第一篇：制定年度營(yíng)銷計(jì)劃是應(yīng)該注意的幾點(diǎn)(3星)

編制年度營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題

隨著時(shí)間的推移，2006年度的工作已經(jīng)結(jié)束了。過(guò)去一年的工作要總結(jié)，未來(lái)一年的工作要計(jì)劃，大多數(shù)從事?tīng)I(yíng)銷的工作人員，在這一階段都忙得不可開(kāi)交。

忙活了一年，大小事經(jīng)歷無(wú)數(shù)，酸甜苦辣當(dāng)然也各自心中有數(shù)，把一年來(lái)做過(guò)的事情記錄下來(lái)，逐一分析經(jīng)驗(yàn)得失，避免在以后的工作中再次出現(xiàn)類似的情況，然后再表一下決心，喊上幾句口號(hào)，一年的總結(jié)也就成了?？蔂I(yíng)銷計(jì)劃的編制，卻遠(yuǎn)非總結(jié)那么簡(jiǎn)單，因此周圍的很多同行、同事，每逢編寫營(yíng)銷計(jì)劃，都感到如坐針氈，再加上編制完畢，還要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)班子討論，一遍又一遍，就如同把人串起來(lái)架在火上烤，個(gè)中滋味，相信每位營(yíng)銷人都感觸頗深。

年度營(yíng)銷計(jì)劃，說(shuō)穿了就是未來(lái)一年中企業(yè)的資源配置計(jì)劃。在以營(yíng)銷為龍頭的企業(yè)中，行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、后勤一切為營(yíng)銷服務(wù)，如何才能將這些資源全部納入營(yíng)銷管理的范疇，或者與營(yíng)銷管理工作結(jié)合起來(lái)，是營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該明白體現(xiàn)的主要內(nèi)容，因此一般的年度營(yíng)銷計(jì)劃編制，應(yīng)該有兩條線，一條是市場(chǎng)線，另一條是資源線。

市場(chǎng)線強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)基礎(chǔ)信息收集、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析判定、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析研究、價(jià)格體系的設(shè)計(jì)和調(diào)整。當(dāng)然也包括渠道設(shè)計(jì)、促銷、品牌管理與推廣。資源線則強(qiáng)調(diào)的是原輔料價(jià)格對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的影響、企業(yè)資本儲(chǔ)備、人力資源配置、生產(chǎn)周期安排，甚至包括關(guān)聯(lián)單位關(guān)系維護(hù)、社會(huì)公關(guān)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。圍繞這兩條線，我們一方面要按照市場(chǎng)實(shí)際情況，設(shè)定合理的銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，另一方面也要根據(jù)企業(yè)本身的實(shí)力，建立完善的管理制度，設(shè)計(jì)科學(xué)的運(yùn)作流程。

其實(shí)在兩條線中，只有市場(chǎng)一條線是需要在營(yíng)銷計(jì)劃中系統(tǒng)描述的。資源線在營(yíng)銷計(jì)劃中僅僅體現(xiàn)為預(yù)算。也就是說(shuō)市場(chǎng)線是整個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃的骨骼，而資源線只能是血肉。在計(jì)劃地實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，它才能真正顯示出來(lái)其作用，以人力、物力、財(cái)力等方式推動(dòng)營(yíng)銷計(jì)劃地執(zhí)行。

