第一篇：英特爾：不可復(fù)制的企業(yè)文化創(chuàng)新機(jī)制

智慧365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

英特爾：不可復(fù)制的企業(yè)文化創(chuàng)新機(jī)制

來源：智慧365企業(yè)文化

英特爾公司（Intel）創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個(gè)人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報(bào)增長了1倍，資本投資達(dá)183億美元。被《財(cái)富》雜志評(píng)為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營業(yè)收入達(dá)262.66億美元，利潤60.68億美元，資產(chǎn)額314.71億美元。

企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念

（一）摩爾定律催人創(chuàng)新

英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計(jì)算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計(jì)算機(jī)的性能每18個(gè)月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。

在英特爾推出第一塊用于個(gè)人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級(jí)產(chǎn)品4008，但這段時(shí)間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU.英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好，競爭對(duì)手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢(shì)，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進(jìn)的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企

業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強(qiáng)科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動(dòng)權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏（Compaq）聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計(jì)算機(jī)，并于1987年成功地推出運(yùn)算速度比IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)快三倍的臺(tái)式386計(jì)算機(jī)。1991年，英特爾又與IBM公司達(dá)成一項(xiàng)為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計(jì)算機(jī)芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium（奔騰），這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達(dá)10幾種之多。1997年1月，當(dāng)人們迷戀于廉價(jià)的第五代CPU——PentiumMMX，使片內(nèi)一級(jí)高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在Pentimn MMX還在熱銷的時(shí)候又推出了第六代處理器的第二個(gè)成員Pentium（Ⅱ），它又代表了微處理器當(dāng)時(shí)的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色，開始挺進(jìn)網(wǎng)絡(luò)市場，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。

（二）公司文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則

英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則，這六項(xiàng)準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時(shí)，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會(huì)影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對(duì)事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價(jià)值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個(gè)關(guān)鍵因素就是公司文化。

80年代世界上風(fēng)靡“走動(dòng)式”管理，這種管理模式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動(dòng)于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對(duì)他提出意見，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個(gè)稱號(hào)，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。

巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計(jì)劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時(shí)有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價(jià)格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。

實(shí)際上，此時(shí)的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲(chǔ)器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們?cè)谌毡竟?yīng)商處參觀時(shí)的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計(jì)和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計(jì)了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。

（三）推進(jìn)制度和舊組織文化的革新

一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動(dòng)、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個(gè)組織文化可喻為一個(gè)有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價(jià)值觀和信仰。

當(dāng)一個(gè)新的組織成員第一次接觸到一種新文化時(shí)，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對(duì)所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對(duì)這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：

包容失敗——對(duì)待破產(chǎn)就像對(duì)待一場過去戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷。

追求風(fēng)險(xiǎn)——把技術(shù)問題視為一個(gè)機(jī)會(huì)。

對(duì)公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。

對(duì)變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時(shí)，就是參與竟?fàn)帯?/p>

論功行賞——年齡和經(jīng)驗(yàn)無足輕重。

沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對(duì)新思想和新產(chǎn)品的迷戀。

合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。

任何人都可參與——每個(gè)人都有掙大錢的平等機(jī)會(huì)。

英特爾在對(duì)舊組織、制度文化實(shí)施變革中強(qiáng)調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉(zhuǎn)向價(jià)格競爭，這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。

第二篇：成功不可復(fù)制

感謝主席，感謝對(duì)方辯友的精彩發(fā)言。下面請(qǐng)?jiān)试S我代表反方進(jìn)行總結(jié)陳詞。首先，由我進(jìn)一步闡述我方的論點(diǎn)

在辯論過程中我方通過大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對(duì)方辯友偷換了復(fù)制的概念。復(fù)制，就是全盤拷貝，一成不變地照抄；如果根據(jù)自己的自身情況進(jìn)行了調(diào)整，就不是復(fù)制，而是借鑒、學(xué)習(xí)，或者什么別的了，對(duì)方辯友以偏概全，成功并不是全部復(fù)制，復(fù)制的成功只是機(jī)緣巧合。比如，有人要在中國復(fù)制蘇聯(lián)的十月革命，就注定獲得不了成功；而毛澤東同志吸取了蘇聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，結(jié)合中國當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，制定了農(nóng)村包圍城市的策略，就取得了成功還有，不得不說一下，什么叫成功 成功是一個(gè)動(dòng)賓結(jié)構(gòu)的漢語名詞，它指達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)某種價(jià)值尺度的事情或事件，從而獲得預(yù)期結(jié)果叫做成功。

每個(gè)人的成功都需要經(jīng)歷許多次人生的考驗(yàn)，只有通過了不同的考驗(yàn)人才能證明你的實(shí)力，成功包括精神與物質(zhì)兩方面，它需要天時(shí)、地利、人和相互配合。

對(duì)方如果舉例，類似化學(xué)實(shí)驗(yàn)?zāi)菢拥?，即使完全?fù)制每個(gè)步驟，也鐵定會(huì)發(fā)生相同情況的，我們不能說那是成功，只能說，那是自然規(guī)律

