第一篇：民營中小企業(yè)薪酬體系的問題與對(duì)策探討

民營中小企業(yè)薪酬體系的問題與對(duì)策探討

摘要:民營中小阿企業(yè)不易吸引和留住優(yōu)秀人才的核心因素是缺乏合理有效的薪酬分配制度或員工激勵(lì)制度。根據(jù)調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn),民營中小企業(yè)薪酬體系存在薪酬設(shè)計(jì)過于缺乏戰(zhàn)略思考、對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的程序公平性關(guān)注不夠等主要問題,可以通過基于崗位、基于能力設(shè)計(jì)薪酬體系、或采用混合工資體系等路徑加以解決。

關(guān)鍵詞:民營中小企業(yè);薪酬體系;問題;對(duì)策

中圖分類號(hào):F276.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1007-7685(2007)11創(chuàng)新版-0082-0

3一、目前民營中小企業(yè)薪酬體系的主要問題

根據(jù)調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn),民營中小企業(yè)薪酬體系普遍存在一些問題,主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面:

1·薪酬設(shè)計(jì)過于隨意,變動(dòng)快而大,缺乏戰(zhàn)略思考。中小企業(yè)特別是民營中小企業(yè),薪資制度往往都是老板一個(gè)人說了算。因?yàn)橹贫戎贫ǖ牟粐?yán)謹(jǐn),薪資制度往往朝令夕改,員工對(duì)公司的向心力和認(rèn)同感當(dāng)然逐漸降低。同時(shí),在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過程中,企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則等,而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來說,能意識(shí)到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、保留、能力提升,已成為較先進(jìn)的薪酬管理理念,極少有中小企業(yè)會(huì)將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

2·對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的程序公平性關(guān)注不夠。民營中小企業(yè)的經(jīng)營者注意到了薪酬管理中公平性的問題。但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平,而忽視了對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的程序公平的關(guān)注。在他們看來,只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值相當(dāng),或與他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng),員工自然心里有數(shù),薪酬體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建是“暗箱操作”還是透明操作并不重要。因此,在中小企業(yè)的發(fā)展階段,相當(dāng)一部分企業(yè)在薪酬框架選擇及設(shè)計(jì)上采用了“暗箱操作”。

3·忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是員工從工作本身得到的滿足,它一般無需企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、福利等實(shí)質(zhì)性東西,它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時(shí),客觀上要求以相對(duì)較高的外在薪酬做出補(bǔ)償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時(shí),企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。民營中小企業(yè)經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”,而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下,由于管理者對(duì)員工人格和價(jià)值尊重不夠,甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在,導(dǎo)致員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù),員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低,勞資關(guān)系緊張。

4·忽視薪酬體系的“溝通作用”,激勵(lì)效果被弱化?，F(xiàn)在,許多民營中小企業(yè)都采用秘薪制。提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放的不公開,使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時(shí),信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報(bào)酬,也不了解自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值的傾向,自然會(huì)削弱這此制度的激勵(lì)和滿足功能。薪酬管理的一個(gè)重要原則是“薪酬就是溝通”,管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖,開放相關(guān)的薪資信息,才能使薪酬制度變得更加有效。

二、解決民營中小企業(yè)薪酬問題的路徑比較分析

在解決民營中小企業(yè)薪酬問題時(shí),我們必須探討一下能力、績效和薪酬三者之間的關(guān)系,員工投入能力知識(shí)、技能等產(chǎn)出績效,從而獲得付出的補(bǔ)償—薪酬。由于能力和績效的兩難困境,我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)薪酬支付模式以消除能力發(fā)揮不確定

性產(chǎn)生的影響呢?是基于崗位、基于能力、基于績效或者是基于能力和績效的組合?這就是薪酬設(shè)計(jì)需要思考的問題。

1·基于崗位的薪酬設(shè)計(jì)?；趰徫坏男匠牦w系就是通常講的崗位工資,它是根據(jù)每一崗位重要程度確定崗位工資,工資隨著崗位走。具體是指以不同崗位的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等要素作為主要標(biāo)準(zhǔn)確定工資的一種工資制度。它主要的特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制有多種形式,主要有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制。但不論哪種工資制,只要稱為崗位工資制,崗位工資的比重應(yīng)該占到全部工資的60%以上。實(shí)行崗位工資制,要進(jìn)行科學(xué)的崗位分類和崗位勞動(dòng)測評(píng)。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距的確定,要在崗位測評(píng)的基礎(chǔ)上,引進(jìn)市場機(jī)制參照勞動(dòng)力市場中的勞動(dòng)力價(jià)格情況加以合理確定。

