第一篇：鑒優(yōu)秀企業(yè)肯德基構(gòu)建和諧企業(yè)文化

鑒優(yōu)秀企業(yè)肯德基構(gòu)建和諧企業(yè)文化

談到“企業(yè)文化”，它是一個(gè)散發(fā)自身魅力的字眼，就其吸引之處，因?yàn)樗旧婕傲斯芾怼⒔?jīng)營、競(jìng)爭(zhēng)和擴(kuò)張四個(gè)方面的作用。企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，就猶如一個(gè)人行為的“基因”，它通過特別的方式告訴員工企業(yè)的核心價(jià)值觀，提倡做什么和不提倡做什么，如一個(gè)無形的雙手在背后推著員工朝企業(yè)奮斗的方向一起努力，共同達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

可以說在現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)文化已升華為企業(yè)的靈魂，就如肯德基這樣一個(gè)國際特許連鎖機(jī)構(gòu)，在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)，就是憑借著高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量，貫穿與企業(yè)的生命線，提高它的競(jìng)爭(zhēng)資本。

對(duì)肯德基的認(rèn)識(shí)并不是一兩天的事情，在此之前，我曾在汕尾肯德基信利餐廳任職前臺(tái)收銀員兩個(gè)月了，對(duì)于在肯德基的經(jīng)歷可謂畢生難忘，當(dāng)然，對(duì)于肯德基企業(yè)文化的剖析，少不了的是結(jié)合于各個(gè)主管、同事和顧客的感受。

一、關(guān)于肯德基的細(xì)節(jié)訪問

（一）餐廳經(jīng)理—

在一個(gè)肯德基里，最高負(fù)責(zé)權(quán)的就是餐廳經(jīng)理了，就我跟餐廳經(jīng)理的交談中，她說到“肯德基是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)，給了我一個(gè)很大的發(fā)展空間，想想以前，我還是一個(gè)餐廳服務(wù)員出身，而現(xiàn)在的工資可以說比一個(gè)比較優(yōu)秀的中山大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生的工資要高，這要感謝肯德基企業(yè)的一個(gè)晉升制度與肯德基團(tuán)隊(duì)精神的氛圍給予我的機(jī)會(huì)。我不得不贊揚(yáng)肯德基給了我一個(gè)人生的舞臺(tái)”。

（二）同事們—

其實(shí)，最讓我掛念的是肯德基的同事們，因?yàn)樵谂c他們的工作中，你不用擔(dān)心人與人之間給予你的繁瑣的溝通，而訣竅在于肯德基有它內(nèi)在的團(tuán)隊(duì)精神。集合同事們的心聲“在肯德基，可以體會(huì)到很公平的待遇，因?yàn)樗忻鞔_的制度，獎(jiǎng)賞分明，但同時(shí)也很人性化，因?yàn)樵诳系禄钪饕氖强梢皂槙车嘏c上級(jí)溝通，還有，我們會(huì)覺得我們的努力是與職位成正比的，我們很開心在肯德基工作”。

（三）顧客—

特難忘的就是假日，肯德基的前臺(tái)的顧客肯定會(huì)有秩序的排成一條條長(zhǎng)龍，一個(gè)接一個(gè)地捧著餐具，到座位就餐。對(duì)顧客而言，他們最開心的就是吃到香噴噴的漢堡、雞翅等食物了，在他們的眼里“肯德基的食物很讓我們放心，我們也非常高興肯德基配餐的速度，還有肯德基的服務(wù)態(tài)度也值得我們?nèi)タ隙ā薄?/p>

二、肯德基贏，在于它的企業(yè)文化

（一）一個(gè)企業(yè)的誕生，不僅僅是誕生在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，重要的還有周圍的環(huán)境 還有企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，將伴隨企業(yè)文化的提升。

肯德基源于美國，是世界著名的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在全球擁有10000多家餐廳，到目前為止，肯德基在全國200多個(gè)城市已經(jīng)擁有2000余家餐廳。嚴(yán)格統(tǒng)一的管理，清潔優(yōu)雅的用餐環(huán)境，令肯德基在數(shù)以億計(jì)的顧客心里留下了美好的印象

肯德基的到來不僅率先將現(xiàn)代的快餐概念引入中國，使人們?cè)趥鹘y(tǒng)的飲食中第一次感受到了從食品風(fēng)味到就餐方式的根本不同，并給人們的服務(wù)觀念帶來了重大影響?？系禄↘FC）和著名的休閑餐飲品牌必勝客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐廳TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同屬于全球最大的餐飲連鎖企業(yè)之一——百勝餐飲集團(tuán)，它鑄就了一個(gè)快餐帝國，將企業(yè)文化融入中西。

（二）如果價(jià)值觀是對(duì)的，那么企業(yè)文化下統(tǒng)治的領(lǐng)域也是對(duì)的。

“群策群力，共赴卓越”是肯德基企業(yè)文化的定位點(diǎn)。

1、肯德基相信，隨著中國市場(chǎng)的拓展，員工的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也應(yīng)運(yùn)而生，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。肯德基獨(dú)特的階梯型職業(yè)發(fā)展通道既滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。在肯德基，員工在同一個(gè)職位不會(huì)干上兩年，每一位具有潛質(zhì)的員工都能清晰地看到升遷的希望點(diǎn)。

想起我剛進(jìn)入肯德基的時(shí)候，肯德基的老員工會(huì)盡力地幫助新員工適應(yīng)崗位,從中建立親密的合作伙伴.與此同時(shí),餐廳全部員工會(huì)分成各個(gè)家族,在每個(gè)月的員工月會(huì)進(jìn)行彼此的認(rèn)同與討論對(duì)餐廳的建議,從中進(jìn)行調(diào)整與激勵(lì).說到激勵(lì),值班經(jīng)理會(huì)每月為員工進(jìn)行考核,評(píng)估能力,并且確定員工是否可挑戰(zhàn)另一個(gè)崗位,培養(yǎng)五星級(jí)員工,且相應(yīng)地對(duì)薪酬作出調(diào)整.在薪酬的分配上,根據(jù)每小時(shí)的價(jià)格派發(fā),并為員工交納社會(huì)保險(xiǎn)金,等等.與員工構(gòu)建的和諧關(guān)系,讓員工在有制度,守文明,建和諧的氛圍下使肯德基充滿活力,散發(fā)和諧企業(yè)的魅力.2、對(duì)于合作伙伴來說、肯德基通過自身發(fā)展給他們帶來了快速的成長(zhǎng)機(jī)遇。在每年會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向進(jìn)行探討，交流經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)彼此之間的溝通．增進(jìn)企業(yè)凝聚力，不斷樹立追求卓越的信心。

企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個(gè)緊密的團(tuán)隊(duì)，達(dá)到了整體績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效的成果。

（三）創(chuàng)新讓企業(yè)文化的靈魂重燃激情。

“顧客就是上帝”，是肯德基每一個(gè)員工的口號(hào)，而肯德基報(bào)答人們最大的禮物就是它美味的食物，還有細(xì)膩的心思，它不僅會(huì)在食品質(zhì)量方面提供優(yōu)質(zhì)保證,按標(biāo)準(zhǔn)丟掉過期的食物,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量制作每一份食品.并且肯德基考慮到地區(qū)的不同，對(duì)食物也做了創(chuàng)新的調(diào)整，以適合人們的口味。突出的一點(diǎn)就是，拿廣東人是吃不了辣的，那么肯德基在制作墨西哥雞肉卷的適合，就創(chuàng)造出了不辣的北京雞肉卷，以適應(yīng)不同人群的需要，搶占市場(chǎng)占有率?？系禄诓煌瑫r(shí)間也為顧客提供不同品種的食品,如三層漢堡、莫利漢堡、紅豆葡撻等等，以食物創(chuàng)新的策略贏得潛在客戶，并充分體現(xiàn)了企業(yè)朝氣蓬勃、與時(shí)俱進(jìn)的精神。

