第一篇：宅急送模式研究_Jerry

Summary：

關(guān)于共用訂單系統(tǒng)

優(yōu)勢(shì)為規(guī)模效應(yīng)增加，資源利用率高，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，必勝客擁有成熟經(jīng)驗(yàn)和模式移植到KFC，各部門(mén)溝通更加有效，也更在后期容易做大做強(qiáng)。

關(guān)于自建和外包的優(yōu)劣：

自建優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在內(nèi)部資源可以共享，團(tuán)隊(duì)更加專(zhuān)業(yè)，人力管理更加有效靈活，后期成本可以降低，發(fā)展性好。劣勢(shì)是初期投入和運(yùn)營(yíng)成本高。

外包優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在初期投入低，運(yùn)營(yíng)成本低，各人能更專(zhuān)注于自己的業(yè)務(wù)。劣勢(shì)是人員不專(zhuān)業(yè)，管理不靈活，互相信息交流也不暢。

1.肯德基和必勝客共用一個(gè)訂單渠道

? 規(guī)模效應(yīng)增加

o 必勝宅急送早在2001年就在上海建立了呼叫中心。2007年在北京的呼

叫中心開(kāi)業(yè)，2009年西安呼叫中心開(kāi)業(yè)

o 百勝呼叫中心京、滬兩地座席已有500多人

o 百勝西安呼叫中心達(dá)300座席，員工規(guī)模近700多人，主要服務(wù)于肯德

基和必勝客在全國(guó)快速發(fā)展的宅急送業(yè)務(wù)

? 專(zhuān)業(yè)

o 擁有成熟經(jīng)驗(yàn)內(nèi)部無(wú)需磨合o 各部門(mén)溝通更加有效

? 復(fù)制性，擴(kuò)展性強(qiáng)

o 標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)流程和客戶(hù)訂單處理系統(tǒng)可進(jìn)一步復(fù)制及擴(kuò)張

2.自建和外包的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

肯德基/必勝客——自建呼叫中心及團(tuán)隊(duì)，外送團(tuán)隊(duì)

? 肯德基與同屬百盛集團(tuán)旗下的必勝客分享集團(tuán)內(nèi)部自建的呼叫中心系統(tǒng)，外賣(mài)

送餐員也是肯德基自己的員工

優(yōu)勢(shì)：

? 呼叫中心內(nèi)部資源共享

? 呼叫中心擁有專(zhuān)業(yè)的訂餐服務(wù)流程、訂餐過(guò)程追蹤與消費(fèi)者反饋體系

? 外送團(tuán)隊(duì)擁有一整套排班系統(tǒng)，可根據(jù)餐廳、呼叫中心的高低峰時(shí)段編排班

表，提高效率

? 呼叫中心和送餐團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化程度高

劣勢(shì)：

? 自建呼叫中心及配送團(tuán)隊(duì)的初期投入成本大

麥當(dāng)勞——外包呼叫中心，外送團(tuán)隊(duì)

? 將呼叫中心外包給電訊盈科，將外賣(mài)送餐員服務(wù)外包給碩亞、安宇兩家公司來(lái)

管理

優(yōu)勢(shì)：

? 初期成本投入小

? 運(yùn)營(yíng)成本也小，呼叫中心，外送團(tuán)隊(duì)與雇傭自己?jiǎn)T工相比，人力成本大大減少 ? 更加專(zhuān)注于做好餐廳內(nèi)的品質(zhì)服務(wù)和清潔

劣勢(shì)：

? 呼叫中心、外送團(tuán)隊(duì)：人力資源管理存在隱患

? 呼叫中心、外送團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)業(yè)化程度低，互相信息、磨合不夠

資料：

麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的“麥樂(lè)送”外賣(mài)業(yè)務(wù)，將呼叫中心外包給電訊盈科，將外賣(mài)送餐員服務(wù)外包給碩亞、安宇兩家公司來(lái)管理

你所接觸到的所有麥樂(lè)送送餐員都不是麥當(dāng)勞自己的員工，他們的東家是碩亞和安予這兩家公司。碩亞是一家小公司，甚至原先要求碩亞提供的麥樂(lè)送制服，因?yàn)榇T亞不知制作標(biāo)準(zhǔn)，至今仍然由麥當(dāng)勞提供。麥當(dāng)勞以“幫助公司成長(zhǎng)”為由，并不費(fèi)勁地和碩亞簽下了人力派遣接收合約。與自己雇用員工相比，麥當(dāng)勞和這些小公司的合約為自己省下了一大筆人力成本。

可這也為麥當(dāng)勞的人力資源配置留下了一些隱患。7月30日下午17時(shí)32分，碩亞員工劉建國(guó)（化名）仍然在疲憊地工作。他每天的工作時(shí)間是12小時(shí)?其間中午可以休息一小時(shí)?！坝晏煳覀兊墓ぷ髁繒?huì)更大，因?yàn)橛啿腿硕??！?/p>