基于崗位的薪酬模式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。一是和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付酬模式相比,真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?內(nèi)部公平性比較強(qiáng)。二是簡潔明了,崗位晉升,薪級(jí)也晉級(jí),員工可以明顯看到努力方向,調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會(huì)的積極性。三是在薪酬管理過程中,體系簡單,易于操作。

基于崗位的薪酬模式的不足也比較明顯。一是如果一個(gè)員工長期得不到晉升,盡管崗位工作越來越出色,但其收入水平很難有較大的提高,也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍,一個(gè)員工的直接上級(jí)年富力強(qiáng),企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定,短期內(nèi)沒有提升的空缺崗位,那么他的職業(yè)發(fā)展就缺乏愿景和希望。二是由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性,在從市場上選聘比較稀缺的人才時(shí),很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求,也就吸引不來急需的專業(yè)人才和管理人才,或者留不住優(yōu)秀人才。三是不適合民營中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單,層級(jí)崗位較少的情況,也不符合組織扁平化的發(fā)展趨勢,不利于組織競爭力的提升。

2·基于績效的薪酬設(shè)計(jì)。基于崗位的薪酬模式假設(shè),靜態(tài)崗位職責(zé)的履行必然會(huì)帶來好的結(jié)果,在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天,這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動(dòng)設(shè)定目標(biāo),挑戰(zhàn)過去,只是正確地做事己經(jīng)不能滿足競爭的需要,企業(yè)更強(qiáng)調(diào)做正確的事,要結(jié)果,而不是過程。因此,主要按績效付酬就成必然選擇,其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效、部門的整體績效,也可以是團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的績效。具體選擇哪個(gè)作為績效付酬的依據(jù),要看崗位的性質(zhì)。總體來說,要考慮多個(gè)績效結(jié)果。績效付酬導(dǎo)向的員工行為很直接,員工會(huì)圍繞著績效目標(biāo)開展工作,為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)竭盡全能,力求創(chuàng)新,“有效”是員工行為的準(zhǔn)則,而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。實(shí)際上,績效付酬降低了管理成本,提高了產(chǎn)出。

績效付酬的優(yōu)點(diǎn)比較明顯。首先,員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤,讓員工感覺

很公平,“干多干少干好干壞不一樣”,激勵(lì)效果明顯。其次,員工的工作目標(biāo)明確,通過層層

目標(biāo)分解,組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。再次,企業(yè)不用事先支付過高的人工成本,在整體績效不好時(shí)能

夠節(jié)省人工成本?？冃Q定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點(diǎn)。第一,員工收入在考慮個(gè)人績效時(shí),會(huì)造成部門或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競爭,為取得好的個(gè)人績效,員工可能會(huì)減少合作。因此,在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí),不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效對(duì)收入的作用。第二,績效評(píng)估往往很難做到客觀準(zhǔn)確。第三,績效付酬

假設(shè)金錢對(duì)員工的刺激作用大,長期使用后會(huì)產(chǎn)生不良導(dǎo)向,在企業(yè)增長緩慢時(shí),員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬,對(duì)員工的激勵(lì)力度下降,在企業(yè)困難時(shí),很難做到“共度難關(guān)”,而可能會(huì)選擇離職或消極工作。