肯德基因其注重顧客需求，不斷創(chuàng)新，使它把快樂帶給人們的企業(yè)觀念得到深化，并發(fā)揚(yáng)了優(yōu)秀的企業(yè)文化。

三、對(duì)肯德基企業(yè)文化中不足的反思

任何事物都有兩面性的，企業(yè)文化同時(shí)也表現(xiàn)為積極與消極兩個(gè)對(duì)立面。對(duì)于肯德基企業(yè)文化中的不足，表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

1、肯德基在企業(yè)文化中，對(duì)企業(yè)形象物的把握力度不夠。對(duì)肯德基的廣告大多只強(qiáng)調(diào)食物的美味，極少出現(xiàn)肯德基的標(biāo)志形象，就奇奇的卡通設(shè)計(jì)。不像麥當(dāng)勞那樣，一個(gè)麥當(dāng)勞叔叔就讓全世界的人們起哄。

2、肯德基企業(yè)文化中內(nèi)部的公關(guān)活動(dòng)應(yīng)提高一個(gè)層次。就幾年前，肯德基發(fā)生的蘇丹紅事件，因?yàn)楣P(guān)處理方面的錯(cuò)誤，嚴(yán)重?fù)p害了肯德基的企業(yè)文化，肯德基的公關(guān)方面應(yīng)吸取教訓(xùn)，學(xué)會(huì)及時(shí)處理突發(fā)事件，維護(hù)良好的企業(yè)形象。

3、肯德基應(yīng)該把握重點(diǎn)顧客，培養(yǎng)潛在顧客。有一個(gè)20/80原則，說80%的企業(yè)利潤(rùn)是來自20%的顧客手上的，肯德基應(yīng)加強(qiáng)力度，鞏固重點(diǎn)顧客的信心，并利用格外的時(shí)間爭(zhēng)取邊緣顧客，這個(gè)就要突破企業(yè)的宣傳力度，并虜獲小朋友的心，就如麥當(dāng)勞是通過每期不一

樣的玩具贏得小朋友的歡心，而肯德基極大的忽略了小朋友才是父母的心頭肉，而父母是真正的經(jīng)濟(jì)支付者。

四、對(duì)我國構(gòu)建和諧企業(yè)文化的建議

實(shí)現(xiàn)和諧的企業(yè)文化，首先應(yīng)當(dāng)包括人與人關(guān)系的和諧，特別是雇主與雇員關(guān)系的和諧，即勞資關(guān)系的和諧。其次，人與物的和諧，包括人與設(shè)備的結(jié)合，創(chuàng)造最高的生產(chǎn)率。第三，人與環(huán)境的和諧，包括環(huán)境保護(hù)、環(huán)境綠化、環(huán)境建設(shè)與循環(huán)經(jīng)濟(jì)。第四，人與社會(huì)的和諧，包括，誠信、道德、法治、互助合作。

為此,品味了肯德基這個(gè)西方企業(yè)文化的魅力后，難免對(duì)構(gòu)建我國和諧企業(yè)企業(yè)有個(gè)人的見解:

(1)堅(jiān)持人員,崗位匹配原則,變身份管理為崗位管理,實(shí)現(xiàn)人盡其能,物盡其才的和諧管理制度，創(chuàng)造和諧的企業(yè)文化.(2)合理安排績(jī)效考核優(yōu)先制度,激勵(lì),培養(yǎng)員工,為企業(yè)留住人才,保持企業(yè)先進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)文化的提高.(3)加強(qiáng)企業(yè)的思想工作,做深入的的相互交流,合理提出建議,集思廣益,讓員工對(duì)企業(yè)有信任感，宣揚(yáng)企業(yè)良好的形象.(4)塑造企業(yè)的文化核心,與社會(huì),環(huán)境和諧發(fā)展,保持企業(yè)的先進(jìn)性,創(chuàng)造性,可持續(xù)發(fā)展性.(5)注重品牌效應(yīng)，創(chuàng)造企業(yè)的美譽(yù)度與知名度。

(6)把握企業(yè)的公關(guān)活動(dòng)，及時(shí)、正面處理企業(yè)的突發(fā)危機(jī)，與大眾媒體進(jìn)行良好溝通，維護(hù)企業(yè)形象。

良好的企業(yè)文化讓我們的民族在東方土地上崛起，作為當(dāng)代大學(xué)生的我們，應(yīng)追逐時(shí)代賦予的新潮流，繼往開來，勇于創(chuàng)新，為我國構(gòu)建和諧社會(huì)，和諧企業(yè)文化描繪絢麗斑斕的畫卷，使中華民族屹立于世界文明進(jìn)步之巔！

第二篇：肯德基企業(yè)文化

肯德基塑造了具有服務(wù)意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工在接受肯德基組織文化的同時(shí)，其各種繁雜的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。

餐廳經(jīng)理第一“餐廳經(jīng)理第一”是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞餐廳第一線服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競(jìng)爭(zhēng)。在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會(huì)上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績(jī)被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國百勝總裁會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌――“金龍獎(jiǎng)”，極富中國特色和激勵(lì)性。對(duì)于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測(cè)”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會(huì)給予特別禮遇，他們會(huì)從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁共進(jìn)晚餐。群策群力，共赴卓越在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)，連協(xié)作廠商、合作合資伙伴都能有所成長(zhǎng)，即“群策群力，共赴卓越”。對(duì)肯德基員工來講，隨著中國市場(chǎng)的拓展，他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要，在肯德基，員工不會(huì)在一個(gè)職位上干太久。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對(duì)于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長(zhǎng)機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個(gè)緊密的團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效的成果。年會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向進(jìn)行探討，交流經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。注意細(xì)節(jié) “請(qǐng)陳述找零的全套操作過程！”“請(qǐng)問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問題，臺(tái)上的選手們卻爭(zhēng)先恐后地給出了答案。這是某年百勝餐飲集團(tuán)中國區(qū)年會(huì)上正在熱烈進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”，包括臺(tái)灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)90個(gè)城市的近500名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊(duì)打擂臺(tái)，經(jīng)過逐級(jí)淘汰，最后角逐出本的“冠軍”。服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛??餐廳對(duì)顧客提供的價(jià)值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和?！皹I(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對(duì)完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。培訓(xùn)無止境新員工從踏進(jìn)公司大門的那一刻起，就被量身制訂了培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展和營運(yùn)。之后每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程。品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等管理技能培訓(xùn)，不同的管理職位會(huì)有不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧，乃至高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)??，每一項(xiàng)課程均針對(duì)特定人群，起到事半功倍的作用?！度绾瓮膮f(xié)力做好工作》、《項(xiàng)目管理》、《七個(gè)好習(xí)慣》、《談判與技巧》等是每個(gè)員工的必修科目?？系禄娜瞬朋w系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會(huì)讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)?？梢哉f，肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來。餐廳是肯德基的基本業(yè)務(wù)單元，因此針對(duì)餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是肯德基人力培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的永動(dòng)車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地———教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。從一個(gè)絲毫不了解餐飲行業(yè)、不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個(gè)過程中，企業(yè)提供的不同培訓(xùn)課程以及度身定制的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒。新進(jìn)公司的餐廳服務(wù)員，每人會(huì)有一個(gè)平均200小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”；餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)，并會(huì)被送往其他國家接受新觀念以開拓思路；餐廳經(jīng)理因是直接面對(duì)顧客的最重要管理人員，公司便會(huì)安排參加各種有趣的競(jìng)賽和活動(dòng)：如每年的“餐廳經(jīng)理年會(huì)”、“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”等，使得餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會(huì)交流學(xué)習(xí)，同時(shí)也昂揚(yáng)積極向上的風(fēng)氣。