現(xiàn)在麥當(dāng)勞所有人員致力于做好餐廳內(nèi)的品質(zhì)服務(wù)和清潔.KFC

肯德基與同屬百盛集團(tuán)旗下的必勝客分享集團(tuán)內(nèi)部自建的呼叫中心系統(tǒng)，外賣(mài)送餐員也是肯德基自己的員工

員工管理 來(lái)自安徽宣城的肯德基外送員王琦（化名）似乎更愿意和顧客多聊一會(huì)。肯德基宅急送承諾的外送時(shí)間為30-40分鐘。王琦他們通過(guò)招聘進(jìn)入肯德基，和肯德基其他一線(xiàn)員工一樣需要先經(jīng)過(guò)一些基礎(chǔ)崗位培訓(xùn)。由于本身就是肯德基內(nèi)部員工，他從裝備到坐騎?捷安特電動(dòng)車(chē)或者自行車(chē)?都由肯德基提供。在不忙的時(shí)候，因?yàn)槭苓^(guò)基礎(chǔ)訓(xùn)練，他還會(huì)去廚房幫忙裝薯?xiàng)l。

呼叫中心

在這方面，采用連鎖化經(jīng)營(yíng)的大中型餐飲企業(yè)，可以將標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到顧客在終端的外賣(mài)訂單處理過(guò)程中來(lái)，例如肯德基與同屬百盛集團(tuán)旗下的必勝客分享集團(tuán)內(nèi)部自建的呼叫中心系統(tǒng)，外賣(mài)送餐員也是肯德基自己的員工。

肯德基和必勝宅急送同屬百勝餐飲集團(tuán)，而必勝宅急送早在2001年就在上海建立了呼叫中心。2007年在北京的呼叫中心開(kāi)業(yè)，如今第三家呼叫中心也基本籌備就緒。對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，這只是一次內(nèi)部資源共享。擁有自己的餐飲專(zhuān)業(yè)呼叫中心一直令肯德基自豪不已?！叭绻窃谕饷嬲乙患抑行模潜厝淮嬖谀ズ蠁?wèn)題，而且他們一定還會(huì)兼顧做其他事情。而我們現(xiàn)在自己的呼叫中心京、滬兩地座席已有500多人。我們是一家人，這樣會(huì)更好溝通?！崩顐髡聦?duì)這一點(diǎn)非常確定?！半m然投入大，但是非常必要?！?/p>

[1]《餐飲業(yè)如何打造外賣(mài)模式》

[3] 小雨的研究

第二篇：宅急送獲獎(jiǎng)感言

宅急送山東分公司喜獲山東省十佳快遞企業(yè)殊榮

宅急送公司成立1994年，憑借17年的普件運(yùn)輸經(jīng)驗(yàn)，不僅積累了豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，了解客戶(hù)多樣化需求，同時(shí)還可以根據(jù)客戶(hù)不同需求，量身定制個(gè)性化物流解決方案。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，包括從市場(chǎng)到運(yùn)營(yíng)、客服、結(jié)算等各環(huán)節(jié)的專(zhuān)項(xiàng)人員，確保貨物的安全準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。

宅急送在全國(guó)有3000多個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)2000多個(gè)城市和地區(qū)；分別在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設(shè)有7個(gè)物流基地，40個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心，75000平米的配送中心,同時(shí)擁有42個(gè)航空口岸，360條航線(xiàn)，近1500個(gè)航班，620條物流班車(chē)線(xiàn)。依托成熟的快運(yùn)平臺(tái)，宅急送每年進(jìn)出港貨物逾億件，真正做到了物暢其流，貨通天下。

宅急送濟(jì)南分公司始終堅(jiān)持“珍重承諾，送物傳情”的服務(wù)理念，堅(jiān)持“安全、準(zhǔn)確、親切，視服務(wù)為生命”的經(jīng)營(yíng)訓(xùn)誡，堅(jiān)持“以員工發(fā)展為根本，以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，以運(yùn)營(yíng)質(zhì)量為核心”的經(jīng)營(yíng)宗旨，積極參與快遞協(xié)會(huì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)，遵守行業(yè)規(guī)程，在快遞協(xié)會(huì)的規(guī)范指導(dǎo)下，扎扎實(shí)實(shí)搞服務(wù)，認(rèn)認(rèn)真真謀發(fā)展：

