礎(chǔ)

1人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)：（1）專業(yè)知識是指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。（2）業(yè)務(wù)知識是指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)。（3）實施能力是指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。（4）思想素質(zhì)是指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質(zhì)。

2人力資源管理的責(zé)任：人力資源管理部門和非人力資源管理部門在人力資源管理方面的不同責(zé)任主要體現(xiàn)在三個對應(yīng)關(guān)系上：第一個是制度制定與制度執(zhí)行的關(guān)系；第二個是監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關(guān)系；第三個是需求提出和服務(wù)提供的關(guān)系。

3人力資源管理者和人力資源管理部門的角色：主要有四種：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者。戴夫·烏里奇在2005年對上述四種角色進 行了補充，提出了人力資源管理的五種角色。除上述四種之外，人力資源管理者和人力資源管理部門最為關(guān)鍵的角色是領(lǐng)導(dǎo)者角色，即將所有的人團結(jié)在一起，獲得內(nèi)外部人員的信任。這種角色處于所有角色的中間，與各種角色都有聯(lián)系。

第四章職位分析與勝任素質(zhì)模型

1職位分析概念：析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息 描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

2勝任素質(zhì)模型概念：是指為完成某項工作、達(dá)成某一目標(biāo)所需要的一系列不同勝任 素質(zhì)的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征 以及知識與技能水平。它描述的是特定組織特定職位所要求具備的勝任素質(zhì)，以 及這些勝任素質(zhì)之間的權(quán)重關(guān)系。3職位說明書的主要內(nèi)容：包括9個具體項目（1）職位標(biāo)識（2）職位概要（3）履行職責(zé)（4）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（5）工作關(guān)系（6）使用設(shè)備（7）工作的環(huán)境和工作條件（8）任職資格（9）其他信息

勝任素質(zhì)的內(nèi)容包括六個方面（1）知識（2）技能（3）社會角色（4）自我概念（5）特質(zhì)（6）動機

4勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素（麥克利蘭的冰山模型）：包含6項，分別是（1）名稱（2）定義（3）維度（4）分級（5）標(biāo)頭（6）行為描述

麥克利蘭的冰山模型：知識技能是勝任素質(zhì)最表層的內(nèi)容，冰山的水上部分，社會角色自我概念特質(zhì)動機是勝任素質(zhì)中比較深層次的內(nèi)容，水下部分。

第五章 人力資源規(guī)劃

1人力資源規(guī)劃的含義：是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下，對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié) 果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益提供人力資源支持。

內(nèi)容：主要包括兩個方面，即人力資源總體規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。

2人力資源規(guī)劃的程序（四個步驟，列出內(nèi)容）：一般包括以下四個步驟：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、實施階段、評估階段。

其中在準(zhǔn)備階段，為了能夠比較準(zhǔn)確地做出預(yù)測，就需要收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息，這些信息主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：（1）外部環(huán)境的信息；（2）內(nèi)部環(huán)境的信息；（3）現(xiàn)有人力資源的信息。

預(yù)測階段：在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，采用有效的預(yù)測方法，對企業(yè)在未來某一時間的人力資源供給和需求做出預(yù)測。實施階段：在供給和需求預(yù)測出來之后，就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到滿足。評估階段：在實施的過程中要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化修正供給和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡工序的措施進行調(diào)整；對預(yù)測的結(jié)果已制定的措施進行分析，對今后的規(guī)劃提供借鑒幫助。3人力資源供給和需求預(yù)測的結(jié)果及平衡措施：（1）供給和需求在數(shù)量質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都基本相等（2）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配。這種情況下可采取的措施有：人員內(nèi)部重新配置、有針對性的專門培訓(xùn)、進行人員置換。（3）供給大于需求。這種情況下可采取的措施有：擴大經(jīng)營規(guī)模、永久裁員辭退、鼓勵提前退休、凍結(jié)外部招聘、縮短工作時間、進行員工培訓(xùn)。（4）供給小于需求。這種情況下可采取的措施有：從外部雇用人員、提高工作效率、延長工作時間、降低員工離職率、部分業(yè)務(wù)外包。

第六章 員工招聘

1招聘的原則：（1）因事?lián)袢说脑瓌t；（2）能級對應(yīng)的原則；（3）德才兼?zhèn)湓瓌t；（4）用人所長的原則；（5）堅持 “寧缺毋濫”原則。

