第一篇：恒大地產(chǎn)全國性材料物資計劃管理及考核辦法

全國性材料物資計劃管理及考核辦法

根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略部署，為確保銷售持續(xù)性、工程建設(shè)連續(xù)性，保證全國性材料物資的及時供應(yīng)，強(qiáng)化材料計劃管理及責(zé)任意識，特制訂本辦法。

一、材料計劃類型

（一）年度材料計劃：根據(jù)集團(tuán)年度工程開發(fā)建設(shè)計劃或重大節(jié)點計劃，測算的年度材料需求量。

（二）三月材料計劃：根據(jù)工程開發(fā)建設(shè)計劃，每月申報的從下下個月起連續(xù)三個月預(yù)計要求到貨的材料需求量。

（三）月度實際用料計劃：根據(jù)工程開發(fā)建設(shè)計劃，每月申報的要求下月到貨材料需求量。

二、材料計劃申報、審批流程

（一）年度材料計劃：由材料設(shè)備公司負(fù)責(zé)編制，在集團(tuán)年度工程開發(fā)建設(shè)計劃或重大節(jié)點計劃下發(fā)后15天內(nèi)編制完畢。

（二）三月材料計劃：由地區(qū)公司工程部負(fù)責(zé)編制，于每月12日前提交工程技術(shù)部；工程技術(shù)部于每月15日前完成審核后提交集團(tuán)管理中心；集團(tuán)管理中心每月20日前完成審批后提交材料設(shè)備公司；材料設(shè)備公司于每月25日前整理匯總后提交供貨單位備料。

（三）月度實際用料計劃：由地區(qū)公司工程部編制下月計劃并于每月1日前提交工程技術(shù)部；工程技術(shù)部于每月3日前完成審核并經(jīng)主管工程公司領(lǐng)導(dǎo)審批后提交集團(tuán)管理中心；集團(tuán)管理中心于每月5日前完成審批后提交材料設(shè)備公司；材料設(shè)備公司于每月10日前下發(fā)下月訂單至供貨單位。

三、考核規(guī)定

（一）材料計劃及時性考核

未按時提交材料計劃，每次扣罰地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程部計劃編制人、負(fù)責(zé)人和工程技術(shù)部計劃審核人、負(fù)責(zé)人30%月浮動工資。

（二）材料計劃準(zhǔn)確性考核

1、月度實際用料計劃考核：

不符合供貨周期要求或每月3日后申報的材料計劃屬補(bǔ)報計劃，根據(jù)補(bǔ)報項數(shù)（同批次申報的同一編碼的材料視為一項）按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核：

（1）單個項目補(bǔ)報項數(shù)在31-50項范圍內(nèi)的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負(fù)責(zé)人30%月浮動工資；地區(qū)所有項目補(bǔ)報平均項數(shù)在31-50項范圍內(nèi)的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計劃審核人、負(fù)責(zé)人30%月浮動工資。

（2）單個項目補(bǔ)報項數(shù)在51-100項范圍內(nèi)的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負(fù)責(zé)人40%月浮動工資；地區(qū)所有項目補(bǔ)報平均項數(shù)在51-100項范圍內(nèi)的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計劃審核人、負(fù)責(zé)人40%月浮動工資。

（3）單個項目補(bǔ)報項數(shù)101項及以上的，扣罰該項目工程部計劃編制人、負(fù)責(zé)人50%月浮動工資；地區(qū)所有項目補(bǔ)報平均項數(shù)101項及以上的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計劃審核人、負(fù)責(zé)人50%月浮動工資。

2、三月材料計劃考核：

三月材料計劃的準(zhǔn)確性按季度進(jìn)行考核，準(zhǔn)確率須達(dá)到90%，每個季度最后一個月對該季度進(jìn)行考核。根據(jù)該季度每月實際用料計劃中同一編碼材料申報的總量對比三月用料計劃申報的總量，計算出該編碼材料的準(zhǔn)確率，并匯總計算出三月材料計劃準(zhǔn)確率。

（1）單個項目三月材料計劃準(zhǔn)確率在90%以上的，每超過1%獎勵該項目工程部計劃編制人、負(fù)責(zé)人3%月浮動工資；地區(qū)所有項目三月材料計劃準(zhǔn)確率平均在90%以上的，每超過1%獎勵該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計劃審核人、負(fù)責(zé)人3%月浮動工資。

（2）單個項目三月材料計劃準(zhǔn)確率低于90%的，每低1%扣罰該項目工程部計劃編制人、負(fù)責(zé)人3%月浮動工資；地區(qū)所有項目三月

材料計劃準(zhǔn)確率平均低于90%的，每低1%扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計劃審核人、負(fù)責(zé)人3%月浮動工資。

（三）其他重點考核：

1、因材料計劃申報不及時造成停工待料的，每次扣罰該項目工程部計劃編制人、負(fù)責(zé)人，該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計劃審核人、負(fù)責(zé)人10%月浮動工資。

2、材料申報后，若實際工程進(jìn)度根本不具備進(jìn)場條件而要求進(jìn)場，造成材料進(jìn)場2個月后仍基本未使用的，每次扣罰該項目工程部項目經(jīng)理及負(fù)責(zé)人10%月浮動工資。每月由管理中心駐地工程師、材料公司駐地配送質(zhì)檢部人員組成檢查小組，對到場材料使用情況進(jìn)行檢查，20日前將檢查結(jié)果上報管理中心。

四、屬于集團(tuán)節(jié)點計劃調(diào)整、設(shè)計方案變更、材料品牌調(diào)整等原因產(chǎn)生的補(bǔ)報材料計劃不納入考核范圍。

五、非工程類、物業(yè)維修類、營銷展示類物資計劃不納入地區(qū)公司材料計劃考核范圍。

六、新項目第一個月申報的月度實際用料計劃（工程類）及開盤前（含開盤當(dāng)月）申報的三月材料計劃不納入考核范圍。

七、考核對象審核：每月25日前地區(qū)公司將考核對象名單報集團(tuán)人力資源中心，人力資源中心會同管理中心審核無誤后報財務(wù)中心，財務(wù)中心于次月1日前通知財務(wù)分部。

八、本辦法由集團(tuán)管理中心、材料設(shè)備公司共同負(fù)責(zé)考核，考核結(jié)果經(jīng)集團(tuán)主管副總裁、總裁及董事局主席審批后執(zhí)行。

九、本辦法由集團(tuán)管理中心負(fù)責(zé)解釋。

十、本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。如有規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準(zhǔn)。

第二篇：恒大地產(chǎn)全國性材料物資采購供應(yīng)管理制度

全國性材料物資采購供應(yīng)管理制度

第一章 總 則

一、全國性材料物資定義：由集團(tuán)統(tǒng)一招標(biāo)、簽訂合同，廣州恒大材料設(shè)備有限公司（以下簡稱材料設(shè)備公司）或地區(qū)公司負(fù)責(zé)采購供應(yīng)的材料物資。

二、材料設(shè)備公司及地區(qū)公司主要負(fù)責(zé)全國性材料物資采購供應(yīng)工作。

三、地區(qū)公司工程部負(fù)責(zé)材料的申報、驗收、使用管理，并確定各施工單位進(jìn)度款申報周期內(nèi)材料的使用量。各工程部必須根據(jù)工程建設(shè)量至少設(shè)置一名專職材料管理人員，由其負(fù)責(zé)建立健全計劃申報臺帳及材料使用臺帳，以及材料款支付及扣款的對賬工作。

四、地區(qū)公司工程技術(shù)部負(fù)責(zé)本公司材料計劃的審核，材料配送、質(zhì)量及臺帳的監(jiān)督檢查考核工作，并協(xié)調(diào)解決地區(qū)公司內(nèi)部材料管理方面問題。

五、地區(qū)公司預(yù)決算部負(fù)責(zé)施工單位所用全國性材料物資款核算工作，在工程進(jìn)度審核及結(jié)算審核時對接收和使用的材料數(shù)量、金額進(jìn)行核算。

六、地區(qū)公司合同管理部負(fù)責(zé)材料款扣除審核及合同履約監(jiān)督維權(quán)取證工作。

七、集團(tuán)財務(wù)中心、地區(qū)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)全國性材料物資財務(wù)核算及款項代付代扣工作。

八、集團(tuán)管理中心負(fù)責(zé)全國性材料物資配送監(jiān)督管理及地區(qū)公司材料計劃審批工作。

第二章 全國性材料物資采購供應(yīng)方式

一、由材料設(shè)備公司統(tǒng)一采購供應(yīng)給施工單位的材料： 人造砂巖、外墻磚、仿石磚、仿古磚、涂料、水泥瓦（含西瓦）、衛(wèi)浴五金、潔具（含陶瓷、龍頭）、拋光磚、瓷片、開關(guān)面板插座、墻紙、吸頂燈（含筒燈）、園林燈具、水晶燈、櫥柜、入戶門、戶內(nèi)門、門鎖五金、木地板、陽臺欄桿、鐵藝門及圍墻欄桿、室內(nèi)鋁合金飄窗臺欄桿、電線電纜（含高壓電纜）、PVC及PPR等管材管件、分