一，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，與客戶(hù)共擔(dān)風(fēng)雨：近年來(lái)，宅急送內(nèi)部進(jìn)行多次重大調(diào)整，強(qiáng)行對(duì)“產(chǎn)品”結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，公司產(chǎn)生巨大動(dòng)蕩。其后，世界性金融危機(jī)波及各行各業(yè)，對(duì)宅急送而言更是雪上加霜，宅急送濟(jì)南分公司與其他公司一樣面臨巨大困難和壓力。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，公司審時(shí)度勢(shì)，提出了“跨雪山、過(guò)草地、共擔(dān)風(fēng)雨”的口號(hào)，發(fā)揚(yáng)我們民族精神，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，與客戶(hù)攜手共渡難關(guān)。面對(duì)燃油價(jià)格上漲等運(yùn)輸成本增加業(yè)內(nèi)紛紛上調(diào)貨運(yùn)價(jià)格的情況，宅急送公開(kāi)給承諾不漲價(jià)，對(duì)一些老客戶(hù)和受危機(jī)影響嚴(yán)重的客戶(hù)給予優(yōu)惠和支持，真情感動(dòng)了客戶(hù)，贏得了客戶(hù)的信賴(lài)。

二，積極參與行業(yè)活動(dòng)，有力促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量提升：宅急送濟(jì)南分公司積極參與協(xié)會(huì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)，參加體育比賽，活躍文化生活；執(zhí)行郵政管理局各項(xiàng)規(guī)定，支持全運(yùn)會(huì)工作，保障全運(yùn)會(huì)期間快件的及時(shí)傳遞，遵守安全規(guī)定，保證郵路安全，為地方大項(xiàng)工作做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)；從去年開(kāi)始，積極參與快遞服務(wù)達(dá)標(biāo)工作，按照省郵政管理局和快遞協(xié)會(huì)的要求，成立了快遞達(dá)標(biāo)推進(jìn)小組，組織全體干部員工學(xué)習(xí)快遞服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，下到各地按“標(biāo)準(zhǔn)”要求檢查和督促本公司網(wǎng)絡(luò)改進(jìn)工作，規(guī)范服務(wù)，取得了很好的效果，使公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和服務(wù)水平進(jìn)步明顯，絕對(duì)準(zhǔn)點(diǎn)率從年初的80%提升到年底的90%?？蛻?hù)滿(mǎn)意度有了明顯提高，宅急送濟(jì)南分公司應(yīng)協(xié)會(huì)要求，5次做為企業(yè)代表參加了快遞服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)評(píng)審組的工作；宅急送山東整個(gè)網(wǎng)絡(luò)全部高質(zhì)量達(dá)標(biāo)。

三，狠抓了干部員工教育培訓(xùn)，有效提升了綜合素質(zhì)和服務(wù)能力：09年第二季度后，分公司發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)階段，公司管理層清醒地認(rèn)識(shí)到，公司要發(fā)展，人是關(guān)鍵的因素，干部員工素質(zhì)提高了，能力增強(qiáng)了，公司發(fā)展才有活力，才有后勁。因此公司積極開(kāi)展 “創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、爭(zhēng)做知識(shí)型員工”活動(dòng)。三次組織分公司部門(mén)經(jīng)理、支公司總經(jīng)理、營(yíng)業(yè)所（廳）經(jīng)理集中培訓(xùn)，外請(qǐng)培訓(xùn)專(zhuān)家進(jìn)行理念、思想改造和拓展訓(xùn)練；開(kāi)展每季讀一本書(shū)的活動(dòng)，定期組織交流、討論、共享讀書(shū)成果、取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高。同時(shí)組織員工開(kāi)展“每周一課”培訓(xùn)，每周二早上，利用40分鐘時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，主要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)、商務(wù)禮儀等內(nèi)容，在員工中倡導(dǎo)學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化的理念，不斷營(yíng)造內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、敢為人先的學(xué)習(xí)氛圍，激勵(lì)員工努力提高崗位技能，改善知識(shí)結(jié)構(gòu)，掌握更多的新知識(shí)、新技能，不斷增強(qiáng)崗位競(jìng)爭(zhēng)力，在公司形成了重視學(xué)習(xí)、崇尚知識(shí)、追求進(jìn)步的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。公司更加重視全員職業(yè)道德教育和職業(yè)技能提高，堅(jiān)持以“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)滿(mǎn)意為中心”的服務(wù)理念，結(jié)合快遞業(yè)務(wù)員職業(yè)技能鑒定的推進(jìn)，指導(dǎo)和規(guī)范員工的服務(wù)言行，做到高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量，將公司的服務(wù)承諾認(rèn)真落實(shí)到每一位員工的具體工作中去。通過(guò)對(duì)干部員工的教育培訓(xùn)，干部員工素質(zhì)得以有效提升，干部思想觀念有了很大轉(zhuǎn)變，工作思路更加開(kāi)闊，經(jīng)營(yíng)能力明顯提高；員工綜合素質(zhì)得以提升，150多名員工通過(guò)了職業(yè)資格技能鑒定，服務(wù)水平有了很大提高，微笑服務(wù)、“拾金不昧”等行為得到了客戶(hù)的高度贊揚(yáng)