目前我們面對(duì)的是一個(gè)醫(yī)療資源過剩而服務(wù)卻嚴(yán)重不足的時(shí)代。包括社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)在內(nèi)的大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在服務(wù)上都做得很不夠，缺乏主動(dòng)服務(wù)、精品化服務(wù)的意識(shí)，缺乏優(yōu)質(zhì)服務(wù)營銷的理念。

在服務(wù)方面，作為全球知名的快餐連鎖機(jī)構(gòu)的肯德基能夠給我們?nèi)绾伍_展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)很多的啟發(fā)?？系禄捎玫氖蔷坊?biāo)準(zhǔn)化、人性化的品牌經(jīng)營策略，店面的規(guī)模一般都不大，但很緊湊，每一個(gè)細(xì)節(jié)都精雕細(xì)刻，每一個(gè)流程都已標(biāo)準(zhǔn)化。這種經(jīng)營策略對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)有很高的借鑒價(jià)值。

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模一般也不大，也應(yīng)該在“小”字上做文章，“小”就得做精、做細(xì)，實(shí)施精品化經(jīng)營的策略，必須關(guān)注細(xì)節(jié)。現(xiàn)在的醫(yī)療機(jī)構(gòu)大多采用“粗放型”管理和服務(wù)的模式，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)能夠在細(xì)節(jié)上下功夫，把服務(wù)做精、做細(xì)，就能與其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成差異。細(xì)節(jié)造成差異，差異形成品牌，品牌可以鑄就社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)注細(xì)節(jié)也是讓社區(qū)居民感動(dòng)的主要手段，細(xì)微之處見真情，應(yīng)該關(guān)注社區(qū)居民在服務(wù)中要經(jīng)歷的每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)方面，實(shí)施全過程感動(dòng)的服務(wù)策略。其實(shí)現(xiàn)在的老百姓在服務(wù)上的要求也很低，只要醫(yī)務(wù)人員做得好一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)讓老百姓很感動(dòng)。“小”也體現(xiàn)在“小傷小病”上，處理“小傷小病”要形成自己的獨(dú)特性和優(yōu)勢(shì)，做到“以人為中心”，而不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

肯德基曾在全球推廣“冠軍計(jì)劃”，具體內(nèi)容是保持美觀整潔的餐廳、提供真誠友善的接待、確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)、維持優(yōu)良的設(shè)備、堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品、注意快速迅捷的服務(wù)。

這些做法經(jīng)過轉(zhuǎn)化后同樣適用于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的精品化經(jīng)營首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的東西都做到最好，包括門面、環(huán)境、設(shè)施、設(shè)備、宣傳、用品、儀表等；還包括服務(wù)過程的精品化，如接待、安排、流程、交流與溝通、觀察、教育、咨詢、解釋、告別；也包括服務(wù)屬性的精品化，如方便、及時(shí)、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久等；最后是服務(wù)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和可靠性。精品化必須以人性化為基礎(chǔ)，充分尊重社區(qū)居民的需求、愿望、個(gè)性和隱私，尊重居民的選擇自由和參與意識(shí)，突出人文關(guān)懷，體現(xiàn)以人為中心的服務(wù)理念。

肯德基采用品牌連鎖經(jīng)營的模式，這也適用于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展。品牌就是獨(dú)特性，就是質(zhì)量保證，就是社會(huì)信譽(yù)，就是高附加價(jià)值，就是精品。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)是政丶府交給基層醫(yī)療單位的一個(gè)品牌名稱，政丶府也可以采用品牌連鎖經(jīng)營的模式來發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，包括

統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一設(shè)計(jì)門面和環(huán)境、統(tǒng)一色彩、統(tǒng)一設(shè)施和設(shè)備、統(tǒng)一服務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)理念、統(tǒng)一服務(wù)內(nèi)容、統(tǒng)一宣傳內(nèi)容、統(tǒng)一承諾和口號(hào)等。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該有品牌意識(shí)和品牌經(jīng)營的理念。如果不把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)與私人診所、門診部明確區(qū)分開來，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)就沒有什么獨(dú)特性，也就沒有形成品牌的基礎(chǔ)。

肯德基經(jīng)營的不僅僅是餐飲，更重要的是在經(jīng)營一種飲食文化。兒童愿意去，不僅僅是因?yàn)橄矚g吃肯德基的食品，更喜歡肯德基經(jīng)常更換的小玩具，喜歡肯德基為兒童特設(shè)的樂園，喜歡肯德基的環(huán)境和氣氛，喜歡在肯德基過生日，喜歡在服務(wù)員的帶領(lǐng)下很多兒童一起練韻律操。成人愿意去，也不僅僅是因?yàn)橄矚g吃肯德基的食品，更喜歡肯德基提供的休閑式的環(huán)境和氣氛，喜歡肯德基簡(jiǎn)潔、快捷、衛(wèi)生、標(biāo)準(zhǔn)、整潔、熱情的風(fēng)格。其實(shí)，社區(qū)居民到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)來，也不僅僅是為了看病，可能是想跟醫(yī)生聊一聊。我們應(yīng)該把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)辦成社區(qū)居民的“健康之家”，成為社區(qū)居民自己的健康保護(hù)機(jī)構(gòu)，應(yīng)該讓社區(qū)居民參與決策、管理、監(jiān)督和服務(wù)，形成與社區(qū)居民共享的服務(wù)文化。

肯德基采取的保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的措施主要是對(duì)管理人員和服務(wù)人員進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)要提供精品化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，也很有必要對(duì)管理人員和服務(wù)人員進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練。應(yīng)該為每一個(gè)崗位編寫詳細(xì)的工作手冊(cè)，制定嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和言行規(guī)范，讓每個(gè)人牢記于心，再進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，并要求每個(gè)工作人員嚴(yán)格按照工作手冊(cè)執(zhí)行，用工作手冊(cè)進(jìn)行監(jiān)督、管理和實(shí)施獎(jiǎng)懲作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，肯德基自進(jìn)入中國以來，帶給中國的不僅是異國風(fēng)味的美味炸雞、上萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，還有全新的國際標(biāo)準(zhǔn)的人員管理和培訓(xùn)系統(tǒng)。

作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關(guān)鍵?？系禄粩嗤度胭Y金、人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善了員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。

另外，由于肯德基采取開放式就業(yè)，公司對(duì)員工的流動(dòng)并沒有做出特殊的限制和要求。經(jīng)過公司嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和管理者因?yàn)榉N種原因走出公司，甚至?xí)飨虍?dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)企業(yè)。比如，上海的“新亞大包”、來自臺(tái)灣的“永和豆?jié){”的核心高級(jí)管理人員就有一些是來自原肯德基的高級(jí)管理人員。但正是這種寬松環(huán)境下造成的人員流動(dòng)，使肯德基培訓(xùn)的管理知識(shí)和經(jīng)營理念也實(shí)現(xiàn)了隱形傳播?？系禄ぷ骱褪苡?xùn)經(jīng)驗(yàn)，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進(jìn)而成長(zhǎng)為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中出色的企業(yè)管理人才。那么，究竟它的員工培訓(xùn)系統(tǒng)是怎樣的呢？

教育培訓(xùn)基地：?jiǎn)T工學(xué)堂

肯德基在中國特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地——教育發(fā)展中心。這個(gè)基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中心大約每?jī)赡陼?huì)對(duì)舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫。培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理和團(tuán)隊(duì)精神等。