2招聘工作的程序：1確定招聘需求2制定招聘計劃：招聘的規(guī)模，范圍，時間，預(yù)算（人工費用 業(yè)務(wù)費用 其他費用）3招募4甄選5錄用：錄用決策通知錄用者及未錄用者員工入職試用和正式錄用6評估效果：招聘的時間成本應(yīng)聘比率錄用比率 3內(nèi)部招募和外部招募的利弊分析：

內(nèi)部：優(yōu)勢：1提高員工的士氣和發(fā)展期望2迅速開展工作3對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展4風(fēng)險小對員工有基本了解可靠性高5節(jié)約時間費用 劣勢：1容易引起同事之間的過度競爭發(fā)生內(nèi)耗2競爭失利者感到心里不平衡，容易降低士氣3新上任者面對的是老人難以建立領(lǐng)導(dǎo)聲望4容易出現(xiàn)近親繁殖問題，思想觀念因循守舊缺乏創(chuàng)新與活力 外部：優(yōu)勢：1為企業(yè)帶來新鮮血液活力2避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛3給企業(yè)內(nèi)部人員壓力激發(fā)他們的工作動力4選擇范圍廣，可以招募到優(yōu)秀人才

劣勢：1對內(nèi)部人員是一個打擊，影響工作熱情2外部人員對企業(yè)情況不了解，需要較長的時間來適應(yīng)3對外部人員并不是很了解，不容易作出客觀評價可靠性比較差4外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響

4面試實施的具體操作階段:（1）引入階段；（2）正題階段；（3）收尾階段。

5評價中心技術(shù)的含義(自學(xué)):評價中心是基于多種信息來源對個體行為進行的標(biāo)準(zhǔn)化的評估。它使用多種測評技術(shù)，通過多名經(jīng)過訓(xùn)練的評價者對個體在特定的測評情境表現(xiàn)出的行為做出評價，評價者將各自的評價結(jié)果集中在一起進行討論以達(dá)成一致或用統(tǒng)計方法對評價結(jié)果進行匯總，得到對求職者行為表現(xiàn)的綜合評價，這些評價是按照預(yù)先設(shè)計好的維度或變量來進行的。

6無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的定義和實施 : 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論就是把幾個應(yīng)聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內(nèi)給出一個決策，評價者通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們做出評價的一種測評形式。其對于評定被評價者的分析問題的能力、解決問題的能力，衡量他們的社會技能，尤其是“領(lǐng)導(dǎo)”素質(zhì)有很好的效果。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目可以分為開放式問題、兩難問題、多項選擇問題、操作性問題和資源爭奪問題。在進行無領(lǐng)導(dǎo)小組討論時，應(yīng)注意的問題有以下四個：（1）適當(dāng)控制小組的人數(shù)，一般以6人左右為宜；（2）保證適宜的現(xiàn)場環(huán)境，一般以圓桌會議為佳；（3）可以每隔一定時間增添一些新的變化信息；（4）評委事先應(yīng)該制定統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)。

第七章 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

1職業(yè)生涯規(guī)劃的含義:指一個人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)目標(biāo)，獲取職業(yè)信息選擇能實現(xiàn)該目標(biāo)的職業(yè)，并且為實現(xiàn)目標(biāo)而制定的行動計劃和行動方案。

2職業(yè)生涯管理的含義:職業(yè)生涯管理是指組織為了更好地實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋求組 織利益和個人職業(yè)成功最大限度的一致化，而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進 行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列的手段。

3職業(yè)錨的含義:是指個體在進行職業(yè)選擇時所不愿放棄的至關(guān)重要的東西或價值觀。職業(yè)錨是個人經(jīng)過持續(xù)不斷的探索確定的長期職業(yè)定位。一個人的職業(yè)錨有三個組成部分：自己認(rèn)識到的才干和能力、自我動機和需要、態(tài)度和價值觀。

4職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：包括6個：自我評估與職業(yè)定位———職業(yè)生涯機會評估———職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定———職業(yè)的選擇———職業(yè)生涯策略的制定———職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整。

第八章

培訓(xùn)與開發(fā)

1培訓(xùn)與開發(fā)的含義:培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能，改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動

原則:包括以下六點：（1）服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則；（2）目標(biāo)原則；（3）差異化原則；（4）激勵原則；（5）講究實效的原則；（6）效益原則。

新趨勢:企業(yè)大學(xué)、學(xué)習(xí)型組織

2培訓(xùn)與開發(fā)的實施步驟：（簡單描述）包括以下五個方面：（1）培訓(xùn)需求分析；（2）培訓(xùn)設(shè)計；（3）培訓(xùn)的具體實施；（4）培訓(xùn)轉(zhuǎn)化；（5）培訓(xùn)評估與反饋。