集水器、酒店及會所地毯、酒店電子鎖、防水材料、戶內(nèi)配電箱、給水閥門、弱電箱箱體、鋼塑復(fù)合管及管件、地彈簧、排氣扇、淋浴間隔。

二、由材料設(shè)備公司統(tǒng)一采購供應(yīng)給地區(qū)公司或酒店集團(tuán)的材料物資： 廚房電器、對講機(jī)、智能化產(chǎn)品（含停車收費(fèi)系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、可視對講系統(tǒng)、數(shù)字硬盤錄像機(jī)）、樓盤電瓶車、酒店會所物資（含乒乓球桌及擋板、鋼琴、桌球臺、健身器材、休閑沙發(fā)按摩床及技師凳、酒店電視機(jī)、浴室防水電視、電話機(jī)、清潔設(shè)備、保險箱、客房冰箱、電腦電視一體機(jī)、客房布草、餐飲布草、骨瓷、強(qiáng)化瓷、自助餐設(shè)備、廚房小型設(shè)備、不銹鋼餐具、水晶器皿、客房一次性用品、宴會家具、酒店家具、客房床具、客房服務(wù)用品、客房落地?zé)艏芭_燈、服務(wù)車類、酒店系統(tǒng)管理軟件、水會管理軟件、辦公家具）、電腦、安全帽、保安裝備、廣告?zhèn)恪⒅品⒐矃^(qū)配電柜、垃圾桶及園林座椅、金銀器、不銹鋼制品、廚房用品、大堂服務(wù)用品、貨架系列、公共區(qū)垃圾桶、體育器材、標(biāo)識標(biāo)牌、清潔劑、印刷品、紙巾類、戶外家具、維修工具、員工宿舍家具、員工宿舍床上用品、員工工鞋、系統(tǒng)管理軟件、糧油、煙酒、貴重干貨。

三、由集團(tuán)簽訂框架協(xié)議、地區(qū)公司負(fù)責(zé)簽訂合同并采購供應(yīng)的材料設(shè)備：

小型中央空調(diào)、空調(diào)機(jī)組、風(fēng)機(jī)盤管、發(fā)電機(jī)組、電梯、變頻供水設(shè)備、鋁合金門窗、變壓器、高低壓開關(guān)柜、低壓母線槽、高爾夫草坪設(shè)備、視頻會議系統(tǒng)、屋村巴士。

四、全國性材料物資增減的管理：材料類別的增減由管理中心負(fù)責(zé)報集團(tuán)總裁審批；因設(shè)計原因、產(chǎn)品的更新?lián)Q代及產(chǎn)品優(yōu)化不增加成本的由設(shè)計院或園林集團(tuán)負(fù)責(zé)報集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，增加成本的須報董事局分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

五、由材料設(shè)備公司統(tǒng)一采購供應(yīng)的材料物資，不允許地區(qū)公司采購供應(yīng)；因特殊情況需地區(qū)公司采購供應(yīng)的，須經(jīng)主管材料供應(yīng)的集團(tuán)副總裁審批同意后方可采購供應(yīng)。

第三章 全國性材料物資樣板管理

一、歸檔原始樣板：須由供貨單位、材料設(shè)備公司、設(shè)計院或園

林集團(tuán)、招投標(biāo)中心四方簽名或蓋章確認(rèn)，僅封存一套于材料設(shè)備公司。

二、驗收原始樣板：須由供貨單位、材料設(shè)備公司、設(shè)計院或園林集團(tuán)三方簽名或蓋章確認(rèn)，由材料設(shè)備公司負(fù)責(zé)發(fā)放。原則上驗收原始樣板于封存后3天內(nèi)下發(fā)、新項目材料進(jìn)場20天前下發(fā)，地區(qū)公司每個項目各1套（由工程部簽收），總工室1套，材料設(shè)備公司駐地配送質(zhì)檢部各1套，設(shè)計院或園林集團(tuán)1套，供貨單位1套。

三、驗收原始樣板可采用實物、實物小樣、圖片資料等形式。

四、所有材料物資樣板須登記造冊，由使用部門自行管理。

第四章 全國性材料物資采購供應(yīng)合同的管理

一、全國性材料物資購銷合同的簽訂

（一）全國性材料物資由集團(tuán)常務(wù)招投標(biāo)小組招標(biāo)，框架協(xié)議或合同分別由招投標(biāo)中心、材料設(shè)備公司及地區(qū)公司負(fù)責(zé)簽訂。

（二）材料物資的定標(biāo)須報董事局主席審批；月度價格上浮的須報董事局主席審批、月度價格下浮的由主管材料的集團(tuán)公司副總裁審批，并均須簽訂補(bǔ)充協(xié)議。

（三）合同須報集團(tuán)總裁審批。

（四）合同需簽補(bǔ)充協(xié)議的報集團(tuán)公司主管副總裁審批。二、三方協(xié)議及供貨合同的簽訂

（一）地區(qū)公司在簽訂施工合同時，須列出該項目所需的全國性材料物資明細(xì)。

（二）材料設(shè)備公司在簽訂供貨合同時，須列明產(chǎn)品代碼和類別。

（三）地區(qū)公司在簽訂施工合同時，須同時簽訂三方協(xié)議及供貨合同。材料設(shè)備公司于每月10日前將未簽訂“三方協(xié)議和供貨合同” 施工單位的名單提交集團(tuán)財務(wù)中心，財務(wù)中心必須停止該單位的工程進(jìn)度款，直至其簽訂為止。

（四）三方協(xié)議及供貨合同由材料設(shè)備公司自行審批。

三、合同文本的管理：檔案中心、財務(wù)部存檔合同原件各壹份。

第五章 全國性材料物資計劃管理

一、材料計劃種類：材料計劃、三月材料計劃、月度實際用

料計劃。

二、計劃模板的編制：

（一）設(shè)計院、園林集團(tuán)和材料設(shè)備公司共同下發(fā)《全國性材料物資使用手冊》及《全國性材料物資統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)表》，并注明材料編碼、品名、規(guī)格型號、使用位置。

（二）材料設(shè)備公司下發(fā)全國性材料物資計劃模板，僅包含設(shè)計已選用的規(guī)格型號。

三、材料計劃申報、審批流程：

（一）材料計劃：由材料設(shè)備公司負(fù)責(zé)編制，在集團(tuán)工程開發(fā)建設(shè)計劃或重大節(jié)點計劃下發(fā)后15天內(nèi)編制完畢。

（二）三月材料計劃：由地區(qū)公司工程部負(fù)責(zé)編制，于每月12日前提交工程技術(shù)部；工程技術(shù)部于每月15日前完成審核后提交集團(tuán)管理中心；集團(tuán)管理中心每月20日前完成審批后提交材料設(shè)備公司；材料設(shè)備公司于每月25日前整理匯總后提交供貨單位備料。

（三）月度實際用料計劃：由地區(qū)公司工程部編制下月計劃并于每月1日前提交工程技術(shù)部；工程技術(shù)部于每月3日前完成審核并經(jīng)主管工程公司領(lǐng)導(dǎo)審批后提交集團(tuán)管理中心；集團(tuán)管理中心于每月5日前完成審批后提交材料設(shè)備公司；材料設(shè)備公司于每月10日前下發(fā)下月訂單至供貨單位。

(四)施工單位尚未確定或三方協(xié)議未簽訂的,地區(qū)公司可以工程部名義申報材料。

第六章 全國性材料物資庫存管理

一、各類材料物資原則上均須庫存，并建立臺帳、定期盤點。

二、倉庫及庫存量的設(shè)置：

每個城市須設(shè)立倉庫，原則上各倉庫備洋房10套1000標(biāo)準(zhǔn)、5套2000標(biāo)準(zhǔn)樣板房材料用量，有別墅盤的地區(qū)A型別墅備2套，B、C型別墅備4套板房用量；廠家?guī)齑媪吭瓌t上不少于材料測算量的10%和三月材料計劃第1個月需求用量相比的較大值。

三、庫存材料物資的補(bǔ)倉規(guī)定：原則上材料物資出倉后須及時補(bǔ)倉。

第七章 全國性材料物資配送管理

一、材料分批進(jìn)場管理

（一）交樓大批量材料計劃可分批進(jìn)場。

（二）根據(jù)工程實際進(jìn)度需要，工程部組織施工單位、駐地配送質(zhì)檢部人員討論后，出具材料分批進(jìn)場方案，經(jīng)地區(qū)公司工程技術(shù)部、主管工程公司領(lǐng)導(dǎo)審核及管理中心現(xiàn)場負(fù)責(zé)人審批后，于每月15日前提交材料設(shè)備公司。

