第一篇：薪酬、薪資結(jié)構(gòu)制定的案例分析范文

薪酬、薪資結(jié)構(gòu)制定的案例分析

分類：薪酬管理作者：總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)點(diǎn)擊量：2698時(shí)間：2014-02-20薪酬管理是人力資源管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，那么對(duì)于各個(gè)公司不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如何定制呢?在制定薪酬結(jié)構(gòu)的過(guò)程中需要考慮哪些內(nèi)容呢?下面，我們一起看一下一些HR分享自己公司的薪酬結(jié)構(gòu)是如何制定的吧。

基本工資是固定的上海百特醫(yī)療用品有限公司是生產(chǎn)醫(yī)療用品的企業(yè)，全國(guó)有1000多人，上海這邊設(shè)有工廠，工人就有250名左右。對(duì)于這部分工人，百特提供的薪酬比較固定，根據(jù)崗位來(lái)，甚至包括季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。公司不會(huì)因?yàn)殇N售情況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞增加或者減少工人的季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。這是為了保證一線員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

而對(duì)于Office職員，季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)就和公司的經(jīng)營(yíng)情況相關(guān);尤其是高層的管理人員，他們的季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)直接與公司整個(gè)業(yè)績(jī)掛鉤。

Office職員的薪酬組成是基本工資加上績(jī)效工資(通常稱獎(jiǎng)金)，另外就是津貼和年度、季度獎(jiǎng)金。對(duì)于跳槽或者剛畢業(yè)進(jìn)公司的員工，獎(jiǎng)金部分HR無(wú)法給定，這需要看個(gè)人今后的表現(xiàn)。但是，基本工資是能定下來(lái)的。我們通常說(shuō)的跳槽談薪，恐怕談的也就是這部分。

對(duì)于基本工資，規(guī)范的公司都是有一套體系的，有衡量標(biāo)準(zhǔn)。它不是個(gè)人說(shuō)了算，也不是哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，而是由HR按照公司薪酬設(shè)計(jì)來(lái)定的。例如百特公司，基本工資主要是看職位和背景。每個(gè)職位都對(duì)應(yīng)有一個(gè)層次的基本工資，這塊薪酬部分是固定的。就拿我的職位來(lái)說(shuō)，C&B Specialist(薪資福利專員)是屬于Professional層次，拿的就是Professional層次的基本工資。至于背景，包括個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力等方面，每個(gè)方面所占的比重有所不同。具體制定時(shí)，百特會(huì)參照市場(chǎng)專業(yè)的薪酬報(bào)告，而且每年都會(huì)做一定的調(diào)整。調(diào)整通常都是走高的，極少有下調(diào)的。

有極個(gè)別職位，因?yàn)樘貏e重要，或者這方面的人才在市場(chǎng)上很稀缺，公司會(huì)在薪酬上給予一定的傾斜。為了保持整個(gè)薪酬體系的公平性和穩(wěn)定，這些職位非常少。堤內(nèi)“損失”堤外“補(bǔ)”

上海綠力保健品科技有限公司作為一家民營(yíng)企業(yè)，我們的薪酬設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)了外企普遍采用的一套薪酬體系，盡管我們現(xiàn)在做得還不如人家復(fù)雜細(xì)致，但基本的框架是相同的。我們公司現(xiàn)在采用的是職級(jí)式的薪酬體系，每個(gè)崗位都有相對(duì)應(yīng)的薪酬。

所謂的職級(jí)，就是把崗位分成一般員工、主管、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等幾個(gè)層次，每個(gè)層次有不同的薪酬。你來(lái)應(yīng)聘，應(yīng)聘的是哪個(gè)職級(jí)，就拿哪個(gè)職級(jí)的薪水。做主管的自然比一般員工拿的多，做經(jīng)理的自然比主管拿的多。但是也有可能這個(gè)部門的主管和別的部門經(jīng)理拿的差不多。因?yàn)槌丝v坐標(biāo)外，還有一條橫坐標(biāo)做參考，那就是你所處的職能部門。不同的職能部門，對(duì)公司的重要性不同，薪酬自然也不一樣。比如，會(huì)計(jì)、文員和銷售，對(duì)應(yīng)的職能部門分別是財(cái)務(wù)、行政和銷售，即使處于同一職級(jí)，基本薪酬也會(huì)有區(qū)別。

除了根據(jù)崗位(職級(jí)以及職能)在整個(gè)薪酬體系中所處的位置決定你的薪酬外，個(gè)人的背景也會(huì)影響到你的薪酬。

這里我說(shuō)的都是薪酬里比較固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是獎(jiǎng)金。這是完全根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)的。

