第一篇：海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的實(shí)踐與探索

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的實(shí)踐與探索

從國(guó)外信息系統(tǒng)的實(shí)踐看，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用有其必經(jīng)的發(fā)展階段。首先是作為一個(gè)單獨(dú)的計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng)的階段，其次是信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用階段(財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)作為信息系統(tǒng)的有機(jī)組成部分)，最后是集成信息共享階段。其中每個(gè)階段的發(fā)展都是以對(duì)前一階段的應(yīng)用和不斷提高對(duì)信息技術(shù)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)和前提的，各階段都有對(duì)應(yīng)的管理基礎(chǔ)和應(yīng)用環(huán)境，并且是不可超越的。目前我國(guó)許多企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用還處在第一個(gè)階段，有些企業(yè)則開始了第二個(gè)階段的應(yīng)用。如何比較順利地、有效益地經(jīng)過這幾個(gè)必經(jīng)的階段是一個(gè)需要不斷在實(shí)踐中進(jìn)行探索的問題。海爾集團(tuán)從1998年開始提出了第二階段的應(yīng)用需求，經(jīng)過6年的實(shí)踐，目前已經(jīng)在很大程度和范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了信息的共享，本文選取其中的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)部分進(jìn)行分析和總結(jié)，并指出了作為整個(gè)組織信息系統(tǒng)的有機(jī)組成部分的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的未來發(fā)展策略。

一、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的背景

(一)海爾集團(tuán)概況 海爾集團(tuán)經(jīng)過20余年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為一個(gè)著名的跨國(guó)企業(yè)；目前擁有白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群，其產(chǎn)品出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在全球，有2億多個(gè)家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有工業(yè)園15個(gè)，海外工廠及制造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。

2004年海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1009億元，蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名，在由世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)獨(dú)家編制的《世界品牌500強(qiáng)》排行中海爾再次入圍世界品牌百?gòu)?qiáng)，榮居第89位。2005年8月30日，英國(guó)金融時(shí)報(bào)公布的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”調(diào)查結(jié)果中海爾榮居榜首。

(二)海爾集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu) 1998年底海爾集團(tuán)開始了BPR，集團(tuán)下設(shè)本部，包括制冷產(chǎn)品本部、空調(diào)產(chǎn)品本部、信息產(chǎn)品本部、洗衣機(jī)本部、技術(shù)裝備本部、海外推進(jìn)本部、物流本部、商流本部、資金流本部和其他直屬職能部門，如技術(shù)中心、規(guī)劃中心、人力資源開發(fā)中心、法律事務(wù)中心、企業(yè)文化中心、保衛(wèi)中心等。本部下設(shè)事業(yè)部，如制冷產(chǎn)品本部包括冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、冷柜事業(yè)部、超市事業(yè)部、旅游產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、生物工程事業(yè)部、顧客服務(wù)事業(yè)部等。事業(yè)部下設(shè)具體的經(jīng)營(yíng)單位，多數(shù)經(jīng)營(yíng)單位為獨(dú)立的法人實(shí)體。如冰箱事業(yè)部包括海爾電器產(chǎn)業(yè)有限公司、海爾電冰箱有限公司、海爾電冰箱銷售公司等。海爾流程重組前的組織機(jī)構(gòu)分布如下頁(yè)圖1所示。

(三)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)核算及管理采用二級(jí)法人、三級(jí)核算模式。集團(tuán)公司作為—級(jí)法人，各個(gè)子公司作為二級(jí)法人。二級(jí)法人包括各事業(yè)部所屬生產(chǎn)性公司、銷售性公司、配套公司及其他綜合性公司，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算，作為成本、費(fèi)用或經(jīng)營(yíng)中心進(jìn)行考核；本部和事業(yè)部承擔(dān)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)工作，不具獨(dú)立法人資格。其中事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，對(duì)本事業(yè)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和合并，接受集團(tuán)考核，具體財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)由事業(yè)部所屬生產(chǎn)型公司代替。本部不進(jìn)行核算、匯總、合并會(huì)計(jì)報(bào)表工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心作為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)全集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算、決算和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行考核和監(jiān)督，以事業(yè)部為單位進(jìn)行匯總合并和對(duì)外提供統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表。

(四)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)核算模式 海爾集團(tuán)下屬公司很多，分為生產(chǎn)型企業(yè)、銷售型企業(yè)、生產(chǎn)配套型企業(yè)和其他企業(yè)(包括制藥、餐飲、旅游、證券、建設(shè)監(jiān)理等，業(yè)務(wù)比重極小)。各類

企業(yè)財(cái)務(wù)核算流程基本上是一致的，尤其是對(duì)資金的控制上是高度統(tǒng)一的。目前，海爾集團(tuán)擬將全集團(tuán)的對(duì)外采購(gòu)實(shí)行統(tǒng)一管理，即由海爾零部件采購(gòu)公司承擔(dān)國(guó)內(nèi)原材料和物品的采購(gòu)，國(guó)際貿(mào)易公司承擔(dān)國(guó)外進(jìn)口物品和部分國(guó)內(nèi)大宗物品的采購(gòu)。各事業(yè)部銷售公司獨(dú)立核算，主要承擔(dān)本事業(yè)部產(chǎn)品的銷售工作。這樣，家電生產(chǎn)型公司的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)就大大簡(jiǎn)化了，僅包括一般費(fèi)用核算和產(chǎn)品成本核算，簡(jiǎn)化了應(yīng)收應(yīng)付款的核算和管理。銷售型公司從生產(chǎn)型公司采購(gòu)商品，應(yīng)付款管理也相對(duì)簡(jiǎn)化，重點(diǎn)集中在應(yīng)收賬款的管理和日常費(fèi)用的核算。采購(gòu)型公司核算重點(diǎn)是應(yīng)付賬款，應(yīng)收款管理相對(duì)簡(jiǎn)化。

二、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的模式內(nèi)容

(一)財(cái)務(wù)信息共享的理念 BPR作為強(qiáng)化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競(jìng)爭(zhēng)能力的一種新的管理概念，是美國(guó)Michael Hammer博士于上個(gè)世紀(jì)90年代提出來的?！皹I(yè)務(wù)流程重組(BPR)就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)過程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的(Dramatic)改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在這個(gè)定義中“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“過程”是關(guān)注的核心內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)之一是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理過程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)過程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈(Value Chain)，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)過程)進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不僅在組織內(nèi)部相互關(guān)聯(lián)，而且還可跨越組織邊界。以采用準(zhǔn)時(shí)制(Just-In-Time)存貨過程的汽車制造業(yè)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)過程分析為例：制造商僅需要滿足一天(或更短時(shí)間)工作量的存貨，作為制造商的貿(mào)易伙伴，供應(yīng)商必須了解制造商的計(jì)劃和目前的情況。因此，這兩個(gè)公司應(yīng)該跨越組織邊界共享信息。這種信息共享在運(yùn)輸組織和其顧客之間也越來越多。如聯(lián)邦快運(yùn)公司和聯(lián)合包裹服務(wù)公司允許顧客通過網(wǎng)絡(luò)查詢記錄，了解自己的包裹在運(yùn)輸過程中處于何地，公司則利用顧客數(shù)據(jù)來處理定貨。

(二)財(cái)務(wù)信息共享的組織結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán)傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒有人也無法對(duì)整個(gè)工作過程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于無人管理的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加。這不僅加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，還降低了應(yīng)變市場(chǎng)的能力，已不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下企業(yè)發(fā)展的要求。而新的流程型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”(是指內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”而不是等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做。業(yè)務(wù)流程重組主要解決提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和響應(yīng)市場(chǎng)速度，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。依據(jù)業(yè)務(wù)流程重組理論的思想確立新流程觀念，即直接面對(duì)顧客的、具有高度經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程。這種新流程實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的職能管理下的業(yè)務(wù)流程發(fā)展到矩陣型結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程，然后從解決基于矩陣結(jié)構(gòu)所構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作過程中所存在的問題而發(fā)展到新流程的確立和業(yè)務(wù)流程重組。

營(yíng)銷大師科特勒說，“偉大的實(shí)驗(yàn)都是產(chǎn)生在實(shí)驗(yàn)室，但是偉大的產(chǎn)品都是產(chǎn)生在市場(chǎng)”。對(duì)于海爾的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略來說，信息化是一個(gè)全局的概念，沒有協(xié)同共享的信息平臺(tái)，海爾就做不到實(shí)驗(yàn)過程、生產(chǎn)過程、營(yíng)銷過程等等信息終端的責(zé)任到位。然而信息共享平臺(tái)也不僅僅指硬件上的改造，正如海爾CEO張瑞敏所言：“搞企業(yè)信息化，前提就是一定要對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行改造，如果不改，企業(yè)的信息化就等于是把原來的結(jié)構(gòu)和流程用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)，用計(jì)算機(jī)固化落后的東西是高速路上開拖拉機(jī)。計(jì)算機(jī)未必就只有一個(gè)合理的邏輯，如

果流程不合理，計(jì)算機(jī)只能加快產(chǎn)生一個(gè)不合理的結(jié)果的速度?！睘閼?yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程重組，以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零營(yíng)運(yùn)成本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程重組使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會(huì)化運(yùn)作。從總體上來看，海爾的組織結(jié)構(gòu)變遷遵循了新流程觀念。

海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷充分體現(xiàn)了國(guó)際化發(fā)展思路，屬于一種有計(jì)劃、有步驟的戰(zhàn)略性調(diào)整。同前面提供的流程重組前的組織機(jī)構(gòu)圖對(duì)比，流程重組后的海爾組織機(jī)構(gòu)圖如圖3所示。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具。而在“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”的環(huán)境下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。以海爾為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“橫向革命”的實(shí)質(zhì)，是以知識(shí)技術(shù)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，導(dǎo)致企業(yè)組織內(nèi)部信息交流的成本大大降低，促使縱向“官僚機(jī)制”開始崩潰，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化、小型化、個(gè)性化、綜合化，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，把相互關(guān)聯(lián)的管理組織加以整合已成為大勢(shì)所趨。而以財(cái)務(wù)信息為核心的企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，必將促使財(cái)務(wù)管理體制的創(chuàng)新。

(三)財(cái)務(wù)信息共享的技術(shù)支持 根據(jù)企業(yè)規(guī)模和地理位置分布的不同，我們將企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件的情況劃分為單純局域網(wǎng)范圍、廠區(qū)范圍、城域范圍以及跨地區(qū)廣域范圍。廠區(qū)范圍通過中繼器、光纖電纜等方式構(gòu)成局域網(wǎng)。目前我國(guó)的財(cái)務(wù)軟件主要應(yīng)用在局域網(wǎng)上，但當(dāng)企業(yè)在地理位置上比較分散，如某些企業(yè)在城市的各個(gè)地區(qū)都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，則整個(gè)企業(yè)就難以由一個(gè)局域網(wǎng)相連。一般采用的模式是組建多個(gè)局域網(wǎng)，然后將這些局域網(wǎng)再相互連接起來構(gòu)成一個(gè)城域網(wǎng)。這就要求財(cái)務(wù)軟件的運(yùn)行超出了廠區(qū)范圍，需要在城域范圍內(nèi)或要在企業(yè)內(nèi)部多個(gè)互聯(lián)的局域網(wǎng)上運(yùn)行。因此在這種情況下，首要的任務(wù)是要解決財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的復(fù)制和共享問題。一般采用的模式是各子企業(yè)的局域網(wǎng)在大多數(shù)時(shí)間獨(dú)立運(yùn)行，然后在某個(gè)固定的時(shí)間將各自的數(shù)據(jù)通過通訊線路統(tǒng)一送往母企業(yè)，由母企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理。這種模式的主要問題在于數(shù)據(jù)的傳送和處理缺乏實(shí)時(shí)性，母企業(yè)無法隨時(shí)隨地對(duì)子企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢和處理，對(duì)于某些24小時(shí)連續(xù)運(yùn)行的企業(yè)，這個(gè)問題就顯得更加的突出。而且在進(jìn)行數(shù)據(jù)傳遞的時(shí)候往往會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地占用通訊線路，增加企業(yè)的支出。

隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)展，企業(yè)的地理位置會(huì)更加分散，超出城域的范圍而分布于全國(guó)甚至是全世界，整個(gè)企業(yè)通過廣域網(wǎng)連接在一起。由于廣域網(wǎng)的連接速度比較低，一般不可能將整個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理，使得數(shù)據(jù)的復(fù)制和共享成為一個(gè)難于解決的問題。而且在通過廣域網(wǎng)連接在一起的企業(yè)網(wǎng)上通常運(yùn)行著各種類型和不同操作系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)，如

Macintosh、PC和各種類型的RISC計(jì)算機(jī)，使用的操作系統(tǒng)也是多種多樣，如Windows 95、NT、Unix、OS/2等。由于各個(gè)平臺(tái)的軟件互不兼容，因此在一種機(jī)器上生成的文檔很難在另一種機(jī)器上瀏覽，多平臺(tái)的互連及兼容性等技術(shù)性問題非常難以解決。由于E-mail具有與平臺(tái)無關(guān)的特性，一般通過E-mail在廣域網(wǎng)上進(jìn)行信息交流。但是為了使所有用戶都能讀到相關(guān)信息，E-mail用戶必須選用最常見的方式來表示信息(如純ASCII文本)，很少發(fā)送嵌有圖片、表格和其他專用字符的文檔，這對(duì)于共享具有復(fù)雜格式的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。

我們是采用Intranet技術(shù)來解決這些問題。Intranet是Internet技術(shù)在企業(yè)局域網(wǎng)LAN或廣域網(wǎng)WAN上的應(yīng)用，它是一種兼?zhèn)淞思刑幚砟Ｊ胶虲/S結(jié)構(gòu)體系的分布協(xié)同處理模式?；舅枷胧牵涸趦?nèi)部網(wǎng)絡(luò)上采用TCP/IP作為通信協(xié)議，利用Internet的Web模型作為標(biāo)準(zhǔn)

