第一篇：國際管理體系在高速公路營運管理項目的實踐和探索

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國際管理體系在高速公路營運管理項目的實踐和探索

作者：陸 浩

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第11期

[摘 要]文章結(jié)合廣東路達(dá)高速公路有限公司推行質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系的實踐，簡要探索了服務(wù)行業(yè)推行質(zhì)量管理體系的途徑和成功經(jīng)驗。

[關(guān)鍵詞]質(zhì)量管理體系；環(huán)境管理體系；職業(yè)健康安全管理體系

[中圖分類號]U412．36+6

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第二篇：高速公路的項目管理實踐

高速公路的項目管理實踐

一、項目背景

唐山市西外環(huán)高速公路是唐山市環(huán)城高速公路的西環(huán)，工程全長34.2公里，總投資8.75億元（見圖1）。全線采用平原微丘區(qū)高速公路標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，設(shè)計車速120公里／小時，橋涵設(shè)計荷載汽-超20，掛-120；雙向四車道，路基寬度28米；主要工程量有：路基土方508.6萬立方米，特大橋一座，大中橋12座，小橋涵（通道）116座（道），互通立交三處，分離式立交橋12座，主線收費站1處，匝道收費站2處。項目于1999年10月開工建設(shè)，2001年10月建成通車。

二、項目管理面臨的難點

項目建設(shè)期間建設(shè)環(huán)境較好，這有有利的一面，同時也增加了項目管理的難度。唐山市西外環(huán)高速公路進(jìn)行前期工作之時，恰逢國家將基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)作為投資重點，以拉動經(jīng)濟(jì)增長的時期，同時也恰逢交通部的第三個“公路工程質(zhì)量年”和河北省第六個“建設(shè)質(zhì)量年”活動，因此，對項目建設(shè)提出了更高的質(zhì)量、工期和投資的要求。根據(jù)河北省交通廳和唐山市交通局 “開展公路建設(shè)質(zhì)量年活動” 的安排部署，西外環(huán)高速公路被列為活動的重點工程，總的質(zhì)量目標(biāo)是：材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化、施工操作規(guī)范化、現(xiàn)場管理文明化，分部工程全部合格，分項工程優(yōu)良品率95％，總體工程全優(yōu)。項目地處城鄉(xiāng)結(jié)合部，征地拆遷難度很大，加之國家從嚴(yán)的土地使用政策和市民的普遍關(guān)注，這些都無疑促使項目管理必須躍上一個新臺階。

三、項目管理的方法與策略

（一）建立項目管理組織架構(gòu)，為完成業(yè)主目標(biāo)奠定可靠基礎(chǔ)

由于項目等級高、工程規(guī)模大、質(zhì)量要求嚴(yán)格、工程細(xì)目多，施工干擾大的特點，唐山市西外環(huán)高速公路建設(shè)成立了專門的項目管理團(tuán)隊――唐山市西外環(huán)高速公路建設(shè)指揮部，有唐山市人民政府一名主管副市長任總指揮，唐山市交通局局長和一名主管副局長任副總指揮，下設(shè)工程管理處、地方工作處、總監(jiān)理辦公室、合同統(tǒng)計處、綜合管理處等職能部門。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行國家基本建設(shè)程序，防控管理風(fēng)險

為了防控項目管理風(fēng)險，西外環(huán)高速公路建設(shè)嚴(yán)格執(zhí)行國家的基本建設(shè)程序。項目建議書1998年10月12日由河北省計劃委員會批復(fù)立項；同月進(jìn)行了工程可行性研究的專家評審，11月12日獲批，根據(jù)批復(fù)精神，唐山市交通開發(fā)總公司委托中交第一公路勘察設(shè)計研究院聯(lián)合唐山市交通勘察設(shè)計院進(jìn)行勘察設(shè)計；1999年4月27日，河北省計劃委員會組織工程初步設(shè)計評審會，經(jīng)調(diào)整和補充，6月17日初步設(shè)計獲批；1999年8月10日國家計劃委員會對該項目予以確認(rèn)；1999年8月27日工程建設(shè)用地獲國家國土資源部批復(fù)；1999年9月17日唐山市計劃委員會下達(dá)了《固定資產(chǎn)投資項目投資許可證》；同年10月28日工程破土動工。

（三）加強設(shè)計管理，促進(jìn)新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用

中交第一公路勘察設(shè)計研究院是項目的主要勘察設(shè)計單位，承擔(dān)各階段的路線總體設(shè)計、技術(shù)質(zhì)量控制、組織協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)完成了項目的工程預(yù)可行性研究、工程可行性研究、初測和初步設(shè)計、定測和施工圖設(shè)計以及工程施工中的后續(xù)服務(wù)；唐山市交通勘察設(shè)計院是項目勘察設(shè)計的主要參加單位。在指揮部的協(xié)調(diào)和要求下，兩院對測設(shè)內(nèi)容和段落進(jìn)行了劃分，并根據(jù)工作進(jìn)展情況，一起進(jìn)行匯總，統(tǒng)一進(jìn)行審核、修改，全部施工圖設(shè)計2000年元月完成并交付。

2000年2月進(jìn)行技術(shù)交底，在工程施工過程中，兩院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員多次深入工地，及時了解施工進(jìn)展情況和存在的問題，與各合同段的施工單位、駐地監(jiān)理及建設(shè)方等進(jìn)行現(xiàn)場加硫，了解各方對勘察、設(shè)計和后期服務(wù)等方面的意見和建議，現(xiàn)場解答施工中遇到的疑

難問題，并根據(jù)工程實際和工期、質(zhì)量方面的要求，應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝，提出彌補和補救措施。兩院派出了強有力的技術(shù)人員作為設(shè)計代表，積極、及時地配合了各方的工作。

（四）強化建設(shè)資金管理，關(guān)注成本控制

項目的資金管理始終堅持“確保工程資金使用，加快工程進(jìn)度，提前投入運營，獲得更大經(jīng)濟(jì)社會效益”的原則。開工前，在國家投資推動政策的有利形勢下，根據(jù)概算投資，項目爭取到國家開發(fā)銀行貸款5億元，同時在省交通廳的大力支持下，資金按計劃到位及時。工程建設(shè)過程中，堅持計量支付程序，及時按合同履約支付工程款，不拖不欠，此舉大大激發(fā)了施工單位的積極性，工程進(jìn)度從未因資金問題而耽誤一天。