HR可以根據(jù)你的學(xué)歷、專業(yè)、職位決定你的基本薪酬，但獎(jiǎng)金的主動(dòng)權(quán)就掌握在你自己手中。獎(jiǎng)金是根據(jù)個(gè)人的績(jī)效來(lái)的，HR能定標(biāo)準(zhǔn)、定系數(shù)，卻不能預(yù)先定你在考核中的分?jǐn)?shù)。

給我一個(gè)高薪的理由先

環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司對(duì)于員工的薪酬設(shè)計(jì)基于3個(gè)方面，一是內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，二是市場(chǎng)行情，三是實(shí)際能力。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，即整個(gè)公司的薪酬體系，應(yīng)聘的職位決定了基本工資。

Basic的薪酬與職務(wù)、職級(jí)掛鉤。每個(gè)公司在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，都會(huì)先進(jìn)行崗位分析，而薪酬最基本的部分都是根據(jù)崗位來(lái)定的。換句話說(shuō)，這個(gè)崗位值多少就給多少。而個(gè)人因素就體現(xiàn)在第三點(diǎn)——實(shí)際能力部分。市場(chǎng)行情這一點(diǎn)就無(wú)需多言了。判斷個(gè)人能力，環(huán)球會(huì)從多方面考慮。首先是面試時(shí)的表現(xiàn)，它顯示了應(yīng)聘者在領(lǐng)導(dǎo)力、影響力或者技術(shù)等方面是否具備特長(zhǎng)。其次是過(guò)去的工作經(jīng)歷：不但要看你究竟做到了什么職位，還得看過(guò)去公司的規(guī)模，你具體負(fù)責(zé)的項(xiàng)目大小、難易等等因素。最后，公司也會(huì)參考你前一份工作的薪水。

IT企業(yè)人才需求大且多變，定薪酬比一般企業(yè)要靈活得多。像環(huán)球?qū)崢I(yè)提供的是網(wǎng)上支付的交易平臺(tái)，服務(wù)于電子商務(wù)，業(yè)務(wù)很新，所以合適的優(yōu)秀的人才也比較少。如果應(yīng)聘者確實(shí)是人才，環(huán)球完全可以突破原有薪酬設(shè)計(jì)給予高薪。學(xué)歷背景、職位背景都不是問(wèn)題。一般情況下，基本薪水隨學(xué)歷的提升而提升;但不排除大專生拿的比本科生多，如果你過(guò)去的經(jīng)歷特別有說(shuō)服力，破例的前提是確實(shí)有能力，能為公司做出業(yè)績(jī)。Pay For“3P”

上海電氣電站集團(tuán)都有自己的一套薪酬體系，或者請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)，或者由HR部門設(shè)計(jì)。上海電氣電站集團(tuán)目前采用的是國(guó)際通用的，比較先進(jìn)的一套薪酬設(shè)計(jì)——Pay For“3P”?！?P”分別代表Position(職位)、Person(個(gè)人)、Performance(績(jī)效)。這3個(gè)“P”就是集團(tuán)確定員工該拿多少的基本標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)應(yīng)聘者和HR談薪酬的時(shí)候，我們能確定的只是Pay For Position and Pay For Person，至于Performance只能暫且撇開(kāi)。首先是針對(duì)應(yīng)聘崗位有一個(gè)基本的薪酬范圍。公司會(huì)對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)都有一個(gè)基本的薪酬區(qū)間。如1000-1500元是同一崗位可以拿到的基本薪酬范圍，那么你應(yīng)聘這個(gè)崗位，獲得的基本工資就在1000-1500，至于究竟是拿1000還是1200，還是1500就看個(gè)人情況了。

下一步就是Pay For Person。這里的Person主要指?jìng)€(gè)人背景，如學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等。通過(guò)面試，公司會(huì)對(duì)應(yīng)聘者具備的能力進(jìn)行評(píng)估，打分，判斷他究竟處于區(qū)間的哪個(gè)部分。假如，應(yīng)聘者具備特殊能力，或者在某一方面的技術(shù)特別出色等等，都可以加分，使你往區(qū)間的上部分移。

第二篇：商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)分析

一.中國(guó)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)分析

鍛造商業(yè)銀行核心員工_專題之五_薪酬管理_孫健

中美大型商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制比較_林麗

中小商業(yè)銀行薪酬制度激勵(lì)機(jī)制初探_侯愛(ài)敏

中國(guó)上市銀行薪酬激勵(lì)與銀行績(jī)效_宋增基

國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理戰(zhàn)略探析_兼談某商業(yè)銀行的薪酬戰(zhàn)略_唐寧玉

[2002]

二.中國(guó)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)的影響因素

基于EVA的華夏銀行薪酬激勵(lì)分析_吳昊[2013]

三.高管薪酬的有效性

上市商業(yè)銀行高管薪酬影響因素的實(shí)_省略_行2002年至2009年面板數(shù)據(jù)_劉星河(1)

