第一篇：民營企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題和對策研究

民營企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題和對策研究

中國民營企業(yè)具有適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)生存和發(fā)展的頑強能力，是在市場競爭中磨練和發(fā)展起來的，它們對市場變化更為敏感，在制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新方面的需求更加迫切。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，國外先進(jìn)管理思想的涌進(jìn)，人力資本重要性的提高，培訓(xùn)作為經(jīng)營人力資本的重要手段而備受企業(yè)重視。民營企業(yè)也開始注重從企業(yè)自身實際需要出發(fā)，考慮培訓(xùn)活動的開展。但目前還存在培訓(xùn)起點低、管理落后、缺乏創(chuàng)新等問題。民營企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展、提高競爭力；就必須認(rèn)識和克服這些問題，提出切實可行的措施，加緊練好“內(nèi)功”，加強企業(yè)培訓(xùn)管理，克服制約其發(fā)展的瓶頸。

一、通過對部分民營企業(yè)進(jìn)行實地調(diào)研，總結(jié)出在管理方面存在以下幾點主要問題。

(1)部分非公有制企業(yè)缺乏長期的發(fā)展戰(zhàn)略

(2)管理水平落后，制約企業(yè)發(fā)展

(3)缺乏有效的治理結(jié)構(gòu)這里包含兩方面的因素：

(4)缺乏核心競爭力

(5)用人機制存在缺陷

(6)參與全球化競爭的經(jīng)驗不足

(7)管理者素質(zhì)參差不齊

二、戰(zhàn)略管理學(xué)家蓋瑞〃哈默爾和C〃K〃普哈拉在《競爭大未來》中指出：推動企業(yè)邁向未來的動力不是現(xiàn)金，而是每位員工的熱情和智慧。要想做好管理人員培訓(xùn)不是只愿意花錢就行了，要從觀念上徹底深刻地認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，充分發(fā)揮員工的潛能，充分調(diào)動員工的積極性，必須運用文化的力量。企業(yè)內(nèi)部形成良好的企業(yè)文化氛圍，形成有利于學(xué)習(xí)和知識共享的文化，同時適當(dāng)?shù)亟o與規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險和加強社會制度建設(shè)，使非公有制企業(yè)管理人員培訓(xùn)規(guī)范化、法制化，對于促進(jìn)和保證企業(yè)員工學(xué)習(xí)來說，有著特別重要的意義。

（一）轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識員工培訓(xùn)的重要性。

（二）對員工進(jìn)行多層面、系統(tǒng)的需求分析。

（三）建立完善的培訓(xùn)體系。

（四）采用科學(xué)的培訓(xùn)技術(shù)和方法，注重培訓(xùn)的靈活性。

（五）強化培訓(xùn)評估和反饋機制。

總之，員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的源泉。一個有效科學(xué)的員工培訓(xùn)體系的建立，需要企業(yè)人力資源管理部門從企業(yè)實際情況出發(fā)，找出企業(yè)培訓(xùn)中存在的問題并加以解決。

第二篇：民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題及對策研究

民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題及對策研究 主要內(nèi)容

一、研究的現(xiàn)實意義

二、企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀

三、企業(yè)中員工激勵機制存在問題產(chǎn)生的原因

四、完善民營企業(yè)員工激勵機制的對策

指導(dǎo)教師：劉彩華

第三篇：民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題及對策研究

民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題及對策研究

【摘要】

我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，9月，國家統(tǒng)計局的報告指出，到的5年中城鎮(zhèn)非公有制經(jīng)濟(jì)吸納就業(yè)人數(shù)4，387萬人，民營企業(yè)的發(fā)展對我國的經(jīng)濟(jì)增長和社會進(jìn)步起著巨大的作用。但是，民營企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴(yán)峻的人才流失問

題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見，民營企業(yè)必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業(yè)面臨的問題。本文從民營企業(yè)員工激勵機制存在問題出發(fā)，分析了當(dāng)前民營企業(yè)在員工的激勵機制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)激勵 民營企業(yè) 激勵機制

第一章 緒論

1.1 研究的現(xiàn)實意義

中國改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵機制是一個重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機制很有必要。

1.2 研究理論意義

民營企業(yè)激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟(jì)學(xué)里的企業(yè)理論，對問題研究有利于拓展民營企業(yè)激勵理論思路，對民營企業(yè)激勵研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善，還沒有全面，系統(tǒng)理論結(jié)合實踐的論述。