（三）已申報的材料計劃要求到貨時間與現(xiàn)場工程進(jìn)度需求明顯不符的，材料設(shè)備公司可根據(jù)工程實際進(jìn)度安排材料進(jìn)場，并提請管理中心現(xiàn)場負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后執(zhí)行。但因此影響現(xiàn)場工程進(jìn)度的，經(jīng)管理中心現(xiàn)場負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，對材料設(shè)備公司進(jìn)行處罰。

二、卸貨管理

（一）材料物資到達(dá)現(xiàn)場4個小時前，材料設(shè)備公司駐地配送質(zhì)檢部項目負(fù)責(zé)人通知工程部項目經(jīng)理及管理中心現(xiàn)場負(fù)責(zé)人；物資到施工現(xiàn)場后，材料設(shè)備公司倉管員及質(zhì)檢員通知工程部監(jiān)理工程師及管理中心現(xiàn)場負(fù)責(zé)人；工程部監(jiān)理工程師必須在30分鐘內(nèi)到達(dá)施工現(xiàn)場，組織施工單位開始卸貨，要求6個小時內(nèi)將材料物資卸完，并完成《工地收貨單》的簽字確認(rèn)工作；否則，材料設(shè)備公司將問題立即告知管理中心。

（二）由于地區(qū)公司原因造成規(guī)定時間不能卸貨，材料設(shè)備公司有權(quán)自行組織卸貨，由此產(chǎn)生的一切費(fèi)用由地區(qū)公司承擔(dān)，費(fèi)用由地區(qū)公司財務(wù)部在其帳戶中直接劃扣給材料設(shè)備公司。

（三）材料設(shè)備公司駐地配送質(zhì)檢部編制卸貨臺賬，每月月底提交管理中心。

三、驗收管理

（一）全國性材料物資分為工廠、倉庫、現(xiàn)場驗收。

（二）驗收標(biāo)準(zhǔn)：按照《全國性材料物資現(xiàn)場驗收標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行。

1、工廠驗收

1）、根據(jù)需要可安排駐廠人員驗收。

2）、驗收要點：是否為該供貨單位生產(chǎn)的；是否符合產(chǎn)品規(guī)格、型號、數(shù)量及等級等要求。

2、倉庫驗收

供貨單位送貨到倉庫后，材料設(shè)備公司倉管、質(zhì)檢員各1名及供貨單位代表共同按驗收要求驗收，合格的由材料設(shè)備公司開具《進(jìn)倉單》，驗收人員共同簽名確認(rèn)；不合格不得接收。

3、現(xiàn)場驗收

1）、從供貨單位送貨到施工現(xiàn)場的：材料設(shè)備公司倉管、質(zhì)檢員各1名及供貨單位代表按驗收要求驗收，合格的由材料設(shè)備公司開具《材料設(shè)備公司收貨單》，驗收人員共同簽名確認(rèn)；不合格不得接收。材料設(shè)備公司現(xiàn)場收貨完畢后，組織工程部監(jiān)理工程師及施工單位代表進(jìn)行現(xiàn)場收貨，由材料設(shè)備公司開具《工地收貨單》，現(xiàn)場驗收人員共同簽名確認(rèn)。

2）、倉配到施工現(xiàn)場的：由材料設(shè)備公司先開具《材料設(shè)備公司收貨單》，并將材料發(fā)送至現(xiàn)場，若無法及時配送，地區(qū)公司可自行提取并辦理費(fèi)用簽證。貨物至現(xiàn)場后由材料設(shè)備公司組織工程部監(jiān)理工程師及施工單位代表收貨，并開具《工地收貨單》，現(xiàn)場驗收人員共同簽名確認(rèn)。

（三）材料到場驗收合格后，因安裝、使用不當(dāng)或成品保護(hù)不力造成的產(chǎn)品維修問題由工程部組織材料設(shè)備公司、供貨單位和施工單位召開會議，最終由工程部裁決責(zé)任劃分。

（四）材料設(shè)備公司、地區(qū)公司工程部共同負(fù)責(zé)全國性材料物資的品質(zhì)驗收，如對到貨材料的品質(zhì)有異議，最終由地區(qū)公司董事長裁定。

（五）以工程部名義申報的材料到場后，仍未確定施工單位的，由工程部負(fù)責(zé)簽收并保管；施工單位確定后，在其領(lǐng)用材料時，地區(qū)公司工程部應(yīng)以函件形式報材料設(shè)備公司，以供發(fā)票開具；由地區(qū)公司工程部負(fù)責(zé)辦理材料領(lǐng)用手續(xù)，《材料領(lǐng)用單》簽字應(yīng)齊全，并據(jù)以對施工單位扣款，同時應(yīng)將《材料領(lǐng)用單》的材料設(shè)備公司財務(wù)部聯(lián)提交材料設(shè)備公司。

（六）施工單位已確定，但因種種原因拒絕在《工地收貨單》上簽字的，工程部應(yīng)在材料到場后15天內(nèi)協(xié)調(diào)施工單位簽字。15天后施工單位仍未簽字的，材料設(shè)備公司將單據(jù)交地區(qū)公司財務(wù)部掛賬。

（七）原施工單位已簽收，但中途變更單位（材料沒用完，新單

位又不接收原材料）的或材料用于其他項目的，地區(qū)公司應(yīng)在新單位進(jìn)場15天內(nèi)協(xié)調(diào)完畢并辦妥相關(guān)手續(xù)；原施工單位退料后由新單位重新領(lǐng)用的，應(yīng)使用紅字工地收貨單辦理假退料手續(xù)（至少經(jīng)材料管理員、項目經(jīng)理、工程部經(jīng)理、材料設(shè)備公司及原施工單位簽字），以供財務(wù)調(diào)賬。

（八）因施工單位不簽收等問題造成的庫存材料，現(xiàn)場材料管理員應(yīng)建立健全《現(xiàn)場不簽收甲供材料臺帳》；每月末地區(qū)公司材料管理員、材料設(shè)備公司配送質(zhì)檢部人員應(yīng)共同盤點庫存的甲供材料，財務(wù)部須每季度參與盤點；對于有質(zhì)保期的材料，應(yīng)標(biāo)注有效日期；并將簽字確認(rèn)后的《現(xiàn)場不簽收甲供材料盤點表》報管理中心及地區(qū)公司財務(wù)部。

（九）地區(qū)公司負(fù)責(zé)采購的材料物資的驗收管理參照上述規(guī)定執(zhí)行。

四、到貨材料管理：

（一）地區(qū)公司工程部會同合同管理部發(fā)函施工單位，要求施工單位對全國性材料物資接收提供《授權(quán)委托書》，明確必須由被授權(quán)人接收材料，授權(quán)委托書原件由工程部存檔，復(fù)印件交材料設(shè)備公司、預(yù)決算部、財務(wù)部、合同管理部備案。

（二）施工單位接收后的材料，由施工單位負(fù)保管責(zé)任。

（三）若發(fā)現(xiàn)施工單位申報材料數(shù)量與需求量差異較大或施工單位將申購的材料用在非本公司項目的，將追究施工單位責(zé)任，情節(jié)嚴(yán)重的解除雙方戰(zhàn)略合作關(guān)系。

五、退貨調(diào)撥管理：

按照《全國性材料物資退貨調(diào)撥及結(jié)算管理辦法》執(zhí)行。

第八章 單據(jù)管理

一、單據(jù)類別：

（一）《進(jìn)倉單》一式四聯(lián)：存根（結(jié)算部）、供貨單位、財務(wù)部、配送質(zhì)檢部。

（二）《出倉單》一式三聯(lián)：存根（結(jié)算部）、財務(wù)部、配送質(zhì)檢部。

（三）《材料設(shè)備公司收貨單》一式四聯(lián)：存根（結(jié)算部）、供貨單位、財務(wù)部、配送質(zhì)檢部。

（四）《工地收貨單》一式六聯(lián)：存根（材料設(shè)備公司結(jié)算部）、材料設(shè)備公司財務(wù)部、施工單位、地區(qū)公司財務(wù)部、地區(qū)公司預(yù)決算部、地區(qū)公司工程技術(shù)部/工程部。材料設(shè)備公司在《工地收貨單》簽字確認(rèn)當(dāng)天將工程部聯(lián)交地區(qū)公司工程部材料管理員，并在兩天內(nèi)提交電子版；在每周一前將地區(qū)公司預(yù)決算部聯(lián)、財務(wù)部聯(lián)原件及電子版提交相關(guān)部門。