行長(zhǎng)薪酬_薪酬差距與銀行績(jī)效_宋增基【2011】

上市銀行高管股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)_以招商銀行為例_吳金旺

四.中國(guó)商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)的問(wèn)題和對(duì)策

城市商業(yè)銀行薪酬管理存在問(wèn)題與對(duì)策研究_以某城市商業(yè)銀行為例_曹海萍

[2008]

中美大型商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制比較_林麗

中小商業(yè)銀行薪酬制度激勵(lì)機(jī)制初探_侯愛(ài)敏

第三篇：薪資結(jié)構(gòu)

車間一線工人工資結(jié)構(gòu)

計(jì)件工人工資=基本工資+全勤工資+計(jì)件工資

基本工資：設(shè)立基本工資，主要為出現(xiàn)工傷事故和勞動(dòng)糾紛時(shí)減少損失。

基本工資基數(shù)為當(dāng)永康市最低保障工資，計(jì)算方法：基本工資=最低保障工資/30天*出勤天數(shù)，例如：2014年永康市最低保障工資為1310元，員工甲2014年9月份出勤天數(shù)為26天，基本工資=1310元/30天*26=1135.33元。

全勤工資：設(shè)立全勤工資，有效控制員工考勤，提高員工工作積極性，保障交期，全勤獎(jiǎng)配合考勤制度內(nèi)獎(jiǎng)懲規(guī)定一并實(shí)行。

車間一線工人當(dāng)月遲到、早退、脫崗次數(shù)未超過(guò)6次且時(shí)間均不超過(guò)10分鐘，當(dāng)月未請(qǐng)事假、病假和其他假期，可領(lǐng)取當(dāng)月全勤獎(jiǎng)200元。

備注：各車間主任制定本車間相關(guān)崗位上班時(shí)間、下班時(shí)間，要求每日工作時(shí)間8小時(shí)，并嚴(yán)格執(zhí)行上下班打卡規(guī)定。

計(jì)件工資：

設(shè)計(jì)方式：（現(xiàn)各工序單價(jià)*8小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍個(gè)數(shù)*30天—基本工資—全勤獎(jiǎng)）/8小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍個(gè)數(shù)*30天

員工如因工傷不能正常工作，此期間工資標(biāo)準(zhǔn)按最低保障工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，但不影響當(dāng)月全勤獎(jiǎng)。全勤獎(jiǎng)主要為提高員工工作積極性，工傷不影響當(dāng)月全勤獎(jiǎng)，權(quán)當(dāng)慰問(wèn)工傷員工。另銷售提成以公司相關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)。

另有工齡工資，每工作滿半年工齡工資增加50元/月，半年起算，每年3月份和10月份發(fā)放。

以上薪資結(jié)構(gòu)配合車間制度內(nèi)獎(jiǎng)懲規(guī)定實(shí)施。

保底工人

保底工人薪資實(shí)行保底工資和計(jì)件工資相結(jié)合的方式，在保底工資和計(jì)件工資中取較高值。如計(jì)件工資高于保底工資時(shí)，薪資結(jié)構(gòu)為：

基本工資：

基本工資基數(shù)為當(dāng)永康市最低保障工資，計(jì)算方法：基本工資=最低保障工資/30天*出勤天數(shù)，例如：2014年永康市最低保障工資為1310元，員工甲2014年9月份出勤天數(shù)為26天，基本工資=1310元/30天*26=1135.33元。

全勤工資：

車間一線工人當(dāng)月遲到、早退、脫崗次數(shù)未超過(guò)6次且時(shí)間均不超過(guò)10分鐘，當(dāng)月未請(qǐng)事假、病假和其他假期，可領(lǐng)取當(dāng)月全勤獎(jiǎng)200元。

備注：各車間主任制定本車間相關(guān)崗位上班時(shí)間、下班時(shí)間，要求每日工作時(shí)間8小時(shí)，并嚴(yán)格執(zhí)行上下班打卡規(guī)定。

計(jì)件工資：

設(shè)計(jì)方式：（現(xiàn)各工序單價(jià)*8小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍個(gè)數(shù)*30天—基本工資—全勤獎(jiǎng)）/8小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍個(gè)數(shù)*30天

如保底工資高于計(jì)件工資時(shí)，薪資結(jié)構(gòu)為保底工資，保底工人薪資說(shuō)明如下：

保底工資已包含基本工資、全勤工資，保底工人須嚴(yán)格遵守公司考勤制度，按實(shí)際出勤打卡和請(qǐng)假。

保底工人因自身原因請(qǐng)假，請(qǐng)假期間無(wú)工資，如員工甲保底工資為4000，2014年9月請(qǐng)假10天，計(jì)件工資為1800元，保底工資=4000/30*20=2666.70元，扣除當(dāng)月全勤獎(jiǎng)200元，2014年9月員工甲應(yīng)發(fā)工資為2466.70元。