第二章 民營企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀

2.1民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題

2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失。

目前，我國私營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是親情關(guān)系至上，很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心”，從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動用工形式，導(dǎo)致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。對于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進(jìn)而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設(shè)

我國一些私營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

2.1.3激勵與約束機制不完善

不少從私營企業(yè)跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側(cè)面反映了私營企業(yè)激勵機制不夠完善的現(xiàn)實。私營企業(yè)在激勵機制上存在這樣的不利現(xiàn)狀:一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執(zhí)行下去。一方面，企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但在引進(jìn)人才之后，由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個人成就感得不到實現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現(xiàn)等三方面還有不足之處。

第一，薪酬方面。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)前對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)前公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績，與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經(jīng)理人才的業(yè)績考核評價指標(biāo)單一陳舊，尚未建立起適應(yīng)市場規(guī)律的考評體系。第三：人力資本價值實現(xiàn)方面。在私營企業(yè)中沒有真

正認(rèn)識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。

2.2民營企業(yè)中員工激勵機制存在問題產(chǎn)生的原因

2.2.1缺乏有效的個體激勵機制

在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員

工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

2.2.2 激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵

我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

2.2.3激勵措施針對性不強，結(jié)構(gòu)不合理

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，我國民營企業(yè)員工工資開始與市場接軌，經(jīng)過加薪，我國民營企業(yè)員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區(qū)的民營企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級別民營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別,以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調(diào)動民營企業(yè)員工的積極性，民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性,激勵空擋現(xiàn)激措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費。比如,個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分民營企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。

2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡

一段時間內(nèi),人們曾簡單地理解激勵就是獎勵,員工對物質(zhì)激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制有關(guān)系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關(guān)系。

一些企業(yè)以物質(zhì)獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)日漸疏遠(yuǎn),甚至緊張。此外,很多民營企業(yè)雖然制定了內(nèi)部激勵機制,但是執(zhí)行不徹底,因而異,隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導(dǎo)致人才流失。

2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢?，過分強調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

2.2.6未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。

2.2.7 溝通反饋渠道不暢通

由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達(dá)的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

第三章 改進(jìn)和完善民營企業(yè)員工激勵機制的對策

民營企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。

3.1 有效建立公司的激勵和考核制度

績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。

3.2 加強企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境

建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。

3．3建立溝通與反饋機制

從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。

3.4 有效實施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。

換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。

定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。

到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎勵到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因為員工的上級判斷不準(zhǔn)而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。

3.5 有效實施激勵的手段、方法和技巧

在中小型民營企業(yè),員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認(rèn)為中小型民營企業(yè)激勵機制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo),通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是中小型民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

(一)薪酬福利激勵

員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外,應(yīng)設(shè)定具有激勵性質(zhì)的福利項目,如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。

(二)股權(quán)激勵

股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進(jìn)的激勵方法。民營企業(yè)若能根據(jù)自身的實際情況靈活運用股權(quán)激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才,實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起)那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值,這樣可以把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來,達(dá)到雙贏。

(三)環(huán)境激勵

環(huán)境激勵是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如,在冬天能夠為企業(yè)的員工安置好取暖設(shè)施;在夏天為員工提供相應(yīng)的防暑降溫的條件;以及,生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設(shè)施;通過組織員工旅游等集體活動,增進(jìn)員工間的交流和理解等。

(四)事業(yè)激勵

事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達(dá)到事業(yè)激勵,民營企業(yè)應(yīng)做到以下兩點:第一,為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機會。

(五)感情激勵

首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即,企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著以下特征:

1.尊重員工。

2.強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系,強化團(tuán)隊協(xié)作。

3.鼓勵創(chuàng)新。

企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，形成一種長期的文化激勵機制。

實踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時,當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,員工會與企業(yè)融為一體,員工會為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧和能量。

3.6重視福利保障體系建設(shè)

企業(yè)可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運用來達(dá)到激勵員工的目的。我國私營企業(yè)可以運用以下的福利激勵措施來調(diào)動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當(dāng)員工受到傷害時，要提供及時的補償和醫(yī)療，為員工辦理社會保險。三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養(yǎng)老保險等多種福利待遇。

3.7破除家族管理

鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業(yè)欲求得管理的正常化、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調(diào)動優(yōu)秀人才積極性的作用，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調(diào)動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達(dá)到改善管理激勵的目的。