對(duì)方也許可以舉出兩個(gè)?操作步驟?完全相同的?成功?案例，但是，我們依然不能認(rèn)為那是在復(fù)制成功，只能說，兩次不同的?成功?，是各自的人員以不同的努力方式，應(yīng)對(duì)不同情況之后取得的成功……生搬硬套的復(fù)制，是絕對(duì)不行的

所有的成功都需要天時(shí)、地利、人和相互配合，然而天時(shí)、地利、人和這些是復(fù)制不來的，所以成功是不可以復(fù)制的。

大家認(rèn)為?蕭規(guī)曹隨?是成功的復(fù)制，但結(jié)果是，隨著時(shí)間的變化，?蕭規(guī)?終于沒能堅(jiān)持到最后；大渡河，國軍想要復(fù)制清軍活捉石達(dá)開的成功，但是，結(jié)果大家知道，大渡河戰(zhàn)役，成為老毛導(dǎo)演的又一幕威武雄壯的英雄贊歌。太多的事情，看似相似的條件，但僅因?yàn)閹c(diǎn)小小的不同，成功與失敗就發(fā)生了完全的逆轉(zhuǎn)。

所以，想要依靠復(fù)制來取得成功，而不考慮不同因素的差異，是完全不可取的教條主義……

成功是一個(gè)動(dòng)賓結(jié)構(gòu)的漢語名詞，它指達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)某種價(jià)值尺度的事情或事件，從而獲得預(yù)期結(jié)果叫做成功。每個(gè)人的成功都需要經(jīng)歷許多次人生的考驗(yàn)，只有通過了不同的考驗(yàn)人才能證明你的實(shí)力，成功包括精神與物質(zhì)兩方面，它需要天時(shí)、地利、人和相互配合，其實(shí)只要每個(gè)人根據(jù)自己的目標(biāo)，不斷的去奮斗，體現(xiàn)出自我的價(jià)值，無論結(jié)局如何你都是成功的人。

在開篇立論時(shí)我方一辯就給成功下了一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn) 由淺入深的向大家證明了我方的觀點(diǎn)，闡述了我方的觀點(diǎn)

為什么說?成功不可以復(fù)制?呢？因?yàn)椋瞬豢赡軆纱翁みM(jìn)同一條河流，情況總是在不斷變化的，不會(huì)有條件完全相同的兩次事件的……

1、最著名的，最有辯論力度的，東施效顰，地球人都知道。

2、馬云曰:“成功不能復(fù)制.” 曾經(jīng)的馬云想著去重新創(chuàng)一番事業(yè)。有些項(xiàng)目他在心中醞釀了很久，最后胎死腹中，沒有付諸行動(dòng)；有些項(xiàng)目由于受到別人的誘惑，冒冒失失行動(dòng)了，然而卻以失敗告終。比如，曾經(jīng)經(jīng)朋友介紹他去種竹子，本以為可以獲得滾滾財(cái)源。但是這并不適合從小就沒在農(nóng)村呆過，對(duì)于種竹子，既沒有經(jīng)驗(yàn)，也沒有興趣的馬云，最終這個(gè)項(xiàng)目落得個(gè)失敗的結(jié)局。馬云感慨道：一樣米養(yǎng)百樣人，有人打鐵，有人撐船；有人釀酒，有人榨糖。自己應(yīng)該從事什么行業(yè)，能否取得成功，與之關(guān)系最為密切的是自己的興趣愛好。工作為興趣使然，做起來自然就如魚得水，成功亦會(huì)如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。

最終，馬云總結(jié)道:各人有各人的興趣愛好，人家成功的項(xiàng)目，自己可別盲目跟隨，否則等著自己的只能是失敗。成功可以復(fù)制嗎？馬云曰：?成功不能復(fù)制。?

3、伊利與蒙牛

企業(yè)文化的特性決定了核心競爭力的不可復(fù)制，核心競爭力的特點(diǎn)決定了成功的不可復(fù)制。你可以采用相同的技術(shù)、相同的服務(wù)、相同的管理模式，但成功是不能復(fù)制的。

眾所周知，作為乳品行業(yè)的知名企業(yè)，伊利成功在先，蒙牛成功在后。十幾年間，伊利由一家回民奶食品廠發(fā)展成為乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，伊利創(chuàng)造的企業(yè)發(fā)展速度更被譽(yù)為?伊利速度?。蒙牛和伊利的天然淵源，使得兩個(gè)企業(yè)之間有很多相似之處：地處同一個(gè)城市；很多員工在伊利工作多年；同處乳品行業(yè)，原料、生產(chǎn)、產(chǎn)品等具有同質(zhì)性……蒙牛如果想獲得成功，應(yīng)該是最有條件復(fù)制伊利成功模式的。然而，蒙牛不能也無法復(fù)制伊利的成功模式。其內(nèi)因在于，如果按照原有的經(jīng)驗(yàn)和思路走下去，蒙牛在伊利面前沒有任何優(yōu)勢(shì)可言，規(guī)模小、實(shí)力弱更是擺在面前的事實(shí)。外因在于當(dāng)時(shí)的中國乳業(yè)市場競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈，蒙牛卻面臨著一無奶源、二無工廠、三無市場的?三無狀態(tài)?，按照傳統(tǒng)模式發(fā)展必將面臨巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)，一著不慎將面臨滅頂之災(zāi)。古語講，先發(fā)制人，后發(fā)制于人。由于選擇了創(chuàng)新模式，即先做市場、再合作生產(chǎn)、最后才在離市場較近的地方建廠，?后發(fā)?的蒙牛不但沒有受制于人，反而成為2002年中國成長企業(yè)百強(qiáng)之首(1999年～2001年成長速度為1947.31%，數(shù)據(jù)來源于第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會(huì))，創(chuàng)造了中國民營企業(yè)超速成長的最高速度—————?蒙牛速度?。