保底工人不享受國(guó)家法定節(jié)假日，但國(guó)家法定節(jié)假日未出勤不影響全勤獎(jiǎng)，如員工甲保底工資為4000，2014年9月中秋節(jié)國(guó)家法定放假1天，公司統(tǒng)一放假員工甲未出勤，當(dāng)月其他日期均正常出勤，當(dāng)月計(jì)件工資為3500元，保底工資=4000/30*29=3866.70元，不扣除全勤獎(jiǎng)，員工甲當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資為3866.70元。

員工如因工傷不能正常工作，此期間工資標(biāo)準(zhǔn)按最低保障工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，但不影響當(dāng)月全勤獎(jiǎng)。如員工甲保底工資為4000元，2014年9月份因工傷未出勤15天，其他日期正常出勤，計(jì)件工資為1400元，工傷期間工資=1310/30*15=655元，非工傷期間工資=4000/30*15=2000

元，不扣除當(dāng)月全勤，員工甲應(yīng)發(fā)工資為2655元。

另銷售提成以公司相關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)。

另有工齡工資，每工作滿半年工齡工資增加50元/月，半年起算，每年3月份和10月份發(fā)放。

以上薪資結(jié)構(gòu)配合車間制度內(nèi)獎(jiǎng)懲規(guī)定實(shí)施。

管理人員=基本工資+全勤工資+職級(jí)工資+崗位工資+績(jī)效工資

基本工資：

基本工資基數(shù)為當(dāng)永康市最低保障工資，計(jì)算方法：基本工資=最低保障工資/26天*出勤天數(shù)，例如：2014年永康市最低保障工資為1310元，員工甲2014年9月份出勤天數(shù)為23天，基本工資=1310元/26天*26=1158.85元。

全勤工資：

管理人員當(dāng)月遲到、早退、脫崗次數(shù)未超過(guò)6次且時(shí)間均不超過(guò)10分鐘，當(dāng)月未請(qǐng)事假、病假和其他假期，可領(lǐng)取當(dāng)月全勤獎(jiǎng)200元。

職級(jí)工資：

辦事員職級(jí)工資為/月，辦事員職級(jí)包括以下崗位：

出納、會(huì)計(jì)、行政文員、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員、接單員、業(yè)務(wù)員、倉(cāng)管員、駕駛員、采購(gòu)員和工段長(zhǎng)。主管職級(jí)工資為/月，主管職級(jí)包括以下崗位：

各車間主任、倉(cāng)庫(kù)主管。

經(jīng)理職級(jí)工資為/月，經(jīng)理職級(jí)包括以下崗位：

采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、品技經(jīng)理、技術(shù)員、辦公室主任、銷售經(jīng)理。高級(jí)經(jīng)理職級(jí)工資為/月，高級(jí)經(jīng)理職級(jí)包括以下崗位：

總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、銷售副總經(jīng)理。

崗位工資;

崗位工資根據(jù)各崗位重要性和專業(yè)性能要求擬定。

績(jī)效工資：

辦事員績(jī)效基數(shù)為/月，主管績(jī)效基數(shù)為/月，經(jīng)理績(jī)效基數(shù)為/月，高級(jí)經(jīng)理績(jī)效基數(shù)為/月。

管理人員每月僅發(fā)放基本工資、全勤獎(jiǎng)、和職級(jí)工資。崗位工資和績(jī)效工資年底發(fā)放，但不結(jié)清。

另銷售提成以公司相關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)。

另有工齡工資，每工作滿半年工齡工資增加50元/月，半年起算，每年3月份和10月份發(fā)放。

以上薪資結(jié)構(gòu)配合獎(jiǎng)懲規(guī)定實(shí)施。

保安、后勤人員、殘疾人

基本工資：

基本工資基數(shù)為當(dāng)永康市最低保障工資，計(jì)算方法：基本工資=最低保障工資/30天*出勤天數(shù)，例如：2014年永康市最低保障工資為1310元，員工甲2014年9月份出勤天數(shù)為26天，基本工資=1310元/30天*26=1135.33元。

崗位補(bǔ)助：

根據(jù)各崗位重要性和工作情況擬定。

獎(jiǎng)懲工資：

崗位工作要求和獎(jiǎng)懲制度計(jì)算。

保安、后勤人員、殘疾人暫不設(shè)立工齡工資。

建議年后調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。

第四篇：薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬制度

第一部分 總則

一、目的

制定本方案的目的在于充分發(fā)揮薪酬的作用，對(duì)員工為公司付出的勞動(dòng)和做出的績(jī)效給予合理補(bǔ)償和激勵(lì)。即：

（一）使薪酬與崗位價(jià)值緊密結(jié)合；

（二）使薪酬與員工業(yè)績(jī)緊密結(jié)合；

（三）使薪酬與公司發(fā)展的短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來(lái)。

二、原則

薪酬作為分配價(jià)值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平為導(dǎo)向。競(jìng)爭(zhēng)性原則：薪酬以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)人才的吸引力為導(dǎo)向。激勵(lì)性原則：薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過(guò)活性工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性。