3.8采用新型的精神激勵

許多私營企業(yè)基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實際情況，進(jìn)行有益的嘗試。（1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內(nèi)容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等。（2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟(jì)報酬，可以有五方面構(gòu)成:基本工資；短期或獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟(jì)報酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟(jì)報酬應(yīng)與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。（3）面對經(jīng)營者的激勵。這里的經(jīng)營者，就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中委托-代理理論中的代理人。經(jīng)營者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權(quán)。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考核指標(biāo)體系的設(shè)計和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進(jìn)行選擇和設(shè)計。

第五章 結(jié)論和認(rèn)識

在中小型民營企業(yè),隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)建立一個有效可行的激勵機制。

主要參考文獻(xiàn)

參考文獻(xiàn)：

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8魏杰 中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)m.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，9李亞 民營企業(yè)管理概論m.北京：機械工業(yè)出版社，1

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第四篇：民營企業(yè)培訓(xùn)存在的問題與對策

民營企業(yè)培訓(xùn)存在的問題與對策

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入庫時間：2002年12月18日

中層管理隊伍是企業(yè)的“骨骼”，在企業(yè)創(chuàng)造利潤、建設(shè)團(tuán)隊、管理變革等方面承上啟下，起著舉足輕重的作用。培訓(xùn)作為造就高績效中層管理隊伍的重要途徑，其在民營企業(yè)中的現(xiàn)狀如何？目前還存在哪些問題？近期的一次調(diào)查回答了這些問題。

培訓(xùn)現(xiàn)狀

對培訓(xùn)的認(rèn)識：調(diào)查發(fā)現(xiàn)，72％的民營企業(yè)的高層人士自認(rèn)為非常重視中層管理隊伍培訓(xùn)，他們認(rèn)為“培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的需要”（64％），“人才是培訓(xùn)出來的”（44％），“培訓(xùn)是穩(wěn)定人才的手段”（36％）。只有28％的高層認(rèn)為“培訓(xùn)沒有必要”，“培訓(xùn)是給別人作嫁衣”（18％）?！罢衼淼娜司蛻?yīng)當(dāng)合乎要求，不必再培訓(xùn)”（10％）。

值得注意的是，92％的中層管理人員認(rèn)為公司并不重視培訓(xùn)。并且他們自己對培訓(xùn)表示出極大的關(guān)注。他們認(rèn)為“如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（86％），“培訓(xùn)是公司應(yīng)當(dāng)提供的”（67％）。

培訓(xùn)體系：92％的民營企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系。在培訓(xùn)管理機構(gòu)方面，僅有42％的民營企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門，考慮到被調(diào)查的企業(yè)均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。在培訓(xùn)制度方面，64％的民營企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但是經(jīng)座談和深訪發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)負(fù)責(zé)人方面，只有32％的負(fù)責(zé)人在任職前從事過培訓(xùn)管理工作；在培訓(xùn)需求方面，沒有一家企業(yè)過規(guī)范的培訓(xùn)需求分析；在培訓(xùn)評估方面，有36％的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進(jìn)行過三級或四級評估。在課程體系方面，94％的被調(diào)查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓(xùn)課程；在教材方面，僅有12％的民營企業(yè)設(shè)計過中層管理人員專用教材；在培訓(xùn)設(shè)施方面，12％的企業(yè)有自己的培訓(xùn)教室（教室、教學(xué)設(shè)備等）。

培訓(xùn)計劃：61％的民營企業(yè)有自己的培訓(xùn)計劃。但是經(jīng)座談和深訪發(fā)現(xiàn)，大部分的計劃都沒有得到有效的執(zhí)行。其中91％的企業(yè)每次培訓(xùn)的計劃是臨時制定的。

培訓(xùn)時間和經(jīng)費：民營企業(yè)中層管理人員每年培訓(xùn)花費時間為13小時。培訓(xùn)經(jīng)費提取無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，均沒有經(jīng)費計劃，一般是在培訓(xùn)實施前臨時審批。平均花在每名中層管理人員身上的費用為892元/年。

培訓(xùn)管理中遇到的主要問題：民營企業(yè)遇到的問題依次是：培訓(xùn)效果無法評估（77％），經(jīng)費問題（50％），培訓(xùn)效果不好（36％），培訓(xùn)流于形式（7％），培訓(xùn)目的不明確（7％）?？梢钥闯鰜?，培訓(xùn)效果的好壞是企業(yè)培訓(xùn)時關(guān)心的首要問題，其次才是經(jīng)費問題。