4、豐田的成功

豐田英二的經(jīng)歷啟示我們：成功不能復(fù)制，只有立足自身，創(chuàng)新發(fā)展才能真正成功。50多年前，以美國福特汽車公司為代表的?大規(guī)模生產(chǎn)模式?橫掃全球。為了學(xué)習(xí)?規(guī)模經(jīng)濟(jì)?的真諦，來自世界各地的企業(yè)家們懷著朝圣般的心情，匯集到美國的底特律朝覲、參觀和學(xué)習(xí)，再把這種當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的生產(chǎn)模式帶回到自己的國家和企業(yè)。那真是一個(gè)?大規(guī)模生產(chǎn)模式?放之四海而皆準(zhǔn)的時(shí)代。1950年春天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田英二也來到底特律，對(duì)福特公司的魯奇廠進(jìn)行了3個(gè)月的考察。與其他朝覲者不同，他很快得出結(jié)論：?大規(guī)模生產(chǎn)模式?不適用于日本，福特的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能。在當(dāng)時(shí)，這實(shí)在是一個(gè)冒天下之大不韙的結(jié)論。但是，就是從這個(gè)?冒犯?性的設(shè)想開始，豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起創(chuàng)造了?精益生產(chǎn)模式?。自1973年石油危機(jī)以后，一直在世界經(jīng)濟(jì)中占主導(dǎo)地位的?大規(guī)模生產(chǎn)模式?開始逐漸退出歷史舞臺(tái)，取而代之的是以小批量、實(shí)時(shí)化為特征的?精益生產(chǎn)模式?，隨之而來的是日本電子、汽車等產(chǎn)品在歐美市場的攻城略地。所以，相對(duì)于?大規(guī)模制造模式?，?精益制造模式?是真正的創(chuàng)新，具有原創(chuàng)性和革命性。

5、日本天才書法家的隕落

?成功不能簡單地復(fù)制?，這句話可不是我說的，它是日本著名的書法家小田村夫在 目睹了一位天才書法家的隕落之后發(fā)出的由衷感嘆。

二十年多前，日本東京曾舉辦過一次青少年書法展，一位9歲少年的四幅書法作品，被當(dāng)時(shí)的私人收藏者以價(jià)值1400萬日元搶購一空，日本書法界為之震動(dòng)，稱這位少年為書法界的奇才。當(dāng)時(shí)日本著名書法家小田村夫曾這樣預(yù)言:在日本未來的書壇上，必將會(huì)升起一顆璀璨的新星。然而，二十年過去了，一些寂寂無名的人脫穎而出，而這位天才少年卻銷聲匿跡了，是誰斷送了這位天才少年的前程？2002年小田村夫曾專門拜訪了這位小時(shí)候曾名振日本書壇的天才少年，當(dāng)他看了這位天才書法家近日的書法作品時(shí)，不禁仰天長嘆道:?成功不能靠復(fù)制，右軍啊，你害了多少神童！?

右軍是誰？他是中國一千六百多年前的大書法家王羲之，而王羲之為什么會(huì)害了這位少年天才呢？原來這位少年天才模仿王羲之的作品成癮，在二十多年的模仿過程中，又從沒有加入自己的特色，所以他寫出來的書法作品和王羲之比起來，簡直能達(dá)到以假亂真的地步，在鑒賞家的眼里，他所有書法作品，已經(jīng)不再是藝術(shù)，而變成了讓人厭惡的仿制品。

6、蓋茨雖然受很多人追捧，但他的成功經(jīng)歷是不可復(fù)制的。蓋茨的成功歸咎于時(shí)代的機(jī)遇。

還有很多的名人他們的成功都是不可復(fù)制的，有著他特定的環(huán)境與背景。

PS:二辯的盤問總結(jié)主要是針對(duì)盤問過程中的問題進(jìn)行總結(jié)，由于時(shí)間的限制，當(dāng)然不可能對(duì)所有盤問問題進(jìn)行總結(jié)，要緊密結(jié)合盤問過程、己方要表達(dá)的論點(diǎn)來概括總結(jié)。

其作用主要等于是對(duì)整個(gè)盤問過程進(jìn)行?查漏‘攻’缺?。

查漏：對(duì)己方在盤問過程中出現(xiàn)的可能錯(cuò)誤的，或由于時(shí)間限制沒答完整、不清晰但對(duì)表達(dá)己方觀點(diǎn)重要的問題進(jìn)行補(bǔ)充說明；