3·基于技能與能力的薪酬設(shè)計(jì)。技能與能力導(dǎo)向的薪酬體系的依據(jù)很明確,就是員工所具備的技能和能力水平。這種處理方式即我們常說的“能力薪酬”模式,基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的,其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績效、能力高的員工的貢獻(xiàn)大。其目的在于促使員工提高做工作的技術(shù)和能力水平,在技能工資制度下的員工往往會(huì)偏向于合作,而不是過度的競爭?；诩寄芘c能力的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)在于:一是增強(qiáng)了員工提高能力的意愿,員工注重能力的提升,就容易轉(zhuǎn)換崗位,也就增加了發(fā)展機(jī)會(huì),將來即使不在這個(gè)企業(yè)也會(huì)有競爭力;二是薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值,如果員工能力得到提高會(huì)受到激勵(lì);三是不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去,同樣獲得好的待遇,對(duì)企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才;四是員工能力的不斷提升使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變,企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。

基于技能與能力的薪酬體系的不足也值得注意:一是做同樣的工作,但由于兩個(gè)人的技能、能力不同而收入不同,容易造成不公平感,容易搓傷部分忠誠員工的積極性;二是高技能高能力的員工未必有高的產(chǎn)出,即技能與能力工資的假設(shè)未必成立,這就要看員工是否積極投入工作;三是界定和評(píng)價(jià)技能和能力不是一件容易做到的事情,由于能力和薪酬完全相關(guān),可能導(dǎo)致員工對(duì)自己能力的高估,而且管理成本高;四是員工著眼于提高自身技能,可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成,導(dǎo)致忽視績效;五是對(duì)已達(dá)技能和能力頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)沒有可行辦法,這也是其弱點(diǎn)之一。

4·混合工資體系。混合工資體系也稱結(jié)構(gòu)工資制,是指由幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。每一部分的工資報(bào)酬都對(duì)應(yīng)一個(gè)付酬因素,通過工資對(duì)勞動(dòng)差別的分項(xiàng)表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)勞酬相符和達(dá)到社會(huì)發(fā)展對(duì)工資的多種功能要求。常見的工資有以下幾個(gè)方面:(1)年功工資。年功工資是根據(jù)職工逐年積累勞動(dòng)貢獻(xiàn)確定的工資,它一般是由企業(yè)決定建立的輔助工資單元。有些企業(yè)還將年功工資區(qū)分為企業(yè)年功與一般年功,企業(yè)年功實(shí)行較高的工資標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)按工作年限分段確定年功工資標(biāo)準(zhǔn)。如工作在十年以下的,按每年5元支付,工作在十年以上,二十年以下的,按每年8元標(biāo)準(zhǔn)支付,工齡在二十年以上的,每年工齡工資為1 0元。(2)崗位(職務(wù))工資。根據(jù)崗位責(zé)任、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位勞動(dòng)環(huán)境、技能要求等因素確定崗位薪酬。這是結(jié)構(gòu)工資中的主要部分。(3)績效工資。工資是根據(jù)每月員工績效考核目標(biāo)完成情況發(fā)放的工資部分,超過績效目標(biāo),績效工資就高;低于績效目標(biāo),績效工資就低,實(shí)行上下浮動(dòng)。一般在工資結(jié)構(gòu)的權(quán)重中僅次于崗位工資部分。(4)效益工資。效益工資有時(shí)也稱綜合獎(jiǎng)。它是根據(jù)企業(yè)最終經(jīng)濟(jì)效益狀況而決定的工資部分,屬于活工資部分。(5)津貼、補(bǔ)貼。津貼是職工特殊勞動(dòng)的補(bǔ)償,有些企業(yè)將津貼部分納入崗位工資中,有些企業(yè)還作為單獨(dú)的一個(gè)組成部分。補(bǔ)貼主要是為保證職工不因物價(jià)上漲降低名義工資而設(shè)立的部分。相比較而言,混合工資體系比較全面合理,能夠涵蓋薪酬設(shè)計(jì)中的主要方面,易于被企業(yè)中各方面所接受和認(rèn)可,較適合大型成熟型企業(yè)。但由于其結(jié)構(gòu)復(fù)雜,激勵(lì)導(dǎo)向不夠突出,成本較高,對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)成長期的民營中小型企業(yè)不很適合。特別是隨著人才競爭的加劇,愈來愈多的管理者意識(shí)到,對(duì)資本實(shí)力相對(duì)較弱的民營中小企業(yè)來說,混合工資體系不利于吸引或留住有能力的年富力強(qiáng)的人才。