通過培訓(xùn)可以解決或改善的問題：在這個問題上，公司高層和中層有著不同的看法。在高層中，認(rèn)為可以“提高管理技能”的占79％，“解決工作中的問題”占54％，“更新觀念”的占54％，“提高業(yè)績”占50％，“增強企業(yè)凝聚力”占43％，“員工職業(yè)發(fā)展”占29％?？傮w看來，高層注重中層實際能力的提升。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中層自己認(rèn)為“解決工作中的問題”占62％，“提高業(yè)績”占60％，“提高管理技能”占52％，“職業(yè)發(fā)展”占39％。說明中層對培訓(xùn)表示出較大的實用性和功利性。

培訓(xùn)課程：民營企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)課程主要為：銷售技巧（43％），管理技能（61％），團(tuán)隊建設(shè)（12％），談判（7％），MBA課程（7％），其他（14％）。

培訓(xùn)方式：民營企業(yè)培訓(xùn)方式主要為：高層講課（24％），請專家或知名人士講課（24％），發(fā)放書籍自學(xué)（16％），請培訓(xùn)公司（8％），外出進(jìn)修（15％）?？梢钥闯觯埞靖邔踊?qū)＜抑v課和發(fā)放書籍是目前民營企業(yè)培訓(xùn)中層的主要形式。

問題分析

培訓(xùn)如“救火”：91％的培訓(xùn)計劃臨時敲定，培訓(xùn)的隨意性很大。座談時發(fā)現(xiàn)，這91％的培訓(xùn)主要是由于公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下臨時安排的。這樣，培訓(xùn)勢同救火，無法規(guī)范操作。

部分高層對培訓(xùn)的認(rèn)識有誤區(qū)：在深度訪談中發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多高層對本企業(yè)中層管理人員不是很滿意，并抱怨“好的想法得不到貫徹”、“公司有腸梗阻”、“不少人把我的經(jīng)念歪了”。其中70％的高層認(rèn)為這個問題是“沒招好人”或“只有通過人員調(diào)整來解決”。只有30％的被訪高層認(rèn)為可以通過培訓(xùn)來解決。這說明民營企業(yè)高層對培訓(xùn)的認(rèn)識還有相當(dāng)大的誤區(qū)。

對培訓(xùn)的期望過高：企業(yè)安排一次培訓(xùn)不容易，對一次僅2－3天的培訓(xùn)抱有過高的期望，希望能解決面臨的許多問題，于是，培訓(xùn)中普遍存在內(nèi)容龐雜、目標(biāo)過大、人員過雜的現(xiàn)象。中層管理隊伍的許多問題需要長期的培訓(xùn)計劃解決，況且，許多問題并不是單靠培訓(xùn)就可以解決的，如制度問題、市場問題等。

培訓(xùn)效果難以評估：從目前大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)體系來看，尚無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，因此，盡快建立和完善培訓(xùn)體系，在制度、機構(gòu)、人員、經(jīng)費、課程、教材、設(shè)施、運作機制等方面規(guī)范化、制度化是民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

培訓(xùn)經(jīng)費沒有得到合理利用：民營企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費（民企892元/年，外企5020元/年，國企1362元/年）不僅在絕對值上低，而且，有限的培訓(xùn)費用沒有得到合理的利用。表現(xiàn)在：培訓(xùn)經(jīng)費使用的隨意性，高層覺得什么培訓(xùn)好，花錢多點沒關(guān)系，覺得培訓(xùn)不好，一分錢也不花；民企派人外出進(jìn)修的費用占培訓(xùn)費的68％，這是很不合理的（外企一般占5－15％），這反應(yīng)出民營企業(yè)對外出培訓(xùn)的福利或激勵看法。

將企業(yè)培訓(xùn)與學(xué)校（學(xué)歷）教育混為一談：企業(yè)培訓(xùn)，有著與學(xué)校教育不同規(guī)則和方法，企業(yè)培訓(xùn)的目的是通過培訓(xùn)改變行為進(jìn)而改變業(yè)績，企業(yè)培訓(xùn)必須經(jīng)過嚴(yán)格的需求分析、有針對性的課程設(shè)計，既使的評估、反饋、有效的輔導(dǎo)才能取得良好的效果。民營企業(yè)在中層管理隊伍上，與外企、甚至與一些股份制的國企相比，都顯示出一定的差距，而這種差距，除體制、實力等差異外，與民營企業(yè)缺乏完善的中層管理培訓(xùn)制度有很大的關(guān)系，很多民營企業(yè)想得很大，想法也很好，甚至為導(dǎo)入現(xiàn)代管理機制和管理體系花費了不少的人力物力財力，但是卻常常忘記了這些設(shè)想、制度的重要執(zhí)行人和貫徹者——中層管理隊伍，結(jié)果常?！胺N下的是龍種，收獲的是跳蚤”。在民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的今天，這些也許該從根本上解決了。