在實際管理中，強化成本意識，充分認(rèn)識科學(xué)管理的核心就是不斷降低成本，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，對成本費用實行夠科學(xué)管理，制定有效規(guī)章制度，建立起行之有效的成本費用管理體系。一是嚴(yán)格控制工程成本，運用價值工程分析，優(yōu)化設(shè)計，合理變更，減少索賠；二是各部門各司其職，各負(fù)其責(zé)，對于工程監(jiān)理費、征地拆遷費、勘察設(shè)計費等嚴(yán)格按照合同條款和審批單及時支付；三是控制日常經(jīng)費的支出，實行總額控制，分類管理，減少不合理支出，降低費用水平，從而確保各項費用控制在批準(zhǔn)的概算內(nèi)。

（五）嚴(yán)格工程招投標(biāo)

為了選擇真正有實力、有能力的施工隊伍，高效、優(yōu)質(zhì)的完成建設(shè)任務(wù)、達(dá)到建設(shè)目標(biāo)，項目的主要工程都采用了公開招標(biāo)。在招標(biāo)的整個過程中始終遵循國家相關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格按國家招投標(biāo)程序辦事，堅持“公開、公平、公正、客觀”的原則，憑技術(shù)水平、管理水平和社會信譽開展競爭，杜絕一切暗箱操作和其他違法行為發(fā)生。

主要措施有：招標(biāo)文件由熟悉工程項目情況的專業(yè)技術(shù)人員，根據(jù)交通部《公路工程國內(nèi)招標(biāo)文件范本》和工程設(shè)計文件編寫，并邀請有招標(biāo)、監(jiān)理、施工經(jīng)驗的專家審定，并取得唐山市建設(shè)工程招投標(biāo)辦公室的確認(rèn)，從而保證了招標(biāo)文件質(zhì)量；所有開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)過程均按規(guī)定進(jìn)行；同時始終在唐山市監(jiān)察局、唐山市建設(shè)工程招投標(biāo)辦公室、唐山市公路工程質(zhì)量監(jiān)督處的監(jiān)督下進(jìn)行，國家公證人員進(jìn)行了公證。

（六）強化工程質(zhì)量管理，提高工程質(zhì)量

為把項目建設(shè)成優(yōu)質(zhì)工程，在項目管理中處處體現(xiàn)“高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量”的標(biāo)準(zhǔn)，真正落實項目法人制，強化業(yè)主對工程質(zhì)量的管理，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)督制，實行“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理、企業(yè)自建”的三級質(zhì)量保證體系。

采取的措施有：一是項目開工前，建設(shè)、勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督等單位法人代表和項目負(fù)責(zé)人共同簽訂《建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任書》，落實質(zhì)量責(zé)任，實行工程質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制，實現(xiàn)層層把關(guān)；二是強化內(nèi)部管理，尤其是提高工程管理處、總監(jiān)辦的質(zhì)量管理水平，組織集中培訓(xùn)，增強質(zhì)量意識，提高工作水平；三是實行施工組織方案審核制度；四是抓典型，樹樣板；五是加強中間質(zhì)量聯(lián)查、普遍質(zhì)量問題的重點治理、隱蔽工程的檢測；六是抓質(zhì)量從源頭抓起，尤其是重點材料的進(jìn)貨；七是代表性重點部位現(xiàn)做試驗段施工，確定最佳施工方案后再全面推開。

（七）加強工程進(jìn)度計劃管理，達(dá)到工期控制目標(biāo)

唐山市西外環(huán)高速公路是河北省重點工程，并被唐山市政府列為2001所辦20件實事工程之一，因此作為項目管理的首要工作是合理確定項目進(jìn)度目標(biāo)，統(tǒng)籌安排施工計劃。為了保證工期控制目標(biāo)，采取了許多措施：一是加強進(jìn)度計劃的檢查落實；二是開展勞動競賽之類的活動，現(xiàn)期施工高潮；三是加大業(yè)主現(xiàn)場協(xié)調(diào)、調(diào)度，保證各項、各工序、各段工程均衡發(fā)展；四是加強關(guān)鍵工程項目的管理；五是下達(dá)指令性進(jìn)度計劃，限期完工。

（八）加強安全生產(chǎn)和文明施工，落實健康、安全和福利措施

唐山市西外環(huán)高速公路建設(shè)指揮部始終堅持安全生產(chǎn)和文明施工，成立了以綜合管理部牽頭的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，進(jìn)行督促、監(jiān)督、監(jiān)察，落實有關(guān)健康、安全和福利措施，實行一票否決制，杜絕了有關(guān)問題的發(fā)生。

第三篇：項目管理在漣鋼振興建筑鐵路安裝公司的實踐和探索

項目管理在漣鋼振興建筑鐵路安裝公司的探索、實踐和思考

摘要： 項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。

建筑企業(yè)推行項目管理，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的具體模式，也沒有一成不變的模式，它隨著社會的進(jìn)步而不斷發(fā)展。每個企業(yè)都必須充分結(jié)合自身實際，找準(zhǔn)切入點，在實踐過程中不斷探索和發(fā)展。

建筑企業(yè)推行項目管理，要在堅決貫徹“企業(yè)是效益中心，項目是成本控制中心”的原則基礎(chǔ)上，促進(jìn)全體員工共享企業(yè)發(fā)展成果。