經(jīng)濟(jì)性原則：薪酬水平須與公司的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。第二部分 薪酬構(gòu)成

一、薪資組成：基本工資（含工齡工資）、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、工程補(bǔ)助、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?；竟べY：根據(jù)工作崗位和崗位所需要的技能確定，不同崗位對(duì)應(yīng)不同的崗位工資級(jí)別。工齡工資：依據(jù)員工為公司服務(wù)的年限而確定。工程補(bǔ)助：根據(jù)我司施工項(xiàng)目確定?？?jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)業(yè)務(wù)及業(yè)績(jī)而確定。

年終獎(jiǎng)金：對(duì)員工全年工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。

特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：?jiǎn)T工在公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中具有特殊貢獻(xiàn)所給予的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、薪酬制度：

（1）公司總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理、部門經(jīng)理實(shí)行年薪制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+年終獎(jiǎng)金

（2）銷售人員實(shí)行提成工資制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+績(jī)效工資 +年終獎(jiǎng)金

（3）內(nèi)勤部門人員的薪資實(shí)行固定工資制，薪酬構(gòu)成為： 崗位工資+年終獎(jiǎng)金

（4）工程人員的薪資實(shí)行固定工資固定工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為： 崗位工資+工程補(bǔ)助+項(xiàng)目傭金+年終獎(jiǎng)

三、薪酬的核算： ·崗位工資的確定：

1、崗位工資的計(jì)算公式：月崗位工資=月崗位薪資基數(shù)×崗位系數(shù)

2、基數(shù)由人力資源部根據(jù)公司承受能力和崗位相對(duì)價(jià)值測(cè)算得出，一經(jīng)確認(rèn)，無(wú)特殊原因不予調(diào)整。

3、根據(jù)組織架構(gòu)圖區(qū)分崗位

依據(jù)現(xiàn)有的公司組織架構(gòu)公司的崗位大致劃分為6部分，每個(gè)崗位有相應(yīng)的工資范圍。公司所有崗位又可劃分為公司內(nèi)部及外部?jī)纱蟛糠?。?）公司內(nèi)部崗位劃分為：一層級(jí)（A）：公司總經(jīng)理； 二層級(jí)（B）：公司副總經(jīng)理； 三層級(jí)（C）：部門經(jīng)理 四層級(jí)（D）:部門主管；五層級(jí)（E）：部門職員：六層級(jí)（F）實(shí)習(xí)職員

公司崗位職級(jí)對(duì)照表：

序號(hào) 職級(jí) 公司內(nèi)部對(duì)應(yīng)崗位 公司外部對(duì)應(yīng)崗位 1 A 公司總經(jīng)理 2 B 公司副總經(jīng)理 3 C 部門經(jīng)理 4 D 部門主管 項(xiàng)目經(jīng)理、工程監(jiān)理 E 部門職員 技術(shù)員、業(yè)務(wù)員、設(shè)計(jì)員、人事、行政、出納、會(huì)計(jì) 6 F 實(shí)習(xí)職員 實(shí)習(xí)生

4、崗位工資表 等級(jí) 薪資 對(duì)應(yīng)崗位 ·績(jī)效獎(jiǎng)金的確定：

1、績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式：績(jī)效獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)×績(jī)效系數(shù)。

四、薪酬水平的影響因素

1、加薪因素 的在職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同，績(jī)效不同而在薪酬上所存在的差異，大部分薪酬帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。b)在每個(gè)薪酬帶寬內(nèi)，依該職位等級(jí)員工目前所在位置與其績(jī)效的成熟度，帶寬總長(zhǎng)可劃分為若干等份，如下： 等分1 等分2 等分3 等分4 等分5 等分6 0%-20% 20%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-80% 80%-100% 第一大等 0%-20% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為新進(jìn)人員，或工作績(jī)效未完全達(dá)到要求。第二大等 20%-50% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為有足夠經(jīng)驗(yàn)，且工作績(jī)效基本能夠達(dá)到職位。第三大等 50%-80% 薪酬在此范圍之間的員工，通常為工作主要方面的績(jī)效持續(xù)超出職位要求。第四大等 80%-100% 薪酬在此范圍之間的員工，通?？?jī)效持續(xù)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出要求，顯然該員工已具備隨時(shí)晉升至更高職位的能力。部門 職位 薪資結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)部

設(shè)計(jì)員 底薪+獎(jiǎng)金（設(shè)計(jì)方案被采納）+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績(jī)的0.0001%）經(jīng)理 底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績(jī)的0.002%）工裝部