第五篇：企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題及對策研究

企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題及對策研究

摘要：20世紀(jì)90年代，人類社會逐漸進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代。經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮促使企業(yè)競爭的焦點逐漸從資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源轉(zhuǎn)向了人力資源。人力資源管理被提上重要位置，成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文對企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題及解決對策進(jìn)行了簡要論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)培訓(xùn) 問題 對策

日本松下電器公司有一句名言：“出產(chǎn)品之前先出人才”。企業(yè)要想成為市場競爭中的佼佼者，毋庸置疑，擁有一大批高素質(zhì)員工是必備條件，而合理的員工培訓(xùn)就是提高員工素質(zhì)非常重要的手段之一。良好的企業(yè)培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展所需人力資源的來源，是企業(yè)人才培養(yǎng)的最重要途徑，在企業(yè)發(fā)展中起著決定性的作用。因此，越來越多的企業(yè)意識到企業(yè)間的競爭歸根到底就是人才的競爭，人才的競爭也是企業(yè)培訓(xùn)的競爭，企業(yè)要優(yōu)于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學(xué)得更快，就是要重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升。

企業(yè)培訓(xùn)的概念及意義

員工培訓(xùn)是指企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)自身和員工個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃地對員工進(jìn)行訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識、技能及態(tài)度等素質(zhì)，以勝任職位工作。

關(guān)于培訓(xùn)的價值，有人曾做過一個生動地比喻，那就是把培訓(xùn)工程比喻成防洪工程：投進(jìn)去一兩個億，表面上看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創(chuàng)造不了直接的經(jīng)濟(jì)效益。但如果省了這筆錢，隨著泥沙越積越多，河床越來越高，一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百億、上千億。當(dāng)然培訓(xùn)工程不能是豆腐渣工程，而應(yīng)該以實用為基礎(chǔ)。培訓(xùn)的意義可以從以下幾個方面來認(rèn)識：

1.1 企業(yè)新員工對于企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化、具體崗位工作內(nèi)容要求等，并不一定真正理解與掌握，而且他們目前所具備的知識能力可能與實際的工作環(huán)境需要之間還有一定的差距，企業(yè)培訓(xùn)可以使新員工盡快地適應(yīng)其工作崗位。

1.2 培訓(xùn)也是一項高回報的投資，通過培訓(xùn)使員工隊伍素質(zhì)、技能、個人能力等得以提高，員工素質(zhì)、技能、能力等的提高就會使員工個人績效提高，進(jìn)而改善企業(yè)績效，從而實現(xiàn)增收和節(jié)支雙重回報。

1.3 培訓(xùn)能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們感受到企業(yè)對自己的重視和關(guān)心，對員工培訓(xùn)得越充分，企業(yè)對員工越具有吸引力，從而減少人員流動，增強組織穩(wěn)定性，發(fā)揮人力資源的高增值性，增強企業(yè)的競爭力。

1.4 作為企業(yè)成員共有的一種價值觀念和道德準(zhǔn)則，企業(yè)文化必須得到全體員工的認(rèn)可，這就需要不斷地向員工進(jìn)行宣傳教育，而培訓(xùn)就是其中非常有效的一種手段。培訓(xùn)能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。

可見，培訓(xùn)能滿足企業(yè)和員工的雙方需求，隨著企業(yè)所面臨的市場形勢日趨嚴(yán)峻，企業(yè)重視員工培訓(xùn)，對企業(yè)、對員工將會是一個雙贏的選擇。

企業(yè)培訓(xùn)中存在的常見問題及原因分析

培訓(xùn)是每一個參加工作的人都會經(jīng)歷的一個過程，是人力資源管理的一項基本職能。但是培訓(xùn)過后表現(xiàn)出的結(jié)果卻往往令人感到失望，甚至是浪費了企業(yè)專門提供的資源便利。