漣鋼振興建筑鐵路安裝公司（以下簡稱建鐵公司）是隸屬漣鋼集團(tuán)公司1979年創(chuàng)建的廠辦集體企業(yè)——漣鋼振興企業(yè)公司的二級法人單位。2003年，面對建筑市場日趨嚴(yán)峻的形勢和企業(yè)自身生死存亡的局面，建鐵公司把全面推行項目管理作為企業(yè)脫困求生存謀發(fā)展的基本思路。通過7年的探索和實踐，建鐵公司因地制宜、因時制宜運用項目管理理論和方法指導(dǎo)實踐，走出了一條適合自身發(fā)展和有自身特色的項目管理路子。推行項目管理初期，建鐵公司雖然是負(fù)重前行，但由于建立和健全了各項規(guī)章制度，管理目標(biāo)明確，管理思路清晰，管理方法科學(xué)，2003年即全面扭虧。截止2009年的6年間，建鐵公司累計完成建安產(chǎn)值突破3個億，面對金融危機嚴(yán)重沖擊的2009年，全年仍可完成建安產(chǎn)值6千萬。7年來，建鐵公司秉著科學(xué)發(fā)展的思路，在實踐中不斷探索、完善和充實項目管理的內(nèi)容，企業(yè)發(fā)展一年一個新臺階，企業(yè)效益穩(wěn)步上升，員工收入逐年提高；企業(yè)朝著健康、穩(wěn)定、和諧和可持續(xù)發(fā)展方向前進(jìn)。

一、建鐵路公司推行項目管理的背景

建鐵公司成立于2003年，是由原漣鋼振興第一建筑工程公司（以下簡稱一建公司）、漣鋼振興第二建筑工程公司（以下簡稱二建公司）、漣鋼振興礦業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司（以下簡稱礦業(yè)公司）和漣鋼振興鐵路安裝公司（以下簡稱鐵路公司）四家建筑施工企業(yè)合并重組而成的。合并重組后，建鐵公司面臨以下實際情況。

（一）內(nèi)部情況

1、重組期間，企業(yè)面臨嚴(yán)重虧損。合并重組前，一建、二建、礦業(yè)三家公司各自累計虧損額度都達(dá)100萬元以上。一建、二建合并前，雖然形式上推行項目法施工管理，但由于沒有從真正意義上推行項目管理，最終形成了“窮廟富和尚”的局面；而礦業(yè)公司的虧損則是業(yè)務(wù)量嚴(yán)重不足造成的。鐵路公司雖然累計贏利達(dá)120萬元，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)彌補不了重組時公司巨額虧損的窟窿。企業(yè)處于生死存亡的緊要關(guān)頭。

2、企業(yè)人員偏多，組成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，且部分結(jié)構(gòu)的組成比例不合理趨勢日趨嚴(yán)重。重組后，公司在冊職工已經(jīng)達(dá)392人，人員的組成結(jié)構(gòu)交錯復(fù)雜。從專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)看，專業(yè)技術(shù)人員63人，技術(shù)工人110人，普通工人219人；從知識結(jié)構(gòu)看，大專以上文化程度的僅30人，中專文化程度的僅59人，高中文化程度的136人，初中及以下文化程度的167人；從年齡結(jié)構(gòu)看，50歲以上的102人，35—50的192人，28—35歲79人，28歲以下的19人。冗員多，組成結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，且老齡化趨勢日趨明顯，嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展。

3、員工思想波動大，企業(yè)存在不穩(wěn)定隱患。員工的思想波動，主要是兩個因素引起的。第一，擔(dān)心下崗。四家單位合并重組后，員工驟增至將近400人，企業(yè)效益又看不到底。下崗分流應(yīng)該是公司首先會采取的措施。這對那些年老有病的、沒有專業(yè)技術(shù)的員工來說，無疑是一個巨大的心理負(fù)擔(dān)。第二，80%的員工的工資長期處于低收入水平，生活相當(dāng)困難。除原鐵路公司員工外，其他在冊員工的月工資均低于500元，基本只能養(yǎng)家糊口，要求增加工資的呼聲很大。員工思想波動大，嚴(yán)重影響企業(yè)穩(wěn)定。

4、企業(yè)資質(zhì)低，拓展空間小。建鐵公司是叁級資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍長期局限于漣鋼，依托漣鋼求發(fā)展。企業(yè)知名度小，對外影響力不大，對外承擔(dān)業(yè)務(wù)的輻射能力弱，業(yè)務(wù)拓展空間小。

（二）外部環(huán)境。

1、僧多粥少，競爭激烈。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈。在漣鋼集團(tuán)公司范圍內(nèi)，盯著漣鋼建筑市場這塊蛋糕的建筑施工企業(yè)不下20家，其中既有總承包性質(zhì)的外來駐廠大型施工企業(yè)，也有漣鋼內(nèi)部市場需要扶持的施工企業(yè)，還有周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)的建筑施工企業(yè)。存在如此多的施工企業(yè)，而漣鋼的每一輪改造投資都幾乎嚴(yán)格控制在投資概算范圍內(nèi)，其競爭的慘烈程度可想而知。

2、建筑市場日趨規(guī)范，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，等等，這些因素，對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求。

3、漣鋼集團(tuán)公司實行“主輔分離，輔業(yè)改制”政策，對廠辦集體企業(yè)的業(yè)務(wù)不再大包大攬，集體企業(yè)只能直面市場考驗。

（三）推行項目管理具備了基本條件

具有寶貴的人力資源。四家施工企業(yè)合并重組后，匯聚了63名專業(yè)技術(shù)人員，其中項目經(jīng)理11人，造價師、造價員12人，土建、電氣、儀表、機械等工程師和施工員21人，其他專業(yè)技術(shù)人員19人。這些專業(yè)技術(shù)人員的工作經(jīng)歷都不低于5年，與業(yè)主單位都建立了良好的合作關(guān)系，都具有豐富的施工管理實踐經(jīng)驗。他們既是公司發(fā)展的寶貴財富，也是公司實行項目管理必備的基本條件。

面對企業(yè)內(nèi)部的重重困境和外部環(huán)境的嚴(yán)峻考驗，建鐵公司別無選擇，只能直面挑戰(zhàn)。窮則思變，變則通。建鐵公司拉開了探索和實踐項目管理的帷幕。

二、建鐵公司對項目管理的探索和實踐

項目管理作為人類的一種實踐活動，已有悠久的歷史，并伴隨著人類文明的進(jìn)步而不斷發(fā)展。20世紀(jì)中葉，項目管理的理論和方法開始廣泛應(yīng)用于各個管理科學(xué)領(lǐng)域，并在實踐中取得了許多新成果。對于建筑施工企業(yè)而言，項目管理沒有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一成不變的模式，每個企業(yè)都必須充分結(jié)合自身實際，找準(zhǔn)切入點，在實踐過程中不斷探索和發(fā)展。