二、單據(jù)印制：由材料設(shè)備公司負(fù)責(zé)印制。

三、單據(jù)領(lǐng)用：所有單據(jù)的領(lǐng)用必須造冊登記備查。

四、單據(jù)使用：

（一）供貨單位送貨給材料設(shè)備公司的材料物資，材料設(shè)備公司開具《材料設(shè)備公司收貨單》，作為材料設(shè)備公司支付供貨單位貨款的唯一依據(jù)。

（二）材料設(shè)備公司送貨給施工單位或地區(qū)公司的材料物資，材料設(shè)備公司開具《工地收貨單》，作為地區(qū)公司代付代扣貨款的唯一依據(jù)。

（三）進(jìn)、出倉材料物資須開具《進(jìn)倉單》、《出倉單》。

五、單據(jù)傳遞：上述單據(jù)由材料設(shè)備公司傳遞到各相關(guān)使用部門。

第九章 盤點管理

一、材料設(shè)備公司庫存材料盤點管理要求：

（一）材料設(shè)備公司需根據(jù)材料物資類別、品種、規(guī)格型號設(shè)立明細(xì)賬，并根據(jù)已確認(rèn)的《進(jìn)倉單》每日序時登記物資入庫明細(xì)賬；根據(jù)《出倉單》每日序時登記物資出庫明細(xì)賬；根據(jù)《材料設(shè)備公司收貨單》每日序時登記物資收貨明細(xì)賬；根據(jù)《工地收貨單》每日序時登記物資供貨明細(xì)賬。

（二）每月最后一天為倉庫的結(jié)賬日，每月1-2日為盤點時間，材料設(shè)備公司、地區(qū)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)計上個自然月材料的入庫、出庫及結(jié)余情況，對材料物資進(jìn)行賬賬核對和賬實核對，發(fā)現(xiàn)盤盈、盤虧及時查找原因，并根據(jù)集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

二、材料設(shè)備公司庫存材料盤點程序：

（一）記賬時間：每月的記賬時間為上月的26日至次月的25日為1個自然月。

（二）盤點時間：結(jié)賬時間為每月的25日，實地盤點時間為每月的1-2日。

（三）盤點人：材料設(shè)備公司配送質(zhì)檢部、地區(qū)公司財務(wù)部。

（四）盤點的具體事項：

1、盤點前：倉管員須將材料物資進(jìn)行分類，按類別、規(guī)格型號擺放整齊，并先按賬面數(shù)打印出《材料物資實物盤點表》；盤點時，逐一清點實物，做好賬、卡、物的核對工作，清點每種物資、核對登記并編制《材料物資實物盤點表》；盤點后，所有現(xiàn)場盤點人員須在《材料物資實物盤點表》簽名確認(rèn)。對盤盈、盤虧的實物應(yīng)及時查明原因并做好記錄，不能馬上查明原因的盤盈、盤虧，應(yīng)及時注明待查原因，并在五天內(nèi)完成。

2、盤點期間已收到而未辦妥入賬手續(xù)或已辦理出庫手續(xù)尚未提貨的材料物資，應(yīng)另行分別存放，并予以標(biāo)示。

3、所有盤點財務(wù)都以靜態(tài)盤點為原則，盤點開始后應(yīng)停止材料物資的進(jìn)出及移動。

4、盤點使用的單據(jù)、報表內(nèi)所有欄位若遇修改處，均須經(jīng)所有盤點人員簽字確認(rèn)。

（五）對盤盈、盤虧材料的處理：由材料設(shè)備公司配送質(zhì)檢部出具《材料物資盤盈、盤虧處理意見報告》，寫明盤盈、盤虧的材料物資類別、規(guī)格型號、數(shù)量、金額和具體原因，并給出初步處理意見，經(jīng)財務(wù)部審核后根據(jù)盤盈、盤虧的金額大小報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，10萬元以內(nèi)（含10萬元）的報主管材料的集團(tuán)副總裁審批，超過10萬元的再報總裁審批，審批后交財務(wù)部和配送質(zhì)檢部各一份進(jìn)行賬務(wù)調(diào)整。

三、地區(qū)公司的庫存盤點管理參照上述規(guī)定執(zhí)行。

第十章 結(jié)算管理

一、由材料設(shè)備公司供貨給施工單位，地區(qū)公司代付代扣的結(jié)算：

（一）《工地收貨單》是材料設(shè)備公司、地區(qū)公司和施工單位三方結(jié)算支付的唯一依據(jù)。

（二）材料設(shè)備公司結(jié)算部根據(jù)《工地收貨單》編制《對賬單》，并在NC系統(tǒng)中生成《銷售發(fā)票》，每月25日結(jié)賬（一個結(jié)帳月為上

月26日至本月25日），每月3-7日，完成對賬單報審；每月8-13日，材料設(shè)備公司配送質(zhì)檢部根據(jù)《對賬單》與地區(qū)公司預(yù)決算部、財務(wù)部對賬，并于每月13日前將各方確認(rèn)完畢的《對賬單》提交地區(qū)公司預(yù)決算部；地區(qū)公司預(yù)決算部根據(jù)《對帳單》填寫《申請使用資金審批表》，于每月15日前辦完資金審批手續(xù)。

（三）每月20日地區(qū)公司必須代付材料款給材料設(shè)備公司，如果地區(qū)公司每月20日不能代付材料款，地區(qū)公司財務(wù)部必須停止該公司一切款項的支付，直到該公司賬目上的款項能夠扣除支付材料款時，由地區(qū)公司財務(wù)部直接支付給材料設(shè)備公司材料款。

（四）因特殊情況，地區(qū)公司如需暫時在當(dāng)月少扣、緩扣或暫時不扣施工單位材料款時，須由地區(qū)公司董事長/總經(jīng)理審批。

（五）發(fā)包人指定分包工程中涉及發(fā)包人指定材料設(shè)備公司供貨，結(jié)算時須轉(zhuǎn)扣總包單位部分，原則上由工程總包單位提前出具授權(quán)書，授權(quán)現(xiàn)場施工單位（即分包單位）代表總包單位對《工地收貨單》上相應(yīng)的數(shù)量金額予以確認(rèn)。特殊情況可由工程總包單位和分包單位共同在《工地收貨單》上簽字確認(rèn)。授權(quán)書須由工程總包單位和分包單位雙方加蓋公章確認(rèn)，材料設(shè)備公司統(tǒng)一編號管理，并在對帳單中須注明總包單位和授權(quán)書編號。

（六）施工單位尚未確定或三方協(xié)議未簽訂的，《工地收貨單》仍應(yīng)按《全國性材料物資采購供應(yīng)管理制度》規(guī)定對賬和付款；

為保證財務(wù)信息準(zhǔn)確及對材料使用情況監(jiān)督，地區(qū)公司財務(wù)應(yīng)及時入賬處理，暫掛：借記“原材料-待處理甲供材料[客商、項目輔助核算]，貸記“應(yīng)付賬款-應(yīng)付材料款[供應(yīng)商輔助核算]，并按工地收貨單號登記《財務(wù)部甲供材料簡易臺帳》。

地區(qū)公司財務(wù)收到施工單位領(lǐng)用單據(jù)后，調(diào)整賬務(wù)處理： 借： 預(yù)付賬款-XX施工單位[客商、項目輔助核算] 貸：原材料-待處理甲供材料[客商、項目輔助核算]

（七）施工單位已確定，但因種種原因拒絕在《工地收貨單》上簽字的，具體結(jié)算及掛賬方式參照第（六）條處理。

二、材料設(shè)備公司供貨給地區(qū)公司的貨款結(jié)算：

（一）《工地收貨單》是材料設(shè)備公司、地區(qū)公司雙方結(jié)算支付 的唯一依據(jù)。

（二）材料設(shè)備公司結(jié)算部根據(jù)《工地收貨單》編制《對賬單》，并在NC系統(tǒng)中生成《銷售發(fā)票》，每月25日結(jié)賬（一個結(jié)帳月為上月26日至本月25日），每月3-7日，完成對賬單報審；每月8-13日，材料設(shè)備公司配送質(zhì)檢部根據(jù)《對賬單》與地區(qū)公司預(yù)決算部、財務(wù)部對賬，并于每月13日前將各方確認(rèn)完畢的《對賬單》提交地區(qū)公司預(yù)決算部；地區(qū)公司預(yù)決算部根據(jù)《對帳單》填寫《申請使用資金審批表》，于每月15日前辦完資金審批手續(xù)。

（三）每月20日前地區(qū)公司必須付材料款給材料設(shè)備公司，如果地區(qū)公司每月20日不能支付材料款，地區(qū)公司財務(wù)部必須停止該地區(qū)公司一切款項的支付，直到該地區(qū)公司賬目上的款項能夠支付材料款時，由地區(qū)公司財務(wù)部直接支付給材料設(shè)備公司材料款。