平臺(tái)，同時(shí)建立防火墻Firewall把內(nèi)部網(wǎng)與Internet隔開。同時(shí)，Intranet也可以自成一體成為一個(gè)獨(dú)立的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。作為Intranet前端的是以TCP/IP通信協(xié)議為基礎(chǔ)的World Wide Web機(jī)制，信息處理任務(wù)主要由服務(wù)器完成，Intranet終端并不完成任何信息處理任務(wù)；Intranet的后端又是類似C/S系統(tǒng)的分布式處理環(huán)境。盡管服務(wù)器不斷向高速、高性能化方向發(fā)展，但是Web服務(wù)器也不可能完成包羅萬象的處理任務(wù)，Web服務(wù)器還必須和各種各樣的服務(wù)器(如大型主機(jī)、文件服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器等)進(jìn)行協(xié)同，實(shí)現(xiàn)分布式處理。Intranet計(jì)算模式提供了真正意義上的開放環(huán)境，即在Intranet終端側(cè)的系統(tǒng)已經(jīng)統(tǒng)一為Web瀏覽程序的單一平臺(tái)，Intranet系統(tǒng)里的文件、應(yīng)用程序處理的結(jié)果一律通過Web瀏覽程序顯示出來。作為最終用戶，只要操縱Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務(wù)都可以通過Web瀏覽程序調(diào)用系統(tǒng)資源來完成；而服務(wù)器則集中了所有的應(yīng)用邏輯，開發(fā)、維護(hù)等幾乎所有工作也都集中在服務(wù)器端。Intranet技術(shù)的優(yōu)勢(shì)包括：對(duì)客戶端作了最大限度的簡(jiǎn)化，將客戶端統(tǒng)一為通用的瀏覽器；解決了多平臺(tái)互連及兼容性等技術(shù)問題；實(shí)現(xiàn)無紙辦公，促進(jìn)信息傳遞；清除了信息傳遞的障礙，使得整個(gè)企業(yè)溶為一體。對(duì)企業(yè)而言，Intranet將分散環(huán)境中的個(gè)人和資源組織在一起，從而實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的訪問。用戶可以通過Intranet訪問存儲(chǔ)在不同地方的信息資源，就像這些資源存放在一個(gè)虛擬倉(cāng)庫(kù)中，并且Web引導(dǎo)和搜索模式可以使得用戶更加方便地找到和分析信息。

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)(一期)是基于大型應(yīng)用軟件ERP系統(tǒng)(SAP)和數(shù)據(jù)庫(kù)(Oracle)，并用高度集中的網(wǎng)絡(luò)分布式、關(guān)鍵性應(yīng)用。一期規(guī)劃使用單位75個(gè)，并發(fā)用戶數(shù)100個(gè)，工作站點(diǎn)數(shù)209個(gè)。地理范圍包括青島(本部)、大連、武漢、合肥、順德、貴州、章丘、萊陽和上海等地區(qū)。應(yīng)用軟件系統(tǒng)包括系統(tǒng)管理、總賬、現(xiàn)金銀行、項(xiàng)目管理、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、報(bào)表、合并報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、存貨核算等模塊，涵蓋海爾集團(tuán)大部分的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算工作。

(四)財(cái)務(wù)信息共享實(shí)施過程管理 從上述分析可以看出，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，如果僅是在對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行簡(jiǎn)單的重復(fù)或修補(bǔ)的基礎(chǔ)上進(jìn)行低水平的實(shí)施，在加速企業(yè)原有正面產(chǎn)出的同時(shí)，也會(huì)加速其負(fù)面的產(chǎn)出，企業(yè)的綜合效益不會(huì)得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指導(dǎo)下，把財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施融入到企業(yè)持續(xù)變革的過程中，才能使企業(yè)在信息化建設(shè)上的巨大投資得到真正的回報(bào)，獲得應(yīng)有的成效。

集成化財(cái)務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫(kù)存等優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)管理模式，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場(chǎng)需求。海爾財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到集成化財(cái)務(wù)管理模式，融合在業(yè)務(wù)流程重組過程當(dāng)中。其實(shí)施過程也遵循一般軟件系統(tǒng)開發(fā)的步驟進(jìn)行，具體分為以下步驟：制定實(shí)施計(jì)劃、用戶培訓(xùn)和教育、需求分析和確定、模擬運(yùn)行、客戶化、運(yùn)行測(cè)試、實(shí)際運(yùn)行、周期審查，從而達(dá)到滿意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低風(fēng)險(xiǎn)(Safe)的實(shí)施效果(簡(jiǎn)稱3S)。強(qiáng)調(diào)在各個(gè)步驟中建立規(guī)范、詳盡的實(shí)施文檔，從而更準(zhǔn)確地反映用戶需求、更高效地完成階段任務(wù)、更穩(wěn)健地達(dá)到實(shí)施目標(biāo)。海爾的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施分為以下階段：第一階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)的集成。在企業(yè)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，總部的財(cái)務(wù)部門可以隨時(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息，將所有下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機(jī)構(gòu)則成為一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)賬單位。第二階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成。重組企業(yè)內(nèi)部工作流程，精簡(jiǎn)中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體等，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合。第三階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與整個(gè)供應(yīng)鏈的集成。

三、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享所取得的成效

(一)理順了財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息共享

在財(cái)務(wù)信息共享實(shí)施之前，海爾集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部都有自己的銷售公司，各銷售公司內(nèi)部相應(yīng)設(shè)置財(cái)務(wù)部門，每年末各事業(yè)部再做財(cái)務(wù)合并報(bào)表報(bào)財(cái)務(wù)中心，結(jié)果是財(cái)務(wù)核算層次繁多，人員和機(jī)構(gòu)龐大。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后，海爾集團(tuán)內(nèi)部成立商流本部，將原來分散在各事業(yè)部的銷售公司統(tǒng)一到商流本部，財(cái)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一核算大大精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度。同時(shí)，也改變了原來各公司財(cái)務(wù)部門隸屬于事業(yè)部的管理體系，使財(cái)務(wù)部門自成體系，由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心直接管理和考核下屬各財(cái)務(wù)部門的工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心撤銷原來的職能管理部，新設(shè)資金管理部門，以加強(qiáng)集團(tuán)資金的管理。新流程將物流、資金流、信息流充分結(jié)合，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)高度協(xié)同，在本質(zhì)上極大地延展了財(cái)務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財(cái)務(wù)管理達(dá)到新的水平。

(二)統(tǒng)一了會(huì)計(jì)核算平臺(tái)和財(cái)務(wù)管理制度 按照企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求，海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，統(tǒng)一了全集團(tuán)在全球市場(chǎng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算。2005年，在全球18個(gè)貿(mào)易公司建設(shè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)——SAP/ECC，即用一個(gè)服務(wù)器、一套軟件將全球各貿(mào)易公司的財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息集成在全球一個(gè)統(tǒng)一、共享的信息平臺(tái)中。同時(shí)，結(jié)合所在國(guó)家的會(huì)計(jì)制度要求，統(tǒng)一了海爾全球的會(huì)計(jì)科目和核算平臺(tái)，并采取“集團(tuán)會(huì)計(jì)科目”與“國(guó)家會(huì)計(jì)科目”之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，推進(jìn)多幣種全球會(huì)計(jì)報(bào)表系統(tǒng)，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理。并在全球內(nèi)部實(shí)行員工自助式的電子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了資產(chǎn)管理和資金的周轉(zhuǎn)，為海爾全球化經(jīng)營(yíng)管理提供了決策支持。

(三)設(shè)計(jì)了海爾全球會(huì)計(jì)科目編碼系統(tǒng) 海爾集團(tuán)電器產(chǎn)業(yè)有限公司實(shí)施前的會(huì)計(jì)科目的結(jié)構(gòu)為4-2-2-2，財(cái)務(wù)科目1277個(gè)。其中，其他應(yīng)收客戶的科目編碼有325個(gè)，庫(kù)存商品科目編碼有155個(gè)，在建工程科目編碼有248個(gè)，其他應(yīng)付客戶科目編碼有157個(gè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入151個(gè)，合計(jì)有編碼1036個(gè)，占全部財(cái)務(wù)科目的81％。而其他公司的會(huì)計(jì)科目結(jié)構(gòu)基本都是3-2-2-3，會(huì)計(jì)科目8935個(gè)。其中，應(yīng)收客戶的編碼為6836個(gè)，其他應(yīng)收客戶的編碼為644個(gè)，應(yīng)付客戶編碼為20個(gè)，應(yīng)付票據(jù)客戶編碼為6個(gè)，其他應(yīng)付客戶編碼為257個(gè)，庫(kù)存商品編碼為586個(gè)，商品銷售收入編碼為282個(gè)。這些編碼合計(jì)為8631個(gè)，占全部財(cái)務(wù)科目的96.6％。實(shí)施后，全集團(tuán)會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一為4-2-2-2結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)科目總計(jì)不超過120個(gè)，大量的二級(jí)科目以項(xiàng)目、客戶、供應(yīng)商等形式在子模塊進(jìn)行核算?？傎~系統(tǒng)的錄入、審核、結(jié)賬、查詢和分析都非常迅速和簡(jiǎn)便。

(四)加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的集中管理 財(cái)務(wù)信息共享實(shí)施前，集團(tuán)各公司通過設(shè)立多級(jí)明細(xì)科目來核算，如應(yīng)收款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付款、在建工程、庫(kù)存商品、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入等業(yè)務(wù)，不僅使企業(yè)的財(cái)務(wù)科目異常繁雜，也給統(tǒng)計(jì)、查詢、分析帶來很多不便。更為重要的是很多管理上的要求并不能通過科目設(shè)置就能解決，如客戶的資信、應(yīng)收款余額、結(jié)算方式、付款控制等信息在科目上就根本無法獲取。實(shí)施后，通過應(yīng)收、應(yīng)付、存貨核算、項(xiàng)目管理和現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，大大豐富了系統(tǒng)內(nèi)的財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)信息。如通過客戶、供應(yīng)商管理，可以非常方便地了解某一客戶或供應(yīng)商和企業(yè)發(fā)生的所有資金的應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、其他應(yīng)收、其他應(yīng)付、實(shí)收、實(shí)付、結(jié)余、發(fā)票等明細(xì)情況；可以通過系統(tǒng)自由設(shè)定賬齡分析條件，對(duì)應(yīng)收款；應(yīng)付款進(jìn)行賬齡分析，分析、了解客戶信譽(yù)情況；通過付款控制來嚴(yán)格控制付款時(shí)間和付款數(shù)量，提高了資金的運(yùn)作水平。發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象，可以非常方便地由憑證聯(lián)查單據(jù)，了解該業(yè)務(wù)具體情況。

(五)提高了業(yè)務(wù)核算的準(zhǔn)確性過去由于業(yè)務(wù)量巨大，企業(yè)用“應(yīng)收賬款”和“應(yīng)付賬款”科目同時(shí)核算應(yīng)收和預(yù)收、應(yīng)付和預(yù)付業(yè)務(wù)，有的企業(yè)甚至也同時(shí)核算其他應(yīng)收和其他應(yīng)付業(yè)務(wù)；如果發(fā)生了既是客戶又是供應(yīng)商的情況，則直接用應(yīng)收、應(yīng)付科目沖銷，其結(jié)果是根本無法了解某個(gè)客戶或供應(yīng)商每種業(yè)務(wù)的具體發(fā)生額和余額。

信息共享后，通過系統(tǒng)設(shè)置應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、核銷等業(yè)務(wù)類型，將各種業(yè)務(wù)處理得非常清楚，查詢起來也非常的方便和準(zhǔn)確。

(六)提高了工作效率 以往客戶和供應(yīng)商是通過二級(jí)科目核算的，業(yè)務(wù)量大的企業(yè)客戶達(dá)近萬戶。因?yàn)槿狈刂?，很容易重?fù)輸入或漏輸，錯(cuò)戶、串戶現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。工作人員大量精力花在對(duì)賬、查賬等工作上，而且還不能做到準(zhǔn)確。另外，由于結(jié)賬時(shí)間較長(zhǎng)，經(jīng)常發(fā)生壓?jiǎn)维F(xiàn)象。信息共享后，通過客戶、供應(yīng)商管理，有效避免了錯(cuò)戶、串戶等現(xiàn)象，查詢、統(tǒng)計(jì)、分析等工作簡(jiǎn)單方便，對(duì)賬也輕松自如。結(jié)賬方式支持表結(jié)和賬結(jié)，即使當(dāng)月不結(jié)賬，也可以出報(bào)表，還消除了壓?jiǎn)维F(xiàn)象。

(七)方便了報(bào)表管理和賬戶查詢 原來報(bào)表的匯總和合并周期較長(zhǎng)，各地各分公司的報(bào)表需要時(shí)間傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，再由財(cái)務(wù)中心手工編制匯總和合并報(bào)表，即費(fèi)時(shí)又費(fèi)力。信息共享后，財(cái)務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算達(dá)到事中的動(dòng)態(tài)核算，極大地豐富了財(cái)務(wù)信息內(nèi)容和提高了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。通過數(shù)據(jù)庫(kù)復(fù)制技術(shù)，各地各分公司的數(shù)據(jù)每天(或每小時(shí))的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都可以及時(shí)傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心可以隨時(shí)生成各公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，再通過合并報(bào)表模塊，生成匯總和合并報(bào)表，這樣能夠便捷地產(chǎn)生各種反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資金狀況的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)表。另外，通過與網(wǎng)上銀行連接，通過網(wǎng)上銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)，可以進(jìn)行賬戶余額查詢、明細(xì)賬查詢、賬戶到達(dá)日期查詢，隨時(shí)查詢企業(yè)最新的銀行資金信息。