在一名管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃中記者看到了《如何同心協(xié)力做好工作》、《基本管理》、《績(jī)效管理》、《項(xiàng)目管理》、《7個(gè)好習(xí)慣》、《談判與技巧》等科目。據(jù)了解，肯德基最初的培訓(xùn)課程有來自于國際標(biāo)準(zhǔn)的范本，但最主要的是來自于當(dāng)?shù)刭Y深員工的言傳身教及對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。因此，教材的審定和重新編寫主要是補(bǔ)充一線員工在實(shí)踐中獲得的新知識(shí)、新方法。每一位參加教育發(fā)展中心培訓(xùn)的員工都既是受訓(xùn)者，也是執(zhí)教者。這所獨(dú)特的“企業(yè)里的大學(xué)”，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統(tǒng)。內(nèi)部培訓(xùn)制度：分門別類

肯德基的內(nèi)部培訓(xùn)體系分為職能部門專業(yè)培訓(xùn)、餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)以及餐廳管理技能培訓(xùn)。職能部門專業(yè)培訓(xùn) 肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，中國百勝餐飲集團(tuán)設(shè)有專業(yè)職能部門，分別管理著肯德基的市場(chǎng)開發(fā)、營建、企劃、技術(shù)品控、采購、配送物流系統(tǒng)等專業(yè)工作。

為配合公司整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作與發(fā)展，中國百勝餐飲集團(tuán)建立了專門的培訓(xùn)與發(fā)展策略。每位職員進(jìn)入公司之后要去肯德基餐廳實(shí)習(xí)7天，以了解餐廳營運(yùn)和公司企業(yè)精神的內(nèi)涵。職員一旦接受相應(yīng)的管理工作，公司還開設(shè)了傳遞公司企業(yè)文化的培訓(xùn)課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業(yè)及國家培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使員工對(duì)公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同成長(zhǎng)。餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)作為直接面對(duì)顧客的“窗口”——餐廳員工，從進(jìn)店的第一天開始，每個(gè)人就都要嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能。從不會(huì)到能夠勝任每一項(xiàng)操作，新進(jìn)員工會(huì)接受公司安排的平均近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)。通過考試取得結(jié)業(yè)證書。從見習(xí)助理、二級(jí)助理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，隨后每一段的晉升，都要進(jìn)入這里修習(xí)5天的課程。根據(jù)粗略估計(jì)，光是訓(xùn)練一名經(jīng)理，肯德基就要花上好幾萬元。在肯德基，見習(xí)服務(wù)員、服務(wù)員、訓(xùn)練員以及餐廳管理組人員，全部是根據(jù)員工個(gè)人對(duì)工作站操作要求的熟練程度，實(shí)現(xiàn)職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會(huì)對(duì)你未來在公司的發(fā)展產(chǎn)生任何直接影響。

餐廳管理技能培訓(xùn) 目前肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人，針對(duì)不同的管理職位，肯德基都配有不同的學(xué)習(xí)課程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的相輔相成，是肯德基管理技能培訓(xùn)的一個(gè)特點(diǎn)。

當(dāng)一名新的見習(xí)助理進(jìn)入餐廳，適合每一階段發(fā)展的全套培訓(xùn)科目就已在等待著他。最初時(shí)他將要學(xué)習(xí)進(jìn)入肯德基每一個(gè)工作站所需要的基本操作技能、常識(shí)以及必要的人際關(guān)系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會(huì)再次安排不同的培訓(xùn)課程。當(dāng)一名普通的餐廳服務(wù)人員經(jīng)過多年的努力成長(zhǎng)為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)經(jīng)理時(shí)，他不但要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，同時(shí)還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)，并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機(jī)會(huì)。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進(jìn)行管理技能考核競(jìng)賽等。

橫縱交流：傳播肯德基理念

為了密切公司內(nèi)部員工關(guān)系，肯德基還舉行不定期的餐廳競(jìng)賽和員工活動(dòng)，進(jìn)行內(nèi)部縱向交流。記者采訪的一位選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務(wù)員說，在肯德基的餐廳，她學(xué)到的最重要的東西就是團(tuán)隊(duì)合作精神和注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣。當(dāng)然，這些對(duì)思想深層的影響今后會(huì)一直伴隨他們，無論是在哪里的工作崗位工作。

另外，肯德基從1998年6月27日起開始強(qiáng)化對(duì)外交流，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)橫向交流。肯德基和中國國內(nèi)貿(mào)易局已經(jīng)共同舉辦了數(shù)屆“中式快餐經(jīng)營管理高級(jí)研修班”，為來自全國的中高級(jí)中式快餐管理人員提供講座和交流機(jī)會(huì)，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構(gòu)，市場(chǎng)與產(chǎn)品定位，產(chǎn)品、工藝、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化，快餐店?duì)I運(yùn)和配送中心的建立等等。對(duì)技能和觀念的培訓(xùn)與教育，除了會(huì)提高員工工作能力，同時(shí)，這種形式的交流也促進(jìn)了中國快餐業(yè)盡快學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的快餐經(jīng)營模式。

肯德基進(jìn)入中國15年來，開店增多，為社會(huì)帶來的連鎖效應(yīng)也越來越大。許多曾經(jīng)在肯德基打過工的年輕人，當(dāng)年都還是在校學(xué)生，或者剛走出校門。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，肯德基進(jìn)入中國15年來，累計(jì)培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2．4億元。

在肯德基在中國開出第700家店的上海慶?；顒?dòng)中，它們沒有打廣告也沒有搞慶祝儀式，而是把自己的培訓(xùn)課堂搬進(jìn)了復(fù)旦大學(xué)的校園，讓學(xué)生體驗(yàn)肯德基的培訓(xùn)。肯德基上海有限公司王奇解釋這一現(xiàn)象為“企業(yè)大學(xué)化”。

王奇介紹說，所謂“企業(yè)大學(xué)化”是指企業(yè)除了本身的生產(chǎn)流程外，同時(shí)也是創(chuàng)造知識(shí)的一環(huán)。現(xiàn)代知識(shí)型企業(yè)不光靠資本、土地賺錢。企業(yè)應(yīng)該有它獨(dú)特的知識(shí)才能夠去競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在深化知識(shí)后，還經(jīng)過有效的整理、積蓄，然后傳播出去。把企業(yè)的培訓(xùn)理念引進(jìn)校園，一方面高校為企業(yè)的培訓(xùn)提供著良好的專業(yè)背景，同時(shí)企業(yè)也通過這樣的形式自己對(duì)人才素質(zhì)的需要及來自于管理實(shí)踐的最新經(jīng)驗(yàn)反映給學(xué)校，這是一個(gè)互動(dòng)的過程。

這種種舉措，在創(chuàng)造社會(huì)效益的同時(shí)，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認(rèn)可，讓肯德基品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到了提升?？系禄呀?jīng)在用行動(dòng)努力把創(chuàng)造利潤(rùn)和創(chuàng)造知識(shí)結(jié)合在一起，現(xiàn)在更多的企業(yè)也意識(shí)到了這一點(diǎn)：未來，創(chuàng)造財(cái)富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識(shí)。

肯德基服務(wù)理念對(duì)職業(yè)道德教育的啟示

[摘要] 肯德基快餐店作為外資企業(yè)能成為中國餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖品牌，與其在經(jīng)營管理服務(wù)中體現(xiàn)出來的團(tuán)隊(duì)精神、分工與協(xié)作的恰到好處、嚴(yán)格的管理與精細(xì)的操作、細(xì)致入微的服務(wù)以及顧客至上等等先進(jìn)、科學(xué)和人性化的服務(wù)理念是分不開的，這些對(duì)于當(dāng)前高職教育中的職業(yè)道德教育無疑具有十分重要的借鑒與參考作用。

[關(guān)鍵詞] 肯德基；服務(wù)理念；職業(yè)道德教育；啟示

肯德基源于美國，是世界著名的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在全球80多個(gè)國家擁有14000多家餐廳。截止到2008年4月底，肯德基在中國大陸450個(gè)城市開設(shè)了2100余家餐廳??肯德基近年來以每天至少一家的開店速度快速發(fā)展，成為中國餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖品牌。在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的快餐服務(wù)業(yè)，肯德基能夠始終保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭這是與其先進(jìn)的、人性化的服務(wù)理念是分不開的。