（一）對原一建、二建兩家公司推行項目管理失敗原因的研究

合并重組后，如何結(jié)合公司實際情況，全面推行項目管理，成為建鐵公司首要研究的課題。在對原一建、二建兩家公司推行項目管理失敗原因的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，兩家公司同時存在諸多相同的問題。諸多問題的存在，最終導(dǎo)致管理混亂，危機四伏，甚至出現(xiàn)項目經(jīng)理部與公司打官司倒索賠的案例。兩家公司項目管理最終失敗的原因，歸納起來主要有六個方面。第一，企業(yè)與項目關(guān)系不清晰。一方面，企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。另一方面，項目目標(biāo)定位與企業(yè)目標(biāo)不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴(yán)重，重項目利益輕企業(yè)整體利益。第二，資源管理薄弱。人力資源、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、項目團(tuán)隊建設(shè)等等，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。第三，成本控制觀念不強。全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認(rèn)識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻(xiàn)的價值認(rèn)同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認(rèn)識還比較模糊等。第四，風(fēng)險管理與預(yù)警、防范機制不健全。對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險認(rèn)識不足。對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴(yán)重后果屢錯屢犯。第五，缺乏科學(xué)合理的績效考核、評估體系。績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，個人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。項目管理責(zé)任考核流于形式，項目經(jīng)理包贏不賠，企業(yè)虧損，員工利益嚴(yán)重受損。第六，員工收入長期偏低，消極怠工，抵制這種借項目管理為名、行損公肥私之實的管理模式。

前車之鑒，后事之師。原一建、二建兩家公司項目管理失敗的教訓(xùn)，為建鐵公司的探索和實踐提供了寶貴的經(jīng)驗。調(diào)研完成后，建章立制，規(guī)范管理，規(guī)避風(fēng)險，科學(xué)考評等工作迅速有序展開，把涵蓋人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理等全部內(nèi)容的項目管理體系迅速貫徹執(zhí)行到各部門、項目部和員工，同步實施了與之相配套的內(nèi)控制度，所有制度責(zé)任到崗位，責(zé)任到人。與此同時，進(jìn)行了工資套改，取消檔案，把長期收入偏低的崗位，工資調(diào)整到800元/月及以上，并按企業(yè)效益增長情況確定了工資調(diào)整幅度，消除了企業(yè)不穩(wěn)定的隱患。

（二）項目管理具體模式的探索與實踐

企業(yè)以實現(xiàn)效益為最終目標(biāo)，沒有效益，企業(yè)就沒有生存發(fā)展的可能。推行項目管理，其目的就是實行企業(yè)效益的最大化。為此，建鐵公司按照土建、鐵路、檢修、裝飾裝修四個專業(yè)成立四個項目部，配備相應(yīng)資質(zhì)的項目經(jīng)理和施工管理人員，負(fù)責(zé)承擔(dān)各專業(yè)的施工任務(wù)。在此基礎(chǔ)上，建鐵公司分“兩步走”來探索項目管理的具體模式。

第一步，實施項目部集體管理模式。即項目部全員參與管理的模式，項目經(jīng)理有權(quán)獨立進(jìn)行計劃、資源分配、指揮和控制，但其成本核算除接受公司指導(dǎo)監(jiān)督外，還必須接受項目部全體成員的監(jiān)督。其目的主要是為了測算各專業(yè)工程的直接成本、間接成本、項目利潤以及人工、機械、材料價格的動態(tài)變化等各項指標(biāo)的原始數(shù)據(jù)。公司根據(jù)各專業(yè)工程在施工過程中形成的原始數(shù)據(jù)，最終測算出各專業(yè)工程項目的實際利潤率，為類似工程利潤率的考核提供參考依據(jù)。掌握了項目的利潤率，就控制了項目最終效益的主動權(quán)。通過兩年的實踐，公司全面掌握了土建工程、鐵路工程、檢修工程和裝飾裝修工程等項目的最終利潤率浮動規(guī)律，為下一步探索奠定了扎實的基礎(chǔ)。

第二步，實施項目經(jīng)理管理模式。即項目經(jīng)理按公司確定的項目利潤率完成上繳公司的利潤，全面負(fù)責(zé)項目的責(zé)、權(quán)、利，全面負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全，并有權(quán)獨立進(jìn)行計劃、資源分配、指揮和控制。其節(jié)能降耗、挖潛增效所產(chǎn)生的效益，由其獨立在項目經(jīng)理部進(jìn)行二次分配。公司重點控制項目效益和項

目資金風(fēng)險，宏觀控制項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全。通過五年的實踐和不斷完善，這種項目管理模式為確保建鐵公司各項經(jīng)營任務(wù)的完成、為確保員工收入的逐年提高、為確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出了極大的貢獻(xiàn)。

三、建鐵公司探索、實踐項目管理引發(fā)的思考

建鐵公司通過對項目管理模式的探索和實踐，建鐵公司自覺貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，牢牢抓住企業(yè)發(fā)展這個主題，堅持與時俱進(jìn)、求實創(chuàng)新。緊緊依靠全體員工，對員工不拋棄、不放棄，堅持“企業(yè)是效益中心，項目是成本控制中心”的原則，堅持企業(yè)與員工共享發(fā)展成果的宗旨，把一個嚴(yán)重虧損的企業(yè)發(fā)展成為年產(chǎn)值超過6千萬的企業(yè)，經(jīng)歷了市場的重重考驗，經(jīng)受了金融危機的嚴(yán)峻沖擊。7年的實踐證明，建鐵公司所推行的項目管理模式，完全是依托自身資源而創(chuàng)新的管理模式，是符合其現(xiàn)階段自身發(fā)展特點的、比較成功的模式。這種模式建立和健全了項目管理體系，解決了企業(yè)生存和初級發(fā)展的問題，也確立了員工收入穩(wěn)定提升的機制，但是，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，還需著力解決以下幾個方面的問題。