(八)提高了財(cái)務(wù)分析和決策的能力 從前各公司使用的財(cái)務(wù)軟件全都是基于小型數(shù)據(jù)庫(kù)的財(cái)務(wù)軟件，一般保存一年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。由于沒有歷史數(shù)據(jù)，無法作比較、趨勢(shì)等分析，輔助決策方面更是薄弱。信息共享后，財(cái)務(wù)工作實(shí)行了在線管理。基于動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)主管能夠及時(shí)地作出反應(yīng)，部署經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和作出財(cái)務(wù)安排。在線管理主要表現(xiàn)為在線反映、在線反饋、實(shí)時(shí)分析比較功能。利用在線反映，企業(yè)內(nèi)外部信息需求者可動(dòng)態(tài)得到企業(yè)實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息。利用在線反饋，可動(dòng)態(tài)跟蹤企業(yè)的每一項(xiàng)變動(dòng)，予以必要揭示。依靠網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下在線數(shù)據(jù)庫(kù)，得到同行業(yè)其他企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)指標(biāo)，進(jìn)行比較分析，正確預(yù)測(cè)企業(yè)今后趨勢(shì)。由于采用了大型數(shù)據(jù)庫(kù)、數(shù)據(jù)復(fù)制技術(shù)和決策分析工具，企業(yè)可以對(duì)任意期間、任意下屬公司的歷史數(shù)據(jù)做標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)分析，也可以利用決策分析工具對(duì)數(shù)據(jù)作挖掘、切片、旋轉(zhuǎn)等多方位分析研究，輔助財(cái)務(wù)決策。

第二篇：中電投集團(tuán)財(cái)務(wù)干部培訓(xùn)工作探索與實(shí)踐

中電投集團(tuán)財(cái)務(wù)干部培訓(xùn)工作探索與實(shí)踐

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和國(guó)企改革不斷深入，財(cái)務(wù)及相關(guān)經(jīng)濟(jì)理論、方法和技能也不斷發(fā)展變化，國(guó)企財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)技術(shù)水平和職業(yè)素質(zhì)決定著企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量和水平，加強(qiáng)國(guó)企財(cái)務(wù)管理人員的教育培訓(xùn)工作具有重要意義。為適應(yīng)中電投集團(tuán)公司發(fā)展要求，加快提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍綜合素質(zhì)和整體水平，為集團(tuán)公司“三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)人才保障，中電投高培中心自2008年至2013年對(duì)集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)財(cái)務(wù)骨干人員進(jìn)行了大規(guī)模的系統(tǒng)培訓(xùn)。期間，中電投高培中心就如何提高培訓(xùn)質(zhì)量，增強(qiáng)培訓(xùn)效果進(jìn)行了一些探索與實(shí)踐。

一、基本情況

2008年，中電投集團(tuán)公司基于對(duì)系統(tǒng)內(nèi)財(cái)務(wù)人員狀況的分析，為切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)，在充分調(diào)研和深入論證的基礎(chǔ)上，決定對(duì)財(cái)務(wù)骨干人員進(jìn)行大規(guī)模的系統(tǒng)培訓(xùn)，于當(dāng)年7月舉辦第一期集團(tuán)公司財(cái)務(wù)骨干培訓(xùn)班。按照培訓(xùn)實(shí)施方案，從2008年至2010年，每年舉辦兩期，從2011年開始每年舉辦一期，每期102天，每期培訓(xùn)學(xué)員40人左右。培訓(xùn)對(duì)象為集團(tuán)公司系統(tǒng)二、三級(jí)單位財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)骨干，重點(diǎn)是有培養(yǎng)潛力的二級(jí)單位財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)骨干和三級(jí)單位財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)的主要內(nèi)容為財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)、企業(yè)管理相關(guān)知識(shí)、綜合管理能力三大模塊構(gòu)成，重點(diǎn)強(qiáng)化財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，突出領(lǐng)導(dǎo)力、溝通技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等綜合技能提升。至2013年舉辦了8期，共培訓(xùn)二、三級(jí)單位財(cái)務(wù)骨干312人。

二、以往財(cái)務(wù)干部教育培訓(xùn)工作存在的問題

在舉辦此番財(cái)務(wù)骨干人員輪訓(xùn)之前，中電投高培中心曾舉辦過零散的財(cái)務(wù)管理人員培訓(xùn)班，總結(jié)起來存在以下問題：

（一）對(duì)教育培訓(xùn)工作重要性和必要性認(rèn)識(shí)不足，重視不夠。

1、部分二三級(jí)單位的企業(yè)管理者觀念滯后，對(duì)財(cái)務(wù)干部的教育培訓(xùn)工作熱情不足。認(rèn)為培訓(xùn)投入是消費(fèi)性投資，會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，財(cái)務(wù)管理技術(shù)含量低，現(xiàn)有的知識(shí)足以承擔(dān)現(xiàn)有的工作，新知識(shí)、新內(nèi)容靠自學(xué)也能解決，借口人手少工作忙，在培訓(xùn)時(shí)間安排、人員抽調(diào)等方面不愿投入，沒有把財(cái)務(wù)干部培訓(xùn)列入整體人才資源開發(fā)規(guī)劃。

2、部分企業(yè)財(cái)務(wù)干部對(duì)教育培訓(xùn)工作存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，不愿參加培訓(xùn)。對(duì)教育培訓(xùn)工作重要性和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任缺乏足夠認(rèn)識(shí)，以日常工作繁重、時(shí)間和精力有限為由不想學(xué)。由于國(guó)企用人機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制的問題，部分財(cái)務(wù)干部也不同程度存在“培訓(xùn)無用”等認(rèn)識(shí)誤區(qū)，缺乏參加教育培訓(xùn)的積極性和主動(dòng)性。

（二）培訓(xùn)形式單

一、培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對(duì)性和層次性、培訓(xùn)效果不佳。

1、培訓(xùn)形式單調(diào)、教學(xué)方法傳統(tǒng)、教學(xué)手段落后。財(cái)務(wù)管理人員教育培訓(xùn)主要采取集中組織、大課堂面授，缺少現(xiàn)代技術(shù)輔助教學(xué)，教師與學(xué)員間缺少互動(dòng)交流，學(xué)員處于被動(dòng)的學(xué)習(xí)狀態(tài)，降低了參與意識(shí)，培訓(xùn)工作缺乏活力，組織者辦班、老師講課、學(xué)員聽課，各干各的，沒有形成有機(jī)結(jié)合，影響了培訓(xùn)效果。

2、培訓(xùn)內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性，前瞻和層次性。培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象的通用性和單一性，造成培訓(xùn)內(nèi)容與工作需求脫節(jié)，理論與實(shí)際脫節(jié)，培訓(xùn)內(nèi)容難以體現(xiàn)“突出重點(diǎn)，提高能力”原則，培訓(xùn)以灌輸知識(shí)為主，理論性強(qiáng)，內(nèi)容量大，不能很好的與工作實(shí)踐相結(jié)合。培訓(xùn)內(nèi)容忽視了財(cái)務(wù)管理人員具體的工作差異、專業(yè)差異、道德差異、職務(wù)差異等，缺乏系統(tǒng)性和層次性。培訓(xùn)內(nèi)容缺乏拓展性，在知識(shí)結(jié)構(gòu)和知識(shí)深度上不能很好地適應(yīng)培訓(xùn)對(duì)象的要求，對(duì)于中、高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，培訓(xùn)內(nèi)容太簡(jiǎn)單，得不到應(yīng)有的提高，對(duì)于初級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，培訓(xùn)內(nèi)容又超過了接受能力，影響了培訓(xùn)效果。

（三）教育培訓(xùn)資源匱乏，師資隊(duì)伍建設(shè)需要加強(qiáng)。

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師缺乏專業(yè)水平，培訓(xùn)管理人員缺乏組織培訓(xùn)能力，兼職教師隊(duì)伍積極性不高。內(nèi)部培訓(xùn)教師由于對(duì)財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)接觸不多，對(duì)某些內(nèi)容的理解不深入、不到位，很多問題說不清、講不透。外請(qǐng)教師因種種原因，有時(shí)講授的內(nèi)容有所保留，實(shí)質(zhì)性的問題很少涉及，不能從根本上解決國(guó)企財(cái)務(wù)管理人員在日常工作中遇到的疑難問題，加之缺乏教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，很難調(diào)動(dòng)學(xué)員的積極性，培訓(xùn)效果受到很大影響。

（四）培訓(xùn)管理缺乏系統(tǒng)性，考核評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)措施不健全。體現(xiàn)在培訓(xùn)有計(jì)劃無規(guī)劃，制定的培訓(xùn)目標(biāo)和方案考慮不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)、全面，培訓(xùn)效果缺乏反饋、監(jiān)督和控制。培訓(xùn)考核評(píng)估體系沒有形成，培訓(xùn)效果沒有和績(jī)效考核和員工切身利益掛鉤。

三、有益的探索與實(shí)踐

（一）高層重視，促進(jìn)二三級(jí)單位的企業(yè)管理者和學(xué)員轉(zhuǎn)變觀念 集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視，進(jìn)課堂、提要求、給意見。集團(tuán)公司副總經(jīng)理孟振平親自出席第一期開班儀式，給學(xué)員講授第一課，并提出了“勤學(xué)、善思、力行、守紀(jì)”的八字要求和勉勵(lì)。集團(tuán)公司人資部、財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)多次專程來滬了解培訓(xùn)班各方面的情況，并對(duì)培訓(xùn)班的教學(xué)提出了具體要求和明確的指導(dǎo)意見；集團(tuán)公司有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)來高培中心為培訓(xùn)班學(xué)員授課。一方面，促進(jìn)部分二三級(jí)單位企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變觀念，高度重視對(duì)財(cái)務(wù)管理人員教育培訓(xùn)工作，保障財(cái)務(wù)干部教育培訓(xùn)工作持續(xù)、有序開展。另一方面，使得部分財(cái)務(wù)管理人員提高認(rèn)識(shí)，真正理解教育培訓(xùn)意義，激發(fā)參加教育培訓(xùn)熱情，樹立繼續(xù)學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)觀念，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，合理處理工學(xué)矛盾，培養(yǎng)學(xué)習(xí)的自主性。

（二）認(rèn)真組織策劃培訓(xùn)方案，不斷完善財(cái)務(wù)管理人員培訓(xùn)體系 經(jīng)過教學(xué)測(cè)評(píng)、學(xué)員座談和與授課教師溝通等教學(xué)的評(píng)估環(huán)節(jié)，高培中心認(rèn)真組織策劃培訓(xùn)方案，按照“分類、按需、梯次”的培訓(xùn)原則，不斷完善財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系。

1、在培訓(xùn)制度方面，力求規(guī)范。為保證培訓(xùn)工作順利進(jìn)行，制定了培訓(xùn)管理辦法、培訓(xùn)計(jì)劃等一系列的制度。充分體現(xiàn)了“策劃、程序、修正、卓越”的理念，起到管理學(xué)員學(xué)習(xí)，規(guī)范講師授課行為的作用。

2、注重教育培訓(xùn)對(duì)象的層次性?？紤]到財(cái)務(wù)干部背景不同，存在職級(jí)、操作技能、工作水平等差異，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分層培訓(xùn),做到有組織、有目標(biāo)、有步驟。根據(jù)培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)內(nèi)容及參培人員,實(shí)現(xiàn)因材施教。

3、強(qiáng)調(diào)教育培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性。針對(duì)財(cái)會(huì)骨干隊(duì)伍培訓(xùn), 培訓(xùn)內(nèi)容以提高綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和拓寬知識(shí)面為核心,在深化其專業(yè)知識(shí)的同時(shí), 加強(qiáng)先進(jìn)管理理念和現(xiàn)代化管理方法的培養(yǎng),提高創(chuàng)新能力, 不斷拓寬知識(shí)面。在課程設(shè)置方面，不斷優(yōu)化。一是為進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)能力，開設(shè)《如何做好財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)》、《情境領(lǐng)導(dǎo)》、《六頂思考帽》、《廠長(zhǎng)眼中的財(cái)務(wù)科長(zhǎng)》等課程并加強(qiáng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)案例的討論；二是為更好提高學(xué)員綜合能力，開設(shè)《火電企業(yè)全面運(yùn)營(yíng)管理》沙盤模擬課程，培養(yǎng)學(xué)員自主解決企業(yè)實(shí)際問題的能力，讓學(xué)員參與和感悟正確的經(jīng)營(yíng)思路和管理理念，并在學(xué)員學(xué)習(xí)沙盤模擬的基礎(chǔ)上，開展教學(xué)研究活動(dòng)。三是增加綜合性的學(xué)員論壇，讓學(xué)員放開眼界、海納百川；適當(dāng)增加小組討論時(shí)間和次數(shù)，讓學(xué)員充分了解集團(tuán)公司內(nèi)部不同行業(yè)、不同機(jī)制、不同運(yùn)作模式的情況。

4、在師資建設(shè)方面，堅(jiān)持實(shí)效性。一是與立信會(huì)計(jì)學(xué)院、上海第二工業(yè)大學(xué)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，聘請(qǐng)了既有豐富理論教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，又有資深企業(yè)服務(wù)背景的教授為學(xué)員授課。固化了一批熟悉中電投財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，能夠有針對(duì)性的講授課程的優(yōu)秀高校師資。二是積極邀請(qǐng)內(nèi)部專家授課，不斷提高課程的實(shí)效性，把具體的實(shí)務(wù)講清楚講透徹。