明確了以上幾點(diǎn)，我們就可以把營(yíng)銷計(jì)劃分成幾個(gè)部分來(lái)編制。

一是市場(chǎng)研究，也就是計(jì)劃編制的背景。市場(chǎng)研究應(yīng)該以歷史數(shù)據(jù)為參照，以市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)為方向，以品類消費(fèi)習(xí)慣為突破口，不僅要把消費(fèi)者分類，同時(shí)也要把區(qū)域市場(chǎng)分類，做好產(chǎn)品和市場(chǎng)定位，把著眼點(diǎn)放在目標(biāo)市場(chǎng)的基礎(chǔ)情況調(diào)研上，既要有翔實(shí)的數(shù)據(jù)支撐，又要有準(zhǔn)確的理論根據(jù)。對(duì)收集上來(lái)的信息，利用各種工具，例如SWOT、波士頓矩陣等進(jìn)行深入分析，然后得出結(jié)論，作為編制計(jì)劃的依據(jù)。在這里有一點(diǎn)要注意的是，大多數(shù)企業(yè)在分析市場(chǎng)的時(shí)候，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究往往大于對(duì)自身的研究。而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究的越透徹，就越容易做出針對(duì)性地決策，從而使自己的計(jì)劃緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)法自成體系，以至于不得不在實(shí)際的工作中，不斷的修改計(jì)劃。

二是目標(biāo)設(shè)定。營(yíng)銷計(jì)劃中的目標(biāo)包含著很多方面的內(nèi)容，比如銷量、市場(chǎng)占有率、品牌資產(chǎn)積累、銷售額、銷售利潤(rùn)等等。在這些指標(biāo)中，最能體現(xiàn)營(yíng)銷工作效果的核心指標(biāo)，是市場(chǎng)占有率和銷售利潤(rùn)。也有人認(rèn)為營(yíng)銷計(jì)劃最重要的目標(biāo)應(yīng)該是銷量和銷售額，這種說(shuō)法其實(shí)有失偏頗，一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的市場(chǎng)占于率高低，的確和銷量有著極大的關(guān)系，但是銷量并不能決定企業(yè)的銷售利潤(rùn)。例如在某些區(qū)域，產(chǎn)品銷量的確很大，銷售額也因此水漲船高。但是這類產(chǎn)品往往層次不高，處于低檔價(jià)位，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)。因此，我們不能簡(jiǎn)單的把銷量作為衡量營(yíng)銷工作效果的主要指標(biāo)，而是要從企業(yè)和股東需求的角度出發(fā)，將營(yíng)銷工作的目標(biāo)從追求銷量和銷售額，轉(zhuǎn)化為追求效益。

此外，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是具體的，可以直接量化的，也應(yīng)該是切合實(shí)際的。不管企業(yè)或者股東怎么要求，目標(biāo)都必須是科學(xué)的，一定不能成為嘩眾取寵的工具，也不能成為推卸責(zé)任的借口。

三是業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制。業(yè)務(wù)計(jì)劃是年度營(yíng)銷計(jì)劃的重要組成部分，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃，整個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃就是一紙空談，沒(méi)有任何價(jià)值可言。業(yè)務(wù)計(jì)劃，其實(shí)闡述的就是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，為什么需要這么多費(fèi)用，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)大家應(yīng)該如何做工作。從這一點(diǎn)上來(lái)講，編制業(yè)務(wù)計(jì)劃具有兩個(gè)目的：一是說(shuō)服股東，接受這一份營(yíng)銷計(jì)劃并提供相應(yīng)的資源支持，保證計(jì)劃不落空，不流于形式，有了具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃，才能將每次營(yíng)銷活動(dòng)的內(nèi)容、形式、效果展現(xiàn)在股東面前，給股東一個(gè)較為直觀的認(rèn)知；二是指導(dǎo)未來(lái)的工作，保證所有的營(yíng)銷活動(dòng)都在品牌管理、市場(chǎng)管理的統(tǒng)一框架下執(zhí)行。

年度營(yíng)銷計(jì)劃中的業(yè)務(wù)計(jì)劃，應(yīng)該把握住三個(gè)字：一是“精”，項(xiàng)目設(shè)計(jì)要具有代表性和前瞻性，不能為以前的工作作總結(jié)，更不能信口開(kāi)河，胡編濫造；二是“簡(jiǎn)”，項(xiàng)目中各條塊的描述應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔扼要，抓住重點(diǎn)；三是“實(shí)”，所有的項(xiàng)目，都應(yīng)該具有極強(qiáng)的可操作性，就是編制人離職了，換一個(gè)新人，仍然能按照既定的方案和指導(dǎo)思想開(kāi)展工作。