三、材料設(shè)備公司對供貨單位材料款的結(jié)算：

（一）《材料設(shè)備公司收貨單》是材料設(shè)備公司、供貨單位雙方結(jié)算支付的唯一依據(jù)。

（二）材料設(shè)備公司每月25日與供應(yīng)商結(jié)賬（一個結(jié)帳月為上月26日至本月25日）；每月9-15日，由供貨單位提供對賬清單于材料設(shè)備公司結(jié)算部，雙方核實并簽字確認(rèn)（供貨單位蓋公章）；每月16-20日，材料設(shè)備公司結(jié)算部根據(jù)雙方確認(rèn)的對賬清單填寫《申請使用資金審批表》報財務(wù)部審核，審核后按程序履行報批手續(xù)；每月21-25日由材料設(shè)備公司財務(wù)部按已完成報批手續(xù)的《申請使用資金審批表》將材料款支付給供貨單位。

四、地區(qū)公司對供貨單位的貨款結(jié)算：

（一）地區(qū)公司須按合同規(guī)定支付供貨單位貨款。

（二）地區(qū)公司按合同應(yīng)付未付而又沒有提出書面的正當(dāng)理由的，由材料設(shè)備公司按合同規(guī)定提交資金申請單給財務(wù)中心，財務(wù)中心核準(zhǔn)后指令地區(qū)公司財務(wù)部直接將貨款支付給供貨單位。

（三）款項支付后，由集團(tuán)財務(wù)中心書面知會材料設(shè)備公司、地區(qū)公司各相關(guān)單位/部門。

五、地區(qū)公司對施工單位的貨款結(jié)算：

（一）施工單位在申報進(jìn)度款中必須明確當(dāng)周期全國性材料物資

接收量、使用量，工程部負(fù)責(zé)核實；預(yù)決算部負(fù)責(zé)按合同在當(dāng)期進(jìn)度款中將全國性材料物資材料款予以扣除，施工單位當(dāng)月接收的全國性材料物資必須在三個月內(nèi)按合同約定比例或至少80%（無合同約定時）的比例扣除完畢。

（二）工程結(jié)算前，由預(yù)決算部牽頭組織工程部、材料設(shè)備公司、工程技術(shù)部、財務(wù)部、合同管理部進(jìn)行清查對賬，并按合同約定將材料款予以全部扣除。

（三）材料設(shè)備公司、地區(qū)公司預(yù)決算部必須做好《全國性材料物資到貨臺帳》；地區(qū)公司工程部必須做好《全國性材料物資到貨、使用及退貨調(diào)撥臺帳》，并于每月25日前提交工程技術(shù)部、合同管理部；預(yù)決算部必須做好《全國性材料物資扣款臺帳》。每月25日前，由地區(qū)公司工程技術(shù)部牽頭組織工程部、材料設(shè)備公司、預(yù)決算部、財務(wù)部、合同管理部核對上周期材料到貨、退貨調(diào)撥及扣款情況。

（四）對地區(qū)公司自行采購供應(yīng)施工單位的材料參照上述規(guī)定執(zhí)行，地區(qū)公司采購部、招投標(biāo)部參照材料設(shè)備公司職責(zé)劃分操作。

第十一章 考核規(guī)定

本制度的考核：按照集團(tuán)管理中心下發(fā)的考核辦法執(zhí)行。附件:

1、《三月材料計劃表》

2、《月度實際用料計劃表》

5、《材料設(shè)備公司收貨單》

6、《工地收貨單》

7、《對帳單》

8、《材料物資實物盤點表》

9、《**地區(qū)卸貨臺賬》

10、《材料領(lǐng)用單》

11、《現(xiàn)場不簽收甲供材料臺帳》

12、《現(xiàn)場不簽收甲供材料盤點表》

13、《授權(quán)委托書》

14、《財務(wù)部甲供材料簡易臺帳》

15、《全國性材料物資到貨臺帳》

16、《全國性材料物資到貨、使用及退貨調(diào)撥臺帳》

17、《全國性材料物資扣款臺帳》

3、《訂貨清單》

4、《送貨通知》

第三篇：恒大地產(chǎn)集團(tuán)工程質(zhì)量考核辦法

恒大集團(tuán)

恒地司質(zhì)字[2012]第006號 簽發(fā)人：許家印

恒大地產(chǎn)集團(tuán)有限公司文件

關(guān)于下發(fā)《恒大地產(chǎn)集團(tuán)工程質(zhì)量考核辦法》的

通 知

集團(tuán)相關(guān)中心、部（室）、各地區(qū)公司：

為加強(qiáng)工程質(zhì)量管理，進(jìn)一步提升產(chǎn)品品質(zhì)，維護(hù)公司品牌形象，特制訂《恒大地產(chǎn)集團(tuán)工程質(zhì)量考核辦法》。具體如下：

一、工程質(zhì)量考核對象

地區(qū)公司主管工程公司領(lǐng)導(dǎo)、三線城市項目總經(jīng)理、工程部經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、項目經(jīng)理及監(jiān)理工程師

二、工程質(zhì)量檢查評分辦法

1、由產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察中心對各項目工程實體質(zhì)量進(jìn)行檢查，每周評分、排名，每月考核。

2、各項目檢查每月不少于二次，每次各專業(yè)檢查點數(shù)不少于50點；在建面積每10萬平方米每月均衡抽查1500 點，土建、裝修、水電、園林檢查點比例分別為30%、30%、20%、20%；根據(jù)工程進(jìn)展不同階段設(shè)置必檢點，具體見附件《工程質(zhì)量監(jiān)察標(biāo)準(zhǔn)表》。

3、根據(jù)《工程質(zhì)量監(jiān)察標(biāo)準(zhǔn)表》對檢查項目進(jìn)行評分，工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率為工程質(zhì)量檢查內(nèi)容實際得分之和與檢查內(nèi)容滿分之和的比值。計算公式如下：

達(dá)標(biāo)率S=

?i(i?j(j?1,2...n)?1,2...n)×100%（i=單項得分，j=單項滿分）

4、達(dá)標(biāo)率在85%以上的（含85%）為優(yōu)良，達(dá)標(biāo)率在70%-85%(含

恒大集團(tuán)

70%)為合格，達(dá)標(biāo)率在70%以下的為不合格。

三、工程質(zhì)量考核辦法

1、對月工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率排名前六位且達(dá)標(biāo)率在70%以上的地區(qū)公司予以獎勵，按先后順序分別獎勵18萬、15萬、12萬、9萬、6萬、3萬元。

2、對月工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率排名后六位且達(dá)標(biāo)率在85%以下的地區(qū)公司進(jìn)行扣罰，按先后順序（倒序）分別扣罰6萬、5萬、4萬、3萬、2萬、1萬元。

3、獎勵（扣罰）金額中地區(qū)公司主管工程領(lǐng)導(dǎo)、三線城市項目總經(jīng)理占20%，工程部經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、項目經(jīng)理及監(jiān)理工程師占80%，地區(qū)公司主管工程領(lǐng)導(dǎo)按照各項目達(dá)標(biāo)率情況合理制定獎罰分配方案，獲獎地區(qū)公司達(dá)標(biāo)率不合格的項目不予獎勵，受罰地區(qū)公司達(dá)標(biāo)率合格的項目不予扣罰，獎罰分配方案報集團(tuán)人力資源中心備案。

4、工程項目發(fā)生嚴(yán)重影響結(jié)構(gòu)安全的重大質(zhì)量事故或嚴(yán)重影響公司品牌形象的重大質(zhì)量問題，當(dāng)周、當(dāng)月達(dá)標(biāo)率直接記為零。

本文件自發(fā)文之日起執(zhí)行，原產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察季度考核同時廢止，本辦法最終解釋權(quán)歸產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察中心。

此通知

恒大地產(chǎn)集團(tuán)有限公司 二〇一二年四月十四日

主題詞：工程質(zhì)量 考核辦法 通知 抄 報：董事局領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo) 恒大地產(chǎn)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察中心 2012年4月15日印發(fā)

（共印35份）

第四篇：恒大地產(chǎn)管理之道

堅定不移實施恒大戰(zhàn)略 齊心協(xié)力再攀高峰

2010年上半年，在國家宏觀調(diào)控、房地產(chǎn)市場和國際資本市場低迷的重重考驗下，恒大逆勢實現(xiàn)了一系列新的跨越，創(chuàng)造了一系列新的紀(jì)錄，銷售面積、開工面積、土地儲備等房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)均穩(wěn)居中國房企第一的位置。這是我們從公司成立伊始就堅持不懈、堅定不移地實施恒大戰(zhàn)略的成果，也意味著我們在規(guī)模戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略上取得了巨大成功。