一、肯德基的服務(wù)理念

所有到過肯德基的中國消費(fèi)者都會(huì)有這樣的感覺，員工永遠(yuǎn)笑臉相迎，服務(wù)永遠(yuǎn)親切快捷，環(huán)境永遠(yuǎn)清潔優(yōu)雅，氣氛永遠(yuǎn)朝氣蓬勃。嚴(yán)格統(tǒng)一的管理、清潔優(yōu)雅的用餐環(huán)境、快捷親切的服務(wù)令肯德基在數(shù)以億計(jì)的顧客心里留下了美好的印象。

1．崇尚團(tuán)隊(duì)、分工與協(xié)作恰到好處

肯德基崇尚團(tuán)隊(duì)精神，每一位員工熱忱參與、依靠團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到高效率，從而保證了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。在團(tuán)隊(duì)精神的指引下，肯德基員工形成了良好的分工與協(xié)作，肯德基每個(gè)分店中每個(gè)員工都有不同的分工，從點(diǎn)餐、收銀的前臺(tái)到配餐、制作漢堡、炸雞的廚房，再到清潔餐桌、地板、玻璃、衛(wèi)生間的大廳，每個(gè)員工都在自己的崗位上盡職盡責(zé)，每個(gè)員工的工作范圍、工作要求都是嚴(yán)格細(xì)分的。以傳統(tǒng)我們認(rèn)為最臟的衛(wèi)生間為例，肯德基每個(gè)衛(wèi)生間門后都有詳細(xì)的清潔表，客流量少時(shí)每一小時(shí)、客流高峰期每半小時(shí)清理一次，而且打掃完畢需要員工簽字確認(rèn)。詳細(xì)的分工帶來的是員工的高度責(zé)任感和工作的高效率。同時(shí)，分工又不是絕對(duì)的，肯德基倡導(dǎo)在有困難的工作任務(wù)面前大家共同承擔(dān)，點(diǎn)餐的員工

在忙時(shí)可以由前臺(tái)經(jīng)理幫忙收銀，做清潔的員工在客流高峰期可以由大廳接待幫忙做清潔，他們所做的就是為顧客著想，能讓顧客盡快地享受到美味和潔凈的環(huán)境。恰到好處的分工與協(xié)作使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵(lì)機(jī)制。

2．細(xì)致入微的工作態(tài)度

進(jìn)入肯德基，每個(gè)消費(fèi)者首先都會(huì)得到離自己最近的肯德基員工的“歡迎光臨”，在靠近點(diǎn)餐臺(tái)的時(shí)候，都會(huì)有點(diǎn)餐員主動(dòng)向顧客招呼“您好，請(qǐng)這邊點(diǎn)餐”，用餐完畢離開時(shí)，也會(huì)有服務(wù)員幫忙開門并且大聲說“您好，請(qǐng)慢走，歡迎下次光臨”，所有這些細(xì)致的服務(wù)都會(huì)讓顧客感覺舒暢愉悅。同時(shí)在用餐過程中，每一個(gè)肯德基店都會(huì)有定時(shí)地播放甜美的女聲廣播：“親愛的顧客，歡迎光臨肯德基××餐廳??祝您用餐愉快”，同時(shí)會(huì)提醒顧客們?cè)邳c(diǎn)餐或上衛(wèi)生間時(shí)攜帶好自己的貴重物品，要把貴重物品放在自己視線范圍以內(nèi)，提醒兒童在游樂區(qū)玩耍時(shí)注意安全等。甚至在客流高峰期，顧客在點(diǎn)餐處排起長(zhǎng)隊(duì)時(shí)，也有大廳的接待員幫忙記錄點(diǎn)餐，不使進(jìn)入肯德基的每一位顧客感覺受到冷落，從而保證客源的源源不斷。從細(xì)微處為顧客著想，從細(xì)微處做好每一個(gè)工作，使得顧客們只要進(jìn)去一次就愿意一次又一次地光顧。

3．持續(xù)堅(jiān)定地為顧客提供滿意的產(chǎn)品與環(huán)境

肯德基作為餐飲服務(wù)業(yè)，最為注重自己的產(chǎn)品，為了滿足消費(fèi)者的需要，肯德基每進(jìn)入一個(gè)國家，就結(jié)合該國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣研發(fā)適合該國的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者帶來美味的食物和愜意的享受。比如：在印度，你可以吃到素漢堡；在科威特，你可以吃到雞肉餅；在日本，你可以吃到生魚漢堡和硅魚漢堡。就以中國為例，肯德基產(chǎn)品的口味是越往北就越濃香越辛辣，幾年內(nèi)相繼推出了適合中國人口味的老北京雞肉卷、田園脆雞堡、芙蓉鮮蔬湯等。在給消費(fèi)者帶來美味的同時(shí)，肯德基持續(xù)堅(jiān)定地為消費(fèi)者提供潔凈清爽的用餐環(huán)境，中國同檔次的快餐企業(yè)很難多年以來持續(xù)做到這一點(diǎn)，肯德基任何級(jí)別城市任何地段的分店都給消費(fèi)者一樣的感覺，玻璃永遠(yuǎn)沒有一點(diǎn)污漬，清理餐桌永遠(yuǎn)快速而潔凈，地板隨時(shí)擦拭，衛(wèi)生間定時(shí)進(jìn)行清潔，顧客一進(jìn)入餐廳，就能夠感受到巨大的親和力。從某種意義上說，肯德基賣的是一種美國文化和舒適愜意的就餐環(huán)境。

4．工種更換體現(xiàn)完全平等

在肯德基店中，所有員工被錄用都必須經(jīng)過三天高強(qiáng)度的試用，在試用中，必須把所有的業(yè)務(wù)全部經(jīng)歷并熟練操作，擦地板、擦餐桌、擦玻璃、清洗衛(wèi)生間、收銀點(diǎn)餐等等，這使得每位員工對(duì)店內(nèi)的所有工種都很熟練操作，因而經(jīng)過試用錄用后的員工，工作分工也不是固定不變的，員工的工作會(huì)不定期地進(jìn)行更換，收銀幾天就會(huì)去打掃衛(wèi)生，清洗幾天衛(wèi)生間也會(huì)被換去收銀，這些工種的更換使得每個(gè)職員沒有固定的工作崗位，從而不會(huì)形成傳統(tǒng)的收銀員優(yōu)越一些、打掃衛(wèi)生間的就低人一等的感覺，自然而然地形成了人人平等、人人自信的狀況。值得一提的是，他們這種平等并不是靠上級(jí)培訓(xùn)時(shí)灌輸?shù)摹捌降纫庾R(shí)”而形成的，肯德基員工的平等與自信樂觀是由分工相對(duì)固定又不定期更換的客觀狀況決定。

5．嚴(yán)格的管理與監(jiān)督

企業(yè)在經(jīng)營中要出效益，提高利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，就必須要有一套標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)、規(guī)范、行之有效的管理標(biāo)準(zhǔn)?？系禄某晒εc其標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的管理分不開。精細(xì)管理就是要落實(shí)管理責(zé)任，變一人操心為大家操心，將管理責(zé)任具體化、明細(xì)化，人人都管理、處處有管理、事事見管理，目的是把大家平時(shí)看似簡(jiǎn)單的事情精心地做好‘引。肯德基有一個(gè)人人共知的監(jiān)督制度，就是總部隨時(shí)會(huì)雇用、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入各分店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分，這些“神秘顧客”來無蹤、去無影，使分店經(jīng)理及員工在工作中絲毫不敢疏忽，必須不折不扣地按總部標(biāo)準(zhǔn)去做。在肯德基里每一位員工都要持健康證上崗，上班服飾統(tǒng)一，上班前必須洗手消毒，消毒水四小時(shí)更換一次。裝修風(fēng)格上肯德基也體現(xiàn)了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，不論是哪個(gè)肯德基門店其裝修的主色調(diào)都是以粉紅和粉藍(lán)為主；都有專門供小孩玩耍的樂園??這些標(biāo)準(zhǔn)無論是在肯德基的哪個(gè)門店都是要嚴(yán)格執(zhí)行的。