所以,面對(duì)全球化競爭的中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該突出與績效掛鉤,更具體地說,應(yīng)基于個(gè)人績效,基于科學(xué)全面的個(gè)人能力評(píng)價(jià)和績效評(píng)價(jià)。只有這樣,企業(yè)才能夠擁有應(yīng)對(duì)全球化競爭的人力資源保障基礎(chǔ)。

第二篇：民營中小企業(yè)人力資源問題及對(duì)策

民營中小企業(yè)人力資源問題及對(duì)策

改革開放以來，民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)，但是在新形勢下民營企業(yè)在發(fā)展中面臨著新的危機(jī)——人才的危機(jī)，民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，從目前來看民營企業(yè)進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有，原因在于民營企業(yè)在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人才戰(zhàn)略。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。

民營企業(yè)往往留不住人才，人才流失率過高。其中占較大比例的是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量，他們的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，也帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的市場競爭力。人才流失已經(jīng)成為民營企業(yè)發(fā)展壯大的普遍的主要障礙。本文試探討民營企業(yè)人才流失原因，并對(duì)此提出在體制、管理、文化等方面相應(yīng)的對(duì)策。

第三篇：中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

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《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)》為中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)提供了必要的理論依據(jù)和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎(chǔ)知識(shí)、薪酬模式分析、薪酬系統(tǒng)建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內(nèi)容?！吨行∑髽I(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)》體系嚴(yán)謹(jǐn)，讓有需要的讀者在閱讀《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)》之后能夠根據(jù)企業(yè)所處的具體環(huán)境、業(yè)務(wù)需要以及人力資源戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)和完善具有本企業(yè)特色的薪酬政策和薪酬制度，而不僅僅是充當(dāng)薪酬制度的一個(gè)被動(dòng)執(zhí)行者或操作員。

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許華，工商管理碩士，華耐咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，曾任職多家臺(tái)資、港資集團(tuán)公司的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理和生產(chǎn)運(yùn)營協(xié)理。具有豐富的制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，專注于資源整合與項(xiàng)目運(yùn)作。從業(yè)以來，先后開發(fā)了企業(yè)員工從平凡到優(yōu)秀、卓越人生必修及大量實(shí)用管理與技術(shù)結(jié)合的實(shí)戰(zhàn)課程，服務(wù)過近千家中小企業(yè)，受訓(xùn)學(xué)員達(dá)數(shù)萬人，建立了為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展、為個(gè)人飛躍成長的第一加油站。