今天，我簡單結(jié)合公司發(fā)展歷史上的重要節(jié)點，重點講一下公司的這六大關(guān)鍵戰(zhàn)略，并部署一下今年下半年的重點工作。需要強(qiáng)調(diào)的是，正是因為戰(zhàn)略的科學(xué)性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全體員工繼續(xù)高度重視戰(zhàn)略問題，繼續(xù)堅定不移地實施恒大戰(zhàn)略，為實現(xiàn)公司新的跨越式發(fā)展，齊心協(xié)力、努力拼搏。

一、恒大的六大戰(zhàn)略

（一）規(guī)模戰(zhàn)略

在恒大的發(fā)展戰(zhàn)略方面，我們近年來持續(xù)深化實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略。在規(guī)模戰(zhàn)略上，我們?nèi)〉昧巳魏我患抑袊髽I(yè)難以取得的非凡業(yè)績，受到了全世界的關(guān)注。

2004年，公司提出向全國拓展的規(guī)模戰(zhàn)略并在隨后付諸實踐。在具體執(zhí)行層面，公司超前布局中國二三線主要城市，尤其是其中增值潛力大的高價值區(qū)域；同時注重開發(fā)大型房地產(chǎn)住宅項目，這既帶來了項目開發(fā)的低成本，更為公司的規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和可持續(xù)開發(fā)提供了有利條件。

隨后的幾年，隨著公司在規(guī)模戰(zhàn)略上的持續(xù)努力，各大關(guān)鍵指標(biāo)都實現(xiàn)了高速增長。土地儲備方面，到07年年底，公司土地儲備已經(jīng)增長10倍左右達(dá)到4500萬平米，同時已拓展到全國18個主要城市；開工面積方面，也由幾十上百萬平方米增長到上千萬平方米；銷售業(yè)績方面，06年公司全年實現(xiàn)銷售16.5億元，07年是32.4億元，08年是60億元，到了09年則是303億元，今年上半年銷售額已經(jīng)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的210億元，實現(xiàn)了連續(xù)好幾年的倍增。

現(xiàn)在回過頭來看，這些業(yè)績的取得是戰(zhàn)略決策指導(dǎo)下結(jié)出的碩果：從04年實施規(guī)模戰(zhàn)略開始，通過六年時間的積累和發(fā)展，公司業(yè)績在這兩三年實現(xiàn)了突破式的成倍增長，這就是規(guī)模戰(zhàn)略的勝利。

（二）品牌戰(zhàn)略

作為公司“規(guī)模+品牌”發(fā)展戰(zhàn)略雙翼的另一重要組成部分，品牌戰(zhàn)略同樣是公司發(fā)展的關(guān)鍵所在。2004年，我們在提出向全國拓展的規(guī)模戰(zhàn)略的同時，就提出打造精品的“雙金”品牌戰(zhàn)略，并迅速實現(xiàn)了產(chǎn)品的升級換代，為全國布局未雨綢繆。

04年5月，公司砸毀耗資千萬元但是不符合精品標(biāo)準(zhǔn)的金碧世紀(jì)花園中心園林，并組織公司全員進(jìn)行了打造精品的莊嚴(yán)宣誓。這一戰(zhàn)略決策推行伊始，因為產(chǎn)品質(zhì)量受處分的有無數(shù)次、無數(shù)人。隨著全體員工思想意識的迅速提升，我們在規(guī)劃和裝修等方面積極學(xué)習(xí)、借鑒領(lǐng)先同行的優(yōu)秀做法，并著手與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全球知名企業(yè)開展戰(zhàn)略合作事宜。比如在施工上，早期出于節(jié)約成本的考慮，公司會選擇稍小的包工隊來施工；自從提出品牌戰(zhàn)略后，公司就全面與“中字號”頂級企業(yè)展開合作，進(jìn)一步保證了項目的精品品質(zhì)。同時，公司在整個建筑材料的使用上全部用的是頂級品牌，當(dāng)時的考慮很簡單：不惜代價先把好產(chǎn)品做出來，然后再核算成本。到了07年國慶節(jié)恒大御景半島開盤，我們實施產(chǎn)品升級換代、打造精品的品牌戰(zhàn)略的第一個產(chǎn)品就橫空出世了。從此，恒大的產(chǎn)品品質(zhì)實現(xiàn)了大幅提升，為公司全國拓展奠定了非常好的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

有了這么好的產(chǎn)品基礎(chǔ)，同時有了公司在成本控制上的持續(xù)努力，公司在產(chǎn)品高性價比的打造上才會得心應(yīng)手。品質(zhì)好、成本低，這樣的企業(yè)在任何時候都是贏家——這就是我們04年提出的觀點。所以，今年四月份國家宏觀調(diào)控以來，中國幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都遭遇了業(yè)績下滑，有的下滑百分之三四十甚至達(dá)到百分之七十，唯有恒大一家實現(xiàn)了業(yè)績同比、環(huán)比的雙增長。輝煌的成績驗證了我們理念和戰(zhàn)略的正確，說明了公司產(chǎn)品的高性價比，也說明了公司品牌戰(zhàn)略實施的突出效果。

（三）人才戰(zhàn)略

恒大之所以有了今天，人是第一生產(chǎn)力。恒大從成立之初就對人才建設(shè)工作提出了很高的要求，在員工學(xué)歷、畢業(yè)年限、工作經(jīng)驗、專業(yè)水平等方面設(shè)定了嚴(yán)格的任職要求。十四年后的今天，恒大已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)之初的十幾個人發(fā)展到擁有12000多名員工，92%以上管理干部是大學(xué)本科以上學(xué)歷。擁有一個高素質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)團(tuán)隊，是恒大發(fā)展到今天的一個最堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，代表了公司的規(guī)模，更是公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的有力保障。

在人才戰(zhàn)略的具體實施上，公司在向全國拓展前就完成了大量后備人才的儲備。當(dāng)時，一個部門配有很多的經(jīng)理、副經(jīng)理和經(jīng)理助理，基本上不限編制，就是為了儲備人才。所以，在向全國拓展的關(guān)鍵時候，每增加一個地區(qū)公司，集團(tuán)就能迅速派出一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，組成一個優(yōu)秀的團(tuán)隊把地區(qū)公司骨架快速搭起來，把恒大的管理和文化傳承到各個地區(qū)公司。

需要強(qiáng)調(diào)的是，今后各地區(qū)公司的未來發(fā)展，一定要高度重視人才培養(yǎng)。一個人的能力、水平以及經(jīng)驗，和平常所受的熏陶、管理和教育有關(guān)系。人才的選用有兩大標(biāo)準(zhǔn)：敢于承擔(dān)責(zé)任，有非常好的職業(yè)道德并能忠于公司，領(lǐng)導(dǎo)干部把握住這兩條標(biāo)準(zhǔn)，在識人、用人上就不會出現(xiàn)大問題。同時，在人才任用上要“能上能下”，上來以后不行可以下去，積極營造“能者上、庸者下”的良好氛圍。

（四）文化戰(zhàn)略

把企業(yè)帶到什么樣的方向，形成怎么樣的氛圍，是企業(yè)文化的問題。恒大從成立開始，就戰(zhàn)略性地開始著手文化建設(shè)?，F(xiàn)在所有的同行都羨慕恒大，羨慕我們的員工高素質(zhì)、羨慕我們的管理嚴(yán)謹(jǐn)，羨慕我們強(qiáng)大高效的執(zhí)行力、羨慕我們的員工個個都是忠于公司的工作狂??所有這些無形的財富，都出自企業(yè)的文化建設(shè)戰(zhàn)略的成功。最近一段時間，很多來廣州考察的各地政府領(lǐng)導(dǎo)都對當(dāng)?shù)氐暮愦髥T工給予了很高的評價。這說明恒大的確有支非常優(yōu)秀的團(tuán)隊，說明恒大的管理和文化都是非常優(yōu)秀的，也說明很多地區(qū)公司確實做得非常好，這都是文化戰(zhàn)略傳承的結(jié)果。

企業(yè)文化建設(shè)做得好，能形成良好的氛圍，全體員工能團(tuán)結(jié)一心、擰成一股繩，公司上下就是一盤棋。恒大剛成立的時候我經(jīng)常講，“不利于工作的事情不做、不利于工作的話不說；不利于團(tuán)結(jié)的事情不做、不利于團(tuán)結(jié)的話不說。”文化建設(shè)從一開始就要抓，就是為了形成今天這樣好的氛圍。只有全公司齊心協(xié)力、上下步調(diào)一致，堅定不移地落實董事局的戰(zhàn)略決策，才能形成強(qiáng)大的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