四，通過(guò)完善運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、提升運(yùn)轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)快速發(fā)展。公司為進(jìn)一步提升操作質(zhì)量，促進(jìn)業(yè)績(jī)發(fā)展，加強(qiáng)了對(duì)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的改造完善和管理，采取了5項(xiàng)措施：一是提升現(xiàn)有平臺(tái)的準(zhǔn)點(diǎn)率：保證班車(chē)到達(dá)時(shí)間的絕對(duì)準(zhǔn)點(diǎn)率在95％以上，縣級(jí)網(wǎng)絡(luò)操作的絕對(duì)準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到75％；二是合理設(shè)計(jì)市內(nèi)快件平臺(tái)：依據(jù)固化批次的原則，合理設(shè)計(jì)市內(nèi)的快件班車(chē)流程，確保貨物的及時(shí)進(jìn)出和同城業(yè)務(wù)的發(fā)展；三是擴(kuò)展一日到城市，要求所有縣級(jí)市可以實(shí)現(xiàn)一日到門(mén)業(yè)務(wù)；四是在一日到門(mén)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上推進(jìn)2D12城市的數(shù)量:依據(jù)“收入增長(zhǎng)、適當(dāng)投入”的原則逐步擴(kuò)展2D12業(yè)務(wù)的范圍；五是擴(kuò)展全國(guó)性區(qū)域快速平臺(tái)：按照航班路由和區(qū)域距離，逐步增加全國(guó)性的一日到門(mén)城市，打破行政區(qū)域搭平臺(tái)，聯(lián)合周邊省份的大中城市，逐步開(kāi)通區(qū)域性的快速平臺(tái)。通過(guò)以上措施的推進(jìn)和實(shí)施，貨物的流轉(zhuǎn)速度明顯加快，總體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量有了較大提高，有力地促進(jìn)了貨量提升，使?fàn)I業(yè)收入不斷提高。

公司步入了良性發(fā)展軌道，上半年和下半年均被總公司評(píng)為先進(jìn)分公司，成為宅急送省級(jí)分公司的標(biāo)桿。

宅急送很榮幸被行業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為十佳快遞企業(yè)，很欣慰讓客戶(hù)看到我們拿到這個(gè)獎(jiǎng)，我們會(huì)真誠(chéng)的去愛(ài)護(hù)，維護(hù)這一榮譽(yù)?！吧綎|省十佳快遞企業(yè)”這一獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)我們來(lái)講是一個(gè)很大的鼓勵(lì)，我們會(huì)繼續(xù)努力做一個(gè)優(yōu)秀的快遞企業(yè)，為客戶(hù)服務(wù)，為快遞行業(yè)做出貢獻(xiàn)。

第三篇：宅急送合作協(xié)議書(shū)

宅急送合作協(xié)議書(shū)

時(shí)間：2010-8-1 地點(diǎn)：代縣四季春超市對(duì)面 合作人（股東）：郭少君、董水蓮、董振軍

為了更好的發(fā)展代縣宅急送快遞業(yè)務(wù)，增加各股東收入，經(jīng)各股東商量特定如下協(xié)議：

一、股東投資、分紅按：郭少君40%，董水蓮30%，董振軍30%進(jìn)行。

二、由郭少君擔(dān)任公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)、對(duì)貨物的收發(fā)派送及宣傳、客服等。由董水蓮擔(dān)任公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)代縣各行政機(jī)關(guān)及企事業(yè)單位、部隊(duì)、私人進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展及宣傳等。由董振軍分管公司電腦、財(cái)務(wù)等方面事務(wù)。

三、由于公司剛剛起步，公司收入、花費(fèi)需賬目明細(xì)，公司成員要本著開(kāi)源節(jié)流的態(tài)度進(jìn)行做事。收入包括：外網(wǎng)派送費(fèi)，代縣范圍內(nèi)通過(guò)代縣宅急送公司發(fā)往外地的發(fā)貨費(fèi)等費(fèi)用。支出包括：發(fā)往太原或者忻州的貨運(yùn)費(fèi)，交宅急送公司的中轉(zhuǎn)費(fèi)，油費(fèi)，電話(huà)費(fèi)、飯費(fèi)等。

四、現(xiàn)需配備一輛東風(fēng)小康面包車(chē)，安裝門(mén)面廣告牌，進(jìn)行電視廣告、墻體廣告、傳單廣告等廣告宣傳、名片制作等。具體投資事宜按各股東所占股份進(jìn)行(面談)。

五、未盡事宜另行協(xié)商。

六、本協(xié)議一式三份，各股東各執(zhí)一份，嚴(yán)格遵守。

各股東簽字：時(shí)間：

第四篇：宅急送總結(jié)