（三）建立培訓(xùn)效果評(píng)估與管理體系

采用問卷調(diào)查的方式，量化評(píng)估關(guān)鍵指標(biāo)，評(píng)估課程內(nèi)容是否與培訓(xùn)目標(biāo)相吻合，是否體現(xiàn)了培訓(xùn)的目標(biāo)；采用閉卷書面考核方式，通過訓(xùn)前訓(xùn)后的兩次核心課程考試的數(shù)據(jù)差的形式評(píng)估培訓(xùn)效果，評(píng)價(jià)學(xué)員知識(shí)和技能的提升程度。通過動(dòng)態(tài)控制，過程監(jiān)督，考核評(píng)價(jià)，將員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，形成全方位的規(guī)范管理體系。

四、取得的收獲

各期培訓(xùn)班學(xué)員虛心好學(xué)、善于思考，自覺性強(qiáng)，具有創(chuàng)新意識(shí)；學(xué)員們能嚴(yán)格遵守各項(xiàng)制度，積極參加專題論壇等教學(xué)活動(dòng)，表現(xiàn)了強(qiáng)烈的求知欲望和刻苦鉆研精神。就學(xué)員的收獲而言，突出表現(xiàn)在三個(gè)方面：

（一）專業(yè)知識(shí)得到拓展和充實(shí)。

通過集中系統(tǒng)培訓(xùn)，使學(xué)員拓寬了知識(shí)領(lǐng)域，開闊了專業(yè)視野，專業(yè)理論水平得到較大提升。僅以四門核心課程《公司財(cái)務(wù)》、《管理會(huì)計(jì)》、《稅務(wù)會(huì)計(jì)》、《運(yùn)營(yíng)管理》的入學(xué)摸底考試和結(jié)業(yè)考試平均成績(jī)?yōu)槔诓粍澏荚嚪秶瓦M(jìn)行閉卷考試的情況下，入學(xué)時(shí)這四門課的摸底考試平均成績(jī)均為不合格，而結(jié)業(yè)考試的平均成績(jī)分別提高到了優(yōu)良水平。

（二）業(yè)務(wù)能力得到鍛煉和提高。

各二級(jí)單位人力資源和財(cái)務(wù)部門普遍反映，通過培訓(xùn)，學(xué)員的大局意識(shí)、全局觀念、執(zhí)行力和實(shí)際工作能力等都得到增強(qiáng)。前七期273名學(xué)員中，已有116人得到提職使用或重用。被提職的71人中，二級(jí)單位財(cái)務(wù)部門正職2人，提職擔(dān)任三級(jí)單位副總或財(cái)務(wù)總監(jiān)28人、二級(jí)單位財(cái)務(wù)部門副職5人、三級(jí)單位財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人30人以及二級(jí)單位財(cái)務(wù)部門內(nèi)部職級(jí)晉升6人。得到重用的45人中，有17人由三級(jí)單位調(diào)入（或掛職）二級(jí)單位財(cái)務(wù)部門工作，有28人被調(diào)整到相對(duì)重要的業(yè)務(wù)崗位。

（三）文化理念得到融合和培育。

選拔財(cái)務(wù)骨干參加集中培訓(xùn)，促進(jìn)了系統(tǒng)內(nèi)不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)、不同單位財(cái)務(wù)管理的交流，加深了學(xué)員對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和企業(yè)文化理解，尤其是加強(qiáng)集團(tuán)公司理財(cái)文化、財(cái)務(wù)管理理念和工作作風(fēng)的培養(yǎng)。大家普遍發(fā)現(xiàn)，這是大規(guī)模系統(tǒng)培訓(xùn)中的重要收獲之一，對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)將起到潛移默化的重要作用。

第三篇：軍工集團(tuán)信息安全管理的實(shí)踐與探索

軍工集團(tuán)信息安全管理的實(shí)踐與探索

李 笑 林王為

中國(guó)航天科工集團(tuán)公司信息管理中心

摘要：本文在參考國(guó)內(nèi)外信息安全管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合本集團(tuán)信息安全管理體系建設(shè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從總體規(guī)劃、組織體系、規(guī)章制度、日常監(jiān)督管理等方面探討軍工集團(tuán)的信息安全管理體系建設(shè)。關(guān)鍵詞：軍工集團(tuán)信息安全管理

1．引言

信息安全保障體系的建設(shè)主要有兩個(gè)方面：信息安全技術(shù)保障體系和信息安全管理體系。軍工集團(tuán)對(duì)信息系統(tǒng)的安全性有很高的要求，必須充分分析各類安全風(fēng)險(xiǎn)并采取技術(shù)措施解決，但同時(shí)由于信息安全管理中人是決定因素，因此僅靠先進(jìn)的信息安全技術(shù)和產(chǎn)品并不能完全保障信息系統(tǒng)的安全，只有建立有效的信息安全管理體系，才能有效地降低安全風(fēng)險(xiǎn)，建立起長(zhǎng)效機(jī)制。目前在集團(tuán)公司內(nèi)部，信息系統(tǒng)是由信息化管理部門負(fù)責(zé)規(guī)劃、建設(shè)和維護(hù)的，本著“誰主管，誰負(fù)責(zé)”的原則，信息化管理部門承擔(dān)了主要的信息安全工作，本文是在參考國(guó)內(nèi)外信息安全管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合日常工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探討軍工集團(tuán)的信息安全管理體系建設(shè)。

2．信息安全管理規(guī)劃

信息安全工作首先應(yīng)從總體規(guī)劃開始，與信息化建設(shè)做到同步規(guī)劃、同步設(shè)計(jì)、同步實(shí)施。我集團(tuán)根據(jù)《國(guó)家信息化領(lǐng)導(dǎo)小組關(guān)于加強(qiáng)信息安全保障工作的意見》等有關(guān)部委的文件，從2000年起制定了一系列的規(guī)章制度，要求集團(tuán)各成員單位在編制信息系統(tǒng)建設(shè)方案時(shí)就結(jié)合本單位實(shí)際情況，同步規(guī)劃、設(shè)計(jì)涉密信息系統(tǒng)建設(shè)方案。在方案設(shè)計(jì)時(shí)就結(jié)合本單位實(shí)際情況進(jìn)行安全風(fēng)險(xiǎn)分析，并確定技術(shù)措施，明確必須采用取得國(guó)家主管部門認(rèn)可資質(zhì)的信息安全產(chǎn)品。建設(shè)方案經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后，各單位在系統(tǒng)建設(shè)中必須同步建設(shè)涉密信息系統(tǒng)的安全設(shè)計(jì)方案。在各單位信息系-1-

統(tǒng)正式運(yùn)行前，都由上級(jí)單位信息化管理部門和保密部門共同到現(xiàn)場(chǎng)，從管理和技術(shù)兩方面檢查單位的信息安全管理制度是否完善和落實(shí)，技防、物防的各項(xiàng)措施是否到位，檢查通過并由集團(tuán)公司保密委員會(huì)批準(zhǔn)后，系統(tǒng)才能正式運(yùn)行。集團(tuán)公司的信息化管理部門和保密部門每年均對(duì)各單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程或現(xiàn)場(chǎng)安全檢查，并通報(bào)檢查結(jié)果，要求發(fā)現(xiàn)問題的單位限期整改。信息系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)全過程都納入集團(tuán)信息安全管理體系，嚴(yán)格監(jiān)督和管理。

3．組織體系

確定合適的安全組織機(jī)構(gòu)能合理地協(xié)調(diào)各方面因素，實(shí)現(xiàn)安全組織的規(guī)范化、科學(xué)化，通過各級(jí)組織機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)成員單位的信息安全建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督管理和檢查指導(dǎo)，能統(tǒng)一規(guī)劃全集團(tuán)信息安全體系，保證安全策略有機(jī)整合，避免安全漏洞和重復(fù)投資。在部門之間，信息化管理部門在信息安全技術(shù)上主要負(fù)責(zé)，在安全管理上與本單位的保密部門、機(jī)要部門等相關(guān)部門協(xié)調(diào)合作，共同做好信息安全管理工作。

我集團(tuán)設(shè)立了由集團(tuán)副總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的信息安全領(lǐng)導(dǎo)小組，和由信息化管理部門、保密部門和辦公廳（機(jī)要管理部門）組成的信息安全辦公室，具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的信息安全管理工作。各主要軍品任務(wù)承擔(dān)單位也相應(yīng)成立了信息安全領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室。在各級(jí)信息化技術(shù)部門均設(shè)置系統(tǒng)管理員、安全管理員、安全審計(jì)員，從管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上保證人員權(quán)限互相監(jiān)督、互相制約。

4．規(guī)章制度

設(shè)立合適的信息安全主管機(jī)構(gòu)，確定職責(zé)分工，反映了企業(yè)在信息安全管理方面的決心。此后必須制定相應(yīng)的規(guī)章制度、管理辦法等，這反映了企業(yè)的信息安全策略，同時(shí)嚴(yán)格的安全管理制度可以保證各類人員正確執(zhí)行信息安全策略，落實(shí)安全保密要求，減少人為因素影響。

由于我集團(tuán)的高安全性、高保密性要求，信息化管理部門、保密部門、機(jī)要部門都根據(jù)國(guó)家部門的相關(guān)規(guī)章制度制訂了多個(gè)關(guān)于信息安全的內(nèi)部管理辦法，包括人員崗位職責(zé)、涉密信息系統(tǒng)管理辦法、移動(dòng)存儲(chǔ)介質(zhì)管理辦法等。為了加強(qiáng)對(duì)信息化建設(shè)過程中外部人員的監(jiān)管，確保在各系統(tǒng)建設(shè)過程中，國(guó)家秘密不被非法竊取或無意泄露，集團(tuán)公司還制訂下發(fā)了《加強(qiáng)對(duì)外部技術(shù)支持人員保密管理的通知》，通知中規(guī)定了對(duì)外部人員的工作全過程監(jiān)督，禁止外部工作人員單獨(dú)在內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)中進(jìn)行各種操作，禁止外部工作人員接觸涉密信息，監(jiān)督人員填寫工作記錄，并由監(jiān)督人員和

外部工作人員簽字確認(rèn)等要求。

目前國(guó)際上比較通用的信息安全管理參考資料是由英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)（BSI）制定的信息安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)BS-7799。它包括兩部分，第一部分《信息安全管理實(shí)施規(guī)則》主要提供了綜合的、由信息安全慣例組成的實(shí)施規(guī)則，其目的是作為確定企業(yè)信息系統(tǒng)在大多數(shù)情況下，所需控制范圍的參考基準(zhǔn)。第二部分《信息安全管理體系規(guī)范》詳細(xì)說明了建立、實(shí)施和維護(hù)信息安全管理體系的要求，提出了應(yīng)該如何建立信息安全管理體系的步驟，注重過程管理模式，建議公司將信息安全管理體系與其他管理體系進(jìn)行整合，并持續(xù)改進(jìn)其有效性。BS-7799標(biāo)準(zhǔn)總的來說并不完全適用于中國(guó)的軍工集團(tuán)，其考慮到標(biāo)準(zhǔn)的普遍適用性，所以在細(xì)節(jié)上并不明確，同時(shí)在保密方面要求較少，但其對(duì)信息安全管理體系的建立有一定的指導(dǎo)作用。我們計(jì)劃參考BS-7799標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)國(guó)家各部門文件的精神、要求，結(jié)合本集團(tuán)實(shí)際情況制訂企業(yè)的信息安全戰(zhàn)略，編寫信息安全實(shí)施手冊(cè)等文檔。通過制定信息安全規(guī)章制度，編寫各種層次的信息安全體系文件，構(gòu)建信息安全管理體系框架。這是建立信息管理體系的重要基礎(chǔ)性工作。主要包括如下幾類文件：

（1）管理總則

總則是集團(tuán)公司為滿足安全需要而選擇的控制目標(biāo)和控制方式的說明性文件，在文件中主要明確公司的信息安全要求（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、法律法規(guī)、業(yè)務(wù)三方面），選擇控制目標(biāo)與控制方式。管理總則是制定公司信息安全技術(shù)策略、管理策略，建立組織機(jī)構(gòu)的依據(jù)。

（2）信息安全管理要求

管理要求主要是闡明集團(tuán)公司的信息安全管理方針，描述信息安全管理體系的文件。在手冊(cè)中包括信息安全方針的闡述、信息安全管理體系的范圍、信息安全策略的描述、控制目標(biāo)與控制方式的描述、關(guān)于手冊(cè)修改與控制的規(guī)定等。企業(yè)員工可以通過信息安全管理手冊(cè)明確公司在信息安全方面的要求。

（3）程序文件

信息安全管理程序主要有安全控制程序、管理與運(yùn)作程序等，如數(shù)據(jù)備份、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作任務(wù)，程序文件應(yīng)描述信息安全管理各種工作任務(wù)的責(zé)任及相關(guān)活動(dòng)，說明工作任務(wù)的目的、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、時(shí)間、地點(diǎn)、要求等，是信息安全政策的支持性文件。程序文件中說明了企業(yè)不同工作崗位員工在信息安全方面的職責(zé)和工作。

（4）作業(yè)指導(dǎo)書

作業(yè)指導(dǎo)書是程序文件的支持性文件，描述如何完成某項(xiàng)工作任務(wù)的具體做法，包括規(guī)范、指南、操作流程等，是任務(wù)如何完成的具體指導(dǎo)。

（5）工作記錄

工作記錄是信息安全管理體系運(yùn)行的證據(jù)，信息安全記錄內(nèi)容與格式應(yīng)該符合各程序的實(shí)際并反映結(jié)果，應(yīng)有追溯性，并可以進(jìn)行審計(jì)分析。

（6）應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案

應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的安全風(fēng)險(xiǎn)充分分析，制訂信息安全應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案，對(duì)可能發(fā)生的病毒流行、黑

客攻擊等各種潛在威脅制訂響應(yīng)策略。

5．日常信息安全管理

由于信息安全的脆弱性，除了在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上增加安全功能，完善系統(tǒng)的安全保密措施外，還應(yīng)高度重視和加強(qiáng)提倡安全管理，因?yàn)橹T多的不安全因素恰恰反映在組織管理和人員錄用等方面，而這又是信息安全所必須考慮的基本問題，我集團(tuán)的日常信息安全管理主要基于以下三個(gè)原則。

（1）多人負(fù)責(zé)原則

集團(tuán)公司信息管理中心設(shè)置網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理員、數(shù)據(jù)庫(kù)管理員、安全管理員和安全審計(jì)員，實(shí)行各崗位雙崗制，負(fù)責(zé)集團(tuán)總部計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的安全管理工作。每一項(xiàng)與信息安全有關(guān)的活動(dòng)，都必須有兩人或多人在場(chǎng)。這些人都是經(jīng)過保密部門審查，忠誠(chéng)可靠，能勝任此項(xiàng)工作，每項(xiàng)日常工作都設(shè)立工作日志。以下是幾項(xiàng)與安全有關(guān)的活動(dòng)：

?