現(xiàn)在公司發(fā)展了，地區(qū)公司越來越多，也越來越大。在企業(yè)文化建設(shè)方面，有的地區(qū)公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是董事長，要大力加強(qiáng)文化建設(shè)，要灌輸恒大“公司一盤棋”的整體文化，要經(jīng)常開會進(jìn)行思想意識方面的教育，不斷地宣揚(yáng)公司各方面的優(yōu)良傳統(tǒng)作風(fēng)。有了這個氛圍，才能上下齊心協(xié)力，才能形成員工個個自發(fā)努力的大好局面，這是全公司上下齊心協(xié)力為戰(zhàn)略目標(biāo)奮斗的最重要保證。

（五）管理戰(zhàn)略

在管理戰(zhàn)略上，恒大已經(jīng)形成一套完整的行之有效的成熟管理體系。幾年前，公司根據(jù)不同的發(fā)展時期和發(fā)展階段，采用了不同的管理模式，管理架構(gòu)也發(fā)生過幾次變化。在公司向全國拓展并落地生根后，管理架構(gòu)就開始逐漸定型和穩(wěn)定下來。

恒大的管理戰(zhàn)略，從管理學(xué)的架構(gòu)設(shè)計上來看是非常先進(jìn)的。制度安排使得集團(tuán)總部和地區(qū)公司能擰成一股繩，像一個大集體般齊心協(xié)力。集團(tuán)總部不管具體業(yè)務(wù)，離開地區(qū)公司就沒有業(yè)績來源；地區(qū)公司沒有總部各職能部門的全力配合和服務(wù)，也無法高效開展各項工作?？梢哉f，恒大實施的緊密型集團(tuán)化管理模式，是非常超前和先進(jìn)的，也是一般企業(yè)學(xué)不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地產(chǎn)企業(yè)要改成恒大模式也是輕易改不了的。

具體到運(yùn)營模式上，公司始終致力于推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)總部通過緊密型集團(tuán)化管理，對全國各地區(qū)公司實施標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，包括管理模式、項目選擇、規(guī)劃設(shè)計、材料使用、招投標(biāo)、工程管理以及營銷等七重標(biāo)準(zhǔn)化來推行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。

我們說，公司在標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式上的持續(xù)努力，一是保證了公司產(chǎn)品的體系化、項目運(yùn)作的規(guī)范化，確保每一個尚未成熟的地區(qū)公司不走彎路，最大限度降低全國拓展帶來的風(fēng)險；二是確保精品模式復(fù)制全國，精品戰(zhàn)略能夠在每一個地區(qū)公司、每一個項目上堅定不移地實施，從根本上實現(xiàn)恒大在全國的產(chǎn)品品質(zhì)的領(lǐng)袖地位；三是通過公司集中招投標(biāo)、集中采購、統(tǒng)一配送體系，數(shù)量的規(guī)?；推焚|(zhì)的精品化，為控制項目開發(fā)成本奠定了堅實基礎(chǔ)；四是確保恒大多年來積累的優(yōu)秀企業(yè)文化成功傳承到各地區(qū)公司，全國員工都能秉持恒大作風(fēng)。恒大在管理戰(zhàn)略上所設(shè)定的管理模式和管理架構(gòu)，所實施的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式和集中招投標(biāo)集中采購的供應(yīng)模式，決定了恒大超常規(guī)跨越式的發(fā)展速度。恒大有今天這么高速的發(fā)展，是全體員工的努力拼搏才得以實現(xiàn)的，也是公司在管理模式上持續(xù)改善結(jié)出的碩果。

（六）國際化戰(zhàn)略

2006年恒大提出要“邁向國際”，這是個重大戰(zhàn)略決策。這個戰(zhàn)略選擇，開闊了我們的視野，讓我們站在一個國際企業(yè)的高度來制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略，決策公司的重大事項，來管理和發(fā)展企業(yè)。在實施國際化戰(zhàn)略的過程中，我們的眾多管理舉措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如現(xiàn)金流管理，這就是國際化以后才有的新興管理舉措。我們現(xiàn)在非常重視這塊工作，因為有了現(xiàn)金流管理，公司可以在任何時候尤其是市場發(fā)生變化的時候，做到把控風(fēng)險并提高抗風(fēng)險能力。

邁向國際必然要踏上國際資本舞臺，上市是恒大發(fā)展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6樓會議室，我提出要走向國際和謀求海外上市。盡管08年遇到全球金融危機(jī)，09年我們還是順利實現(xiàn)了這一宏偉目標(biāo)并完成了在國際債券市場上的巨額融資。公司在上市前后成功實現(xiàn)了多筆國際融資，為公司的高速發(fā)展提供了充足的資金支持。如果沒有這種經(jīng)濟(jì)支撐，也不可能有今天的大好局面。

在06年的會議上，我同時提出，按照恒大的發(fā)展戰(zhàn)略，三年后的恒大相當(dāng)于當(dāng)年的十個、二十個恒大。今年，恒大的規(guī)模已經(jīng)變成二十個當(dāng)年的恒大，如果扣除08年金融危機(jī)的影響，我們實現(xiàn)這個當(dāng)時看起來遙不可及的目標(biāo)，正好用了三年。

所以說，有了戰(zhàn)略的指引并且堅定不移地加以實施，我們?nèi)w員工才沒有白費(fèi)工夫，圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的努力奮斗，帶來了今天勝利的果實和奇跡般的發(fā)展。

面對公司恢弘的發(fā)展目標(biāo)，下一步我們?nèi)砸獔猿植恍?、堅定不移地實施恒大?zhàn)略，繼續(xù)為實現(xiàn)公司的奮斗目標(biāo)而努力拼搏。具體來說，品牌戰(zhàn)略要堅定不移加以實施，包括今后進(jìn)入到三線城市開疆辟土，還要繼續(xù)打造精品，裝修標(biāo)準(zhǔn)和園林規(guī)格都不能有任何降低；人才戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略方面要堅定不移地落實，要培養(yǎng)優(yōu)秀的員工、傳承和發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀的文化；規(guī)模戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略應(yīng)持續(xù)深入，畢竟只有規(guī)模達(dá)到真正的一流，我們才算得上真正的國際型企業(yè)，也只有真正的國際化，才能保證規(guī)模性的可持續(xù)發(fā)展；管理戰(zhàn)略上，我們雖然已經(jīng)形成一定的模式，但在目前的基礎(chǔ)上還要結(jié)合以后三線城市的拓展情況，與時俱進(jìn)、加以完善。

二、下半年六大重點工作

以上我著重講了恒大戰(zhàn)略，下面我再部署一下下半年的工作。

剛才，夏海鈞總裁對集團(tuán)上半年業(yè)績進(jìn)行了全面總結(jié)，各地區(qū)公司董事長也非常實事求是地總結(jié)了上半年的工作情況，對下半年的工作計劃和工作重點也闡述得非常好?？梢哉f，90%以上的地區(qū)公司工作都做得非常優(yōu)秀，尤其是有幾個領(lǐng)先地區(qū)公司在銷售、交樓、項目拓展、工程建設(shè)等方面都表現(xiàn)優(yōu)異。這里，我再重點強(qiáng)調(diào)一下我們下半年幾大方面的重點工作。

（一）加大新項目拓展力度，確保規(guī)模一流

公司的規(guī)模戰(zhàn)略我們是必須實施的，因為恒大的目標(biāo)是要做“規(guī)模一流、品牌一流、團(tuán)隊一流”的領(lǐng)先企業(yè)，是要做全世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，而且這個目標(biāo)離我們并不遙遠(yuǎn)——事實上做到中國最大，也就成為世界最大。

從規(guī)模來說，房地產(chǎn)企業(yè)有四大目標(biāo)，即土地儲備、開工面積、銷售面積和銷售金額。土地儲備是一個房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，肯定是重要的指標(biāo)，在這方面我們已經(jīng)是全國第一；開工面積代表了一個企業(yè)產(chǎn)能的問題，我們現(xiàn)在也是全國第一；銷售方面，去年上半年我們還是銷售面積第三，銷售金額第六。到今年上半年，我們就已經(jīng)實現(xiàn)了銷售面積第一、銷售金額第二。這反映了一種必然，是恒大多年來努力奮斗的成果體現(xiàn)。

現(xiàn)在恒大要做全世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，就要在規(guī)模上繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展、做大做強(qiáng)。雖然我們的土地儲備已經(jīng)是全國第一，但考慮到公司的可持續(xù)發(fā)展和完備配套的打造，我們項目的數(shù)量、質(zhì)量和布局區(qū)域都還要提升，因為規(guī)模達(dá)到了一流水平，公司才會步入較為穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展期。在這方面，董事局要求各地區(qū)公司要堅定不移實施公司戰(zhàn)略，尤其是公司的規(guī)模戰(zhàn)略，繼續(xù)加足馬力，多開發(fā)優(yōu)質(zhì)住宅項目，同時要堅定不移地實施計劃目標(biāo)管理，將方方面面工作跟上。只有銷售和融資齊頭并進(jìn)，公司的拓展才會有足夠的資金支持。