7．時(shí)刻為顧客著想

肯德基的宗旨是顧客至上，不斷琢磨消費(fèi)者心理也是肯德基取得成功的原因，為了不耽誤顧客的時(shí)間，在點(diǎn)餐時(shí)專門使用了小小的“流沙”設(shè)備，在流沙流完之前一定會(huì)為每個(gè)顧客準(zhǔn)備好所有點(diǎn)餐的餐品。同時(shí)肯德基不斷地研究各個(gè)國家的飲食文化及習(xí)慣，在不同的國家推出適合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品。比如，肯

德基研究了中國的飲食文化，掌握了中國人喜歡全家人聚在一起，享受其樂融融的感覺，就在2007年底推出了肯德基外帶全家桶，為了迎接2009年中國農(nóng)歷牛年的到來，肯德基還在2008年底推出了“川辣嫩牛五方”。在中國，肯德基將自己的目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在孩子與家庭上，并將這個(gè)目標(biāo)群體即自己的顧客群作為促銷活動(dòng)的主要對(duì)象，同時(shí)還在每個(gè)分店布置了專門的兒童游戲區(qū)，從而為顧客提供既能享受美味又能享受游戲的服務(wù)。聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇

1．要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。

例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭(zhēng)取在最聚客的地方和其附近開店。過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動(dòng)線（人流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。

人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派人去掐表，去測(cè)量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。

比如，在店門前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測(cè)算單位時(shí)間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算對(duì)面的人流量?？系禄x址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

2．選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。

因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。

但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個(gè)一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會(huì)好。

3．聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇

聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道

其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。

為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚?。?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點(diǎn)，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。

肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進(jìn)策略。因?yàn)辂湲?dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場(chǎng)地時(shí)間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然KFC除了跟進(jìn)策略外，它自己對(duì)店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。

第三篇：構(gòu)建和諧企業(yè)文化從現(xiàn)在開始

構(gòu)建和諧企業(yè)文化從現(xiàn)在開始

洋溢

和諧企業(yè)文化是一種良好的企業(yè)生存狀態(tài)，是一種融洽有效的組織氛圍。在和諧的企業(yè)文化中，員工感到心靈充實(shí)，感到積極上進(jìn)，與人相處充滿建設(shè)性，愿意為企業(yè)的目標(biāo)而努力。

在我們的企業(yè)文化核心理念中,第一個(gè)內(nèi)容就是“和諧”，這也是我們企業(yè)文化建設(shè)的方向和目標(biāo)。那么，培植和諧文化，構(gòu)建和諧企業(yè)、和諧車間、和諧班組、和諧家庭、和諧的人際關(guān)系，對(duì)于我們現(xiàn)在和未來意義是深遠(yuǎn)的。

那么，究竟什么是“和諧企業(yè)文化”，又如何建設(shè)和諧企業(yè)文化呢？

和諧企業(yè)文化的定位

簡(jiǎn)單來說，和諧是指整個(gè)運(yùn)營狀態(tài)有條不紊、井然有序與相互協(xié)調(diào)，使整個(gè)企業(yè)生機(jī)勃勃。和諧企業(yè)的本質(zhì)概括為“文化和諧、利益和諧、能力和諧；文化和諧是基礎(chǔ)，利益和諧是關(guān)鍵，能力和諧是保證”。一個(gè)和諧企業(yè)，就是在企業(yè)內(nèi)部各部門、各個(gè)分子公司之間，都處于相互依存、相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)、祥和融洽、穩(wěn)定有序的狀態(tài)當(dāng)中。其中也包括與客戶、合作伙伴、政府、社會(huì)公眾等外部所有相關(guān)利益者的和諧。其中，最重要的和諧是人與人之間的和諧，或者說是組織心理環(huán)境和氣候的融洽。企業(yè)內(nèi)部各種群體之間既有分工、目標(biāo)和個(gè)性上的不同，又有著共同認(rèn)可的企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，能夠相互理解，相互支持，形成良性的互動(dòng)，這就構(gòu)成了和諧的企業(yè)文化。

和諧企業(yè)文化建設(shè)中的幾個(gè)關(guān)系

構(gòu)建和諧企業(yè)文化，關(guān)鍵在于處理好企業(yè)內(nèi)外各種相關(guān)利益者的關(guān)系，以好的機(jī)制營造好的氛圍。

企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系

企業(yè)的生存發(fā)展依托于社會(huì)，只有與外部社會(huì)建立起相互依存、相互支撐、取與平衡的共生共融關(guān)系，才能不斷銷售產(chǎn)品和服務(wù)，并整合輸入各種資源，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。對(duì)于客戶，企業(yè)要堅(jiān)持誠信，不斷創(chuàng)新，為客戶提供更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)；對(duì)于供應(yīng)商、經(jīng)銷商、銀行、證券公司等合作伙伴，要緊密協(xié)作、互惠互利，結(jié)成利益共同體；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則，在競(jìng)爭(zhēng)中有合作；對(duì)于政府，企業(yè)要遵紀(jì)守法，照章納稅，積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

個(gè)人和所屬企業(yè)的關(guān)系

構(gòu)建和諧企業(yè)文化，關(guān)鍵在于讓個(gè)人與企業(yè)達(dá)成新的心理契約。這一心理契約的內(nèi)核則是職業(yè)倫理。員工既不是主人翁，也不是打工仔，而是身兼“老板”和“打工仔”雙重身份，以職業(yè)為事業(yè)，打工意識(shí)和主人翁思想和諧統(tǒng)一的“職業(yè)人”。這樣，在企業(yè)里營造起職業(yè)化氛圍，讓員工認(rèn)識(shí)到他做的所有事情都是職業(yè)的需要，必須按照職業(yè)的操守來做。無論是經(jīng)理人員，還是普通員工，都要明確自己崗位的責(zé)、權(quán)、利，各司其責(zé)，而不能在崗位上為個(gè)人謀求不正當(dāng)?shù)睦?，更不能侵犯企業(yè)的利益。

因此，企業(yè)本著按能力任職，按貢獻(xiàn)分配的原則，建立起以任職資格為核心的用工制度，以績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)的分配制度；并用共同目標(biāo)來統(tǒng)率全體員工，倡導(dǎo)職業(yè)倫理，設(shè)立管理層和普通員工間的溝通渠道，形成組織和個(gè)人之間共同信守的心理契約，便為個(gè)人與企業(yè)之間的和諧奠定了基礎(chǔ)。需要指出的是，組織價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值是構(gòu)建和諧文化的一個(gè)基本前提。

部門間關(guān)系

企業(yè)部門間關(guān)系和諧與否，在很大程度上決定著企業(yè)的運(yùn)行效率。而由于各部門有著不同的工作目標(biāo)，不同的思考和做事習(xí)慣，又經(jīng)常要相互配合做事，這使得部門間的沖突容易發(fā)生。建立起良好的部門間關(guān)系，把沖突限定在建設(shè)性沖突的范圍之內(nèi)，消除本位主義，共同圍繞企業(yè)最終創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)來做事，是構(gòu)建和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在許多企業(yè)里，由于部門業(yè)績(jī)考核的分割，一些部門往往從本部門利益最大化出發(fā)，勢(shì)必引發(fā)和其它部門間的沖突。另外，面對(duì)不斷出現(xiàn)的新問題，因?yàn)槁氊?zé)規(guī)定不明確，導(dǎo)致部門間相互推諉或者競(jìng)相插手，從而引發(fā)沖突，也是非常普遍的現(xiàn)象。這都是與和諧企業(yè)文化背道而馳的。