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第一章 薪酬與薪酬體系的認(rèn)識(shí)1

第一節(jié) 薪酬的含義、功能及決定因素2

一、薪酬的含義2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的構(gòu)成3

四、薪酬水平的決定因素5

第二節(jié) 薪酬管理與體系設(shè)計(jì)8

一、薪酬管理8

二、薪酬體系設(shè)計(jì)9

第二章 薪酬模式分析13

第一節(jié) 基本薪酬模式14

一、職務(wù)薪酬制14

二、職能薪酬制14

三、績效薪酬制15

四、市場薪酬制17

五、年薪制18

第二節(jié) 具體薪酬模式20

一、結(jié)構(gòu)工資制20

二、崗位等級(jí)工資制23

三、崗位技能工資制25

四、崗位薪點(diǎn)工資制26

五、崗位績效工資制27

六、職能等級(jí)工資制29

七、技術(shù)等級(jí)工資制31

八、談判工資制33

九、項(xiàng)目薪酬制33

第三章 薪酬系統(tǒng)建立35

第一節(jié) 崗位分析36

一、崗位分析與薪酬管理36

二、崗位說明體系36

三、崗位體系評(píng)估和分類37

第二節(jié) 崗位評(píng)價(jià)38

一、崗位評(píng)價(jià)與薪酬體系38

二、崗位評(píng)價(jià)的方法39

三、崗位價(jià)值模型46

四、崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果62

第三節(jié) 進(jìn)行薪酬調(diào)查63

一、薪酬調(diào)查的作用64

二、薪酬調(diào)查的范圍64

三、薪酬調(diào)查的項(xiàng)目64

四、薪酬調(diào)查的渠道65

五、薪酬調(diào)查的方式66

六、薪酬調(diào)查問卷與表格69

七、調(diào)查數(shù)據(jù)處理分析74

八、薪酬調(diào)查報(bào)告的使用75

第四節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)77

一、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容與構(gòu)成77

二、薪酬結(jié)構(gòu)的基本政策77

三、薪酬結(jié)構(gòu)模型實(shí)例80

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要領(lǐng)82

第五節(jié) 薪酬體系的調(diào)整90

一、薪酬水平的調(diào)整90

二、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】聯(lián)邦快遞：薪酬設(shè)計(jì)

“三部曲”105

第四章 薪酬管理與改善109

第一節(jié) 工資形式及管理110

一、工資形式110

二、計(jì)時(shí)工資的核算110

三、計(jì)件工資的核算112

四、津貼與補(bǔ)貼114

五、工資支付的管理115

第二節(jié) 獎(jiǎng)金管理116

一、獎(jiǎng)金的特點(diǎn)116

二、獎(jiǎng)金的困惑117

三、獎(jiǎng)金的類型117

四、獎(jiǎng)金制度的制定118

【范本1】員工出勤獎(jiǎng)金辦法121

【范本2】全勤獎(jiǎng)金給付辦法122

【范本3】從業(yè)人員年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法122

【范本4】經(jīng)營績效獎(jiǎng)金發(fā)放辦法124

【范本5】效益獎(jiǎng)金核發(fā)辦法125

五、獎(jiǎng)金的管理127

第三節(jié) 加班費(fèi)控制128

一、加班加點(diǎn)的條件128

二、加班加點(diǎn)工資的計(jì)算129

三、控制加班費(fèi)的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申請(qǐng)的審批權(quán)限和流程133

四、加班日工資勞動(dòng)糾紛的防范135

第四節(jié) 薪酬調(diào)整管理136

一、企業(yè)調(diào)薪的形式136

二、企業(yè)調(diào)薪的種類137

三、影響調(diào)薪的因素139

四、調(diào)薪的基本思路139

五、調(diào)薪的具體操作步驟140

六、調(diào)薪后與員工的溝通143

第五章 福利管理145

第一節(jié) 福利概述146

一、福利的目的146

二、員工福利的構(gòu)成146

三、員工福利的形式149

四、員工福利計(jì)劃149

第二節(jié) 福利政策150

一、福利政策的內(nèi)容151

【范本1】福利金政策規(guī)定152

【范本2】員工福利制度154

二、福利政策制定的注意事項(xiàng)156

三、福利政策的實(shí)施與維護(hù)157

第三節(jié) 員工福利管理工作158

一、員工福利申請(qǐng)158

二、福利成本控制158

三、與員工就福利進(jìn)行溝通159

四、福利實(shí)施159

五、進(jìn)行福利監(jiān)控161

六、員工節(jié)日福利品的管理161

七、給員工準(zhǔn)備精神福利163

第六章 薪酬控制與管理167

第一節(jié) 薪酬控制168

一、薪酬預(yù)算168

二、人工成本控制172

第二節(jié) 薪酬溝通175

一、薪酬溝通的時(shí)機(jī)176

二、薪酬溝通的方式176

三、薪酬溝通應(yīng)把握的要點(diǎn)176

四、薪酬溝通應(yīng)避免的誤區(qū)177

第三節(jié) 提升員工薪酬滿意度179

一、員工薪酬不滿意的原因179

二、如何讓員工得到最大滿意度180

三、提升員工薪酬滿意度181

第四篇：中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案

中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案

企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)是人力資源工作的重要目標(biāo)。以往，企業(yè)通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應(yīng)對(duì)關(guān)鍵崗位的人員流動(dòng)，或者將眼光拋向外部人才市場。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和VUCA(復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性)時(shí)代的到來，簡單的以崗位為核心進(jìn)行的人才儲(chǔ)備已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。