（一）建立和健全人才引進(jìn)機制和激勵機制

7年來，為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，建鐵公司沒有招收大學(xué)生就業(yè)，企業(yè)老齡化趨勢相當(dāng)嚴(yán)峻：45歲以下員工不足100人，其中35歲以下的青工不足50人，28歲以下的不足3人；近10%的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入退休年齡；技術(shù)人員青黃不接，關(guān)鍵崗位出現(xiàn)斷層。長此下去，必將削弱企業(yè)實力。市場競爭，歸根到底是人才的競爭。企業(yè)必須把人才特別是青年人才的引進(jìn)作為發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)力的重要工作。

1、全面建立人才引進(jìn)機制。

（1）人才引進(jìn)機制的建立，關(guān)鍵要建立一套系統(tǒng)的引進(jìn)、培養(yǎng)和選拔的體系。這個體系的建立要從四個方面著手。第一，要樹立全面人才觀，即統(tǒng)籌考慮引進(jìn)人才的多樣性和人才的多層次性。企業(yè)經(jīng)營管理需要方方面面的管理人才，各種人才處于企業(yè)組織的不同層次。第二，要遵循“人盡其才”的理念，不要過分苛求所有引進(jìn)的人才都是“全才”。第三，要堅持“任人唯賢”的理念。第四，要堅持目標(biāo)明確，方式靈活的原則。

（2）人才引進(jìn)的方式：從企業(yè)內(nèi)部選拔和外部選聘。從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，可以通過人才市場選聘，也可以通過加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，還可以從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

2、建立和完善人才激勵機制。

要想人才“引得進(jìn)，留得住”，必須建立和完善約束激勵制度。激勵機制的主要內(nèi)容包括三個方面。第一，物資激勵。制定合理的薪酬制度和完善的福利保障制度，使人才對企業(yè)有歸屬感。第二，企業(yè)文化的內(nèi)部激勵。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。一個企業(yè)的文化會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。第三，重視營造良好的工作氛圍和工作環(huán)境。現(xiàn)在越來越多的人認(rèn)為企

業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。同時企業(yè)還要建立起一套開放的人才流動的機制。

（二）

第四篇：中型水利水電施工企業(yè)項目管理實踐與探索

中型水利水電施工企業(yè)項目管理實踐與探索

摘要：分析了中型水利水電施工企業(yè)項目管理的特點，對施工企業(yè)實行項目管理實踐作了介紹，并就施工企業(yè)如何進(jìn)行規(guī)范化項目管理提出探索建議。

關(guān)鍵詞：水利水電施工企業(yè)，項目管理

隨著我國建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革的不斷深入，水利水電建筑行業(yè)生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化。施工企業(yè)從學(xué)習(xí)魯布革工程管理經(jīng)驗開始，逐步推廣項目法施工。特別是國家實行項目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證制度以來，以工程項目管理為核心的生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已在施工企業(yè)中基本形成。2002年建設(shè)部又頒布施行了建設(shè)工程項目管理規(guī)范國家標(biāo)準(zhǔn)，這必將給施工企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化項目管理帶來深遠(yuǎn)的影響。

1、水利水電工程施工項目管理的特點水利水電工程施工的特性決定了項目管理的特點。

1）水利水電工程施工經(jīng)常是在河流上進(jìn)行，受地形、地質(zhì)、水文、氣象等自然條件的影響很大。施工導(dǎo)流、圍堰填筑和基坑排水是施工進(jìn)度的控制因素。

2）水利水電工程多處于交通不便的偏遠(yuǎn)山谷地區(qū)，遠(yuǎn)離后方基地，建筑材料的采購運輸，機械設(shè)備的進(jìn)出場，成本費用高、價格波動大。

3）水利水電工程工程量大，技術(shù)工種多，施工強度高，環(huán)境干擾嚴(yán)重，需要反復(fù)比較論證和優(yōu)選施工方案，才能保證施工質(zhì)量。

4）水利水電工程施工過程中，石方爆破，隧洞開挖，水上、水下和高空作業(yè)多，必須十分重視施工安全。由此可見，水利水電工程施工對項目管理提出了更高的要求。企業(yè)必須培養(yǎng)和選派高素質(zhì)的項目經(jīng)理，組建技術(shù)和管理實力強的項目部，優(yōu)化施工方案，嚴(yán)格控制成本，才能順利完成工程施工任務(wù)，實現(xiàn)項目管理的各項目標(biāo)。

2、項目管理實踐

長治市水利建筑工程處，成立于20世紀(jì)70年代末，是長治、晉城兩市唯一的水利水電建筑工程專業(yè)施工隊伍。組建初期，由于內(nèi)部管理不善，一度出現(xiàn)虧損。進(jìn)入20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)實施了“單項工程經(jīng)濟(jì)承包”、“全員抵押承包”等改革措施，生產(chǎn)經(jīng)營有了生機。在實行以隊承包，單項核算的過程中，出現(xiàn)了某些片面追求進(jìn)度和利潤，忽視工程質(zhì)量和社會效益的現(xiàn)象。20世紀(jì)90年代以來，建設(shè)部在全國推行項目法施工。1995員在單位規(guī)定的期限內(nèi)回原單位競爭上崗，保障重新上崗者有與連續(xù)工作人員同等的福利和待遇。建立考核制度和人才評價制度，要量化考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核工作逐步走向規(guī)范化、制度化、科學(xué)化。要把考核的結(jié)果作為專業(yè)技術(shù)人員晉升、聘任、獎懲、辭退以及工資待遇的主要依據(jù)。與此同時，要改革和完善現(xiàn)行的人才評價制度，探索建立科學(xué)的社會化的人才評價辦法。2003年，建設(shè)部和水利部分別頒布建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法和水利工程建設(shè)項目管理規(guī)定，明確指出項目管理是施工企業(yè)走向市場，深化內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高管理水平的一種科學(xué)的管理方式。長治市水利建筑工程處及時抓住推廣項目管理的大好時機，首先建立項目經(jīng)理責(zé)任制，解決項目經(jīng)理與企業(yè)法人之間，項目層次與企業(yè)層次之間的關(guān)系。其次搞好項目成本核算制，把企業(yè)經(jīng)營管理和經(jīng)濟(jì)核算工作的重心落到工程項目上。通過大膽改革去除管理層與作業(yè)層的行政隸屬關(guān)系，以核算分開保證建制分開、業(yè)務(wù)分開、經(jīng)濟(jì)分開。另外還建立和完善企業(yè)內(nèi)部市場機制，建立技術(shù)、資金、材料、勞務(wù)、機械設(shè)備租賃內(nèi)部市場，以內(nèi)部市場的完善，保證項目生產(chǎn)要素的動態(tài)優(yōu)化配置，防止項目部成為固定化的組織結(jié)構(gòu)。為切實提高項目管理效益，長治市水利建筑工程處對施工項目實行了比較規(guī)范、操作性強的管理辦法。