實(shí)際上，部門關(guān)系和諧的關(guān)鍵在于流程的建立和完善，理順部門之間的工作關(guān)系，形成以價(jià)值創(chuàng)造主鏈條為中心的橫向關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制，避免以部門本位為核心的組織心理。什么是價(jià)值創(chuàng)造主鏈條？就是從市場(chǎng)開發(fā)到原料采購、生產(chǎn)運(yùn)作到產(chǎn)品銷售、貨款回收，這樣一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)的過程。人力資源、財(cái)務(wù)等職能部門是圍繞主流程的快速流動(dòng)來服務(wù)的。

上下級(jí)關(guān)系

上下級(jí)關(guān)系是企業(yè)中聯(lián)系最密切的關(guān)系。人際沖突司空見慣，上級(jí)要批評(píng)說服下級(jí)，難免會(huì)造成關(guān)系緊張，下屬不悅。沖突處理得好，可以在很大程度上激發(fā)員工的工作積極性，令員工心情舒暢，甘于奉獻(xiàn)；反之會(huì)激發(fā)較嚴(yán)重的對(duì)立情緒，挫傷上級(jí)和下屬的工作積極性。在當(dāng)前我國企業(yè)中，上下級(jí)關(guān)系不和諧的情況仍然較多的存在。究其原因，除了極個(gè)別下屬確實(shí)心態(tài)不正常，難于管理之外，大多數(shù)情況是由于上級(jí)傾向于用強(qiáng)制行政命令的方式對(duì)待下級(jí)，在對(duì)下屬的錯(cuò)誤批評(píng)時(shí)，不注意方式方法，且不給下屬申訴辯白的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致下屬感覺被輕視而產(chǎn)生怨恨；另外，上級(jí)在分派任務(wù)和分配獎(jiǎng)金時(shí)若給下屬以不公正的感覺，也會(huì)導(dǎo)致冷漠甚至直接沖突。因此，解決上下級(jí)關(guān)系對(duì)立的辦法是，第一，以公正公開的分配程序，使下屬員工感到公平；其二，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，更多的用專家權(quán)威、人格魅力來影響員工行為，而不是依靠職位權(quán)威去發(fā)號(hào)施令。

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第四篇：肯德基的企業(yè)文化

肯德基的企業(yè)文化

肯德基崇尚團(tuán)隊(duì)精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓(xùn)、福利保障和發(fā)展計(jì)劃，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是由于這個(gè)原因，越來越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。

作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠(yuǎn)向充滿朝氣、勇于挑戰(zhàn)自己的年輕人敞開大門，并注重對(duì)員工的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工和肯德基共同成長(zhǎng)。

肯德基于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了他在這個(gè)擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。

1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)。以此為起點(diǎn)，肯德基開始摸索，學(xué)習(xí)中國社會(huì)和市場(chǎng)，逐步打造具有中國特色的管理模式。1992年全國餐廳總數(shù)為10家；到1995年，發(fā)展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國進(jìn)入了一個(gè)更加穩(wěn)步發(fā)展的階段。與此同時(shí)成長(zhǎng)的是肯德基在中國廣大消費(fèi)者心目中的形象。1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個(gè)城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場(chǎng)的西式快餐--肯德基，因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹逼放疲⒃谥袊星笆畟€(gè)國際著名品牌的榜首。

隨著公司管理經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，員工隊(duì)伍的不斷壯大和經(jīng)營體系的日趨完善，肯德基在進(jìn)入21世紀(jì)后大大加快了成長(zhǎng)速度。2000年11 月肯德基在中國連鎖餐飲企業(yè)中第一個(gè)突破400家餐廳規(guī)模。2001年10月發(fā)展到500家，2002年2月達(dá)到600家，11個(gè)月以后的總數(shù)是800 家。至今肯德基已在全中國200多個(gè)城市開設(shè)了1000多家餐廳，在中國餐飲業(yè)遙遙領(lǐng)先。不僅如此，中國肯德基還一直保持著良好的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)?？系禄闹袊偛恐袊賱俨惋嫾瘓F(tuán)連續(xù)三年居全中國餐飲百強(qiáng)之首，2002年的營業(yè)額達(dá)到71億元。其中絕大部分來自肯德基。

16年來，肯德基已經(jīng)深深植根于中國，形成了一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和完整的管理體系。同時(shí)，中國肯德基也成長(zhǎng)為中國餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，為推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。

肯德基不僅為全國提供了60000多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，而且是一所培養(yǎng)餐飲管理人才的大學(xué)。每一年我們都投入大量資金和人力對(duì)員工進(jìn)行多方面、各層次的嚴(yán)格科學(xué)培訓(xùn)，使許多有志青年成為餐飲企業(yè)出色的管理人才。

肯德基的發(fā)展還帶動(dòng)了幾百家國內(nèi)原料供應(yīng)商的發(fā)展?？系禄膰H品質(zhì)管理體系幫助供應(yīng)商提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和管理水平，其中有的已經(jīng)成長(zhǎng)為全國知名企業(yè)。

特許經(jīng)營是中國近年在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中大家十分關(guān)注的領(lǐng)域。肯德基是最先在中國嘗試餐飲特許經(jīng)營的模式的國際公司之一。通過十幾年的摸索經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了成功的范例。2003肯德基被全國連鎖協(xié)會(huì)評(píng)為《全國十大最佳連鎖品牌》?？系禄浴疤卦S經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，經(jīng)過一段時(shí)間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采取“不從零開始”一種形式，“特許經(jīng)營”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色”。

作為一種先進(jìn)的商業(yè)模式，特許經(jīng)營的確有其優(yōu)越性。對(duì)被特許者來說，可以立即獲得一個(gè)成熟的贏利模式，從而大大減少投資風(fēng)險(xiǎn)。受許人除了可以使用特許人的商標(biāo)、商號(hào)外，還可利用已被總部驗(yàn)證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導(dǎo)和支持。總部的品牌、商號(hào)及產(chǎn)品，對(duì)加盟店生意有基本的保障；總部統(tǒng)一的配送體系使產(chǎn)品成本有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個(gè)好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經(jīng)營看作創(chuàng)業(yè)者的最便捷的投資方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速實(shí)現(xiàn)做老板的夢(mèng)想。

作為特許權(quán)所有者，吸收投資者加盟也會(huì)獲取利益：被特許者加盟時(shí)一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店?duì)I業(yè)額中提取的特許權(quán)使用費(fèi)；向被特許者銷售自己的產(chǎn)品(設(shè)備)的利潤(rùn)；對(duì)特許店進(jìn)行配送、培訓(xùn)時(shí)收取的費(fèi)用。還有一個(gè)很重要的好處：可以不用自己的投資即實(shí)現(xiàn)品牌和市場(chǎng)的擴(kuò)張，從而打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

對(duì)于肯德基來說，每轉(zhuǎn)讓一個(gè)店面，將獲得特許經(jīng)營初始費(fèi)37600美元，并且一次性轉(zhuǎn)讓費(fèi)800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用，而所有轉(zhuǎn)讓的店中，多為C類城市，這類城市有相對(duì)的發(fā)展?jié)摿Γ?jìng)爭(zhēng)壓力較小，有利于投資人取得良好的回報(bào)，同時(shí)這也給肯德基減少管理成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過轉(zhuǎn)讓所得資金，可以繼續(xù)開店，對(duì)于肯德基來說，是一條無風(fēng)險(xiǎn)高速擴(kuò)張之路。