先建分公司再建總公司

宅急送1994年創(chuàng)立，可到2000年才有北京的宅急送公司總部。陳平說(shuō)是“我們是先建分公司，分公司賺了錢(qián)后再建總公司”，發(fā)展初期主要考慮的是依靠子公司建立分公司迅速在全國(guó)布點(diǎn)，采用的是垂直化管理方式，大膽授權(quán)給分公司。分公司完全自負(fù)盈虧，只要它們能把從北京運(yùn)來(lái)的貨再送到當(dāng)?shù)氐娜胰f(wàn)戶(hù)就好，這樣，北京的陳平就等于在各地有了網(wǎng)絡(luò)。到了2000年，宅急送的網(wǎng)絡(luò)大局已經(jīng)完成，各分公司已經(jīng)長(zhǎng)大，陳平就開(kāi)始加強(qiáng)管理這些分公司，開(kāi)始推行扁平化管理，逐步把管理權(quán)收歸公司總部，子公司縮編為大區(qū)，不再對(duì)其進(jìn)行獨(dú)立核算、單獨(dú)考核，并對(duì)人員進(jìn)行了調(diào)整，把這些創(chuàng)業(yè)元老都調(diào)到北京來(lái)，安排適當(dāng)?shù)穆毼缓拖鄳?yīng)的報(bào)酬，把人員穩(wěn)定下來(lái)，使企業(yè)順利度過(guò)了轉(zhuǎn)型期，這樣，不僅消了腫、瘦了身，而且消除了區(qū)域壁壘。

如果一開(kāi)始不敢大膽授權(quán)，就沒(méi)人愿意去做。但是到了一定的發(fā)展階段，還沒(méi)有適當(dāng)?shù)厥栈毓芾頇?quán)的話(huà)，就有可能使分公司的力量過(guò)于強(qiáng)大，可能導(dǎo)致脫離母公司。陳平這種“逆做網(wǎng)絡(luò)”的方法適合公司發(fā)展的實(shí)際需要，也讓宅急送成功地度過(guò)了由于資金短缺造成的企業(yè)成長(zhǎng)初期的艱難。

當(dāng)然，陳平敢如此大膽地搞“先分公司后總公司”，還跟他初期的“戰(zhàn)略思想”有關(guān)，這些派出去的分公司經(jīng)理都是人品過(guò)硬的，而且家庭都在北京。著名管理學(xué)家華夏基石管理咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)彭劍鋒評(píng)價(jià)宅急送這種建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的方法時(shí)，很是贊賞：“宅急送這種‘先有兒子，后有老子’的思路，在各地諸侯分立的時(shí)候再來(lái)統(tǒng)一諸侯，是驚險(xiǎn)一跳。針對(duì)這種創(chuàng)業(yè)元老可能形成諸侯的情況，企業(yè)家一般都采取‘給足榮譽(yù)與薪酬，剝奪權(quán)力與空間’的辦法，既要對(duì)創(chuàng)業(yè)元老有所交待，不能卸磨殺驢，又不能讓創(chuàng)業(yè)元老成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石?！迸嘤?xùn)：建立人才講習(xí)所

宅急送建立人才講習(xí)所，與當(dāng)年毛澤東創(chuàng)辦農(nóng)民運(yùn)動(dòng)講習(xí)所一脈相承，旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部、宣講“革命理論”、喚醒沉睡意識(shí)。宅急送是在什么背景下創(chuàng)辦了講習(xí)所呢？在韋燈明的《快遞爭(zhēng)霸戰(zhàn)》一書(shū)中有這樣的記述：“2000年8月，宅急送總公司企劃部經(jīng)理、北京公司副總經(jīng)理等高層管理人員相繼離職，引發(fā)了個(gè)別中層干部和業(yè)務(wù)骨干出走的念頭，在公司內(nèi)外掀起了不小的波瀾。一個(gè)具有良好的企業(yè)文化正在高速成長(zhǎng)的企業(yè)，為什么會(huì)有這樣的事件發(fā)生呢？原來(lái)，1999年納斯達(dá)克概念股大行其道，公司高層被外方以作物流概念股赴納上市想法鼓動(dòng)，產(chǎn)生了重新創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)。不是公司福利待遇出了問(wèn)題，高層管理者的車(chē)、房、年終分紅、保險(xiǎn)等應(yīng)有盡有；也不是公司壓抑人才、任人唯親，幾位離職干部職高權(quán)重。這次高層動(dòng)蕩的誘因根本不在企業(yè)，而是個(gè)人對(duì)財(cái)富、未來(lái)、人生的認(rèn)識(shí)與理解不同。

事件的產(chǎn)生，對(duì)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)性是一次大考研，也給宅急送積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)財(cái)富。2000年10月，宅急送成立了全封閉、準(zhǔn)軍事化的香山人才講習(xí)所，筑起了一道儲(chǔ)備人才的大壩，徹底改變了人才奇缺、青黃不接、專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)低下的狀況。

在培訓(xùn)方面，所有老總必須參加宅急送與北京工商大學(xué)商學(xué)院合作開(kāi)設(shè)的研究生班，學(xué)習(xí)與國(guó)外接軌的現(xiàn)代化物流經(jīng)營(yíng)與管理課程?？己撕细裾邥?huì)被提升至重要城市的分公司任職，對(duì)于取得突出成績(jī)的老總，宅急送為其配發(fā)專(zhuān)用本田轎車(chē)。