具體做法是：

1）施工項目確定后，處長擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理，并簽訂項目施工目標(biāo)責(zé)任書。

2）由項目經(jīng)理組建項目部，具體負(fù)責(zé)工程的生產(chǎn)經(jīng)營、施工進(jìn)度、質(zhì)量安全及成本核算。

3）項目部必須嚴(yán)格執(zhí)行國家建設(shè)工程質(zhì)量管理條例、水利部水利工程質(zhì)量管理規(guī)定和本處工程質(zhì)量安全保證體系文件。

4）項目部施工成本必須控制在工程總造價的一定比例內(nèi)（通常為合同價的80%），實行成本倒算，嚴(yán)禁成本超支。

5）項目部在同等質(zhì)量、價格和費用條件下，要優(yōu)先使用本單位提供的建筑材料和機械設(shè)備。

6）項目部首先保證固定職工的勞動崗位，工資參照處定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。雇用外包工隊伍采用包工不包料的形式，由項目經(jīng)理與包工隊伍簽訂勞務(wù)合同，報處長批準(zhǔn)。

7）項目部完成工程質(zhì)量安全、工期和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后，單位將成本節(jié)余部分的40%獎給項目經(jīng)理及項目部管理人員；項目部如果沒有完成工程質(zhì)量安全指標(biāo)，單位將按照工程處的工程質(zhì)量安全責(zé)任制進(jìn)行處罰。項目部如果沒有完成工期指標(biāo)，單位將扣發(fā)項目經(jīng)理及管理人員工資1個月～3個月。長治市水利建筑工程處通過深化內(nèi)部經(jīng)營體制改革，貫徹執(zhí)行制度化規(guī)范化的項目管理辦法，充分發(fā)揮了施工項目管理的優(yōu)越性，增強了企業(yè)的活力。從1997年以來，先后完成了長治市后灣水庫灌區(qū)擴(kuò)建工程，鮑家河水庫、閆村水庫、晉城市任莊水庫樞紐除險加固等省市重點工程。2002年又中標(biāo)承建長治市兩項水庫除險加固工程。企業(yè)通過實行規(guī)范化項目管理，不斷開拓建筑市場，積累了豐富的施工經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批有知識、善管理、精技術(shù)的項目經(jīng)理和工程技術(shù)人員，形成了科技為先、管理高效的經(jīng)營理念，走出了一條員工高素質(zhì)、設(shè)備高科技、管理高水平的現(xiàn)代水利施工企業(yè)發(fā)展之路。

3、規(guī)范化

項目管理探索中型水利水電施工企業(yè)一方面要承受我國加入WTO后大型施工企業(yè)擴(kuò)張市場的壓力；另一方面又面臨異軍突起的村鎮(zhèn)集體勞務(wù)分包隊伍所帶來的競爭，挑戰(zhàn)與機遇并存。中型水利水電施工企業(yè)必須通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)行規(guī)范化項目管理運作，才能不斷提升施工項目管理水平。

3.1根據(jù)水利工程特點，確立科學(xué)合理的施工項目管理組織結(jié)構(gòu)模式。

對于水庫樞紐除險加固、水電站等工程，一個項目往往同時包含導(dǎo)流、圍堰、土石方開挖、壩體填筑碾壓、灌漿、鋼筋混凝土閘室、深基礎(chǔ)廠房等眾多類型水工建筑物，技術(shù)復(fù)雜，工種工序交叉，工期緊，必須采用矩陣式項目組織形式，以充分發(fā)揮水利水電專業(yè)施工隊伍的技術(shù)優(yōu)勢。而對渠道工程、管道安裝等采用直線職能式項目組織形式，組織精干的小團(tuán)隊，快捷靈活地進(jìn)行項目管理。隨著中型施工企業(yè)市場范圍的不斷擴(kuò)展，特別是跨地區(qū)、跨行業(yè)及與大型企業(yè)聯(lián)營承包工程，事業(yè)渴降南钅孔櫓問澆晌籽？br> 3.2加強施工項目的過程控制，建立健全項目考核評價制度，促進(jìn)項目管理規(guī)范化。

水利水電施工項目，工程量大，自然環(huán)境影響大，國家投資多，工期長，工程質(zhì)量優(yōu)劣直接關(guān)系到國家防洪保安和投資效益的正常發(fā)揮。施工項目的過程控制顯得非常重要。企業(yè)要制訂操作性強的項目管理目標(biāo)責(zé)任書，以職能部門為依托，派質(zhì)量安全和財務(wù)代表，深入工地監(jiān)督檢查，使項目管理的各項責(zé)任目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)。堅決杜絕那種簡單上交管理費，實行單純經(jīng)濟(jì)承包方式。施工項目完成后，企業(yè)管理層要組織考核委員會對項目管理工作進(jìn)行考核評價，特別要強調(diào)按或工程部位劃分施工階段，進(jìn)行及時的項目管理考核評價。中型水利水電工程國家投資動輒數(shù)百上千萬元，僅靠完工終結(jié)性評價，必將加大項目管理的風(fēng)險。所以要建立科學(xué)合理的項目管理考核評價制度，把考核評價作為項目管理新的起點，樹立持續(xù)改進(jìn)的思想觀念，促進(jìn)項目管理的規(guī)范化。