2.1 企業(yè)培訓(xùn)觀念落后，培訓(xùn)形式“走過場”，員工參與度不高

首先，很多企業(yè)的管理者認(rèn)為，培訓(xùn)工作是人力資源部的職責(zé)，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是其責(zé)任，好像培訓(xùn)與高層領(lǐng)導(dǎo)者無關(guān)，面對他們這樣敷衍對待的態(tài)度，員工是上行下效，對待培訓(xùn)的態(tài)度自然也好不到哪兒去。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對于培訓(xùn)的不支持態(tài)度，使得培訓(xùn)的實施是“走過場”，對于這樣的培訓(xùn)狀況，培訓(xùn)的效果自然不會有改善。

其次，員工參加培訓(xùn)的積極性之所以不高，是因為沒有驅(qū)動力。企業(yè)員工提高知識和技能的動力，從根本上講就是利益驅(qū)動機制。當(dāng)前企業(yè)存在的員工能力與崗位不符、能力與收入不符等問題，挫傷了企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高知識技能的積極性。

2.2 培訓(xùn)需求分析不到位

培訓(xùn)需求分析就是在培訓(xùn)實施前，采用科學(xué)的方法和技術(shù)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各崗位工作內(nèi)容和所需知識、技能以及員工素質(zhì)、業(yè)績狀況進(jìn)行科學(xué)分析，以確定培訓(xùn)需要達(dá)到的目標(biāo)，員工是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)哪些內(nèi)容，什么時間、地點和怎樣培訓(xùn)。對于一個組織而言，確定培訓(xùn)需求要從組織、工作、人員三個方面考慮，并且應(yīng)取組織整體、工作及個人三方的共同需求區(qū)域，以此來確定企業(yè)的培訓(xùn)需求?，F(xiàn)在很多企業(yè)對自身的需求不明確，選擇培訓(xùn)課程很盲目，很多是應(yīng)急式培訓(xùn)，常?！傲餍惺裁磳W(xué)什么，別的企業(yè)學(xué)什么就學(xué)什么”甚至拍腦門決定培訓(xùn)內(nèi)容，花了許多冤枉錢。

2.3 培訓(xùn)方法存在失誤，重理論輕實踐

要增強培訓(xùn)的效果，單憑培訓(xùn)時的理論講解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一些培訓(xùn)師也還習(xí)慣于單純的理論講授，還沒有熟練把握現(xiàn)代的教學(xué)手段和教學(xué)方法，培訓(xùn)與實際相脫節(jié)，培訓(xùn)效率低下。培訓(xùn)師應(yīng)提供足夠的機會讓員工在經(jīng)過理論學(xué)習(xí)后從事實踐，從而鞏固培訓(xùn)成果并及時查漏補缺，改進(jìn)培訓(xùn)。但目前，大部分培訓(xùn)仍采用傳統(tǒng)的“灌輸式”教育方法，很少結(jié)合企業(yè)實際崗位需求給予員工實踐的機會，情景模擬游戲、行動學(xué)習(xí)、小組討論等增加實感的方法采用較少，這樣就是學(xué)到一點理論知識也難以在實際工作中靈活應(yīng)用。

2.4 培訓(xùn)評估方法不科學(xué)，機制不完善，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化不足

培訓(xùn)更重要的，還在于完成之后效果達(dá)成的監(jiān)督。培訓(xùn)評估是培訓(xùn)過程中的重要一環(huán)。目前很多企業(yè)培訓(xùn)評估方法采用考試的方法來進(jìn)行，方法單一，內(nèi)容不全面。企業(yè)采用這樣的方法有其局限性，使得有時候考試只是流于形式，實際效果不佳。培訓(xùn)評估的內(nèi)容僅僅是對培訓(xùn)課程中所授予知識和技能的考核，沒有深入到員工的行為態(tài)度改變、工作績效的改善、能力的提高和能為企業(yè)帶來的利益多少上來，評估工作只停留于表面。企業(yè)這樣的評估機制并不完善，僅在培訓(xùn)結(jié)束時以考試的形式對培訓(xùn)進(jìn)行評價。只關(guān)心培訓(xùn)，卻不關(guān)心培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化工作，這樣的培訓(xùn)工作是不完整的。

改變企業(yè)培訓(xùn)不佳狀況的對策

3.1 完善激勵機制，提高員工對培訓(xùn)的積極性

一個人無論做什么事情，不管有多困難，只要是他喜歡的、感興趣的，他就會去努力、去堅持。企業(yè)進(jìn)行的培訓(xùn)也一樣，不論你把培訓(xùn)計劃的多么完美，如果員工的參與不是出于自愿的，他們沒有興趣，那對待培訓(xùn)的態(tài)度肯定是敷衍了事。只有對培訓(xùn)有了興趣，才會積極參加，這樣的培訓(xùn)效果才會顯著。