績效考核平臺(tái)解決方案:諾姆四達(dá)績效管理系統(tǒng)依托人才管理平臺(tái)，基于其十多年的理論、實(shí)踐上的探索，運(yùn)用前沿信息技術(shù)，為客戶提供真實(shí)、公道、引導(dǎo)、可比的多維度績效管理服務(wù)，解決企業(yè)績效考核難題，并將考核結(jié)果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發(fā)員工高績效行為。

解決方案

1、多種評(píng)價(jià)方法效果最優(yōu):提供包括分檔評(píng)定法、直接打分法、選優(yōu)法、對(duì)比法等多種方法，保證考核結(jié)果最優(yōu)。

2、多種管理權(quán)限自由靈活:根據(jù)不同崗位和部門，分別設(shè)置調(diào)整權(quán)和確認(rèn)全，并確認(rèn)角色管理權(quán)限。

3、科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置:對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)、試題及權(quán)重分配設(shè)置科學(xué)的管理體系，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。

4、人才庫無縫對(duì)接發(fā)揮考核價(jià)值:考核結(jié)果對(duì)接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護(hù)等實(shí)現(xiàn)人才信息全面管理。

梳理診斷績效管理現(xiàn)狀管控模式設(shè)計(jì);績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì);績效評(píng)價(jià)關(guān)系、方法、權(quán)重設(shè)計(jì);績效評(píng)價(jià)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化處理;提供績效考核結(jié)果反饋報(bào)告;提供績效管理制度;提供績效管理IT操作系統(tǒng);將績效管理體系與薪酬、職業(yè)發(fā)展等體系有機(jī)融合。

第五篇：民營中小企業(yè)的薪酬管理

民營中小企業(yè)的薪酬管理

每個(gè)企業(yè)都渴望用通過薪酬管理來激勵(lì)員工為企業(yè)效力。中小民營企業(yè)也不例外。然而，限于企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、上市與否等因素，他們不能像財(cái)大氣粗的大型企業(yè)那樣在薪酬管理方面有更高的設(shè)計(jì)自由度。

那么，如何設(shè)計(jì)適合中小民營企業(yè)的薪酬管理體系呢？筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面入手：

一、首先要構(gòu)建適合自身情況的薪酬戰(zhàn)略

并非只有大公司才制訂薪酬戰(zhàn)略，實(shí)際上每個(gè)組織都有自己或明確或潛在的薪酬戰(zhàn)略。如果不明白公司的薪酬戰(zhàn)略，就會(huì)陷入薪酬的具體設(shè)計(jì)之中，從而薪酬管理體系就脫離了企業(yè)的發(fā)展需要。

那么，如何制訂企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略？圍繞這個(gè)問題，筆者提出了如下圖所示的薪酬戰(zhàn)略制訂模型。

如上圖所示，企業(yè)首先根據(jù)自身所處的內(nèi)、外部條件，結(jié)合未來的發(fā)展愿景，制訂出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這是由于民營中小企業(yè)資源有限，甚至與其他類型企業(yè)相比常常處于劣勢。因而要充分考慮企業(yè)的內(nèi)部條件。接下來，從人力資源角度，在清晰地人力資源盤點(diǎn)之后了解企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，找出與企業(yè)戰(zhàn)略所需人力資源在數(shù)量和質(zhì)量的缺口，制訂出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。再結(jié)合市場薪酬調(diào)查的結(jié)果，根據(jù)薪酬管理的基本原則（外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)性和管理可行性），確定企業(yè)薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解決的是企業(yè)薪酬的外部競爭力問題，薪酬結(jié)構(gòu)主要解決的是企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性問題以及具體的薪酬體系設(shè)計(jì)，薪酬支付主要解決的是薪酬的實(shí)施形式問題。而三者結(jié)合起來共同解決薪酬的激勵(lì)性和管理可行性問題。

二、合理確定可變薪酬的比重，拓寬薪酬上升渠道

較高的基本薪酬可以使企業(yè)吸引人才，但一旦人才固定下來，基本薪酬就會(huì)成為被員工視為理所當(dāng)然的保健因素，不能對(duì)員工進(jìn)一步起到激勵(lì)作用。而可變薪酬則恰恰對(duì)員工起著激勵(lì)作用，因此可變薪酬必須在企業(yè)的薪酬構(gòu)成中占有一定的比重，才能使員工被吸引進(jìn)來，也能夠被激勵(lì)著留在企業(yè)忠誠效力。