3.2改革

現(xiàn)行職稱制度，實行評聘分開全面推行評聘分開、自主聘任的職稱政策。

即在國家宏觀調(diào)控下，通過全面實行評聘分離，逐步推行適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)運行機制的技術(shù)職務(wù)自主聘任制度，真正把職稱申報權(quán)交給個人，評審權(quán)賦予社會，聘任權(quán)還給單位。

3.3抓好繼續(xù)教育、全員培訓(xùn)工作，強化質(zhì)量安全、成本、合同和進(jìn)度節(jié)點意識。

施工企業(yè)要以人為本，狠抓從總經(jīng)理到項目經(jīng)理到勞務(wù)工人的全員培訓(xùn)和繼續(xù)教育工作。分層次、突出重點、有針對性地進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高全體職員的質(zhì)量安全、成本、合同和進(jìn)度節(jié)點意識。這是一項長期的基礎(chǔ)性工作。企業(yè)和項目部都要成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，將學(xué)技術(shù)學(xué)管理融入企業(yè)經(jīng)營理念，為進(jìn)行規(guī)范化項目管理、建設(shè)優(yōu)良工程和打造企業(yè)品牌奠定基礎(chǔ)。

3.4搞活分配制度

科研機構(gòu)實行按崗定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配制度，自主決定內(nèi)部分配，把有限的資金集中用在技術(shù)創(chuàng)新人才身上，實現(xiàn)最優(yōu)化配置。

對從事高新技術(shù)研究、開發(fā)、應(yīng)用和實行科工貿(mào)一體化經(jīng)營型事業(yè)單位，要積極探索按知識、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配的途徑和方法?？蒲袡C構(gòu)、高等院校及其科技人員可以采取多種方式轉(zhuǎn)化高新技術(shù)成果，創(chuàng)辦高新技術(shù)企業(yè)。鼓勵國內(nèi)外單位或個人以科研成果、專利、專有技術(shù)等知識產(chǎn)權(quán)作投資股本，興辦科技型企業(yè)，獲取合法收益?？蒲袡C構(gòu)、高等院校轉(zhuǎn)化職務(wù)科技成果，應(yīng)當(dāng)依法對研究開發(fā)該項科技成果的職務(wù)科技成果完成人和為成果轉(zhuǎn)化作出重要貢獻(xiàn)的其他人員給予獎勵。對多人組成的課題組完成的職務(wù)成果，僅部分成果完成人實施轉(zhuǎn)化的，單位在同其簽訂成果轉(zhuǎn)化協(xié)議時，應(yīng)通過獎勵或適當(dāng)?shù)睦嫜a償方式保障其他完成人的利益。在股份制企業(yè)中設(shè)立“職工創(chuàng)新股”，包括創(chuàng)業(yè)股、技術(shù)創(chuàng)新股、技能創(chuàng)新股、管理創(chuàng)新股、市場創(chuàng)新股等，以創(chuàng)新成績的大小和效益為唯一尺度，獎勵在技術(shù)創(chuàng)新貢獻(xiàn)方面有實實在在成績的員工。

4結(jié)語

水利水電工程的施工特性決定了項目管理的特點。矩陣式項目組織是當(dāng)前水庫除險加固工程有效的施工項目管理模式。加強過程控制，強調(diào)持續(xù)改進(jìn)，適時開展項目考核評價是中型水利水電施工企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化項目管理運作的重點。

第五篇：農(nóng)村生活污水管理探索和實踐

農(nóng)村生活污水管理探索和實踐

某某排水公司作為水務(wù)集團(tuán)的供排水主業(yè)單位，在面對歷史體制制約、思想理念傳統(tǒng)保守、企業(yè)增速慢、歷史欠賬多等現(xiàn)狀，痛定思痛，改革創(chuàng)新，勇于突破發(fā)展局限，找準(zhǔn)差距、搶抓機遇、埋頭苦干、迎頭猛干；始終堅持思想有為、積極有為、奮發(fā)有為，各項工作力爭做到率先行動、走在前列。

在發(fā)展過程中，排水公司以“五水共治”、“重構(gòu)重建”戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，拉高標(biāo)桿、補齊短板，攻堅克難、不忘初心，各項工作扎實推進(jìn)，全面完成了目標(biāo)任務(wù)。常言道：道路正確了，彎路就不用走了，方向?qū)︻^了，目標(biāo)就能實現(xiàn)了。通過我們?nèi)w水務(wù)人的共同努力，寫在規(guī)劃綱要里的一個個目標(biāo)已經(jīng)成為現(xiàn)實，我們的水務(wù)事業(yè)正呈現(xiàn)出蒸蒸日上的可喜場面。

水務(wù)系統(tǒng)就像人的新陳代謝系統(tǒng)一樣，排水治理就和人的排泄功能一樣，只有運轉(zhuǎn)正常、運維科學(xué)，才能保證一個地方的生態(tài)穩(wěn)定。在取得成績的同時，我們也清醒的認(rèn)識到：有一塊薄弱空白地帶需要我們下力氣去做，那就是農(nóng)村污水治理問題。這一直是困擾紹興幾代人生態(tài)環(huán)境和發(fā)展的大問題，排水治理不好也十分影響當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)平衡和環(huán)境建設(shè)，“臟、亂、差”的生存環(huán)境一方面降低農(nóng)村住戶的幸福生活指數(shù)，另一方面也不利于當(dāng)?shù)卣猩桃Y和發(fā)展旅游，是影響當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展的一大桎梏。針對這種現(xiàn)實情況，某某排水公司審時度勢，科學(xué)統(tǒng)籌，并成立了農(nóng)村污水部門，專門負(fù)責(zé)農(nóng)村污水治理工作。

最初，我們探索了農(nóng)村污水的運維管理，并在《排水專刊》發(fā)表了一篇文章，《打造樣板工程、樹立治理標(biāo)桿——紹興市排水公司接手農(nóng)村生活污水設(shè)施運維管理》，也是我們初次嘗試農(nóng)村污水治理工作。

為了更好地發(fā)展和拓寬市場，排水公司成立了農(nóng)村污水專項治理部門，重點針對農(nóng)村污水治理。紹興市排水管理有限公司建立了專門的組織機構(gòu)（農(nóng)村生活污水分公司），作為農(nóng)村生活污水治理設(shè)施運維工作的責(zé)任單位，部門緊密圍繞“百村萬戶”貼心運維，實施“三定四化”運維管理，實行“六不放松”工作機制目標(biāo)。