對(duì)于受許人來說，加盟肯德基，通過培訓(xùn)，可以掌握先進(jìn)的企業(yè)管理，自己親自管理肯德基，往往比聘請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人要更用心，轉(zhuǎn)讓后的店，所得收益也會(huì)比以前更多，這就是為什么肯德基要受許人親自管理的原因了，同時(shí)這也給肯德基省去了不菲的管理費(fèi)用。受許人站在肯德基的肩上，通過自己辛勤經(jīng)營，也能為自己帶來可觀的收益。

這種嶄新的特許經(jīng)營方式被肯德基稱為“中國特色”，其實(shí)質(zhì)，即在特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。這與國內(nèi)一些只收加盟費(fèi)，對(duì)投資者沒有管理，沒有培訓(xùn)的連鎖店主比起來，肯德基強(qiáng)烈的品牌意識(shí)正是其成功的另一保證。

在中國數(shù)以百計(jì)的特許經(jīng)營品牌中，肯德基的“不從零開始”的特許經(jīng)營大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏

——投資者幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)地賺了錢，肯德基沒有風(fēng)險(xiǎn)地?cái)U(kuò)張了品牌的市場(chǎng)占有率。

“群策群力，共赴卓越”

在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長(zhǎng)。即“群策群力，共赴卓越”。

對(duì)肯德基員工來說，隨著在中國一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的拓展，他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。

在肯德基，員工不會(huì)在一個(gè)職位一干太久。如果你在一個(gè)職位上干兩年，就會(huì)有人過來拍肩膀：你怎么這么長(zhǎng)時(shí)間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個(gè)市場(chǎng)?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對(duì)于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長(zhǎng)機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個(gè)緊密的、團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)體的績(jī)效的結(jié)果。年會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的探討，交流經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

“餐廳經(jīng)理第一”

“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競(jìng)爭(zhēng)。每年，在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會(huì)上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績(jī)被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌--“金龍獎(jiǎng)”，極富中國特色和激勵(lì)性。

對(duì)于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測(cè)”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會(huì)給予特別禮遇，他們會(huì)從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，簔受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會(huì)送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會(huì)說話的牙齒”，以表揚(yáng)這些員工出色的表現(xiàn)并作為紀(jì)念。

通過儀式和激勵(lì)手段等方式，提供了企業(yè)的核心價(jià)值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個(gè)方向努力

第五篇：肯德基企業(yè)文化（推薦）

肯德基企業(yè)文化

開放分類：企業(yè)文化

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肯德基企業(yè)文化

“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競(jìng)爭(zhēng)。每年，在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會(huì)上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績(jī)被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌--“金龍獎(jiǎng)”，極富中國特色和激勵(lì)性。

對(duì)于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測(cè)”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會(huì)給予特別禮遇，他們會(huì)從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，簔受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會(huì)送上逗人的塑模食品： “雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖肯德基企業(yè)文化

在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長(zhǎng)。即“群策群力，共赴卓越”。

對(duì)肯德基員工來說，隨著在中國一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的拓展，他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。

在肯德基，員工不會(huì)在一個(gè)職位一干太久。如果你在一個(gè)職位上干兩年，就會(huì)有人過來拍肩膀：你怎么這么長(zhǎng)時(shí)間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個(gè)市場(chǎng)?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對(duì)于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長(zhǎng)機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個(gè)緊密的、團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)體的績(jī)效的結(jié)果。年會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方

肯德基企業(yè)文化

企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵(lì)手段等方式，提供了企業(yè)的核心價(jià)值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個(gè)方向努力。因此公司對(duì)企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費(fèi)用。

“請(qǐng)陳述找零的全套操作過程!”

“請(qǐng)問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”

如此刁鉆古怪的問題，臺(tái)上的選手們卻爭(zhēng)先恐后地給出了答案。

這是某屆百勝餐飲集團(tuán)的中國區(qū)年會(huì)上正在熱烈進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”。包括臺(tái)灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)九十個(gè)城市的近五百名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊(duì)，一一捉對(duì)打擂臺(tái)，經(jīng)過逐級(jí)淘汰最后角逐出本“冠軍”。

服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛??餐廳對(duì)顧客提供的價(jià)值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和?！睒I(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對(duì)完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追肯德基企業(yè)文化

新員工從踏進(jìn)公司大門的那一刻起，就被量身制訂了培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展和營運(yùn)。

之后每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程。品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等管理技能培訓(xùn)，不同的管理職位會(huì)有不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧，乃至高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)??，每一項(xiàng)課程均針對(duì)特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心協(xié)力做好工作》、《項(xiàng)目管理》、《七個(gè)好習(xí)慣》、《談判與技巧》等是每個(gè)員工的必修科目。

肯德基企業(yè)文化

肯德基的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會(huì)讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)。可以說，肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來。

餐廳是肯德基的基本業(yè)務(wù)單元，因此針對(duì)餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是肯德基人力培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的永動(dòng)車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地———教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

從一個(gè)絲毫不了解餐飲行業(yè)、不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個(gè)過程中，企業(yè)提供的不同培訓(xùn)課程以及度身定制的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒。

新進(jìn)公司的餐廳服務(wù)員，每人會(huì)有一個(gè)平均200小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”；餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)，并會(huì)被送往其他國家接受新觀念以開拓思路；餐廳經(jīng)理因是直接面對(duì)顧客的最重要管理人員，公司便會(huì)安排參加各種有趣的競(jìng)賽和活動(dòng)：如每年的“餐廳經(jīng)理年會(huì)”、“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”等，使得餐廳經(jīng)

肯德基企業(yè)文化

1.肯德基：創(chuàng)新就是慢慢“變臉”

隨著肯德基自1987年在北京開設(shè)第一家店之后，18年來已成為中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。這樣神奇的發(fā)展速度與其在美國本土多年的停滯不前形成了鮮明的對(duì)比。有專家研究此現(xiàn)象后說，“為了不讓崇拜它的消費(fèi)者逃跑，肯德基在中國始終堅(jiān)持本土化原則，以1200家店的成功實(shí)現(xiàn)了慢慢‘變臉’?！笨系禄澜绲?．3萬家店中，有5525家在美國之外。而中國就達(dá)1200家。

2.肯德基“健康轉(zhuǎn)型”帶給中國煙草的啟示

“如果一個(gè)企業(yè)只想賺錢，那這個(gè)企業(yè)可能很難賺取更多的利潤(rùn)，可是如果這個(gè)企業(yè)想做企業(yè)的領(lǐng)袖，那這個(gè)企業(yè)一定能賺到更多的錢”——世界成功大師陳安之如是說。在雅典奧運(yùn)會(huì)上為中國網(wǎng)球奪取歷史上第一塊奧運(yùn)金牌的李婷、孫甜甜前段時(shí)間成為肯德基“體壇群英”計(jì)劃推出的新一季體育明星。

肯德基企業(yè)文化

3、.解讀肯德基“不從零開始”

特許經(jīng)營肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，經(jīng)過一段時(shí)間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采取“不從零開始“一種形式，“特許經(jīng)營“是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色”。

4.肯德基：培訓(xùn)永無止境

“立足中國，融入生活”對(duì)于世界聞名的連鎖快餐巨頭肯德基而言，絕不僅僅是句口號(hào)，而是實(shí)打?qū)嵉脑袆?dòng)。肯德基隸屬全球最大的百勝全球餐飲集團(tuán)，自1987年11月進(jìn)入中國在北京開設(shè)了第一家餐廳起，至今已在全國260多個(gè)城市開設(shè)了1200多家連鎖餐廳。隨著公司管理經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，員工隊(duì)伍的不斷壯大和經(jīng)營體系的日趨完善，目前在中國的員工總數(shù)已超過7萬人，且實(shí)現(xiàn)了100%本地化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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