據(jù)《幸福》雜志統(tǒng)計(jì)，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。

第五篇：宅急送快遞市場(chǎng)份額分析

宅急送快遞市場(chǎng)份額分析

2009-08-13

去年年底，連續(xù)虧損15個(gè)月的宅急送終于扭虧。將傾的大廈搖晃了幾下后，陳顯寶暫時(shí)找到了新平衡。不過(guò)，諸侯割據(jù)的市場(chǎng)中，宅急送還有多少機(jī)會(huì)？ 宅急送變臉了。

老客戶(hù)最先發(fā)現(xiàn)，宅急送包裝的綠色袋子不見(jiàn)了，貨品丟失的現(xiàn)象少了。宅急送的業(yè)務(wù)已經(jīng)由四塊變成兩塊，只保留了普通快件和小件業(yè)務(wù)。變化的背后，宅急送三個(gè)月大幅度轉(zhuǎn)軌可謂冰火兩重天。

“爆發(fā)點(diǎn)是去年10月份，工資都發(fā)不出來(lái)，宅急送就要關(guān)門(mén)了?！本拖褚粋€(gè)即將終結(jié)的王朝，陳顯寶比喻。表面看起來(lái)是資金鏈斷裂公司要關(guān)門(mén)，實(shí)際上是失去了“民心”。股東利益受到巨大傷害，員工長(zhǎng)期看不到希望紛紛離職，不正之風(fēng)蔓延，大廈之傾倒缺少的只是契機(jī)而已。

“寫(xiě)成書(shū)都是驚心動(dòng)魄，跌宕起伏?！标愶@寶回憶其倉(cāng)促上陣，“除了一萬(wàn)多員工要吃飯，宅急送更是家族企業(yè)，兄弟們的錢(qián)全在里面，這種責(zé)任不能推卸?！?彌合斷裂的資金鏈、讓宅急送看到真金白銀，是陳顯寶首先要解決的問(wèn)題?，F(xiàn)金流依賴(lài)嚴(yán)重的快遞行業(yè)，可謂一分錢(qián)難倒英雄漢。此前，宅急送一直急速擴(kuò)張。不斷建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、購(gòu)買(mǎi)運(yùn)輸車(chē)輛，短短一年間員工從2007年的1萬(wàn)多人增至2萬(wàn)人，一個(gè)公司幾乎擴(kuò)充成三個(gè)公司，資金捉襟見(jiàn)肘。

除了董事會(huì)籌措并注入1億多元資金救急外，全面縮減、裁員減薪是陳顯寶為宅急送注射的一支強(qiáng)心針。

“過(guò)去宅急送把建設(shè)作為目標(biāo)，現(xiàn)在要全面考核成本、收入和利潤(rùn)?！敝匦轮贫☉?zhàn)略后，陳顯寶大刀闊斧地裁員，僅人力成本就從原來(lái)的每年5000多萬(wàn)元減少至3000多萬(wàn)元。

以小件員為例，宅急送將7000多名減至3000多名，工資也降低了一半。此前宅急送小件員工資非常高，甚至高于順豐等專(zhuān)注小件的快遞公司。小件業(yè)務(wù)一半以上的收入都耗費(fèi)在員工收入和繁冗的各級(jí)提成上。

公司大面積大幅度降薪難免動(dòng)搖軍心。除了不斷做思想工作穩(wěn)定員工信心，陳顯寶先從自己下手。妻子原本負(fù)責(zé)宅急送倉(cāng)庫(kù)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的業(yè)務(wù)，陳顯寶讓她帶頭辭職回家了。

“一切都以扭虧為目標(biāo)”，除了減少人力成本，陳顯寶甚至犧牲掉一些業(yè)務(wù)。宅急送曾開(kāi)設(shè)許多物流專(zhuān)線(xiàn)班車(chē)，因?yàn)閿U(kuò)張得太急，業(yè)務(wù)量跟不上，不滿(mǎn)載嚴(yán)重。為了節(jié)省成本，陳顯寶逐步借用其它公司專(zhuān)線(xiàn)。第一批裁掉車(chē)輛30%，第二批裁掉50%，共計(jì)200多輛，每個(gè)月減少成本1000多萬(wàn)元。

以前所有快件外都有綠色包裝袋，取消包裝袋后，每個(gè)月減少成本100萬(wàn)。林林總總的浪費(fèi)小細(xì)節(jié)被改良后，宅急送僅每月采購(gòu)費(fèi)用就節(jié)省500萬(wàn)。