另外一點(diǎn)是，業(yè)務(wù)計(jì)劃中沒(méi)有提及的項(xiàng)目，絕對(duì)不應(yīng)該是沒(méi)有想到，而應(yīng)該是沒(méi)有必要。

四是費(fèi)用預(yù)算。目前實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)并不是很多，因此編制年度營(yíng)銷計(jì)劃的另一個(gè)主要目的，就是以計(jì)劃代替預(yù)算，對(duì)年度總體銷售費(fèi)用進(jìn)行合理控制。大家都知道，企業(yè)的預(yù)算一般都是剛性的，是不允許隨意改動(dòng)的，因?yàn)榫幹祁A(yù)算本身，不僅考量了企業(yè)的資本實(shí)力，同時(shí)也考量著管理者的管理水平。也就是說(shuō)，在沒(méi)有實(shí)行全面預(yù)算管理的情況下，完整的營(yíng)銷計(jì)劃，不僅能以具體業(yè)務(wù)來(lái)體現(xiàn)營(yíng)銷費(fèi)用的產(chǎn)生，同時(shí)也能對(duì)企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作，起到一定約束作用。年度營(yíng)銷計(jì)劃中的費(fèi)用預(yù)算可以只是一個(gè)大數(shù)，只分解到每一個(gè)項(xiàng)目，而不體現(xiàn)項(xiàng)目中的細(xì)節(jié)，但是就每一項(xiàng)費(fèi)用而言，卻必須是合理的，經(jīng)得起推敲的。在我以前做過(guò)得的營(yíng)銷計(jì)劃中，單一項(xiàng)目的費(fèi)用總額，都是不可調(diào)整的，如果要削減銷售費(fèi)用，就只能調(diào)整整個(gè)項(xiàng)目，保留項(xiàng)目就必須保留費(fèi)用，只有這樣，才能保證每一個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行都不會(huì)發(fā)生意外。

五是明確的指導(dǎo)思想和管理思路。這一部分，是整個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃的靈魂。在未來(lái)的一年中，我們工作的重點(diǎn)什么，每一項(xiàng)工作做到什么程度，如何去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，要培養(yǎng)什么樣一種文化，都是在這一部分要解決的問(wèn)題。通常的做法是，在股東長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分解出市場(chǎng)營(yíng)銷的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，把企業(yè)簡(jiǎn)介中關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景的部分抄寫了事。這樣的指導(dǎo)思想和管理思路，就成了一種形式，成了沒(méi)有任何內(nèi)涵的口號(hào)，對(duì)現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷管理工作基本上產(chǎn)生不了任何幫助。因此，在指導(dǎo)思想和管理思路的描述中，我們要把一些具體的目標(biāo)或者任務(wù)編制進(jìn)去，在這里對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷管理作一個(gè)定位，未來(lái)一年內(nèi)，我們的主要任務(wù)是什么，如何去實(shí)現(xiàn)它，未來(lái)三年內(nèi)我們的主要任務(wù)又是什么，如何去實(shí)現(xiàn)它。市場(chǎng)環(huán)境不同，管理的思路就不一樣，銷售人員的基礎(chǔ)素質(zhì)不同，指導(dǎo)思想也要作相應(yīng)的調(diào)整，只有這樣才能保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力，保證營(yíng)銷決策的準(zhǔn)確性。