3.1.1 可以運用薪酬激勵。企業(yè)將績效與薪酬相關(guān)聯(lián)，當(dāng)然也可以將培訓(xùn)與其相掛鉤。將員工參與培訓(xùn)納入每的績效考核的一部分，使員工有學(xué)習(xí)的動力，主動參加培訓(xùn)，在過程中激起員工對培訓(xùn)的興趣，使培訓(xùn)由強制變成自愿。

3.1.2 可以樹立榜樣。榜樣的力量是無窮的，好的榜樣能夠催人奮進(jìn)。樹立榜樣的目的不僅能夠從積極的方面進(jìn)行引導(dǎo)，而且能體現(xiàn)出企業(yè)對培訓(xùn)和員工的重視程度，從側(cè)面帶動員工對待培訓(xùn)的積極性。在選擇人選時要綜合考慮，選擇具備高積極性，學(xué)習(xí)態(tài)度認(rèn)真的，培訓(xùn)效果突出的員工為佳。只有員工的積極性被調(diào)動起來，培訓(xùn)才能有效地實施，培訓(xùn)的效果才會有所改善。

3.1.3 建立學(xué)習(xí)型組織，營造培訓(xùn)氛圍。人長期處在一種環(huán)境之下，會不自覺地受其影響，在良好的學(xué)習(xí)氛圍的熏陶之下，為了融入其中，人們開始改變一些原有的思維方式和行為習(xí)慣等，使自己的適應(yīng)這種環(huán)境，受其影響，對提高員工參與培訓(xùn)的積極性具有促進(jìn)作用。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，就是通過培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍，使員工在為企業(yè)做出奉獻(xiàn)的同時，通過適應(yīng)性和創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)不斷提升自己的文化素養(yǎng)、行為修養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能，不斷自我超越。

3.2 “以人為本”進(jìn)行需求分析，培訓(xùn)內(nèi)容與員工需求相結(jié)合

隨著社會的迅猛發(fā)展，作為培訓(xùn)活動首要環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求分析在培訓(xùn)中的地位愈為凸顯，培訓(xùn)需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)計劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，是一個健全、完善的培訓(xùn)體系當(dāng)中必不可缺的一部分。

3.2.1 對培訓(xùn)工作的理論定位應(yīng)全面體現(xiàn)‘以人為本’的企業(yè)文化精神?！澳就霸怼备嬖V我們，一個企業(yè)好比一個大木桶，每一位員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。衡量一個企業(yè)是否具有競爭力，不僅僅要考察企業(yè)里是否有一小部分優(yōu)秀人群，更要考察企業(yè)的整體人力資源狀況。每一個員工是構(gòu)成企業(yè)的基本元素，而只針對企業(yè)需求進(jìn)行培訓(xùn)的情況，會使得被忽視的個人或群體需求變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)在注重整體培訓(xùn)目標(biāo)的同時，應(yīng)兼顧員工的個性發(fā)展，充分調(diào)動員工的積極性，開發(fā)員工的潛能。在開展培訓(xùn)前，應(yīng)該先找員工進(jìn)行溝通。因為他們是企業(yè)內(nèi)部直接與生產(chǎn)服務(wù)相接觸的人，最了解企業(yè)在生產(chǎn)服務(wù)過程中需要改善的部分，以及自己在培訓(xùn)方面的需求。讓員工從心底里認(rèn)可培訓(xùn)，從“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變成“我要學(xué)”。只有這樣，才能讓培訓(xùn)的人員感受到企業(yè)的關(guān)懷而更加認(rèn)同企業(yè)的價值觀。

3.2.2 培訓(xùn)目標(biāo)指導(dǎo)要突出培訓(xùn)為企業(yè)績效服務(wù)的作用。培訓(xùn)是企業(yè)的一種投資，而企業(yè)投資的目的是獲得收益。企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時要從組織分析、工作分析和人員分析入手，從績效差距中找出員工素質(zhì)能力短板，或是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的自身素質(zhì)的差距，從而確定能否通過培訓(xùn)手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。找出差距原因后，確定相應(yīng)的培訓(xùn)方法去消除差距，并設(shè)計解決方案。