利潤(rùn)就是這樣一點(diǎn)點(diǎn)擠出來(lái)的。人力成本節(jié)省2000萬(wàn)元，運(yùn)營(yíng)成本節(jié)省1000萬(wàn)元，班車(chē)節(jié)省1000萬(wàn)元，加上采購(gòu)等費(fèi)用共計(jì)節(jié)省3700萬(wàn)元。以前至少每月

1.2億元的開(kāi)支少了三分之一。

陳顯寶擺脫了上任時(shí)的窘境：“宅急送現(xiàn)在不差錢(qián)，剛剛還了4000萬(wàn)元貸款，現(xiàn)在我們的錢(qián)用不完?！贝送?，宅急送賬面上還留存著幾億的客戶(hù)代收款，7天的賬期讓周轉(zhuǎn)更輕松。陳顯寶正打算逐步降低公司負(fù)債率。

緩解了資金鏈，宅急送又開(kāi)始整頓公司紀(jì)律。此前公司戰(zhàn)略不明確，人心惶惶，歪風(fēng)邪氣嚴(yán)重。宅急送嚴(yán)厲打擊了幾個(gè)偷貨現(xiàn)象嚴(yán)重的下屬分公司，換了6位省區(qū)總經(jīng)理，并把一些已經(jīng)形成“團(tuán)伙”的偷貨小組織送到公安局?？蛻?hù)丟貨和管理投訴從過(guò)去的每月1000多起降到現(xiàn)在的100多起。

陳顯寶承認(rèn)：“調(diào)整肯定傷筋動(dòng)骨?！焙唾Y金鏈斷裂時(shí)相比，宅急送月銷(xiāo)售收入下降了10%，不過(guò)成本節(jié)省了35%。2009年3月以后，宅急送每月盈利都將近千萬(wàn)元。

可惜的是，浴火重生的宅急送已經(jīng)被各路諸侯大刀闊斧的擴(kuò)張淹沒(méi)了。

并購(gòu)擴(kuò)張、跑馬圈地是快遞業(yè)這幾年司空見(jiàn)慣的事。四大巨頭一直相機(jī)而動(dòng)，UPS以1億美元收購(gòu)中外運(yùn)位于國(guó)內(nèi)20多個(gè)城市的快遞獨(dú)營(yíng)資格，聯(lián)邦快遞以4億美元收購(gòu)大田快遞國(guó)際國(guó)內(nèi)的全部資源，TNT收購(gòu)了中國(guó)最大的公路企業(yè)華宇集團(tuán)。今年初，順豐速運(yùn)公司在“上海部分民營(yíng)快遞企業(yè)‘315’座談會(huì)”上透露計(jì)劃耗資1000萬(wàn)美元，購(gòu)買(mǎi)2架二手貨機(jī)，并將向民航總局申請(qǐng)成立航空貨運(yùn)公司。

宅急送曾經(jīng)“大躍進(jìn)”的國(guó)際快遞業(yè)務(wù)已沒(méi)什么市場(chǎng)機(jī)會(huì)。美國(guó)聯(lián)邦快遞

（FedEx）、UPS、中外運(yùn)敦豪（DHL）和荷蘭TNT四家外資巨頭一直盤(pán)踞中國(guó)80%的國(guó)際快遞業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，圓通、申通等民營(yíng)快遞公司已是電子商務(wù)客戶(hù)默認(rèn)的快遞公司，來(lái)自淘寶的業(yè)務(wù)占其業(yè)務(wù)總量的40%-50%；順豐借助珠三角大本營(yíng)IT產(chǎn)品的繁盛，做得有聲有色。

2008年，宅急送營(yíng)業(yè)收入12億元，2009年大概與上一年持平。一位業(yè)內(nèi)人士估算，以小件為主的順豐、圓通公司年銷(xiāo)售收入幾十億元，其市場(chǎng)份額至少是宅急送的三到五倍。

說(shuō)“宅急送在這樣的行業(yè)爆發(fā)期不作為”或許有失公道，其危局就來(lái)自這一期間的快速擴(kuò)張。

“小件才是行業(yè)發(fā)展的方向?！闭彼蛣?chuàng)始人、前總裁、陳顯寶的胞弟陳平此前曾不止一次在公開(kāi)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)。他的判斷沒(méi)錯(cuò)，順豐、圓通等民營(yíng)快遞公司就是依

靠小件服務(wù)崛起。中國(guó)快遞協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)王寶華說(shuō)：“小件業(yè)務(wù)是未來(lái)排名的決定因素?！?/p>

15年前，曾留學(xué)日本的陳平因享受到便捷的快遞服務(wù)萌生創(chuàng)業(yè)念頭，成了中國(guó)快遞“第一個(gè)吃螃蟹的人”。2004年陳平轉(zhuǎn)型宅急送，使其迅速成為大宗物流配送業(yè)龍頭。不過(guò)2007年，陳平大動(dòng)作改革開(kāi)拓小件市場(chǎng)，卻成了他的“滑鐵盧”。