同時(shí)保健因素的性質(zhì)決定了基本薪酬的剛性，如此一來便會(huì)使企業(yè)的薪酬成本居高不下，這一點(diǎn)對(duì)于資金實(shí)力不夠雄厚的民營中小企業(yè)尤為重要。

因此對(duì)于民營中小企業(yè)，同樣需要合理地確定薪酬組合。從以下兩個(gè)方面提出可變薪酬合理比重的建議。

１、可變薪酬的比重確定。下表所提供的國內(nèi)外企業(yè)的薪酬比重可以為我們提供一定的借鑒。

國內(nèi)外企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比例表

資料來源：光明日?qǐng)?bào)

對(duì)于中小民營企業(yè)來講，可以從以下幾個(gè)方面來確定薪酬結(jié)構(gòu)比例：一是企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)比例及員工對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)比例的意見。二是公司未來可提供的可變薪酬的品種，及這些品種在操作額度上各自能占到多大比重。

２、如何實(shí)現(xiàn)中小民營企業(yè)的可變薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有剛性，因而簡單地降低員工的基本薪酬、增加員工的可變薪酬這個(gè)方法是行不通的?？梢圆扇∵@樣的方法：在一定時(shí)期內(nèi)不調(diào)整固定薪酬，然后逐步增加可變薪酬的品種或現(xiàn)有可變薪酬的額度。

在執(zhí)行的過程中，要注意結(jié)合不同的員工制訂不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例。此外，在不同幅度地增加不同員工的可變薪酬的時(shí)候要注意普通員工的反應(yīng)和對(duì)他們的溝通。

以短期績效薪酬和長期激勵(lì)薪酬為主的可變薪酬增加之后，中小民營企業(yè)員工的薪酬上升渠道自然就拓寬了。從而可以通過樹立員工對(duì)薪酬上升的期望，加強(qiáng)他們對(duì)公司的凝聚力。

三、完善現(xiàn)有的績效薪酬機(jī)制

企業(yè)的績效薪酬要想對(duì)員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用，從很大程度上來講依賴于企業(yè)是否有一套執(zhí)行性強(qiáng)，能相對(duì)客觀、公正地評(píng)價(jià)、反饋、激勵(lì)員工的績效考核制度。這是因?yàn)椋鶕?jù)維克多?弗洛姆的期望理論，績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性、效價(jià)。其中期望是員工對(duì)于自己完成既定工作任務(wù)的能力所作出的自我判斷，它所揭示的是員工認(rèn)為通過一定的努力會(huì)帶來一定績效的可能性。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于達(dá)到既定績效水平之后是否能夠得到企業(yè)報(bào)酬所具有的信心，它反映了員工相信一定的績效水平會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。效價(jià)是員工對(duì)于企業(yè)因自己達(dá)到令人滿意的工作業(yè)績提供的報(bào)酬所具有的價(jià)值的判斷，它反映了企業(yè)所提供的獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于個(gè)人的吸引力。

因此，完善的績效考核至少就應(yīng)克服三個(gè)方面的不足：一是如果企業(yè)的績效考核不夠客觀，不能讓員工信服，就會(huì)影響員工對(duì)關(guān)聯(lián)性的判斷。二是如果完成了績效，而得不到令員工感覺吸引的獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)影響員工對(duì)效價(jià)的判斷。三是如果績效指標(biāo)太高或太低，就會(huì)影響員工對(duì)期望的判斷，即他們要么覺得不努力也可以達(dá)到，要么覺得憑自己的能力和組織的資源，做再大的努力也無法完成。

四、明確計(jì)薪依據(jù)，加強(qiáng)執(zhí)行力度

企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的薪酬激勵(lì)，不僅是一個(gè)數(shù)量的問題，也是一個(gè)技巧問題。要增加對(duì)企業(yè)人才的薪酬激勵(lì)程度，就必須在對(duì)他們的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和計(jì)酬方式進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)的同時(shí)，恰當(dāng)制訂合理的薪酬支付形式。