3培訓(xùn)與開發(fā)的常用方法：（列出方法）按照培訓(xùn)的實施方式可分為兩大類：一是在職培訓(xùn)； 二是脫產(chǎn)培訓(xùn)。

在職培訓(xùn)就是指員工不離開自己的職位，在實際工作崗位和工作場地進行的培訓(xùn)。在職培訓(xùn)的方法主要有以下四種：（1）學(xué)徒培訓(xùn)（2）輔導(dǎo)培訓(xùn)（3）工作實踐體驗（4）工作輪換 脫產(chǎn)培訓(xùn)就是指員工離開自己的工作崗位，專門參加的培訓(xùn)。

脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法主要有以下八種：（1）授課法（2）討論法（3）案例分析法（4）角色扮演法（5）工作模擬法（6）網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法（7）拓展訓(xùn)練（8）行動學(xué)習(xí)法 4培訓(xùn)計劃的的內(nèi)容：主要包括制定培訓(xùn)計劃、做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備等工作。從時間跨度來看，培訓(xùn)計劃可以劃分為中長期培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)計劃和單向培訓(xùn)計劃。完備的培訓(xùn)計劃應(yīng)當(dāng)涵蓋6個W和1個H的內(nèi)容,包括：（1）why培訓(xùn)的目標(biāo)（2）what培訓(xùn)的內(nèi)容（3）whom培訓(xùn)的對象（4）who培訓(xùn)者（5）when培訓(xùn)的時間（6）where培訓(xùn)的地點及培訓(xùn)的設(shè)施（7）how培訓(xùn)的方式方法以及培訓(xùn)的費用 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境：許多工作環(huán)境特征會影響培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，其中包括運用所學(xué)技能的機會、良好的轉(zhuǎn)化氛圍、上級的支持和同事的支持等。

培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)：分為四個層次的內(nèi)容（1）反應(yīng)層（2）學(xué)習(xí)層（3）行為層（4）結(jié)果層

第九章

績效管理

1績效的含義：是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價 的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力 和工作態(tài)度則是指工作的行為。

特點：多因性、多維性和動態(tài)性。

2績效管理的內(nèi)容：包括績效計劃、績效跟進、績效考核和績效反饋。

3績效計劃的主要內(nèi)容：主要內(nèi)容有三個方面：（1）績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建；（2）績效考核周期的確定；（3）對績效管理其他三個環(huán)節(jié)工作的初步規(guī)劃。

4關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本內(nèi)涵：是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的系統(tǒng)性關(guān)鍵指標(biāo)，它是戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。

5平衡計分卡的四個層面：卡由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究提出，它是以企業(yè)的戰(zhàn)略和使命為基礎(chǔ)，依托戰(zhàn)略地圖所描述的戰(zhàn)略，對每項戰(zhàn)略進行分解，制定衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，同時配之以行動方案，形成一套對戰(zhàn)略進行衡量的考核指標(biāo)體系。二者都將企業(yè)的戰(zhàn)略以及量化指標(biāo)分為四個層面：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面。

6績效考核過程中的關(guān)鍵點：包括（1）考核對象的確定：一般優(yōu)先考慮組織層面的 考核，然后關(guān)注部門層面，最后關(guān)注員工層面。（2）考核內(nèi)容的確定：涵蓋工作 能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績（數(shù)量、質(zhì)量、效率）。（3）考核主體的確定：考核 主體是指對員工績效進行考核的人員，應(yīng)包括上級、同事、下級、員工本人和客戶。（4）考核方法的選擇：對員工個體的考核方法一般有比較法、量表法和描述法。

7績效考核的誤區(qū)：主要包括八種：暈輪效應(yīng)、邏輯錯誤、近期誤差、首因效應(yīng)、像我效應(yīng)、對比效應(yīng)、溢出效應(yīng)、寬大化傾向。為避免誤區(qū)，應(yīng)完善績效目標(biāo)體系、選擇恰當(dāng)考核主體、選擇合適考核方法，并對主體進行必要培訓(xùn)。

8績效反饋應(yīng)注意的問題：1反饋應(yīng)當(dāng)及時2要指出具體的問題3指出問題出現(xiàn)的原因和改進建議4不能針對人5要注意反饋時說話的技巧。