六是市場(chǎng)預(yù)測(cè)。營(yíng)銷計(jì)劃，在很大程度上是一種預(yù)測(cè)性行為，因?yàn)槲磥?lái)一年市場(chǎng)會(huì)發(fā)生什么樣的變化，并不一定為我們所控制。雖然說(shuō)我們?cè)诜治鍪袌?chǎng)的基礎(chǔ)上得出了一些結(jié)論，但就計(jì)劃來(lái)講，任何人都不能做到百分之百的準(zhǔn)確。所謂的預(yù)測(cè)，其實(shí)就是假設(shè)一些我們有可能遇到的問(wèn)題，并在我們能力允許的前提下予以解決。這就意味著，第一我們編制營(yíng)銷計(jì)劃的指導(dǎo)思想應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，不要局限于歷史數(shù)據(jù)，當(dāng)然更不能想當(dāng)然。第二在編制營(yíng)銷計(jì)劃過(guò)程中，應(yīng)該預(yù)備一些應(yīng)急措施，以防不測(cè)。第三全年的銷售費(fèi)用預(yù)算要留有余地，最起碼要預(yù)備有機(jī)動(dòng)資金。第四營(yíng)銷計(jì)劃要盡可能的避免與企業(yè)發(fā)展方向相抵觸或者背離。第五編制營(yíng)銷計(jì)劃要總大處著眼，小處入手，解決好單點(diǎn)突破與全局發(fā)展的問(wèn)題。

年度營(yíng)銷計(jì)劃，關(guān)系到企業(yè)一年的收成，當(dāng)然也關(guān)系到營(yíng)銷人員的業(yè)績(jī)，所以說(shuō)編制營(yíng)銷計(jì)劃，其實(shí)是我們?yōu)樽约盒藿艘粋€(gè)平臺(tái)。雖然說(shuō)我們不一定能夠靠這個(gè)平臺(tái)區(qū)達(dá)到一個(gè)什么樣的高度，也不一定能夠通過(guò)這一個(gè)平臺(tái)創(chuàng)造奇跡，但是在這個(gè)平臺(tái)上，我們可以盡情的發(fā)揮，并通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，體現(xiàn)一個(gè)營(yíng)銷人應(yīng)有的價(jià)值。

第二篇：如何制定營(yíng)銷計(jì)劃

如何制定營(yíng)銷計(jì)劃書(shū)

一、分析營(yíng)銷機(jī)會(huì)

（一）管理營(yíng)銷信息與衡量市場(chǎng)需求

（1）、營(yíng)銷情報(bào)與調(diào)研

（2）、預(yù)測(cè)概述和需求衡量

（二）評(píng)估營(yíng)銷環(huán)境

（1）、分析宏觀環(huán)境的需要和趨勢(shì)

（2）、對(duì)主要宏觀環(huán)境因素的辨認(rèn)和反應(yīng)（包括人文統(tǒng)計(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境）

（三）分析消費(fèi)者市場(chǎng)和購(gòu)買行為

（1）、消費(fèi)者購(gòu)買行為模式

（2）、影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的主要因素（包括文化因素、社會(huì)因素、個(gè)人因素、心理因素等）

（3）、購(gòu)買過(guò)程（包括參與購(gòu)買的角色，購(gòu)買行為，購(gòu)買決策中的各階段）

（四）分析團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)與團(tuán)購(gòu)購(gòu)買行為（包括團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)與消費(fèi)市場(chǎng)的對(duì)比，團(tuán)購(gòu)購(gòu)買過(guò)程的參與者，機(jī)構(gòu)與政府市場(chǎng)）

（五）分析行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者

（1）、識(shí)別公司競(jìng)爭(zhēng)者（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念）

（2）、辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略

（3）、判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)

（4）、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

（5）、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

（6）、選擇競(jìng)爭(zhēng)者以便進(jìn)攻和回避

（7）、在顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向中進(jìn)行平衡

二、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略

（1）、確定細(xì)分市場(chǎng)的層次，模式，程序，細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)的基礎(chǔ)，細(xì)分業(yè)務(wù)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，有效細(xì)分的要求；

（2）、目標(biāo)市場(chǎng)的選定，評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)，選擇細(xì)分市場(chǎng)