失敗是因?yàn)樗母母锾惹?。按照他的?guī)劃，完成轉(zhuǎn)型的宅急送可迅速登陸資本市場(chǎng)?？上r(shí)運(yùn)不濟(jì)，華平資本的大額融資未獲商務(wù)部批準(zhǔn)。高度依賴(lài)現(xiàn)金流的宅急送立即陷入虧損。

“專(zhuān)注原來(lái)的業(yè)務(wù)，宅急送照樣可以達(dá)到年銷(xiāo)售收入30億到50億元?！标愶@寶難以認(rèn)同陳平的擴(kuò)張，“作為哥哥，私下會(huì)溝通。但發(fā)生很尖銳矛盾，就不僅是溝通的問(wèn)題?！?/p>

兄弟兩個(gè)性格迥異：陳平長(zhǎng)在城市，陳顯寶長(zhǎng)在湖北農(nóng)村；陳平留學(xué)日本，陳顯寶一直在政府任職；陳平充滿(mǎn)激情談發(fā)展，陳顯寶偏理性求效益。

“誰(shuí)都沒(méi)有錯(cuò)，只是我難過(guò)。”2009年2月21日的博客讓人不禁聯(lián)想到陳平數(shù)次提及的艱難守業(yè)和改革受阻。2009年3月陳平離開(kāi)宅急送再次創(chuàng)業(yè)“星辰急便”公司專(zhuān)注于小件項(xiàng)目。陳顯寶評(píng)價(jià)，“他就是這種性格，不成功便成仁?！?起死回生的宅急送盯準(zhǔn)的也是小件。新郵政法取消了民營(yíng)快遞在“其他具有信件性質(zhì)的物品”上的限制，意味著書(shū)刊、雜志、復(fù)印材料等領(lǐng)域是民營(yíng)快遞公司的新發(fā)力點(diǎn)。但是船大難調(diào)頭。順豐、圓通、EMS速遞的全國(guó)業(yè)務(wù)量中，150克以下小快件業(yè)務(wù)分別高達(dá)36%、45%、56%，在全日通、全成快遞這樣的同城快遞公司業(yè)務(wù)中，150克小快件比重更是高達(dá)85%以上。因?qū)Ｗ⑿〖?，其運(yùn)營(yíng)流程、網(wǎng)點(diǎn)架構(gòu)等比此前專(zhuān)注大宗物流的宅急送更適宜。

“信件才是蛋糕上的奶油”，陳顯寶難以抗拒小件快遞高利潤(rùn)的誘惑。單件貨物越輕利潤(rùn)越高，信件利潤(rùn)60%，快運(yùn)利潤(rùn)占20%，物流利潤(rùn)只占8%。

中國(guó)快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已趨近白熱化，像國(guó)際市場(chǎng)幾乎被四大快遞公司壟斷一樣，未來(lái)能安逸生存的只有市場(chǎng)的前五名，小件業(yè)務(wù)是制高點(diǎn)。民營(yíng)快遞天天快集團(tuán)總裁、中國(guó)快遞咨詢(xún)網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇認(rèn)為，宅急送要想三年內(nèi)在快件領(lǐng)域進(jìn)入市場(chǎng)前列，每年至少要投入5億元。相比之下，宅急送現(xiàn)在的投入太少。

“宅急送，你離聯(lián)邦快遞有多遠(yuǎn)？”北京兆維大廈宅急送總部這張知名海報(bào)已和陳平一同被歷史封存。陳顯寶逐鹿小件的策略是突出服務(wù)的概念，希望宅急送能成為“中國(guó)的UPS”。

目前，宅急送重點(diǎn)發(fā)展長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海三大區(qū)域?！斑^(guò)去我們是全國(guó)撒胡椒面，現(xiàn)在是抓重點(diǎn)。”陳顯寶說(shuō)，更廣泛的網(wǎng)點(diǎn)可能會(huì)考慮以加盟方式建設(shè)。這只是其布局小件網(wǎng)絡(luò)的必經(jīng)之路。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)刺刀見(jiàn)紅。長(zhǎng)三角快遞競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很充分，價(jià)格便宜。兩年前上海同城快遞就降至5元，宅急送8元，可以說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯。珠三角是順豐的大本營(yíng)，宅急送未見(jiàn)得會(huì)和順豐硬碰硬。

2009年3月，順豐開(kāi)通了京滬即日快遞，觸角深入宅急送的老根據(jù)地北京。其它民營(yíng)快遞公司也在加速打通北方長(zhǎng)三角、環(huán)渤海兩大經(jīng)濟(jì)區(qū)。

中國(guó)快遞協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)邵鐘林評(píng)價(jià)：“宅急送此前的改革，是出現(xiàn)虧損，沒(méi)有辦法下的改革?！睂?duì)宅急送來(lái)說(shuō)，最緊迫的難題不是錦上添花，而是如何在激烈的市場(chǎng)中站住腳跟。