針對(duì)中小民營企業(yè)計(jì)薪依據(jù)混亂、薪酬支付細(xì)節(jié)欠妥的問題，本文提出“一個(gè)明確”、“一個(gè)加強(qiáng)”、“三個(gè)統(tǒng)一”的建議：

一個(gè)明確，就是要明確員工能力系數(shù)，統(tǒng)一原來的混亂狀態(tài)。根據(jù)中小民營企業(yè)的薪酬管理制度，能力系數(shù)是員工獎(jiǎng)金的分配依據(jù)，其反映的是不同員工在企業(yè)中的價(jià)值和貢獻(xiàn)的對(duì)比評(píng)價(jià)。因而這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就是員工價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的問題。其解決途徑有兩個(gè)：一是直接將現(xiàn)有的固定工資為分配權(quán)數(shù)，這也是目前國內(nèi)企業(yè)采用較多的獎(jiǎng)金分配依據(jù)。但就中小民營企業(yè)而言，如果要通過這個(gè)途徑解決分配依據(jù)問題，首先要加大薪酬構(gòu)成中“職位工資”的差距，因?yàn)椴煌毼粚?duì)企業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和對(duì)企業(yè)所提供的價(jià)值差別是很大的。二是進(jìn)行職位分析，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用科學(xué)的職位評(píng)價(jià)方法（如要素計(jì)點(diǎn)法），結(jié)合市場薪酬水平，最后評(píng)價(jià)出各職位的相對(duì)價(jià)值，以此為依據(jù)來完善原來的能力系數(shù)，使之明確化，與實(shí)際職位相統(tǒng)一。

一個(gè)加強(qiáng)，就是要加強(qiáng)部分薪酬項(xiàng)目支付的執(zhí)行力度。首先，要明確和細(xì)化公司的各項(xiàng)薪酬福利項(xiàng)目，核算這些項(xiàng)目在公司可承受范圍內(nèi)的總額度，使之具備可操作性，如不能保證執(zhí)行，就不如取消，否則給員工帶來的仍是薪酬激勵(lì)空許諾，反而會(huì)影響員工對(duì)公司整體薪酬的不信任。其次，要認(rèn)真貫徹執(zhí)行經(jīng)過細(xì)化的上述薪酬項(xiàng)目，使之切實(shí)對(duì)員工起到激勵(lì)作用。

三個(gè)統(tǒng)一，是指在薪酬激勵(lì)的方式方法上，要在薪酬科學(xué)的指導(dǎo)下運(yùn)用技巧做到三個(gè)方面的統(tǒng)一：從激勵(lì)范圍來講做到個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的統(tǒng)一；從激勵(lì)時(shí)效來講短期激勵(lì)、中期激勵(lì)和長期激勵(lì)的統(tǒng)一；從激勵(lì)形式上，做到經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)的統(tǒng)一。尤其要注意第三個(gè)統(tǒng)一，從經(jīng)濟(jì)性薪酬到非經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)有一個(gè)前提，那就是員工對(duì)于經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵(lì)要比較滿意，否則非經(jīng)濟(jì)性薪酬是起不到作用的。在經(jīng)濟(jì)性薪酬合理的情況下，非經(jīng)濟(jì)性薪酬就顯得重要了。這是因?yàn)楦鶕?jù)馬斯洛的需要層次理論，員工在滿足了基本的需要后，就要追求歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的需要，而優(yōu)秀人才往往更符合這個(gè)特點(diǎn)，這也是為什么有的人才寧愿選擇一個(gè)相對(duì)低薪但職業(yè)發(fā)展空間、工作自由度、企業(yè)家素質(zhì)等軟環(huán)境很好的企業(yè)效力的重要原因。

民營中小企業(yè)，只有結(jié)合自身的特點(diǎn)，建立起基于激勵(lì)優(yōu)秀人才的薪酬理念和薪酬體系，并輔之以良好的執(zhí)行，才能最終提高優(yōu)秀人才的滿意度，從而降低他們的流失率。