（3）營(yíng)銷差異化與定位

產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、渠道差異化、形象差異化

開(kāi)發(fā)定位戰(zhàn)略——推出多少差異，推出那種差異

傳播公司的定位

（二）營(yíng)銷組合策略

1、管理產(chǎn)品線、品牌和包裝

（1）、產(chǎn)品線組合決策

（2）、產(chǎn)品線決策，包括產(chǎn)品線分析、產(chǎn)品線長(zhǎng)度、產(chǎn)品線現(xiàn)代化、產(chǎn)品線特色化、產(chǎn)品線削減

（3）、品牌決策

（4）、包裝和標(biāo)簽決策

2、設(shè)計(jì)定價(jià)策略與方案

（1）、制定價(jià)格包括選擇定價(jià)目標(biāo)，確定需求，估算成本，分析競(jìng)爭(zhēng)者成本、價(jià)格和提供物、選擇定價(jià)法，選定最終價(jià)格

（2）、修訂價(jià)格，地理定價(jià)，價(jià)格折扣和折讓，促銷定價(jià)，差別定價(jià)，產(chǎn)品組合定價(jià)

3、選擇和管理營(yíng)銷渠道

（1）、渠道設(shè)計(jì)決策

（2）渠道管理決策

（3）、渠道動(dòng)態(tài)

（4）、渠道的合作、沖突和競(jìng)爭(zhēng)

4、設(shè)計(jì)和管理整合營(yíng)銷傳播（開(kāi)發(fā)有效傳播，包括確定目標(biāo)受眾，確定傳播目標(biāo)，設(shè)計(jì)信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預(yù)算，管理和協(xié)調(diào)整合營(yíng)銷傳播）

5、管理廣告，銷售促進(jìn)和公共關(guān)系

（1）、開(kāi)發(fā)和管理廣告計(jì)劃，包括確定廣告目標(biāo)，廣告預(yù)算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評(píng)價(jià)廣告效果

（2）、銷售促進(jìn)

（3）、公共關(guān)系

6、管理銷售隊(duì)伍

（1）、銷售隊(duì)伍的設(shè)計(jì)，包括銷售隊(duì)伍目標(biāo)，銷售隊(duì)伍戰(zhàn)略，銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，銷售隊(duì)伍規(guī)模，銷售隊(duì)伍報(bào)酬）

（2）、銷售隊(duì)伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓(xùn)，銷售代表的監(jiān)督，銷售代表的極力，銷售代表的評(píng)價(jià)

三、營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行與控制

1、營(yíng)銷組織，營(yíng)銷部門的演進(jìn)，組織營(yíng)銷部門的方法，營(yíng)銷部門與其他部門的關(guān)系，建立全公司營(yíng)銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略

2、營(yíng)銷執(zhí)行監(jiān)控以保證營(yíng)銷的有效性

3、控制營(yíng)銷活動(dòng)，計(jì)劃控制，盈利能力控制，效率控制

4、根據(jù)營(yíng)銷部門的信息來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略控制

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如何制定銷售計(jì)劃

一、編制銷售計(jì)劃

（一）建立銷售計(jì)劃體系

銷售計(jì)劃是指在進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，設(shè)定銷售目標(biāo)額，進(jìn)而為能具體地實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而實(shí)施銷售任務(wù)的分配作業(yè)，隨后編寫銷售預(yù)算，來(lái)支持未來(lái)一定期間內(nèi)的銷售配額的達(dá)成。銷售計(jì)劃的中心，就是銷售收入計(jì)劃。

銷售計(jì)劃的內(nèi)容主要包括：（1）進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)；（2）確定銷售目標(biāo)；（3）分配銷售配額；（4）編制銷售預(yù)算；（5）制定實(shí)施計(jì)劃。