‘攻’缺：對(duì)對(duì)方在盤問環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞給捅大它，進(jìn)一步暴露對(duì)方缺陷處。與四辯陳詞來說，四辯陳詞是整場辯論賽的蓋棺定論，一般要求是能結(jié)合整個(gè)辯論賽來重申己方觀點(diǎn)和立場，與一辯的開篇立論首尾呼應(yīng)，側(cè)重點(diǎn)在強(qiáng)調(diào)己方立場。盤問總結(jié)的作用剛才已經(jīng)說了。還有一些細(xì)微差別就不多說了。

第三篇：成功不可復(fù)制

成功不可復(fù)制

——讀《高效課堂八講》有感

無論是我曾經(jīng)工作過的安石中學(xué)、新時(shí)代學(xué)校，還是現(xiàn)在就職的明珠學(xué)校，對(duì)“洋思經(jīng)驗(yàn)”都是推崇備至，以前的兩所學(xué)校，尤其新時(shí)代學(xué)?；溯^多的財(cái)力、物力、和精力學(xué)習(xí)并強(qiáng)制推行，可并沒有收到預(yù)期的效果，個(gè)中原因很多，我作為踐行者中的一員，更加明白了成功不可復(fù)制。

以江蘇省泰興市洋思中學(xué)為源地的“先學(xué)后教，當(dāng)堂訓(xùn)練”的洋思經(jīng)驗(yàn)讓洋思中學(xué)連續(xù)多年，入學(xué)率、鞏固率、畢業(yè)率、合格率100%，優(yōu)秀率為泰興市之首。學(xué)校先后被評(píng)為“江蘇省示范初中”、“江蘇省德育先進(jìn)?！薄ⅰ敖K省模范學(xué)?！?、“江蘇省先進(jìn)集體”、“江蘇省文明單位”、“江蘇省文明單位標(biāo)兵”。1999年，江蘇省教委、泰州市委先后發(fā)文號(hào)召學(xué)習(xí)洋思，2002年被評(píng)為“中國名?！?。更有《中國教育報(bào)》、《人民教育》多次刊文介紹洋思經(jīng)驗(yàn)，無意中形成一大推手，全國各地掀起了學(xué)洋思熱潮，洋思中學(xué)一躍成為全國高效課堂改革的一面大旗，人們張口不離洋思經(jīng)驗(yàn)，大有當(dāng)年“文化大革命”時(shí)期人們開口即為“毛主席教導(dǎo)我們??”之勢(shì)。

冰心說：“成功之花，人們往往驚羨它現(xiàn)時(shí)的明艷，然而當(dāng)初，它的芽兒卻浸透了奮斗的淚泉，灑滿了犧牲的血雨?！贝蠹以诜鋼韺W(xué)習(xí)的時(shí)候若能記起冰心的這句至理名言則不至于盲從的忘了自我，理當(dāng)明白成功可供借鑒，但不能復(fù)制。

劉金玉老師在《高效課堂八講》第五講“角色歸位：高效課堂的前提”中形象地從教師要學(xué)當(dāng)“毛澤東”、“張藝謀”、“袁偉民”三個(gè)角度指導(dǎo)我們老師要把課堂主動(dòng)歸還給學(xué)生，以達(dá)到葉圣陶老先生倡導(dǎo)的“教，是為了不教”的理念?？墒窃趯?shí)際教學(xué)過程中我們不得不面對(duì)教育對(duì)象的區(qū)域性差異、年齡差異、個(gè)體素質(zhì)差異、性格差異以及他們的教育背景等諸多因素。下面僅以課堂舉手發(fā)言差異為例對(duì)學(xué)生的年齡差異加以說明。小學(xué)生上課回答問題，常常是全班同學(xué)都舉手，有的學(xué)生還把胳臂伸直，甚至站起來，一定要讓老師知道“這道題我會(huì)”；到了初中，同學(xué)們“靦腆”了許多，上課能有一半同學(xué)舉手就相當(dāng)不錯(cuò)，再也看不到小學(xué)生那種爭先恐后回答問題的場面了；進(jìn)了高中，舉手回答問題的同學(xué)簡直是寥若晨星，大家比賽著——“看誰沉的住氣”，通常是老師反復(fù)問，班里沒人響應(yīng)，老師只能自問自答。洋思中學(xué)的教育對(duì)象是初中生，洋思中學(xué)規(guī)定，學(xué)生在課堂上要發(fā)言必須舉手。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實(shí)踐下他們闖出了一條屬于自己的路。高中生要他舉手比登天還難，試問高中老師怎樣去當(dāng)“張藝謀”？又怎樣去效仿洋思經(jīng)驗(yàn)的“以兵教兵”？雖然班級(jí)、年級(jí)、學(xué)校相應(yīng)制定出臺(tái)了許多評(píng)比機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，細(xì)到要求班主任從學(xué)生座位編排入手，可是學(xué)校受辦學(xué)成本等因素掣肘對(duì)高成班率及學(xué)生學(xué)習(xí)水平的差異卻視而不見。此外，個(gè)別老師對(duì)新課改認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致教學(xué)中表面放手，實(shí)際上處處不放手。課堂仍然是教師“精彩表演”的秀場。他們對(duì)所謂的優(yōu)生傾其所有，完全一副“我的眼里只有你”的姿態(tài)，對(duì)后進(jìn)生則“目中無人”，對(duì)洋思中學(xué)在踐行孔子的“有教無類”的教育理念中提出的“沒有教不好的學(xué)生”的理論則嗤之以鼻。