經(jīng)理 底薪+年終獎(jiǎng)（裝飾部業(yè)績(jī)的0.005%）

項(xiàng)目經(jīng)理 底薪+工程補(bǔ)助（日補(bǔ)助35元）+所管項(xiàng)目總造價(jià)的0.005% 技術(shù)員 底薪+工程補(bǔ)助（日補(bǔ)助20元）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費(fèi)+提成 科技部

經(jīng)理 底薪+年終獎(jiǎng)（科技部業(yè)績(jī)的0.005%）

項(xiàng)目經(jīng)理 底薪+工程補(bǔ)助（日補(bǔ)助35元）+所管項(xiàng)目總造價(jià)的0.0035% 技術(shù)員 底薪+工程補(bǔ)助（日補(bǔ)助20元）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費(fèi)+提成 辦公家具

經(jīng)理

底薪+年終獎(jiǎng)（裝飾部業(yè)績(jī)的0.008%）文員 底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績(jī)的0.0001%）業(yè)務(wù)員 底薪+電話費(fèi)+提成 行政部 人事

底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績(jī)的0.0001%）行政 底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績(jī)的0.0001%）司機(jī) 底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績(jī)的0.0001%）財(cái)務(wù)部

出納

底薪+年終獎(jiǎng)（公司業(yè)績(jī)的0.0001%）

·年終獎(jiǎng)核算：年終獎(jiǎng)=公司業(yè)績(jī)基數(shù)×考核系數(shù)×職位

六、加班制度

1、原則上公司不鼓勵(lì)加班及安排加班。

2、在特殊情況需要下我司全體人員加班每小時(shí)8元。

第五篇：薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在經(jīng)過(guò)一年的調(diào)研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機(jī)加工車間外，對(duì)薪酬體系進(jìn)行了改革—由原來(lái)的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份有限公司2002年出臺(tái)的崗效工資制，將崗效工資同一級(jí)別的橫向薪酬等級(jí)由原4個(gè)等級(jí)擴(kuò)展至10個(gè)等級(jí)，在拉大薪酬浮動(dòng)范圍的同時(shí)使不同級(jí)別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級(jí)別還可垂直跳躍。比如對(duì)于技術(shù)工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級(jí)（月薪1190元）和12崗10級(jí)（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設(shè)計(jì)提高了企業(yè)薪酬體系的靈活性，為企業(yè)留住管理、研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)頂尖人才打下了基礎(chǔ)，由此將會(huì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和整體績(jī)效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡(jiǎn)化過(guò)去薪酬結(jié)構(gòu)的同時(shí)，適度加大薪酬中績(jī)效中績(jī)效薪酬的比例，并加大職能部門對(duì)薪酬的管理力度，部門對(duì)部屬員工的薪酬具有了決定權(quán)。公司每年將根據(jù)人才市場(chǎng)薪酬指導(dǎo)價(jià)位及公司的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整，在規(guī)定調(diào)整幅度的前提下，員工的薪酬調(diào)整權(quán)歸部門管理，人力資源部轉(zhuǎn)向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動(dòng)了職能部門其他方面的管理，如員工的績(jī)效管理。有些部門經(jīng)理為了使將來(lái)的薪酬調(diào)整具有說(shuō)服力，已開(kāi)始著手完善部屬員工的績(jī)效評(píng)價(jià)方案并建立員工績(jī)效檔案。寬帶崗效薪酬體系實(shí)現(xiàn)了職能部門對(duì)部屬員工的聘用、考核、分配三權(quán)一體化。寬帶薪酬實(shí)施以前，每年都有幾個(gè)骨干人才要并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年，沒(méi)有一個(gè)員工提出調(diào)走。寬帶薪酬大大激勵(lì)了員工的工作積極性。穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。問(wèn)題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結(jié)合案例，試說(shuō)明實(shí)施寬帶薪酬的作用。3．簡(jiǎn)要說(shuō)明寬帶工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序。案例二：佳麗寶公司是由原來(lái)的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對(duì)公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。為此，公司董事會(huì)決定對(duì)員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超過(guò)一般員工獎(jiǎng)金水平30%。

圖

1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對(duì)該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態(tài)度，縱軸表示該類員工人數(shù)的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100%

2中級(jí)管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100% 與市場(chǎng)對(duì)比對(duì)自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)60%40%我的薪資反映了我的業(yè)績(jī)20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

3高級(jí)管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖

請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問(wèn)題：（1）案例中人力資源管理，技術(shù)等級(jí)工資制和職務(wù)等級(jí)工資制的概念是什么？（2）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說(shuō)明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？（3）針對(duì)上述三類人員薪資管理存在的問(wèn)題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？