第十章 薪酬管理

1薪酬的組成部分：三部分組成：基本薪酬；可變薪酬；間接薪酬。

2薪酬管理的含義：是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成，明確員工應(yīng)得薪酬，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程。3薪酬管理的基本決策：1薪酬體系(職位薪酬體系，能力薪酬體系)2薪酬水平3薪酬構(gòu)成（高彈性薪酬模式：激勵性很強，是薪酬的主要組成部分，基本薪酬處于次要地位。高穩(wěn)定薪酬模式：穩(wěn)定性很強，基本薪酬占主導(dǎo)地位，可變薪酬占較少比重。調(diào)和性薪酬兼具激勵性和穩(wěn)定性基本薪酬和可變薪酬所占比例基本相當(dāng)。）4薪酬結(jié)構(gòu)：窄帶結(jié)構(gòu)（等級多每一個等級的薪酬區(qū)間相對較小）寬帶結(jié)構(gòu)（薪酬等級少，每一個等級的薪酬區(qū)間比較大）

4寬帶薪酬的含義：寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。

5基本薪酬設(shè)計的步驟：一般要按照下面五個步驟來實施：（1）職位分析；（2）職位評價；（3）薪酬調(diào)查；（4）建立薪酬曲線；（5）根據(jù)薪酬曲線來確定薪酬等級

6要素計點法的實施步驟：1確定出報酬要素2將每一個報酬要素內(nèi)的子要素進行組合，并對該組合劃分等級和賦予分?jǐn)?shù)，形成了分別用來評價技能水平解決能力 職位職責(zé)的三張評價表3賦值4合益職位評價體系認(rèn)為，每一職位都有職位形態(tài)構(gòu)成，這個形狀主要取決于技能水平和解決問題能力的影響與職位職責(zé)因素影響的權(quán)重大小。

7績效工資的主要形式：績效工資是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來支付相應(yīng)的薪酬（包括績效調(diào)薪、績效獎金、特殊績效認(rèn)可計劃三種形式）。

8群體可變薪酬的主要形式：（1）利潤分享計劃指對代表企業(yè)績效的某種指標(biāo)（通常是利潤 指標(biāo)）進行衡量并以衡量的結(jié)果為依據(jù)來對員工支付薪酬；（2）收益分享計劃是 企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高等而帶來的收益 的績效獎勵模式；

（3）員工持股計劃就是讓員工部分地?fù)碛泄镜墓善被蛘吖蓹?quán)。

9國家法定福利的內(nèi)容：法定的福利包括五個方面：（1）法定的社會保險；（2）住房公積金；（3）公休假日；（4）法定休假日；（5）帶薪休假。企業(yè)自主的福利包括：企業(yè)補充養(yǎng)老金，團體人壽保險計劃，健康醫(yī)療保險計劃，除法定假期之外各種假期、休假，為員工及其家屬提供的各種服務(wù)項目，以及靈活多樣的員工退休計劃。

10福利發(fā)展的新趨勢——彈性福利的含義：也可以叫做自助式福利，就是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式

第十一章

員工關(guān)系管理

1員工關(guān)系的含義：是企業(yè)中各主體，包括企業(yè)所有者、企業(yè)管理者、員工和員工代言人等之間圍繞雇傭和利益關(guān)系而形成的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。內(nèi)容：是指員工關(guān)系的雙方依法享受的權(quán)利和應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)，包括勞動者與用人單位之間在勞動合同、勞動紀(jì)律與獎懲、工作時間、休息時間、勞動安全衛(wèi)生、勞動環(huán)境等方面形成的關(guān)系。

2員工關(guān)系管理的定義：是企業(yè)采用各種管理手段和管理行為，來調(diào)節(jié)企業(yè)與員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系，使之良性循環(huán)和發(fā)展，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。員工關(guān)系管理主要有兩個方面的內(nèi)容：勞動關(guān)系管理和勞動保護

3勞動合同管理的程序：勞動合同的訂立；勞動合同的履行；勞動合同的變更；勞動合同的解除；勞動合同的終止；勞動合同的續(xù)訂。

4勞動爭議處理的程序：主要有四個步驟：（1）勞動爭議協(xié)商；（2）勞動爭議調(diào)解；（3）勞動爭議仲裁；（4）勞動爭議訴訟。

5勞動保護的內(nèi)容：包括如下四個部分：（1）勞動時間的規(guī)定；（2）安全生產(chǎn)技術(shù)；（3）職業(yè)衛(wèi)生；（4）對特殊群體的保護。