回望洋思經(jīng)驗(yàn)，處處閃現(xiàn)著團(tuán)隊(duì)的智慧和汗水，絕非你我憑個(gè)人的一腔熱情以“東施效顰”之法所能湊效的。

第四篇：華僑城模式,可復(fù)制？不可復(fù)制？

華僑城模式，可復(fù)制？不可復(fù)制？

2006年11月02日

13:38

深圳商報(bào)

1955年7月17日，全球第一個(gè)迪士尼樂園在美國加州橘郡安那翰市盛大開幕。51年過去了，迪士尼已在全球擁有總面積達(dá)232公頃的5大樂園度假區(qū)、11個(gè)主題樂園及41間配套酒店。然而，迪士尼的生意卻遠(yuǎn)不止“樂園”這么簡單。事實(shí)上，為它貢獻(xiàn)最大邊際利潤的業(yè)務(wù)，并非主題公園而是地產(chǎn)開發(fā)，在迪士尼每一個(gè)主題公園附近，所開發(fā)的商業(yè)與住宅項(xiàng)目，面積較之主題公園都大過數(shù)倍——地產(chǎn)已經(jīng)成為迪士尼最賺錢的業(yè)務(wù)，相反，主題公園的收入過去兩年僅僅微升3.5％。

由動(dòng)畫制作而始，從主題公園到地產(chǎn)開發(fā)，最后以品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營收尾，迪士尼開創(chuàng)的一整套被稱之為“輪次收入”的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式，成為它全球擴(kuò)張史上屢試不爽的招數(shù)。

在地球另一端，同樣的故事也在發(fā)生。無論是區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略，還是“模式可復(fù)制與否”的爭議與回應(yīng)，華僑城與迪士尼的故事都那么異曲同工。

1989年，華僑城集團(tuán)在深圳推出了第一個(gè)主題公園“錦繡中華”。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時(shí)，旅游和商務(wù)活動(dòng)向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗(yàn)又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典范本。華僑城模式，用華僑城集團(tuán)CEO兼總裁任克雷的話就是，以“旅游、地產(chǎn)”為核心，具有文化特色的開發(fā)運(yùn)營模式。

與多年前的迪士尼一樣，腳下4.8平方公里的土地也承載不了它的夢(mèng)想，華僑城集團(tuán)渴望更廣闊的海洋和天空。2002年，華僑城集團(tuán)悄悄開始了全國戰(zhàn)略擴(kuò)張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂海岸等等，“華僑城模式”——再現(xiàn)了獨(dú)有優(yōu)勢(shì)與魅力。

“有夢(mèng)的人最美”，任克雷強(qiáng)調(diào)：“華僑城的成功，源自對(duì)自然和人的尊重，源自追求中國人新生活的創(chuàng)想與實(shí)踐”。北上京城，東至上海，西出成都，南守深圳。4年來，在華僑城全國擴(kuò)張的版圖中，能否再造N個(gè)華僑城，一度成為業(yè)界分歧最大的話題。桃李不言，下自成蹊。今年，北京華僑城帶來了好消息：北京歡樂谷開園迎客僅84天，收入就突破了一億元；北京華僑城主題社區(qū)一期930余套房子也全部售罄——正如華僑城集團(tuán)副總裁董亞平所言，華僑城發(fā)展模式中唯一可以復(fù)制的核心是“創(chuàng)想文化”和“優(yōu)質(zhì)生活”，憑借這獨(dú)特的生命基因和價(jià)值規(guī)律，華僑城就擁有了復(fù)制、再造和擴(kuò)張的能力。

? 鏡的兩面：始于“不可復(fù)制”的“可復(fù)制性”

華僑城集團(tuán)副總裁、華僑城地產(chǎn)總裁陳劍指出，超前，以人為本，功能混合，規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)結(jié)合互動(dòng)是華僑城的重要優(yōu)勢(shì)。

在“華僑城模式”下，華僑城地產(chǎn)建立起了“以旅游主題地產(chǎn)為特色的成片綜合開發(fā)和運(yùn)營”的核心競爭力——超前科學(xué)規(guī)劃，有序建設(shè)；與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，營造鮮明主題；可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營與不斷創(chuàng)新的顧客體驗(yàn)；資源系統(tǒng)有效整合，實(shí)現(xiàn)生活多樣化。

當(dāng)我們?cè)噲D去研究“華僑城模式”的可復(fù)制性，不妨從它的反面“不可復(fù)制性”開始切入。

“旅游主題地產(chǎn)”絕不是一個(gè)簡單的符號(hào)，而是與整個(gè)華僑城集團(tuán)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的結(jié)果。華僑城是一個(gè)成片綜合開發(fā)運(yùn)營的概念，內(nèi)在業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，客戶層次也比較多，華僑城地產(chǎn)在產(chǎn)品把握、招商引資、整合資源上所擁有的杰出能力一方面依托于華僑城集團(tuán)，另一方面則隱藏著一條20年不間斷的價(jià)值沉淀和模式構(gòu)造線索。面對(duì)這樣的競爭門檻，小企業(yè)無法有足夠的實(shí)力去駕馭旅游與地產(chǎn)的資源，即便是有實(shí)力的大企業(yè)，恐怕也沒有誰如同華僑城，20年如一日地“雕琢”那極其有限的地產(chǎn)精品。