案例三：IBM日本總部曾發(fā)生國(guó)一個(gè)著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干。這件事情本來(lái)是一個(gè)機(jī)密，而且這種做法在IBM美國(guó)本部也是一種例行的激勵(lì)手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎(jiǎng)的幾個(gè)人剛走，一些沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人就跑來(lái)要求辭職。他們倒不是來(lái)鬧情緒的，而是感覺(jué)到別人被重獎(jiǎng)了，自己沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，這表明自己的工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因此與其繼續(xù)“混”下去，還不如自己知趣點(diǎn)，主動(dòng)申請(qǐng)走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎(jiǎng)勵(lì)的人也跑來(lái)要求辭職！原因更簡(jiǎn)單，由于自己被老板重獎(jiǎng)，結(jié)果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動(dòng)，所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題：（1）結(jié)合案例，說(shuō)明績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的含義。（2）運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析案例中IBM日本總部的激勵(lì)手段的弊端。（3）說(shuō)明企業(yè)就薪酬制度與員工進(jìn)行公開(kāi)、坦誠(chéng)地溝通，對(duì)提高員工公平感和認(rèn)同度的影響。案例四：長(zhǎng)新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠(chéng)度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問(wèn)題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開(kāi)了。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題：（1）請(qǐng)對(duì)長(zhǎng)新皮鞋廠的薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。（3）結(jié)合案例，試分析企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性在吸引、保留和激勵(lì)員工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較報(bào)酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來(lái)研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來(lái)激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢(shì)頭沒(méi)有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來(lái)員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問(wèn)題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請(qǐng)說(shuō)明薪酬對(duì)員工的激勵(lì)功能有哪些體現(xiàn)。(2)該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)?

(3)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施?

參考答案：

案例一： 答：1.寬帶薪酬是對(duì)傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，通過(guò)壓縮原有工資等級(jí)的數(shù)目，擴(kuò)大各個(gè)工資等級(jí)覆蓋的崗位范圍，拉寬各個(gè)工資等級(jí)的浮動(dòng)范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到1倍或1倍以上。2．(1)寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與性和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)都有著積極的意義。（2）寬帶式工資結(jié)構(gòu)能夠引導(dǎo)員工自我提高。員工通過(guò)發(fā)展企業(yè)多需要的那些技術(shù)和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導(dǎo)到公司所著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上去。（3）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動(dòng)。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動(dòng)，更不能接受崗位移動(dòng)下調(diào)，而寬帶式工資結(jié)構(gòu)減少了工資等級(jí)的數(shù)量，擴(kuò)大了工資等級(jí)范圍，把屬于上下級(jí)關(guān)系的員工放在同一個(gè)工資寬帶中，使下調(diào)情況轉(zhuǎn)化為橫向移動(dòng)，這就大大減少了員工調(diào)動(dòng)的阻力。（4）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。部門經(jīng)理可以對(duì)員工工資的定位給予更多的意見(jiàn)和建議，從而使人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作，更加專注于有價(jià)值的高級(jí)管理活動(dòng)。（5）有利于工作績(jī)效的促進(jìn)。首先，寬帶式工資結(jié)構(gòu)將工資與員工的能力和績(jī)效緊密結(jié)合，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；其次，鼓勵(lì)員工跨職能流動(dòng)，增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)；再次，向傳功傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的發(fā)展；最后，弱化員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)員工之間的合作、知識(shí)共享、共同進(jìn)步，幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化。3.（1）明確企業(yè)的要求。審視企業(yè)的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，看它們與寬帶式工資設(shè)計(jì)的基本理念是否一致。（2）工資等級(jí)的劃分。也即工資寬帶數(shù)量的確定，通常，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)4-8個(gè)工資寬帶，也有些設(shè)計(jì)10-15個(gè)工資寬帶。（3）工資寬帶的定價(jià)。參照市場(chǎng)工資水平和工資變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一工資寬帶中的不同職能分別進(jìn)行定價(jià)。（4）員工工資的定位。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。（5）員工工資的調(diào)整。根據(jù)市場(chǎng)、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時(shí)調(diào)整員工工資。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)

酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規(guī)劃；

2、招聘與配置；

3、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；

4、績(jī)效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動(dòng)關(guān)系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。技術(shù)等級(jí)工資是工人工資等級(jí)制度的一種形式，其主要作用是區(qū)分技術(shù)工種之間和工種內(nèi)部的勞動(dòng)差別和工資差別。技術(shù)等級(jí)工資制是一種主要根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度以及勞動(dòng)熟練程度劃分等級(jí)和規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)雇員所達(dá)到的技術(shù)水平評(píng)定技術(shù)（工資）等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)工資的一種等級(jí)工資制度。這種工資制度適用技術(shù)復(fù)雜程度比較高，工人勞動(dòng)差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。企業(yè)職員的職務(wù)等級(jí)工資制是企業(yè)對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員所實(shí)行的按照職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級(jí)制度。職務(wù)等級(jí)工資制一般采用一職數(shù)級(jí)，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級(jí)，相鄰職務(wù)工資等級(jí)線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級(jí)范圍內(nèi)評(píng)定工資。（2）根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題： ① 與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。② 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績(jī)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。③ 對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④ 對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不滿意，這說(shuō)明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。（3）調(diào)整建議 ① 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平。② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。③ 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績(jī)效考評(píng)制體系，確保薪酬管理對(duì)