部門堅持管理不放松，實施“一個管理中心、四個分中心”的運維機構(gòu)，實行分線、分塊管理。對每個鎮(zhèn)、每個村運行管理中發(fā)現(xiàn)的問題提出系統(tǒng)優(yōu)化改造方案，確保工作有效提升，從而促使農(nóng)村生活污水治理形成“問題逐年減少，百姓持續(xù)叫好”的良好局面。

我們部門堅持疏通清淤不放松，每季度動用專業(yè)設(shè)備對污水泵站、一體化處理池、管網(wǎng)、檢查井、化糞池進(jìn)行集中清淤，檢測。針對不同處理工藝，對PKA，A2/0，WTBOX各種處理工藝進(jìn)行差異化疏通管理，確保各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的污水處理系統(tǒng)正常平穩(wěn)運行，確保系統(tǒng)長期有效穩(wěn)定的運行，提高農(nóng)村生活污水治理水平。

農(nóng)村污水部門堅持定期檢測不放松，為確保出水水質(zhì)達(dá)到《浙江省農(nóng)村生活污水處理設(shè)施水污染物排放標(biāo)準(zhǔn)》，農(nóng)村污水管理部門配置專業(yè)實驗室，配置專業(yè)化驗員，加強對各個處理池的進(jìn)出水水質(zhì)進(jìn)行常規(guī)檢測。通過對每年不同時間段的出水水質(zhì)情況的檢測，掌握水質(zhì)變化規(guī)律，優(yōu)化整體處理工藝。

我們堅持每月小結(jié)不放松，按照農(nóng)村污水運維的總體要求，農(nóng)村生活污水運行管理部門每月對日常維護(hù)管理工作進(jìn)行總結(jié)，通過書面匯總和定期會議的雙重機制，及時反映巡查情況，對日常管理中出現(xiàn)的普遍性問題和突發(fā)性問題進(jìn)行集中討論研究、分析、總結(jié)。對好的經(jīng)驗，好的管理方法進(jìn)行推廣和表彰。對出現(xiàn)的問題和反面案例進(jìn)行曝光和反思。同時建立責(zé)任追究制度，良性互動管理推進(jìn)農(nóng)村污水管理有序進(jìn)行。

我們堅持月度考核不放松，每月定期對農(nóng)村污水管理工作進(jìn)行考核和評估，考核結(jié)果直接與管理部門績效和年終評級掛鉤。考核制度參考《排水公司農(nóng)村污水設(shè)施運行維護(hù)工作考核細(xì)則》，以多樣的考核手段促進(jìn)農(nóng)村污水運維管理提升。

同時，我們運行部門定期巡查不放松，按照農(nóng)村污水巡視總體要求，組建巡查小組，按照地理方位就近設(shè)點，建立袍江區(qū)、高新區(qū)、鏡湖區(qū)、城南區(qū)四個分管中心，每三天對基礎(chǔ)設(shè)施巡查維護(hù)，并運用公司先進(jìn)的GIS巡檢系統(tǒng)優(yōu)化巡查方案，做好書面記錄和電子文檔記錄。同時建立事故24小時應(yīng)急預(yù)案。及時處理突發(fā)事件。運行部門做好“一村一檔”，完善維養(yǎng)記錄，確保農(nóng)村系統(tǒng)長效運行機制。

隨著運行維護(hù)的運作機制、管理機制和服務(wù)機制越來越完善，隨著對農(nóng)村污水管理的工作進(jìn)一步深入，我們也總結(jié)了農(nóng)村污水治理經(jīng)驗和好的做法。農(nóng)村生活污水治理的開展，給老百姓帶來了實實在在的好處。從一開始阻力重重，到如今我們排除萬難，越來越多的人加入排污事業(yè)?！霸瓉砦覀冞@里到處、隨意排污，那個味道啊，沒法聞，生活環(huán)境特別差。從生活污水治理開始，這種臟亂差的現(xiàn)象也沒有了，環(huán)境變好了，農(nóng)村人的幸福感也提升了。”談及生活污水治理，當(dāng)?shù)卮迕裆钣懈杏|的說。沒有對比就沒有發(fā)言權(quán)，經(jīng)過幾年的不懈努力，我們農(nóng)村污水運維工作取得了很大的進(jìn)步和成績。

在我們的共同努力下，越來越多的村鎮(zhèn)和村民對生活污水治理認(rèn)可度越來越高，也有越來越多的人主動和自覺參與到污水治理工作中，越來越多的人擔(dān)任環(huán)境監(jiān)督員和管理員。我們也越來越有信心把這件事做好！

可喜和欣慰的是，公司的努力見到了答案，得到了社會認(rèn)可。從在《排水專刊》發(fā)表專題文章摸索農(nóng)村污水治理工作的路子，這些年我們一直走在路上。從一開始接手做這件事，到我們持續(xù)做好、做出特色、做出經(jīng)驗，這是一條漫長的曲折的路，也是奮進(jìn)的路、創(chuàng)新的路。

未來的路上，我們某某排水公司農(nóng)村污水治理分公司還將面臨很多難題和困難。我們還將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗，開拓創(chuàng)新，深化特色管理，按照“工作有標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行有制度、總結(jié)有提升、推廣有示范”的自我要求，強化基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)制度管理與特色管理多管齊下；推進(jìn)改革發(fā)展，積極推動農(nóng)村生活污水治理機制改革，加快農(nóng)村智慧排水建設(shè)的推動工作。同時我們部門將進(jìn)一步主動擔(dān)責(zé)擔(dān)當(dāng)，積極承擔(dān)政府民生工作，創(chuàng)新農(nóng)村排水服務(wù)舉措，為城市生態(tài)文明特別是農(nóng)村生態(tài)文明，獻(xiàn)好計、謀好策、出好力，不斷提升企業(yè)的良好形象。

讓天更藍(lán)水更清，共建和諧家園這是我們共同努力和追求的事業(yè)，為了這個目標(biāo)，我們一直在路上，從未言放棄。