人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時(shí)間成本——20年的開發(fā)、建設(shè)才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實(shí)的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張項(xiàng)目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗(yàn)田的重?fù)?dān)，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個(gè)個(gè)成功案例，它的機(jī)遇與成就，都是唯一而不可再生的。

不可復(fù)制的，除了產(chǎn)業(yè)互動(dòng)模式，還有優(yōu)秀的主題公園運(yùn)營能力。在進(jìn)行“主題公園”定位的時(shí)候，華僑城集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是：主題公園的成功是“旅游主題地產(chǎn)”整體成功的基石。公園的主題不是隨便定下來的，它們需要經(jīng)過精密的測算和規(guī)劃。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來的歡樂谷——從國內(nèi)旅游到國際旅游，從獵奇式旅游到體驗(yàn)式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。華僑城之后，模仿它的大部分主題公園門可羅雀，至今中國90％的主題公園都告失敗，留下幾千億元的廢棄資產(chǎn)。惟獨(dú)華僑城，卻總能在主題公園的管理上獲取相當(dāng)豐富的回報(bào)和利潤。

“旅游主題地產(chǎn)”決不是簡單的一加一，它需要相當(dāng)?shù)膶I(yè)化。正是在充分理解其“不可復(fù)制性”的基礎(chǔ)上，華僑城的每一個(gè)“復(fù)制”項(xiàng)目才能因勢(shì)利導(dǎo)，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)完美的“升級(jí)版”。旅游主題地產(chǎn)規(guī)劃的長遠(yuǎn)性和相關(guān)資源的整合非常重要，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的延長，從公園到住宅，從商業(yè)配套，延伸到健身、體育方面的管理，都可以成為開發(fā)商獲得回報(bào)的途徑。

始于“不可復(fù)制”的“可復(fù)制性”，這聽起來多少有些拗口的結(jié)論，似乎正是“華僑城模式”的辯證哲學(xué)了。有趣的是，這樣的華僑城就像鏡的兩面，哪一面都不再是絕對(duì)，哪一面都相得益彰。

同樣的例子還有“藝術(shù)界的華僑城模式”。中國有兩家國家級(jí)美術(shù)館，一個(gè)是北京的“中國美術(shù)館”，另一個(gè)就是深圳的何香凝美術(shù)館。1997年4月18日，何香凝美術(shù)館在深圳華僑城建成開館，這在深圳文化史上具有跨時(shí)代的意義，曾經(jīng)被人稱為“文化沙漠”的深圳從此擁有了一座國家級(jí)美術(shù)館。

華僑城地產(chǎn)副總裁吳學(xué)俊告訴記者，在深圳華僑城東部，還有一片老工業(yè)區(qū)，華僑城借鑒了紐約藝術(shù)家們散居的LOFT概念，把這片廠房改造成OCT－LOFT創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園，而OCT當(dāng)代藝術(shù)中心——這個(gè)由華僑城地產(chǎn)提供運(yùn)營支持的當(dāng)代藝術(shù)機(jī)構(gòu)，在短短一年內(nèi)就被營建成為城市藝術(shù)的“磁場”，“首屆深圳城市／建筑雙年展”等諸多藝術(shù)盛事就在這里舉行。

從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強(qiáng)，其次是旅游，但核心卻是文化對(duì)前兩者的滲透與融合。正是基于文化資源與企業(yè)資本的完美結(jié)合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)域障礙，一路高歌猛進(jìn)。

? 北京華僑城：開篇之作，由“克隆”到“升級(jí)”

華僑城走出深圳，全方位“復(fù)制”自己的開篇之作，便是北京華僑城——一個(gè)包括100公頃的主題公園和建筑面積83萬平米主題居住區(qū)、6.5萬平方米商業(yè)廣場的總用地面積達(dá)1.5平方公里的超大規(guī)模綜合項(xiàng)目。

坐飛機(jī)從深圳到北京，時(shí)空的距離不過是一起一落。但面對(duì)如今初具規(guī)模的成功，我們已經(jīng)很難想象4年前的艱難，那些追夢(mèng)的華僑城人士如何耗費(fèi)他們的全部心力，在中國政治文化中心建造一座備受矚目的新城。

北京華僑城肩負(fù)這樣一個(gè)使命：要在市場競爭激烈的京城布局，站穩(wěn)腳跟，并將華僑城在深圳的顯赫聲名移入皇城根——這場乾坤大挪移的復(fù)雜程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了由南至北地理意義上的遷徙。

在深圳取得巨大成功的“華僑城模式”能否移植到其它地方？尤其是從沿海城市移植到內(nèi)地，南國公園如何適應(yīng)北京水土？華僑城人最初踏上這片土地，滿懷激情地希望將華僑城建設(shè)的精髓都“移植”到北京。然而，北京與深圳的情況確實(shí)有很大不同，“可以這樣比喻，兩個(gè)不同地區(qū)的馬路，車轍寬窄、空氣阻力、材料、動(dòng)力等都不一樣?！?/p>

在夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)化中，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)并存。品牌如何落地、如何把華僑城經(jīng)典的規(guī)劃理念移植到北京，如何科學(xué)搭配、充分互動(dòng)成片綜合開發(fā)項(xiàng)目中必有的構(gòu)成元素？如何迅速解決成片綜合開發(fā)所必然面臨的合理資金調(diào)配和控制資金成本的問題，如何科學(xué)安排旅游和地產(chǎn)的開發(fā)進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)利潤最大化？——由于華僑城集團(tuán)是首次嘗試大規(guī)模區(qū)外項(xiàng)目投資、首次嘗試將旅游和地產(chǎn)兩個(gè)行業(yè)集中在一個(gè)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，因此，這些對(duì)于公司來說都是新課題。

蟄伏三年，北京華僑城結(jié)出“碩果”——2005年6月主題社區(qū)開盤便創(chuàng)下市場佳績；今年7月9日才開門迎客的北京歡樂谷，在第一個(gè)黃金周就創(chuàng)下喜人業(yè)績，接待游客12萬人次，僅次于久負(fù)盛名的京城旅游業(yè)老大——故宮。

不僅如此，處處可見深圳華僑城影子的北京華僑城，如今已是一座真正意義上的“城”。在這里，“城”不是一個(gè)修飾規(guī)模的形容詞，而是關(guān)于“城”的龐大運(yùn)營功能，這里全都具備。作為京城CBD東擴(kuò)的執(zhí)行者，北京華僑城以城市扛鼎之作的力度描繪出一幅整個(gè)北京城未來的理想藍(lán)圖，承載起促使地區(qū)轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)。在此意義上，它已經(jīng)全然不是深圳華僑城的“克隆版”，而是“華僑城模式”的“升級(jí)版”。

? 上海天祥華僑城：成片綜合開發(fā)運(yùn)營魅力再現(xiàn)

如果說北京華僑城是對(duì)“華僑城模式”的一次完美演繹，那么，上海天祥華僑城（新浦江城）的誕生過程，就是成片綜合開發(fā)運(yùn)營的魅力再現(xiàn)。

新浦江城的誕生正來自于一個(gè)綜合社區(qū)的創(chuàng)想。這是一個(gè)充滿體驗(yàn)與想象的綜合社區(qū)，它以“造城”的精神來規(guī)劃與演繹理想的人居，通過“超前混合型城市規(guī)劃”，帶給上海的不僅僅是房子，更是一座舒適、便利、高品質(zhì)的城市。它將是一個(gè)有著居住、旅游、工作、商業(yè)、文化等各種功能的完整城市，這里的居民將不僅是生理上的人，還是精神的、社交的人。

作家馮驥才曾對(duì)中國目前的“新造城運(yùn)動(dòng)”做出這樣的批評(píng)：一無個(gè)性，二是模仿，三是功能主義規(guī)劃，四是粗鄙。即便在中國城市文明程度最高的上海，從“一城九鎮(zhèn)”中也能看到許多喪失個(gè)性的模仿與粗鄙的商業(yè)思路。在這樣的背景下，以原創(chuàng)的理念和思維去進(jìn)行區(qū)域開發(fā)運(yùn)營，綜合所有人居理想而后形成“一個(gè)前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全國的“造城運(yùn)動(dòng)”中都具有典范作用。

這種典范作用，或曰區(qū)域影響力，正是上海市政府邀請(qǐng)華僑城參與“一城九鎮(zhèn)”建設(shè)的初衷所在。2003年華僑城進(jìn)入上海，聯(lián)手上海天祥投資公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察華僑城，雙方就當(dāng)前中國新鎮(zhèn)建設(shè)的原則進(jìn)行數(shù)次溝通，之所以選中華僑城，看中的正是它卓越的成片開發(fā)運(yùn)營能力。

曾有一個(gè)統(tǒng)計(jì)，每在華僑城主題公園和休閑商業(yè)消費(fèi)1元，帶動(dòng)的其他消費(fèi)如住宿、購物休閑等就達(dá)到7元——事實(shí)上，“旅游主題地產(chǎn)”對(duì)于整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)、區(qū)域模式的奠定、城市價(jià)值的推動(dòng)，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“1：7”的簡單比例可以概括。

旅游為當(dāng)?shù)貛砀黝愔苓叜a(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展空間，旅游對(duì)自然、人文環(huán)境的良性改造，地產(chǎn)對(duì)當(dāng)?shù)鼐幼…h(huán)境的提升，華僑城社區(qū)打造出良性生活空間等等。這一模式作為一種獨(dú)特的循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，不僅解決大量人員的就業(yè)問題，還拉動(dòng)了交通、餐飲、酒店、零售等服務(wù)業(yè)發(fā)展，“華僑城模式”無疑充滿了吸引力，可復(fù)制的“華僑城模式”已在中華大地上全面輸出。

如今，在華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)支持下，華僑城地產(chǎn)的“1＋3”全國戰(zhàn)略版圖已初見雛型——以深圳本部為中心基地的珠三角區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以上海為中心的長三角區(qū)域發(fā)展平臺(tái)、以成都為中心的西部區(qū)域發(fā)展平臺(tái)。