?

?

? 應(yīng)用系統(tǒng)管理，包括數(shù)據(jù)備份、權(quán)限設(shè)置等； 信息系統(tǒng)硬件和軟件的維護(hù)； 信息系統(tǒng)軟件的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和修改； 重要程序和數(shù)據(jù)的刪除和銷毀等。

(2)任期有限原則

一般情況下，技術(shù)人員不長(zhǎng)期擔(dān)任與安全有關(guān)的職務(wù)，遵循任期有限原則。通過工作人員不定期地輪崗任職，實(shí)行休假制度，對(duì)工作人員進(jìn)行輪流培訓(xùn)等，便于監(jiān)督和管理。同時(shí)根據(jù)人員調(diào)動(dòng)和解聘的情況，對(duì)工作調(diào)動(dòng)和離職人員要及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的授權(quán)。

(3)職責(zé)分離原則

要求工作人員不要打聽或參與職責(zé)以外的任何與系統(tǒng)權(quán)限、安全管理有關(guān)的事情，除非主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。出于對(duì)安全的考慮，下面每組內(nèi)的兩項(xiàng)工作均分開進(jìn)行：

?

?

?

? 系統(tǒng)開發(fā)與系統(tǒng)管理； 系統(tǒng)管理與安全管理； 安全管理與審計(jì)； 介質(zhì)使用與介質(zhì)銷毀等。

建立規(guī)章制度目的是減少企業(yè)組織對(duì)人為的依賴，并運(yùn)用分工、合作的方法處理工作中出現(xiàn)的各種問題，提高工作效率。要實(shí)現(xiàn)管理制度的目的，使制度真正發(fā)揮作用，日常的管理、監(jiān)督檢查

是非常重要的。在日常信息安全管理工作中，以表格等形式建立各種工作記錄，使信息安全工作有據(jù)可查、工作規(guī)范化。工作記錄主要包括以下六類：

（1）信息安全工作日志，內(nèi)容主要包括各安全設(shè)備的運(yùn)行情況，維護(hù)升級(jí)等；

（2）審計(jì)工作日志，內(nèi)容主要包括對(duì)各類日志的審計(jì)分析，對(duì)安全員工作的審計(jì)；

（3）安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估記錄；

（4）信息安全運(yùn)行分析報(bào)告；

（5）安全事件處理記錄；

（6）設(shè)備授權(quán)、更改記錄單，如防火墻策略更改記錄。

6．結(jié)語

在信息安全管理體系的建設(shè)過程中，規(guī)劃是信息系統(tǒng)安全管理體系建立的基礎(chǔ)保證，信息安全管理組織機(jī)構(gòu)的建立是組織保障，規(guī)章制度是進(jìn)行信息安全管理的指導(dǎo)原則，日常管理是保證制度執(zhí)行的有效手段。人員是信息安全管理的核心，信息安全人員的管理和培訓(xùn)無疑是非常重要的，歸根到底組織機(jī)構(gòu)的建立、規(guī)章制度的建立和執(zhí)行都是要靠人來完成的，提高全集團(tuán)工作人員的信息安全意識(shí)是建立信息安全保障體系的重要工作。軍工集團(tuán)的信息安全管理是一個(gè)復(fù)雜的管理體系，必須不斷根據(jù)文件要求和技術(shù)發(fā)展及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，并融入企業(yè)其他管理體系相融合，才能真正有效地建立企業(yè)信息安全保障體系。

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The Practice and Exploration of Information Security Management in Military Industrial Conglomerates

Abstract:

After consulting the information security management criteria and regulations both at home and abroad and summarizing the practice of information security management in the Conglomerate, the thesis intends to probe into the establishment of an information security management system in military industrial Conglomerates in terms of general planning, organization system, regulations and routine supervision.Key Words: military industrial Conglomerateinformation security management

第一作者簡(jiǎn)介：

姓名：李笑林年齡：55歲職務(wù)：副主任

工作單位：中國(guó)航天科工集團(tuán)公司信息管理中心

聯(lián)系電話：68370474電子郵件：li_xiaolin@casic.com.cn

作者簡(jiǎn)介：現(xiàn)在中國(guó)航天科工集團(tuán)公司信息管理中心負(fù)責(zé)全集團(tuán)信息化管理方面工作。

第四篇：海爾集團(tuán)在八大財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新與發(fā)展研討會(huì)會(huì)議資料

立足集團(tuán) 創(chuàng)新發(fā)展

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司

持續(xù)創(chuàng)新和變革是始終貫徹海爾的精神，二十多年來，海爾正是由于在文化、產(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)、和管理模式方面的創(chuàng)新，才有了今天的成就。海爾財(cái)務(wù)公司成立之初，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出“財(cái)務(wù)公司應(yīng)成為集團(tuán)的提速機(jī)，而不是提款機(jī)?！背闪⑵吣暌詠?，財(cái)務(wù)公司始終立足于企業(yè)集團(tuán)，通過創(chuàng)新的思路、創(chuàng)新的手段、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的機(jī)制與流程支持企業(yè)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

海爾財(cái)務(wù)公司始終承接集團(tuán)戰(zhàn)略，以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤(rùn)中心”三個(gè)中心為戰(zhàn)略定位，以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團(tuán)化戰(zhàn)略”“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段。歷經(jīng)七年的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司已初步完成了由單純的資金集中管理服務(wù)商到以集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、集約化金融服務(wù)——“司庫(kù)型”集團(tuán)資金管理模式的建立，成為成本最優(yōu)、效率最佳的資金管控模式。

從發(fā)達(dá)國(guó)家的情況看，集約化金融服務(wù)是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向；集約化經(jīng)營(yíng)管理是大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心內(nèi)容，“Cash pooling”的現(xiàn)金管理模式被越來越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并應(yīng)用。事實(shí)證明，財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)的集約化管理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)，也是集團(tuán)Cash Pooling 的最佳載體。海爾財(cái)務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團(tuán)本外 幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目加大對(duì)集團(tuán)資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺(tái)的建立、外匯資金集中管理項(xiàng)目的實(shí)施等；另一方面根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源，激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團(tuán)外部融資規(guī)模降為0，使集團(tuán)資金集中度達(dá)100%，為全國(guó)財(cái)務(wù)公司之首，真正踐行了銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的”的定位。實(shí)踐證明，管制成員企業(yè)在外部銀行開戶問題的關(guān)鍵不是依賴于集團(tuán)行政命令或紅頭文件，而是源于財(cái)務(wù)公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力。為此我們探索并設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)力模型，包括一個(gè)目標(biāo)、三項(xiàng)素質(zhì)和六項(xiàng)能力，目標(biāo)是為客戶持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新的金融解決方案，三項(xiàng)素質(zhì)是主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱忱敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)可信，六項(xiàng)能力是追求卓越、客戶為尊、目標(biāo)導(dǎo)向、思形結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為三大戰(zhàn)略視角、四大戰(zhàn)略層面、十四項(xiàng)發(fā)展主題、十八項(xiàng)管理目標(biāo)、三十項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。

在資金實(shí)現(xiàn)100%管控目標(biāo)后，財(cái)務(wù)公司已轉(zhuǎn)向根據(jù)行業(yè)市場(chǎng)分析，通過合理引導(dǎo)資金的流向、流速和流量，對(duì)改善集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)提供建議和意見?，F(xiàn)金池的建立為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支持和決策建議，最優(yōu)的成本節(jié)約和最佳的管理效率和服務(wù)水平，又為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的開展提供了市場(chǎng)支持。

二、集團(tuán)化金融管理——“一個(gè)賬戶”“票據(jù)池”的資金管控模式降低了管理成本，加強(qiáng)了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)控制能力，并提高了財(cái)務(wù)信息的透明度。

根據(jù)06年修訂的新《辦法》中對(duì)于財(cái)務(wù)公司行業(yè)“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集 中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”的定位，海爾財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部率先提出“一個(gè)賬戶”和“收支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場(chǎng)效果。

目前，財(cái)務(wù)公司管理著集團(tuán)全球500多家公司逾1500多個(gè)賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)“一個(gè)賬戶”即財(cái)務(wù)公司帳戶的資金管控理念，即：一個(gè)賬戶“進(jìn)”、一個(gè)賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)一歸集于財(cái)務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司平臺(tái)使資金不落地的循環(huán)增值運(yùn)作。

不僅如此，在財(cái)務(wù)公司的推進(jìn)下，集團(tuán)資金集中管理已實(shí)現(xiàn)了四個(gè)飛躍，即：由本地集中向全國(guó)集中（收支兩條線等網(wǎng)上銀行）、由本幣現(xiàn)金池向本外幣一體化現(xiàn)金池集中、由境內(nèi)本外幣現(xiàn)金池向境外多幣種現(xiàn)金池集中、由現(xiàn)金集中向票據(jù)集中的“票據(jù)池”建設(shè)。特別是海爾集團(tuán)全球外匯資金集合管理項(xiàng)目的獲準(zhǔn)實(shí)施，標(biāo)志著以財(cái)務(wù)公司為核心的海爾集團(tuán)全球資金集約化管理中心的雛形已經(jīng)初步建立。

——集團(tuán)化外匯資金集中管理。

該項(xiàng)目的成功運(yùn)作在提高我集團(tuán)外匯資金運(yùn)作效率、節(jié)約結(jié)算成本、集中管控匯率風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避外匯資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)等方面取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。特別是07年-08年國(guó)內(nèi)、外金融環(huán)境風(fēng)云變幻，人民幣不斷升值，金融危機(jī)席卷全球經(jīng)濟(jì)，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業(yè)集團(tuán)開展外匯資金集中管理項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)。

海爾集團(tuán)公司眾多，各成員單位獨(dú)立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種不均從而使集團(tuán)大額的外幣資產(chǎn)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的劣勢(shì)，外匯集中 管理項(xiàng)目極大地弱化了集團(tuán)外匯資產(chǎn)離散性的特點(diǎn)，為海爾集團(tuán)建立了內(nèi)部交易對(duì)沖的匯率風(fēng)險(xiǎn)管控體系，提供了強(qiáng)有力的資金支持。截至目前，該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)內(nèi)部共享20余億美元，節(jié)約匯兌成本逾5000萬元人民幣，累計(jì)為集團(tuán)外幣資產(chǎn)規(guī)避匯率損失達(dá)數(shù)億元人民幣。

——集團(tuán)化票據(jù)池管理。

為提高集團(tuán)資金存量，海爾財(cái)務(wù)公司對(duì)外整合金融資源，創(chuàng)新票據(jù)管理平臺(tái)，將集團(tuán)外的實(shí)物票據(jù)結(jié)算向集團(tuán)內(nèi)電子化票據(jù)支付轉(zhuǎn)化，消除了地域限制，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)票據(jù)的集中共享管理，提高了支付效率，使結(jié)算周期由5天縮短為瞬間，結(jié)算鏈壓縮為0天，并為集團(tuán)日均沉淀資金幾十億元。同時(shí)，海爾財(cái)務(wù)公司搭上首批直連人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的快車，將會(huì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部電子票據(jù)通過人行平臺(tái)社會(huì)化支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為信用危機(jī)時(shí)代的融資替代品。

三、集成化金融支持——以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融服務(wù)與支持。

——?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式拉動(dòng)產(chǎn)品與客戶營(yíng)銷。

買方信貸業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)品種，以前在財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)中所占比重較小。09年海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出了“產(chǎn)品創(chuàng)新”、“商業(yè)模式創(chuàng)新”、“機(jī)制創(chuàng)新”三個(gè)創(chuàng)新思路，財(cái)務(wù)公司積極貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略，也堅(jiān)定的邁出了“商業(yè)模式創(chuàng)新”的步伐，通過新的商業(yè)模式協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取訂單，加速產(chǎn)業(yè)資金回籠，并實(shí)現(xiàn)可觀收益。

⑴ 協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取大客戶、大項(xiàng)目。

集團(tuán)提出的“成為全球領(lǐng)先、服務(wù)引領(lǐng)下的美好家居生活解決方案供應(yīng)商”戰(zhàn)略定位為財(cái)務(wù)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了方向。承接此戰(zhàn)略任務(wù)之一 的海爾住宅設(shè)施與家居集成服務(wù)產(chǎn)品舉步維艱，“大客戶模式”推進(jìn)屢屢受挫，市場(chǎng)拓展的“頑癥”始終糾結(jié)著企業(yè)。財(cái)務(wù)公司“通過金融服務(wù)賣產(chǎn)品”的創(chuàng)新模式，不僅協(xié)同家居獲取了項(xiàng)目訂單，而且比原來的意向訂單額增長(zhǎng)好幾倍，并使雙方確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)這也給財(cái)務(wù)公司開拓業(yè)務(wù)進(jìn)一步指明了方向，下大力氣拓展可進(jìn)行戰(zhàn)略合作的客戶，能夠?qū)⒛Ｊ皆诳蛻魞?nèi)部迅速?gòu)?fù)制，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