（二）加大開工面積，確保銷售有序有量

銷售情況事關(guān)公司發(fā)展的全局，事關(guān)今年目標(biāo)的實現(xiàn)。年中會議結(jié)束后，夏總裁、管理中心和集團(tuán)公司有關(guān)職能部門要組織召開專題會議，對每個地區(qū)公司的每個項目單獨(dú)過會，把開工建設(shè)計劃大節(jié)點都排出來。務(wù)必確保今年“十一”、明年元旦、過完春節(jié)的三月份和明年“五一”有貨可售。同時，一旦確定開工建設(shè)計劃，各地區(qū)公司要立馬組織落實。我們?nèi)ツ昱胚^這樣的節(jié)點計劃，但很多公司計劃要求沒有百分百落實。如果國家此次不進(jìn)行宏觀調(diào)控，銷售能夠達(dá)成最初的預(yù)計目標(biāo)，那我們現(xiàn)在只剩幾十個億的貨量。幾十個億的貨量對我們而言等于沒有貨量。所以，董事局要求務(wù)必認(rèn)真排定開工建設(shè)計劃，確保以上四個關(guān)鍵節(jié)點的銷售，更要確保計劃的落實到位。

除了新開盤項目外，每個項目每年必須要確保10-15萬方的新開工面積。至于什么時候開工、開工多少，可以根據(jù)剛提到的要求進(jìn)行安排。這就要求各地工程人員繼續(xù)加足馬力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大銷售力度，確保超額完成銷售任務(wù)

今年年初，公司在香港發(fā)布公告，全年要實現(xiàn)360億元的銷售目標(biāo)。截至6月30日，通過公司上下的共同努力，我們已經(jīng)實現(xiàn)了209.8億元的銷售，完成原定任務(wù)的58%。尤其是在國家宏觀調(diào)控后的五、六月份，在整體市場極度低迷的情況下，公司憑借超高的性價比和隨行就市的價格策略，成為唯一銷售面積和銷售金額同比、環(huán)比雙增長的龍頭房地產(chǎn)企業(yè)?；趯井a(chǎn)品和公司規(guī)模的信心，董事局也在研究上調(diào)銷售目標(biāo)的可行性事宜。對于地區(qū)公司而言，下半年的任務(wù)依舊艱巨。各地董事長要高度重視營銷工作，要在銷售環(huán)境整治、營銷策略創(chuàng)新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任務(wù)指標(biāo)。

（四）加大工程管理力度，確保交樓

工程建設(shè)管理方面，各地的工程建設(shè)整體來說是比較好的，但有些還沒達(dá)到集團(tuán)公司的要求，尤其是交樓問題上。之前全球金融危機(jī)帶來的停工及停工損失補(bǔ)償?shù)冗z留問題的處理，的確給工程建設(shè)帶來很多困難。但從09年下半年開始，公司在工程建設(shè)上的支付一直是很超前的。這一年多來，公司整個工程建設(shè)是沒有問題的，關(guān)鍵是怎么加強(qiáng)工程建設(shè)的管理工作。

在這方面，集團(tuán)管理中心要繼續(xù)加強(qiáng)培養(yǎng)力度，包括可以安排各地員工分批回集團(tuán)進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時，各地區(qū)公司也要多辦學(xué)習(xí)班，集團(tuán)工程管理辦法是我們用十幾年的血汗和投入換來的經(jīng)驗，要一點一滴地學(xué)習(xí)。因為只有熟悉工程管理和質(zhì)量管理的技巧，才能及時發(fā)現(xiàn)并堵住漏洞，保證并推動工程質(zhì)量的提升。比如公司在電力和消防等方面的管理辦法，近期就要及時組織完善，從管理上實現(xiàn)資源利用最大化和成本費(fèi)用合理化。

董事局希望地區(qū)公司董事長以后要把擔(dān)子壓下去，由分管工程的副總?cè)娉袚?dān)起工程管理的重任。董事長去過問、檢查和督辦工作就可以了。在集團(tuán)層面上，下一步的工程建設(shè)考核獎罰，也要以分管工程的副總為第一責(zé)任人。

（五）加大融資力度，確保公司現(xiàn)金流穩(wěn)定

恒大一直很重視融資工作，充足的資金既是公司實現(xiàn)全國拓展的先決條件，也是公司堅持“現(xiàn)金為王”的穩(wěn)健經(jīng)營策略的重要保證。要把融資工作進(jìn)一步做好，就需要地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是董事長和集團(tuán)公司齊心協(xié)力。

在融資過程中，地區(qū)公司董事長要多過問和督促相關(guān)工作特別是開發(fā)報建工作，要加大加快開發(fā)報建力度，集團(tuán)也要加大節(jié)點考核力度?，F(xiàn)在一些項目“四證”不全，導(dǎo)致了多筆融資信貸通過審批和實現(xiàn)下款的速度放緩。所以各地公司要加快這方面工作進(jìn)度，尤其是針對融資項目。

從穩(wěn)健經(jīng)營的角度來說，公司希望每個月的現(xiàn)金余額都能有適度增長。資金系統(tǒng)要組織召開專題會議，適度調(diào)高并細(xì)化各地公司的任務(wù)指標(biāo)，并加大考核獎懲力度，公司上下齊心協(xié)力完成這一任務(wù)指標(biāo)。

（六）加大人才培養(yǎng)力度，確保一流隊伍建設(shè)

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，形成了一支龐大的年輕化、高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工隊伍，這代表了恒大的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?，也對公司人才培養(yǎng)工作提出了更高的要求。

面對下半年艱巨的任務(wù)指標(biāo)，各地公司要對外繼續(xù)加大優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度，對內(nèi)注重后備人才隊伍的培養(yǎng)，形成科學(xué)的人才梯隊。同時，集團(tuán)上下要將企業(yè)文化工作常抓不懈，多宣揚(yáng)公司的企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和優(yōu)良作風(fēng)傳統(tǒng)，為人才的快速成長創(chuàng)造條件，同心同力推進(jìn)我們共同的事業(yè)。恒大下半年的新征程已經(jīng)開始。全體干部員工務(wù)必保持強(qiáng)大的使命感和緊迫感，堅定不移地圍繞“六大戰(zhàn)略”，齊心協(xié)力狠抓“六項工作”，全面完成2010年的既定目標(biāo)。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不斷攀登新的巔峰，把我們共同的事業(yè)推向前進(jìn)。

第五篇：恒大地產(chǎn)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察考核辦法

恒大地產(chǎn)集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察考核辦法

第一章

總則

第一條 為全面貫徹“恒大精品”戰(zhàn)略方針，維護(hù)恒大品牌形象，確保產(chǎn)品質(zhì)量，特制定本辦法。第二條 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察中心獨(dú)立行使產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察職責(zé)，采用日常監(jiān)察、專項監(jiān)察兩種方式全面監(jiān)察各項目產(chǎn)品質(zhì)量。監(jiān)察頻率為：

1、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察部每天對工程實體、材料設(shè)備、構(gòu)配件等產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)察，使用質(zhì)量錘砸掉不合格產(chǎn)品，并根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量情況抽查技術(shù)資料。每人每天監(jiān)察不少于50點，每個樓盤每月監(jiān)察不少于2次。

2、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察中心對關(guān)鍵工序、重要部位；對影響工程實體安全、使用功能及觀感的重點部位；對影響公司品牌形象和開盤交樓的重大產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行專項檢查。

第三條 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察中心每月對工程實體、材料設(shè)備檢查點按在建建筑面積每10萬平方米不少于1500點，按樓盤項目均衡分布。

各專業(yè)工程師根據(jù)工程進(jìn)度確定具體檢查點，土建檢查點占總檢查點數(shù)的30%，裝修30%、水電、園林各占總檢查點數(shù)的20%，根據(jù)各個施工階段，具體檢查比例按監(jiān)察方案執(zhí)行。

第四條 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察中心每天監(jiān)察地區(qū)公司對相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量管理制度執(zhí)行及考核情況，每月匯總考核責(zé)任人。

第五條 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察中心對監(jiān)察中發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題視情節(jié)輕重及整改情況對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰、降薪、降職直至開除的處分。

第二章

工程實體質(zhì)量監(jiān)察考核

第六條

工程實體質(zhì)量出現(xiàn)以下問題的，每項扣罰責(zé)任監(jiān)理工程師100元、項目經(jīng)理50元、工程部經(jīng)理30元：1、2、3、4、5、6、樓板出現(xiàn)穿透性裂縫；

天面、衛(wèi)生間、陽臺樓板、鋁合金門窗邊等出現(xiàn)滲漏水； 給水管道出現(xiàn)爆管； 外墻出現(xiàn)開裂、脫落、滲漏； 陽臺欄桿生銹；

天花及墻面抹灰層開裂、空鼓、脫落；