內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。

④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度。案例三： 答：（1）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）問(wèn)題在于IBM日本總部的薪酬管理過(guò)程沒(méi)有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業(yè)的正常運(yùn)行。此外，企業(yè)在決定認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。IBM“下嫁”東京時(shí)沒(méi)有完成文化上的嫁接，管理層也沒(méi)有真正深入員工內(nèi)心，沒(méi)有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國(guó)例行的激勵(lì)機(jī)制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵(lì)員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵(lì)的。員工往往會(huì)將自己的薪酬與其他員工的薪酬進(jìn)行比較，而這種比較的結(jié)果會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生重要影響。當(dāng)員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時(shí)，他們很可能會(huì)采取對(duì)組織不利的做法，不僅如此，員工對(duì)薪酬是否公平的看法還會(huì)影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動(dòng)或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎(chǔ)之上的，因而組織可以通過(guò)做一些工作來(lái)影響員工得到的信息，進(jìn)而影響他們的感知。如果企業(yè)通過(guò)薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。因?yàn)槿绻麊T工不了解實(shí)際情況，他們很可能會(huì)對(duì)自己的薪酬得出完全不同的結(jié)論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說(shuō)了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場(chǎng)價(jià)值。事實(shí)上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關(guān)重要。舉例來(lái)說(shuō)，在制定和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃時(shí)，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的公平性，而且在員工了

解獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的要求下，這種計(jì)劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒(méi)有明確的崗位職責(zé)。雖然經(jīng)理聘請(qǐng)了幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長(zhǎng)新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，薪酬形式過(guò)于單一，沒(méi)有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵(lì)員工努力工作。且年底的獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定，說(shuō)明該企業(yè)并沒(méi)有系統(tǒng)的薪酬管理制度。企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性弱。由于企業(yè)的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場(chǎng)水平，薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走。招來(lái)的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開(kāi)了，說(shuō)明企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)考慮員工未來(lái)的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵(lì)員工的機(jī)制。（2）①首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績(jī)效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。⑥對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過(guò)重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平的高低。而每一個(gè)組織所支付的薪酬水平的高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力的能力的強(qiáng)弱。美國(guó)調(diào)查機(jī)構(gòu)在對(duì)積累了20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類人員以及小時(shí)工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高的情況下，薪酬對(duì)于普通勞動(dòng)者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過(guò)低，企業(yè)在招募新人的時(shí)候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過(guò)低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠(chéng)度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長(zhǎng)新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場(chǎng)水平，薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來(lái)的幾個(gè)技術(shù)人才不就便紛紛離開(kāi)。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時(shí)候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動(dòng)性水平的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。這是因?yàn)?，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對(duì)公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場(chǎng)上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵(lì)員工的動(dòng)力源泉 薪酬對(duì)員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質(zhì)需要,而且還能滿足他們的自身價(jià)值感,這在很大程度上影響著每一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。因而,薪酬對(duì)激勵(lì)員工,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵(lì)績(jī)效

單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有與績(jī)效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少,取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個(gè)人成長(zhǎng)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵(lì)的強(qiáng)化和長(zhǎng)效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。

3)薪酬體系可以激發(fā)員工開(kāi)發(fā)技能

許多績(jī)效工資體系中就是通過(guò)間接獎(jiǎng)勵(lì)從技能產(chǎn)生的績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),有的研究和開(kāi)發(fā)中涉及到的技術(shù)等級(jí)其實(shí)是對(duì)技能開(kāi)發(fā)的直接獎(jiǎng)勵(lì)?？梢?jiàn)薪酬體系可以用來(lái)激勵(lì)技能開(kāi)發(fā)。企業(yè)可采用動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對(duì)于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵(lì)可以提高員工的積極性 薪酬激勵(lì)可以提高員工工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，如今企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越取決于員工對(duì)企業(yè)的融合程度，而讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的重要部分就是薪酬激勵(lì)。薪酬激勵(lì)已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個(gè)重要工具，若使用恰當(dāng)，它不僅僅對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對(duì)其過(guò)去

工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們對(duì)未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，能夠激勵(lì)員工在未來(lái)也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。

（2）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期方向和目標(biāo)，堅(jiān)持“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 1)對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2)對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2)強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。3)引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5)加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。6)設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。8)將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。