⑵ 協(xié)同經(jīng)銷商，拉動(dòng)海爾產(chǎn)品銷售。

海爾集團(tuán)擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，“四店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達(dá)到上萬家，但是在日常經(jīng)營(yíng)中，“四店”經(jīng)常會(huì)遇到短期資金短缺的問題，這大大制約了銷售渠道的擴(kuò)展。針對(duì)此，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新，挖掘目標(biāo)客戶，了解客戶需求，將傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)品種“買方信貸”嫁接到產(chǎn)業(yè)形成新的商業(yè)模式，提供多種擔(dān)保方式，如對(duì)某專賣店采取第三方物流監(jiān)管下的貨物倉(cāng)單質(zhì)押的擔(dān)保方式，滿足了該店的資金需求，同時(shí)做到了風(fēng)險(xiǎn)可控，并迅速?gòu)?fù)制推開收到了成效，突破了影響海爾產(chǎn)品銷售的瓶頸。

總之，“金融+產(chǎn)業(yè)”的商業(yè)模式已經(jīng)成為集團(tuán)銷售不可或缺的手段，使集團(tuán)提出變“促銷”為“營(yíng)銷”的市場(chǎng)拓展理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

——拓展個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)，支持終端銷售。

目前國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸滲透率不到1.5%，而歐美成熟市場(chǎng)的家電產(chǎn)品消費(fèi)信貸滲透率已達(dá)到10%以上，家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸市場(chǎng)空間是非常廣闊的。

通過家電銷售多年的經(jīng)營(yíng)，海爾集團(tuán)建立了一個(gè)非常龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，滲透全國(guó)，覆蓋一、二線到三、四線城市?！皩?shí)體店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達(dá)到上萬家，同時(shí)“虛擬店”（海爾網(wǎng)上新商城）的業(yè)務(wù)正在 大力拓展中，這代表著一個(gè)極為龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，同時(shí)給海爾財(cái)務(wù)公司發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)提供了豐富的客戶來源支持，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新“通過產(chǎn)品賣金融服務(wù)”的商業(yè)模式，根據(jù)不同的銷售渠道、銷售對(duì)象、產(chǎn)品特點(diǎn)等設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和風(fēng)險(xiǎn)控制策略，通過提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。

首先，立足于集團(tuán)內(nèi)部龐大的消費(fèi)群體，內(nèi)部員工由于風(fēng)險(xiǎn)可控，在審批手續(xù)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化，在服務(wù)上全流程跟進(jìn)，內(nèi)部員工只要一個(gè)電話，剩下的手續(xù)由財(cái)務(wù)公司消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)員辦理，通過業(yè)務(wù)的迅速辦理，樹立了美譽(yù)度，通過集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的開展，獲取了客戶的大量信息，根據(jù)客戶信息進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、評(píng)分卡設(shè)計(jì)等，使方案更易于被消費(fèi)者接受。

其次，在集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了外部業(yè)務(wù)流程，打通了青島地區(qū)專賣店銷售渠道，與青島地區(qū)規(guī)模較大的百貨公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，協(xié)同拉動(dòng)了海爾產(chǎn)品的銷售。

同時(shí)針對(duì)海爾網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，與第三方支付平臺(tái)合作，設(shè)計(jì)了便捷的流程，配合網(wǎng)上商城的營(yíng)銷共同推出。財(cái)務(wù)公司的分期付款業(yè)務(wù)，作為集團(tuán)家電產(chǎn)業(yè)的金融營(yíng)銷手段，有力地提升了海爾家電產(chǎn)品在終端的競(jìng)爭(zhēng)力。

四、海爾財(cái)務(wù)公司的管理創(chuàng)新

——“自主經(jīng)營(yíng)體”管理。

為了激活組織的活力，使企業(yè)領(lǐng)先時(shí)代、永續(xù)發(fā)展，海爾自成立以來一直在探索建立“自組織”而非“他組織”式的能主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，那就是建立“自主經(jīng)營(yíng)體”。這個(gè)機(jī)制是一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)制：企業(yè)給每個(gè)人搭建一個(gè)平臺(tái)，給你提供應(yīng)該有的資源，但是要在這個(gè)平臺(tái)上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，體現(xiàn)自身的價(jià)值。制約事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵限制因素，管理學(xué)家們將之稱為“瓶頸”?！捌款i”主要是由組織中的哪些人造成的？對(duì)于這一問題，管理大師德魯克在其《管理的實(shí)踐》一書中有明確答案：“瓶頸總是在瓶子的頂部。”即：如果一個(gè)組織沒有展現(xiàn)出宏偉的愿景與卓越的績(jī)效，那一定是組織的主管成為了“瓶頸”，自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制就可以很好的避免出現(xiàn)這種情況。

在自主經(jīng)營(yíng)體這種機(jī)制下，管理模式由以前的“正三角形”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷切巍惫芾怼Ｔ谝郧罢切喂芾砟Ｊ较?，領(lǐng)導(dǎo)位于頂部，銷售人員位于下面，如果客戶有需求，要一層一層傳遞，員工在為客戶服務(wù)時(shí)，也要一層一層“請(qǐng)示”，大量的時(shí)間在審批的過程中溜走，一份很好的方案和一個(gè)有價(jià)值的信息在傳達(dá)和審批的過程中環(huán)境變化了，這時(shí)位于這個(gè)正三角形頂部的領(lǐng)導(dǎo)，就是一個(gè)活脫脫的“瓶頸”。領(lǐng)導(dǎo)要想不成為 “瓶頸”，就得建立倒三角形，讓三角形最長(zhǎng)的邊---員工直接面對(duì)市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)在基礎(chǔ)的一端，為員工提供資源，而不是指示。

我們公司也積極建立自主經(jīng)營(yíng)體，并取得了一定的成效，像“買方信貸經(jīng)營(yíng)體”，讓“倒三角形”變成了一個(gè)“漏斗”，最大范圍、源源不斷地捕捉到客戶的需求，最后在“漏斗”的底部生產(chǎn)生一個(gè)個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的方案。

五、創(chuàng)新思路探討與建議

近幾年財(cái)務(wù)公司行業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，與各級(jí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)提供的良好、有序、穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境以及政策支持是分不開的。然而較為單一的金融服務(wù)與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)全面的、全方位的金融服務(wù)的供求矛盾仍然不能得到很好的解決。

我國(guó)的財(cái)務(wù)公司行業(yè)運(yùn)作比較規(guī)范，資產(chǎn)質(zhì)量較好，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很小，奠定了財(cái)務(wù)公司進(jìn)行金融創(chuàng)新的管理基礎(chǔ)。同時(shí)與銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)行業(yè)相比具有無歷史包袱、機(jī)制靈活，風(fēng)險(xiǎn)可控性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，更具備作為政策改 革試點(diǎn)和推廣的條件。財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)內(nèi)部性使其更能了解客戶的實(shí)際需求，進(jìn)行以滿足需求為目的的金融創(chuàng)新。支持集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展從根本上來講是支持企業(yè)集團(tuán)提高自我生存與發(fā)展的能力。

基于此，建議對(duì)符合一定監(jiān)管評(píng)級(jí)要求、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、風(fēng)險(xiǎn)管理水平較高的財(cái)務(wù)公司提出的以“支持集團(tuán)發(fā)展為導(dǎo)向的創(chuàng)新金融解決方案”一事一議、一事一批，支持財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新與試點(diǎn)，營(yíng)造財(cái)務(wù)公司行業(yè)積極、健康、上的創(chuàng)新氛圍。

第五篇：海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈與物流管理

海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈與物流管理革新

一、改革背景

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù),成立青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國(guó)家特大型企業(yè)。短短15年時(shí)間，海爾以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅(jiān)持打海爾品牌出口，實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)拓展?，F(xiàn)在海爾已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，30000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1998年，海爾品牌出口創(chuàng)匯7665萬美元。企業(yè)還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國(guó)家設(shè)廠，向國(guó)際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。雖然集團(tuán)在創(chuàng)立世界名牌的過程中，緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務(wù)，取得了令國(guó)內(nèi)外同行矚目的業(yè)績(jī)，但正如集團(tuán)總裁張瑞敏先生在'99財(cái)富上海論壇上的發(fā)言所說，海爾集團(tuán)不僅僅是在考慮如何去做“大”，而且考慮如何做“強(qiáng)”，使海爾集團(tuán)與世界著名大型跨國(guó)公司一樣，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是“有缺陷的的產(chǎn)品等于廢品”的質(zhì)量意識(shí)、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的用戶至上意識(shí)、“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的品牌意識(shí)?？v觀以上各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，物流無不貫穿始終，海爾過去正是依靠向顧客提供星級(jí)服務(wù)和產(chǎn)品及時(shí)配送取得了巨大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，海爾集團(tuán)一旦將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在全過程中的企業(yè)綜合物流能力上，就具有了別人難以復(fù)制再現(xiàn)的特色，使物流成為集團(tuán)的核心戰(zhàn)略能力。

放眼所有的世界500強(qiáng)企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而海爾正是希望通過物流重組，像他們那樣，實(shí)現(xiàn)物流管理的總目標(biāo)，即以最低的的物流成本向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業(yè)部的局限于國(guó)內(nèi)的采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際化采購(gòu)。隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求：不單純是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場(chǎng)，更重要的是如何在市場(chǎng)需要的時(shí)候，生產(chǎn)和遞交顧客需要的產(chǎn)品及服務(wù)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性。海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即4D挑戰(zhàn)（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。

由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，同國(guó)內(nèi)的其他企業(yè)一樣僅僅意味做純粹功能基礎(chǔ)上的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸工作，與集團(tuán)走國(guó)際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)世界制造業(yè)的先進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將物流重組提到日程上來，將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略高度，希望通過物流重組，有力推動(dòng)海爾的發(fā)展。

二、改革進(jìn)程

海爾集團(tuán)自1998年開始進(jìn)行流程再造，改原來對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)任的流程管理，成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部，在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場(chǎng)鏈咬合的管理模式，注重整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。這種改革使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。

海爾的流程再造是對(duì)事業(yè)部制的完善.堅(jiān)持了事業(yè)部制的基本框架，同時(shí)，將各事業(yè)部的物流、信息流、資金流剝離出來，建立統(tǒng)一的跨事業(yè)部的物流、信息流、資金流平臺(tái)，這樣縱向的事業(yè)部是按產(chǎn)品大類進(jìn)行的制造過程的專業(yè)化，橫向的物流、信息流、資金流平臺(tái)在整個(gè)企業(yè)是一體化的，同時(shí)，它們也是專業(yè)化的。因此，這種改良的事業(yè)部制能夠很好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和一體化的結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部避免了事業(yè)部之間的“大而全、小而全”。

海爾物流重組是其流程再造的一個(gè)有機(jī)組成部分。集團(tuán)從1998年開始，對(duì)內(nèi)部的物流管理進(jìn)行了回顧及檢查，對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。為了保證物流改革者的科學(xué)性，海爾還邀請(qǐng)了專業(yè)的物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，并成立物流專家委員會(huì)作為海爾物流改革的智囊團(tuán)，向海爾介紹世界最新物流理論和系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。

在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃突出了以點(diǎn)帶線，以線帶面、全面突破的方針，即選擇空調(diào)的部件庫(kù)為點(diǎn)、建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫(kù)，以此推動(dòng)向部件采購(gòu)配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn)，向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)。

三、海爾“一流三網(wǎng)”的同步模式

海爾供應(yīng)鏈與物流系統(tǒng)是以定單信息流為中心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。1.為定單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存。

海爾物流每年的采購(gòu)額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購(gòu)。在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。

2.全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國(guó)際化工業(yè)園，愛默生等國(guó)際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。

海爾的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)從三個(gè)方面提升了海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

①通過整合內(nèi)部的資源，提升優(yōu)化外部的資源；②與供應(yīng)商建立公平、互動(dòng)、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；③實(shí)施并行工程，加快開發(fā)的速度，獲得最領(lǐng)先的技術(shù) 3.全球配送網(wǎng)絡(luò)

海爾建立的全球配送資源網(wǎng)具備專業(yè)的配送能力。該網(wǎng)絡(luò)以海爾現(xiàn)代化配送中心為依托，全面采用條形碼識(shí)別、RF 與 RFID 技術(shù)、激光導(dǎo)引技術(shù)、無線通信技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化、單元化、集裝化技術(shù)、機(jī)械化和自動(dòng)化搬運(yùn)技術(shù)、GPS 衛(wèi)星定位技術(shù)等。截止到 2002 年底，海爾全球配送資源網(wǎng)的基本情況是：

海爾在國(guó)內(nèi)已建立了42個(gè)配送中心，每天可將5萬多臺(tái)定制產(chǎn)品配送到1550個(gè)海爾專賣店和9000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。通過實(shí)現(xiàn)分撥物流的JIT，可使海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。這樣，海爾現(xiàn)在完成客戶訂單只需10天時(shí)間，而一般企業(yè)至少需要36天。

在歐洲、美國(guó)，與專業(yè)化的物流公司合作開展海外物流業(yè)務(wù)。

4.計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì)

海爾集團(tuán)的一體化的信息平臺(tái)和信息網(wǎng)絡(luò)集成了企業(yè) BBP、ERP 和 CRM，支持先進(jìn)的電子商務(wù)下的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等服務(wù)需求。

2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購(gòu)平臺(tái)投入使用，在該平臺(tái)上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫(kù)存與配額、招標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動(dòng)與雙贏。