盡管模式復(fù)制的挑戰(zhàn)仍然存在，盡管這些都是巨無霸的“城”未來仍面臨嚴(yán)峻的產(chǎn)業(yè)考驗(yàn)，但它是華僑城集團(tuán)——只因“華僑城”三個(gè)字，我們便能夠堅(jiān)信，最美好的藍(lán)海戰(zhàn)略就在不遠(yuǎn)處。

作者:深圳商報(bào)記者劉悠揚(yáng)

第五篇：蒙娜麗莎不可復(fù)制的企業(yè)軟實(shí)力

蒙娜麗莎不可復(fù)制的企業(yè)軟實(shí)力

日前，由蒙娜麗莎集團(tuán)申報(bào)的《讓文化成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力》優(yōu)秀企業(yè)文化成果獲中國建筑材料企業(yè)管理協(xié)會(huì)、中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)等專家的一致好評(píng)。

為深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)不斷邁上新的臺(tái)階，全面提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，2013年2月，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合開展“2013全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀成果塈全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀案例、全國企業(yè)建設(shè)突出貢獻(xiàn)人物評(píng)選活動(dòng)”。蒙娜麗莎集團(tuán)申報(bào)的《讓文化成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力》獲企業(yè)優(yōu)秀文化評(píng)獎(jiǎng)專家的一致好評(píng)，并獲得最高榮譽(yù)。日前，蒙娜麗莎集團(tuán)優(yōu)秀文化成果已通過中國建筑材料企業(yè)管理協(xié)會(huì)推薦至中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)，參加與6月下旬揭曉的全國企業(yè)優(yōu)秀文化成果評(píng)選活動(dòng)。

一個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力和一個(gè)地區(qū)、一個(gè)城市、一個(gè)國家是一樣的，不但要有硬實(shí)力，還要有軟實(shí)力，對(duì)于一家陶瓷企業(yè)來說，硬實(shí)力更多體現(xiàn)在技術(shù)、裝備和產(chǎn)品上面。而軟實(shí)力更多體現(xiàn)在發(fā)展理念、文化的追求和藝術(shù)的品位方面。

在市場競爭日趨“白熱化”的今天，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)越來越難以在產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、渠道等方面制造差異，品牌文化正好賦予品牌獨(dú)特的內(nèi)涵和個(gè)性，增進(jìn)消費(fèi)者對(duì)品牌的好感度和美好聯(lián)想，形成自身競爭優(yōu)勢(shì)。就在行業(yè)內(nèi)諸多企業(yè)為品牌文化而“挖空心思”編故事之際，蒙娜麗莎人建起了自己的文化藝術(shù)館——全球最大的蒙娜麗莎文化藝術(shù)館。2009年6月，伴隨著蒙娜麗莎文化藝術(shù)館的建成和開放，蒙娜麗莎文化藝術(shù)館迅速成為社會(huì)各屆參觀、學(xué)習(xí)、旅游的熱點(diǎn)，它的建成開放，對(duì)公司品牌傳播、形象提升等起到了巨大的推動(dòng)作用。文化藝術(shù)館建成后，國內(nèi)外媒體紛紛予以報(bào)道，蒙娜麗莎集團(tuán)每年的品牌廣告費(fèi)相比業(yè)內(nèi)同類品牌要少得多，但蒙娜麗莎的品牌知名度卻比其它品牌要高得多，文化的價(jià)值開始在品牌傳播中予以顯現(xiàn)。

如果僅僅將文化停留在博物館內(nèi)和紙上供人參觀，那這樣的文化無疑是枯燥的，也是沒有創(chuàng)新力和生命力的。為了充分彰顯蒙娜麗莎的文化魅力，挖掘其文化價(jià)值，公司利用領(lǐng)先全球的薄瓷板，在文化、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)的交匯點(diǎn)上找到了一個(gè)全新的突破口，將傳統(tǒng)瓷磚與文化產(chǎn)業(yè)緊密地結(jié)合起來，于2011年3月注冊(cè)成立了佛山市南海區(qū)蒙娜麗莎文化創(chuàng)意設(shè)計(jì)有限公司，順利實(shí)現(xiàn)了文化產(chǎn)業(yè)的新突破，為整個(gè)中國建陶業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)找到了一片價(jià)值創(chuàng)新的新藍(lán)海。

蒙娜麗莎的企業(yè)文化建設(shè)成果，可以說是碩果累累。從單純的企業(yè)文化建設(shè)到瓷藝畫項(xiàng)目的實(shí)施，先后經(jīng)過了企業(yè)文化建設(shè)→品牌文化建設(shè)→文化藝術(shù)館成立→文化創(chuàng)意設(shè)計(jì)公司成立→企業(yè)文化價(jià)值創(chuàng)新等這樣幾個(gè)階段的延伸和培育過程。打造文化型的蒙娜麗莎，已成為蒙娜麗莎集團(tuán)未來的競爭戰(zhàn)略之一，此次入選建材企業(yè)優(yōu)秀文化成果，可以說是實(shí)至名歸。