3.3 創(chuàng)新培訓(xùn)方法

培訓(xùn)方法的選擇是培訓(xùn)過程的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)在培訓(xùn)中采用的講授法存在局限性，有可能形成“一言堂”、“滿堂灌”的現(xiàn)象，缺乏培訓(xùn)者與員工和員工與員工間的互動，影響培訓(xùn)的效果，也缺乏實際的操作，無法檢驗培訓(xùn)的實際效果。在這樣的情況下可結(jié)合討論法，加強員工培訓(xùn)后心得體會的交流，相互借鑒培訓(xùn)中所學(xué)到的知識技能；采用工作模擬法、崗位輪換法檢驗培訓(xùn)后解決實際工作問題的能力。

因此多種方法相結(jié)合相配合，互補不足，使培訓(xùn)更具專業(yè)性和全面性。

3.4 做好培訓(xùn)評估，引導(dǎo)培訓(xùn)成果高效轉(zhuǎn)化

3.4.1 培訓(xùn)效果的評估是通過評估檢查培訓(xùn)的效果，歸納經(jīng)驗與教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，為下一輪培訓(xùn)提供重要依據(jù)，從而推動企業(yè)員工培訓(xùn)工作不斷走向深入。評估后，整個培訓(xùn)過程才算結(jié)束。也就是說，只有當(dāng)企業(yè)能在培訓(xùn)和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓(xùn)是成功的。

僅僅通過考試的所得分?jǐn)?shù)來確定培訓(xùn)的效果，這只是培訓(xùn)過程檢驗，理論上的測試，而不是對培訓(xùn)效果的評估。這樣的方式只能被稱為考試，而不是評估，由于培訓(xùn)效果的評估方法上的不科學(xué)，將直接影響評估效果的準(zhǔn)確性。在對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估時，需要研究培訓(xùn)后員工的工作行為是否發(fā)生了變化，這些變化是不是培訓(xùn)引起的，這些變化是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會發(fā)生相同的行為變化等等。培訓(xùn)效果評估的具體方法有兩類：定性的方法和定量的方法。如果將定性的方法與定量的方法相結(jié)合使用，可以彌補彼此的弱點，強化各自的優(yōu)勢，能比較好地進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。

3.4.2 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化是將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能等東西持續(xù)地運用到工作中的過程，這個過程是長期的，堅持的越久，轉(zhuǎn)化的結(jié)果越好。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)學(xué)習(xí)的遷移，培訓(xùn)的目標(biāo)就是學(xué)以致用。因此，培訓(xùn)轉(zhuǎn)化這個環(huán)節(jié)對于提高培訓(xùn)的有效性可謂生死攸關(guān)。培訓(xùn)結(jié)束后要及時進(jìn)行反饋，否則會達(dá)不到培訓(xùn)的效果。要成功地完成培訓(xùn)項目，受訓(xùn)員工必須持續(xù)有效地將所學(xué)知識技能適用于工作當(dāng)中，最好是轉(zhuǎn)化為受訓(xùn)者的習(xí)慣行為，成為其自身素質(zhì)的一部分，這一過程被稱作為培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化（其實質(zhì)是一種學(xué)習(xí)遷移）。這一點對于企業(yè)培訓(xùn)很重要。培訓(xùn)應(yīng)該成為企業(yè)內(nèi)部積蓄與分享力量的源泉，要及時反饋與總結(jié)，為以后有針對性地開展培訓(xùn)活動提供參考。

結(jié)論

通過對企業(yè)培訓(xùn)過程中不佳的表現(xiàn)，對其培訓(xùn)過程、培訓(xùn)方法及其內(nèi)外部因素的分析，找出影響企業(yè)培訓(xùn)的原因，針對問題提出對策，幫助企業(yè)提高培訓(xùn)的效果，使企業(yè)實實在在的認(rèn)識到，培訓(xùn)帶給企業(yè)的效益。同時，能夠提升員工能力，增強企業(yè)競爭力；成為有效的激勵、穩(wěn)定員工的措施。探索適合企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)之路，讓企業(yè)了解到，培訓(xùn)不只是一個過程，更要重視其結(jié)果，從結(jié)果中找到提高培訓(xùn)效果的方法，使得培訓(xùn)在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮其更大的作用。

培訓(xùn)不可能解決所有問題，但有效的培訓(xùn)對提升員工能力、企業(yè)業(yè)績的作用往往令人為之心動。只有通過培訓(xùn)，不斷使員工更新觀念、掌握新技術(shù)，適應(yīng)組織的更高要求，應(yīng)付更有挑戰(zhàn)性的工作，才能適應(yīng)社會的發(fā)展，符合企業(yè)發(fā)展的需求，從而提高企業(yè)的核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。

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