5.JIT速度實(shí)現(xiàn)同步流程。

海爾物流通過3個(gè)JIT（即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流）來實(shí)現(xiàn)同步流程。

四、改革后的物流組織架構(gòu)及各中心業(yè)務(wù)

1.IPC采購(gòu)中心

IPC采購(gòu)中心按照采購(gòu)的產(chǎn)品分類，由白電IPC、黑電IPC、CIPC三個(gè)部門組成。白電IPC主要分為空共體、洗共體、冰共體和廚電IPC。黑電IPC主要為通訊、電子、計(jì)算機(jī)。CIPC主要為供應(yīng)商管理中心、鋼板和化工IPC。

隨著生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的大幅度提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業(yè)贏利的關(guān)鍵。只有通過有效的物流管理，從而降低企業(yè)流通成本，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，因此企業(yè)采購(gòu)?fù)獍絹碓蕉嗟某蔀槠髽I(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的首選決策。

海爾物流第三方采購(gòu)借助完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源，為您提供零部件的采購(gòu)增值服務(wù)。第三方采購(gòu)為您提供包括鈑金、塑料、電子電器、系統(tǒng)機(jī)械、印刷包裝、住宅設(shè)施、輔料、系統(tǒng)機(jī)械、電子電器、手機(jī)部件、原材料等生產(chǎn)加工類產(chǎn)品共254類產(chǎn)品數(shù)萬種規(guī)格的零部件代購(gòu)業(yè)務(wù)；另外，還包括辦公用品、生活用品、勞保用品、生產(chǎn)機(jī)械、建筑材料、禮品等非生產(chǎn)加工類共6大類近5000種規(guī)格。同時(shí)，我們也搭建了公平的操作平臺(tái)，真正實(shí)現(xiàn) “公平、互動(dòng)、雙贏”的合作原則。

海爾物流作為中國(guó)物流行業(yè)的先行者，在物流及供應(yīng)鏈管理方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。海爾物流擁有優(yōu)秀供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和遍布各個(gè)行業(yè)的數(shù)萬家供應(yīng)商的信息庫(kù)；海爾集團(tuán)擁有先進(jìn)的零部件及整機(jī)檢測(cè)系統(tǒng)，保證產(chǎn)品質(zhì)量；海爾集團(tuán)巨大的采購(gòu)額獲得同行業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的成本；專業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理人隊(duì)伍可為您提供采購(gòu)過程的全方位服務(wù)。

2.JIT采購(gòu)配送中心

海爾市場(chǎng)鏈流程再造與創(chuàng)新過程中，JIT采購(gòu)配送中心整合海爾集團(tuán)的采購(gòu)與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT采購(gòu)及配送體系：

海爾物流JIT采購(gòu)管理體系：實(shí)現(xiàn)為訂單而采購(gòu)，降低物流采購(gòu)成本；推行VMI模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，JIT采購(gòu)面向包括50余個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商實(shí)施全球化采購(gòu)業(yè)務(wù)，在全面推進(jìn)實(shí)施寄售采購(gòu)模式的同時(shí)可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)管理的命”，通過建立了兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測(cè)和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。目前，JIT配送全面推廣信息替代庫(kù)存，使用電子標(biāo)簽、條碼掃描等國(guó)際先進(jìn)的無紙化辦公方法，實(shí)現(xiàn)物料出入庫(kù)系統(tǒng)自動(dòng)記賬，達(dá)到按單采購(gòu)、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計(jì)酬的目標(biāo)。先進(jìn)的JIT采購(gòu)及配送管理體系、豐富的實(shí)踐運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，海爾JIT采購(gòu)配送中心將打造出新時(shí)代的采購(gòu)、配送流程。3．分撥物流中心

分撥物流中心與海爾物流有限公司

1999年底到2001年海爾物流整合海爾內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸資源，在全國(guó)建立42個(gè)物流配送中心，建立成品庫(kù)存管理系統(tǒng)及一系列銷售物流操作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的統(tǒng)一信息化管理，成功的執(zhí)行并滿足了企業(yè)內(nèi)物流發(fā)展的需求，成為海爾集團(tuán)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下重要的競(jìng)爭(zhēng)手段之一。

海爾物流有限公司擁有16000部卡車、42座大型區(qū)域配送中心(其中15個(gè)中心建立了WMS)、投資過億的世界最先進(jìn)的SAP R/3 ERP系統(tǒng)和SAP LES 物流執(zhí)行系統(tǒng)、與世界一流的第三方物流公司的策略聯(lián)盟、滿足客戶需求的物流解決方案，構(gòu)成了海爾物流公司的核心能力：以客戶為中心的全方位物流服務(wù)能力。

目前海爾在國(guó)內(nèi)已建立了42個(gè)配送中心，每天可將5萬多臺(tái)定制產(chǎn)品配送到1550個(gè)海爾專賣店和9000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。通過實(shí)現(xiàn)分撥物流的JIT，可使海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。這樣，海爾現(xiàn)在完成客戶訂單只需10天時(shí)間，而一般企業(yè)至少需要36天。2003年，分撥物流開始大力推進(jìn)信息化，以信息化推進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在全國(guó)配送中心同步推行無線掃描和條碼庫(kù)存，通過無線掃描實(shí)現(xiàn)條碼記帳，條碼庫(kù)存能更準(zhǔn)確的掌握條碼庫(kù)齡，以此推進(jìn)先進(jìn)先出，“三定”管理，最終達(dá)到“自己消滅自己”，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

同時(shí)信息化的推進(jìn)實(shí)現(xiàn)了對(duì)貨物實(shí)時(shí)信息的掌握，解決了貨物在途信息不易掌握的難題，加強(qiáng)了對(duì)定單信息流的管理，定單響應(yīng)速度、質(zhì)量上都得到了很大幅度的提升。

隨著信息化平臺(tái)的日漸完善，目前我們： 擁有物流管理的豐富經(jīng)驗(yàn)

擁有覆蓋全國(guó)的強(qiáng)大物流網(wǎng)絡(luò)資源 確保物流服務(wù)水平的先進(jìn)信息系統(tǒng) 行業(yè)物流解決方案的能力

為此我們建立了一整套的系統(tǒng)的3PL解決方案。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為包括AVAYA、雀巢、羽西、金紅葉（APP）、華豐食品、樂百氏、郎酒、長(zhǎng)城電腦、魯花等國(guó)內(nèi)企業(yè)提供不同要求的高質(zhì)量的物流增值服務(wù)，零延誤、零缺陷、零庫(kù)存和用戶的滿意是我們追求的目標(biāo)，海爾物流有限公司全體員工也將為此而不斷努力。海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。4．信息咨詢中心

青島海爾物流咨詢有限公司是隸屬于海爾集團(tuán)的專業(yè)物流咨詢公司。致力于為用戶提供物流整體解決方案，建立高效的物流體系，并努力成為業(yè)界首選的物流增值服務(wù)提供商。

作為中國(guó)第一家電品牌——海爾集團(tuán)的物流服務(wù)商，青島海爾物流咨詢有限公司將物流體系再造和物流信息化建設(shè)方面積累的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與海爾先進(jìn)的管理思想和流程再造相融合，建立了自己的物流理論體系和咨詢方法。

青島海爾物流咨詢有限公司擁有一支既懂得IT技術(shù)，又掌握物流實(shí)踐運(yùn)作知識(shí)的專業(yè)咨詢和實(shí)施隊(duì)伍，為用戶提供系統(tǒng)的物流解決方案：

物流系統(tǒng)軟件開發(fā)及實(shí)施 物流業(yè)務(wù)及管理咨詢 SAP系統(tǒng)實(shí)施，BASIS維護(hù) 物流理論與實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

降低物流成本，提高物流效率。我們有理由相信，先進(jìn)的物流運(yùn)作流程、豐富的實(shí)踐運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的咨詢隊(duì)伍，強(qiáng)大的專家網(wǎng)絡(luò)，再加上海爾獨(dú)到的企業(yè)文化和真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)理念，青島海爾物流咨詢有限公司一定能夠成為貴公司的最佳選擇，提供給您完美的物流解決方案。海爾物流執(zhí)行系統(tǒng)HLES 物流咨詢與SAP實(shí)施

5．海爾中央物流中心（CDC）

海爾自98年實(shí)施物流戰(zhàn)略以來，共投建了兩座立體化倉(cāng)庫(kù)?？照{(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化立體庫(kù)。立體庫(kù)采用世界最先進(jìn)的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運(yùn)設(shè)備供應(yīng)商林德集團(tuán)提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)商精確公司提供,軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè)ERP供應(yīng)商SAP公司提供。該庫(kù)共有9168個(gè)庫(kù)位，日進(jìn)出托盤1600個(gè)。

于04年3月31日啟用的位于青島開發(fā)區(qū)海爾工業(yè)園的海爾國(guó)際物流中心因采用了以激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)為代表的一系列先進(jìn)技術(shù)，從而全部實(shí)現(xiàn)了物流的自動(dòng)化和智能化。該中心是由國(guó)家863計(jì)劃項(xiàng)目海爾機(jī)器人有限公司整合國(guó)內(nèi)外資源建設(shè)而成，占地1.92萬平方米，高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料位9768個(gè)，成品位8288個(gè)，是目前國(guó)內(nèi)自行研制開發(fā)的規(guī)模最大、功能最全、科技水平最高的自動(dòng)化物流系統(tǒng)。該物流中心7200平米的貨區(qū)，完成的吞吐量相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬平米。

該物流中心包括原材料和成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)，采用世界上最先進(jìn)的激光技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人和穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。該系統(tǒng)對(duì)原材料和成品自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)與收發(fā)的全過程實(shí)施完全的控制、調(diào)度、管理和監(jiān)控，并與海爾集團(tuán)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息集成，以最少的人機(jī)接口實(shí)現(xiàn)了最大程度的物流自動(dòng)化。同樣的工作量，現(xiàn)在的物流中心只需10名叉車司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)至少需要上百名人員

五、總結(jié)

海爾供應(yīng)鏈與物流重組的基本做法和經(jīng)驗(yàn)為：

（1）最高管理層直接發(fā)動(dòng)

重組共分三個(gè)階段：

①物流重組。建立組織機(jī)構(gòu)；

②供應(yīng)鏈管理。實(shí)施供應(yīng)鏈一體化管理；

③物流產(chǎn)業(yè)化。物流成為海爾在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的增長(zhǎng)點(diǎn)。

（2）對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行改良

海爾的重組是對(duì)事業(yè)部制的完善，堅(jiān)持了事業(yè)部制的基本框架，同時(shí)，將各事業(yè)部的物流、信息流、資金流剝離出來，建立統(tǒng)一的跨事業(yè)部的物流、信息流、資金流平臺(tái)，這樣縱向的事業(yè)部是按產(chǎn)品大類進(jìn)行的制造過程的專業(yè)化，橫向的物流、信息流、資金流平臺(tái)在整個(gè)企業(yè)是一體化的，同時(shí)也是專業(yè)化的。因此，這種改良的事業(yè)部制能夠很好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和一體化的結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部避免了事業(yè)部之間的“大而全、小而全”。

（3）“一流三網(wǎng)”是海爾海爾供應(yīng)鏈與物流重組的靈魂 海爾供應(yīng)鏈與物流重組過程中形成了以訂單信息流（一流）為核心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)（三網(wǎng)）為支撐的基于訂單和電子商務(wù)的現(xiàn)代制造業(yè)支持體系。

海爾的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)從三個(gè)方面提升了海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

①通過整合內(nèi)部的資源，提升優(yōu)化外部的資源；

②與供應(yīng)商建立公平、互動(dòng)、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；

③實(shí)施并行工程，加快開發(fā)的速度，獲得最領(lǐng)先的技術(shù)。

（4）3 個(gè)“ JIT ”是海爾供應(yīng)鏈與物流管理的特色

海爾重組借鑒了“及時(shí)制”（JIT: Just In Time）的先進(jìn)理念和運(yùn)營(yíng)模式。海爾將這種理念全面應(yīng)用到原材料采購(gòu)、原材料配送和產(chǎn)成品配送過程，形成了具有鮮明的海爾特色的原材料采購(gòu) JIT、原材料配送 JIT 和產(chǎn)成品配送 JIT。

改革進(jìn)程

1.以立體庫(kù)為突破口，兩翼推進(jìn)。海爾集團(tuán)經(jīng)過多次論證，從制約生產(chǎn)發(fā)展的部件庫(kù)開始進(jìn)行物流改革?？照{(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化立體庫(kù)。立體庫(kù)采用世界最先進(jìn)的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運(yùn)設(shè)備供應(yīng)商林德集團(tuán)提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)商精確公司提供,軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè)ERP供應(yīng)商SAP公司提供。該庫(kù)共有9168個(gè)庫(kù)位，日進(jìn)出托盤1600個(gè)。該立體庫(kù)在物流重組的不同階段具有不同作用。

代外租庫(kù)：采取適度集中存儲(chǔ)解決方案，利用現(xiàn)代化的立體倉(cāng)庫(kù)取代了落后的6.5萬平方米的外租庫(kù)，用48人的庫(kù)管人員取代了原雇傭的389人的倉(cāng)管人員，提高了效率，降低了倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)用，僅外租費(fèi)用就可節(jié)約1200萬元/年。

降低物料庫(kù)存：采用現(xiàn)代化的管理手段和設(shè)備，高效自動(dòng)地進(jìn)行生產(chǎn)用物料的配送，降低了生產(chǎn)車間的物流庫(kù)存，減少了寶貴生產(chǎn)面積的浪費(fèi)。

供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化：采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使得供貨運(yùn)輸模式單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化，極大地減少倒庫(kù)和分箱作業(yè)的次數(shù)，使得“目視化”管理成為可能，極大地減低了庫(kù)存、驗(yàn)收、清點(diǎn)、堆垛、抽檢、出庫(kù)等一系列存儲(chǔ)作業(yè)的工作量，降低了人工成本。庫(kù)存管理自動(dòng)化：通過采用先進(jìn)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，適時(shí)反映不同產(chǎn)品庫(kù)存量，便于采購(gòu)員計(jì)劃的制定和執(zhí)行以及生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，為實(shí)行JIT生產(chǎn)模式奠定基礎(chǔ)。

庫(kù)存管理柔性化：立體庫(kù)所具備的靈活性和可擴(kuò)展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)，更可以擴(kuò)展為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù)，降低整個(gè)物流成本。

深化了企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃：立體倉(cāng)庫(kù)的使用，將下一工序——車間的物流規(guī)劃不合理的問題暴露出來。海爾已采用先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化的物流設(shè)備和器具，將車間進(jìn)行物流系統(tǒng)規(guī)范化。推動(dòng)實(shí)施ERP系統(tǒng)：海爾國(guó)際化物流中心立體高架庫(kù)采取先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理，促使集團(tuán)在采購(gòu)訂單的管理、生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)的調(diào)度、資金流的管理等方面與物流中心相配套，推動(dòng)集團(tuán)資源管理系統(tǒng)（ERP）的實(shí)施。2．物流容器標(biāo)準(zhǔn)化及搬運(yùn)機(jī)械化。為配合JIT生產(chǎn)模式，海爾大力推選了一系列的物流容器標(biāo)準(zhǔn)化和搬運(yùn)機(jī)械化措施。立體高架庫(kù)內(nèi)存放的空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部的零件已經(jīng)做到使用標(biāo)準(zhǔn)化、單元化的容器，以便于堆垛和機(jī)械化搬運(yùn)；空調(diào)事業(yè)部的大部分不規(guī)則部件，如鈑金件，塑料件等，使用標(biāo)準(zhǔn)的折疊式倉(cāng)庫(kù)籠6000個(gè)，可以多達(dá)四層堆垛，使現(xiàn)場(chǎng)更整潔，空間利用率更高，對(duì)物料的品質(zhì)保證效果更好。冰箱、洗衣機(jī)的成品出庫(kù)采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節(jié)省了人力。海爾還在集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部推行標(biāo)準(zhǔn)化物流容器和機(jī)械化搬運(yùn)的措施，為JIT生產(chǎn)方式的最終實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3.檢驗(yàn)外移及庫(kù)存控制。利用立體高架庫(kù)的硬件設(shè)施和SAP R3管理軟件，海爾實(shí)施“立體高架庫(kù)只保存3天庫(kù)存”的政策，又根據(jù)工廠生產(chǎn)的JIT要求，在工廠區(qū)域內(nèi)，沒有檢驗(yàn)區(qū)域和時(shí)間，要求進(jìn)入工廠的物料是100%合格品，因此進(jìn)入立體高架庫(kù)的料也必須是100%的合格品。為達(dá)到這些要求，海爾選擇合適的3PL服務(wù)商，推選物料檢驗(yàn)外移的戰(zhàn)略，即：由海爾派駐檢驗(yàn)人員集中在3PL處對(duì)供方物料進(jìn)行檢驗(yàn)。檢驗(yàn)外移后，進(jìn)入海爾的物料間接地達(dá)到免檢的目的，有力地推動(dòng)今后免檢政策的貫徹；并使海爾能夠在盡量壓縮庫(kù)存，節(jié)省資金，減少呆滯物料的條件下，保障工廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行。實(shí)施后的初步階段，可以節(jié)省庫(kù)存周轉(zhuǎn)資金3億元。全面推廣后，預(yù)計(jì)可節(jié)省庫(kù)存周轉(zhuǎn)資金8億元，將給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

海爾市場(chǎng)鏈流程再造

海爾市場(chǎng)鏈流程再造是指以海爾文化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶來講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。

·零庫(kù)存

物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。

海爾通過三個(gè) JIT 來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

JIT 采購(gòu)。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來到車間的制造系統(tǒng)不能超過 7 天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放 3 天。

JIT 配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。·零距離

市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。·零營(yíng)運(yùn)資本

市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?/p>

“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)”上的發(fā)言

（2001.3.31 根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

尊敬的來賓、尊敬的張志剛主任、女士們，先生們: 早上好！

我們非常榮幸能夠邀請(qǐng)到各位領(lǐng)導(dǎo)各位專家參加我們今天的研討會(huì)。

物流對(duì)海爾的發(fā)展非常非常重要,我們也投入了大量的精力。為此我們大約進(jìn)行了兩年半的時(shí)間進(jìn)行物流的整合和改造。到目前為止,我們認(rèn)為對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用。剛才楊總裁把一些基本情況都作了詳細(xì)匯報(bào)，我想今天借這個(gè)機(jī)會(huì)把我們?yōu)槭裁匆阄锪鞯乃悸吩谶@簡(jiǎn)單地向各位做一匯報(bào)。

我想說三點(diǎn)：第一,為什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流給了我們什么? 第一，為什么要搞物流。我認(rèn)為：在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,一個(gè)現(xiàn)代企業(yè),如果沒有現(xiàn)代物流,就意味著沒有物可流。為什么這么說呢?因?yàn)檫@是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力是什么呢?就是一個(gè)：定單。如果沒有定單,現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說,它不可能有物可流。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)定單,就意味著靠定單去采購(gòu),為定單去制造,為定單去銷售。如果要實(shí)現(xiàn)完全以定單去銷售采購(gòu)制造,那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。如果沒有物流,就不可能有定單的采購(gòu)；如果沒有定單的采購(gòu),那就意味著采購(gòu)回來就是庫(kù)存，因?yàn)椴少?gòu)回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造,就等于天天雖然非常忙,但是在制造庫(kù)存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫(kù)存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫(kù)存，因?yàn)槟悴恢蕾u給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價(jià)，削價(jià)處理。

這就是我們現(xiàn)在在中國(guó)市場(chǎng)看到的那種無序競(jìng)爭(zhēng)、大家都在打價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)，因?yàn)樗鼪]有別的出路。沒有物流。價(jià)格戰(zhàn)打到最后是什么呢?虧損，再進(jìn)一步是停產(chǎn)?，F(xiàn)在好多企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)了。這就是我所說的,無物所流。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的。如果不搞現(xiàn)代物流,最后只能是停產(chǎn)。

這是從企業(yè)內(nèi)部來看。從企業(yè)外部來看，你沒有現(xiàn)代物流,那么你就不可能和INTERNET相連接。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡。也是無物可流。還有,整個(gè)世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒法同國(guó)際化的大企業(yè)對(duì)話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所以,我認(rèn)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路。

第二，物流是什么。物流,我認(rèn)為它就是兩點(diǎn)：第一,它就是企業(yè)的管理革命；第二,它就是速度。

那么為什么說它是企業(yè)的管理革命呢?因?yàn)椴还苷l,要搞現(xiàn)代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原來的組織結(jié)構(gòu),那種直線職能式的金字塔的結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。這對(duì)企業(yè)來講,是一場(chǎng)非常痛苦的革命。如果不搞這個(gè)革命,你就沒有出路了。那么,如果搞了流程,為物流創(chuàng)造了什么呢?就是現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一就是信息化,第二就是網(wǎng)絡(luò)化。我們?cè)谧龅倪^程當(dāng)中,用“一流三網(wǎng)”來體現(xiàn)這兩個(gè)特點(diǎn)：信息化和網(wǎng)絡(luò)化。“一流”就是定單信息流。定單信息流就體現(xiàn)了信息化。為什么呢?企業(yè)內(nèi)部所有的信息,都必須圍繞著定單流動(dòng)。如果企業(yè)內(nèi)部的信息,不是圍繞著定單來流動(dòng),那么信息化是完全沒有意義的。所以,我想這就是我們第一個(gè)以一個(gè)流來實(shí)現(xiàn)信息化。網(wǎng)絡(luò)化我們就是用這三個(gè)網(wǎng)，即全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),全球配送網(wǎng)絡(luò),計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)。這三個(gè)網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持。如果沒有這三個(gè)網(wǎng),那么物流的改造也是不可能的。

可能有人要問，既然是現(xiàn)代企業(yè)必須要搞現(xiàn)代物流,而物流又必須要搞業(yè)務(wù)流程再造,我們搞流程再造就是了,為什么要費(fèi)這么多勁呢?因?yàn)榱鞒淘僭鞂?duì)企業(yè)來講,雖然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艱巨。我們搞了兩年半的時(shí)間,感觸非常深。在這里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業(yè)的一場(chǎng)“革命”。他在這還引用了毛主席的一句語錄:“革命不是請(qǐng)客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對(duì)企業(yè)來講的艱巨性和重要性。它是非常重要的,但它又是非常非常艱巨的。我在瑞士國(guó)際管理學(xué)院講這個(gè)的時(shí)候,好多歐美企業(yè)家都對(duì)此非常感興趣。為什么呢?真正能夠成功的據(jù)統(tǒng)計(jì)來看,只有20%。我想要做的話,要有很好的思想準(zhǔn)備。如果我們要做物流，一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命,另一方面就意味著速度。什么速度呢?就是在信息化時(shí)代對(duì)企業(yè)來講,制勝的武器就是速度。80年代對(duì)企業(yè)來講制勝的武器就是品質(zhì)。就是品質(zhì)管理。90年代對(duì)企業(yè)來講,制勝的武器就是企業(yè)流程再造。但是到了2000年，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)來講,制勝的武器就是速度。而這個(gè)速度,就是最快地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化的需求.怎么來實(shí)現(xiàn)這個(gè)速度呢?就是我們今天提出來的同步模式。對(duì)我們來講,只要接到定單的那一剎那,所有與這個(gè)定單有關(guān)系的部門和個(gè)人,都必須同步地行動(dòng)起來。我們要求是同步流程,同步送達(dá)。如果沒有同步流程,那么我們就不可能使定單快速地傳遞,快速地運(yùn)作。最終以最快的速度送達(dá)到用戶手里。這就是我想要講的第二點(diǎn),物流是什么。最后我想說的是：物流給了我們什么。對(duì)海爾來講,物流給了我們什么呢?第一個(gè),給了我們物流,可以使我們實(shí)現(xiàn)三個(gè)零的目標(biāo)。第二個(gè),給了我們能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)物流來講,三個(gè)零的目標(biāo)是什么呢?這是我們海爾自己確定的,三個(gè)零就是零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。

零庫(kù)存。剛才楊總裁已經(jīng)介紹了,就是三個(gè)JIT,這是我們實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的武器:JIT采購(gòu)、JIT送料、JIT配送。這個(gè)使我們能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存?，F(xiàn)在我們的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不叫倉(cāng)庫(kù)了,它只是一個(gè)配送中心。它是為了下道工序配送而暫存的一個(gè)地方。我想對(duì)中國(guó)企業(yè)來講,零庫(kù)存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓,不會(huì)因這些物資積壓形成呆滯物資。當(dāng)然,最重要的還不在這里。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購(gòu)最好的,采購(gòu)最新鮮的。它可以使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。

零距離。零距離就是根據(jù)用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時(shí)候可以看到,包括生產(chǎn)過程,也是柔性的生產(chǎn)線,都是為定單來進(jìn)行生產(chǎn)的。我們?cè)谌珖?guó)有42個(gè)配送中心。這些配送中心可以及時(shí)地配送到用戶手里去。通過這種做法,可以實(shí)現(xiàn)零距離。我想零距離對(duì)企業(yè)來講,不僅僅是意味著我的產(chǎn)品不需要積壓,趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說,我可以在市場(chǎng)當(dāng)中不斷地獲取新的市場(chǎng),創(chuàng)造新的市場(chǎng)。就像美國(guó)的管理大師德魯克所說的:“好的公司是滿足需求,偉大的公司是創(chuàng)造市場(chǎng)。”對(duì)我們來講,最重要的就是創(chuàng)造市場(chǎng)。零營(yíng)運(yùn)資本。所謂零營(yíng)運(yùn)資本,就是零流動(dòng)資金占用。這在全世界做得最好的就是DELL。我們現(xiàn)在因?yàn)橛辛饲懊娴膬蓚€(gè):零庫(kù)存和零距離,因此我現(xiàn)在也可以做到。簡(jiǎn)單地說,我在給分供方付款期到來之前,我可以先把用戶應(yīng)該給我的貨款收回來。為什么我可以把用戶的貨款收回來呢?因?yàn)槲铱梢宰龅浆F(xiàn)款現(xiàn)貨。為什么可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨呢?因?yàn)槲沂歉鶕?jù)用戶的定單來制造的。所以,我這個(gè)產(chǎn)品到用戶手里,用戶就可以把款付給我。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。最后,我想直接表現(xiàn)的就是這三個(gè)零。物流帶給我們就是這三個(gè)零。

但最重要的,給企業(yè)的是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?我認(rèn)為,是在市場(chǎng)上可以獲得用戶忠誠(chéng)度的能力,這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。它并非是意味著你一定生產(chǎn)一個(gè)核心部件。有人說我生產(chǎn)這個(gè)核心部件,因此我有核心競(jìng)爭(zhēng)力。我看是未必。DELL不生產(chǎn)軟件,也不生產(chǎn)硬件,它可以從INTEL采購(gòu),可以從微軟采購(gòu),它可以獲取用戶的忠誠(chéng)度,因此就有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)我們來講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為,一只手抓住了用戶的需求,另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起,這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以,我想我們到目前為止,通過業(yè)務(wù)流程的再造,建立現(xiàn)代物流,最后我們要獲得的就是在全世界都可以使我們有能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,最終使我們成為世界名牌,成為一個(gè)真正的世界500強(qiáng)的國(guó)際化企業(yè)。