銷售計(jì)劃依期間的不同，可概括分為“長(zhǎng)期計(jì)劃”、“中期計(jì)劃”和“短期計(jì)劃”。一般說(shuō)，三年至五年期的計(jì)劃為“長(zhǎng)期計(jì)劃”；一年至三年期間的計(jì)劃，則為“中期計(jì)劃”；一年以下計(jì)劃為“短期計(jì)劃”。

（二）編制銷售計(jì)劃的步驟

銷售計(jì)劃一般都以如下程序編制：

1． 分析營(yíng)銷現(xiàn)狀

2． 確定銷售目標(biāo)

3． 制定銷售策略

4． 評(píng)價(jià)和選定銷售策略

5． 綜合編制銷售計(jì)劃

6． 對(duì)計(jì)劃加以具體說(shuō)明

7． 執(zhí)行計(jì)劃

8． 檢查效率，進(jìn)行控制

（三）決定銷售計(jì)劃的方式

決定銷售計(jì)劃的方式有兩種——“分配方式”與“上行方式”。分配方式是一種由上往下的方式，即是自經(jīng)營(yíng)最高階層起，往下一層層分配銷售計(jì)劃值的方式。這種方式是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的銷售人員估計(jì)銷售計(jì)劃值，然后再一層層往上呈報(bào)；此種方法屬于歸納式的方法。

在下列情況下，宜采用分配方式。（1）高階層對(duì)第一線了如指掌，而位處組織末梢的銷售人員，也深深信賴高階層者；（2）第一線負(fù)責(zé)者信賴擬定計(jì)劃者，且惟命是從。

當(dāng)?shù)谝痪€負(fù)責(zé)者能以全公司的立場(chǎng)，分析自己所屬區(qū)域，而且預(yù)估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)時(shí)，則宜采用上行方式。

二、分配銷售配額

（一）建立銷售配額體系的原則

（1）公平性：好的銷售配額應(yīng)該讓銷售人員感到公平。

（2）可行性：配額應(yīng)該可行并兼顧挑戰(zhàn)性。

（3）靈活性：配額要有一定的彈性，能夠依據(jù)環(huán)境的改變而變化。

（4）可控性：配額要有得銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的銷售活動(dòng)進(jìn)行檢查。

（5）易于理解：配額的制定和內(nèi)容必須能被銷售人員理解和接受。

（二）確定銷售配額的類型

1．銷售量配額

銷售量配額是最常用、最重要的配額。

2．財(cái)務(wù)配額

（1）費(fèi)用配額。提高利潤(rùn)率的關(guān)鍵因素在于對(duì)銷售費(fèi)用的控制。

（2）毛利配額。

（3）利潤(rùn)配額。

3．銷售活動(dòng)配額。

4．綜合配額

綜合配額是對(duì)銷售量配額、財(cái)務(wù)配額、銷售活動(dòng)配額進(jìn)行綜合而得出的配額。

（三）確定銷售量配額的基礎(chǔ)

確定銷售量配額主要應(yīng)考慮：

1． 區(qū)域銷售潛力

2． 歷史經(jīng)驗(yàn)

3． 經(jīng)理人員的判斷

（四）確定銷售配額的具體方法

1．產(chǎn)品類別分配法

2．地域分配法

3．部門分配法

4．銷售員分配法

5．客戶分配法

6．月別分配法

三、編制銷售預(yù)算

銷售預(yù)算是一種為了獲得預(yù)計(jì)的銷售水平而分配資源和銷售努力的銷售財(cái)務(wù)計(jì)劃。

（一）銷售預(yù)算的編制過(guò)程

1．根據(jù)銷售目標(biāo)確定銷售工作范圍

2．確定固定成本與變動(dòng)成本

3．進(jìn)行量本利分析

盈虧平衡點(diǎn)（BEP）是量本利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補(bǔ)成本（包括固定成本和變動(dòng)成本）的最低銷售量。其計(jì)算公式如下：

ＢＥＰ＝ＦＣ／（Ｐ－ＶＣ）

式中，BEP為盈虧平衡點(diǎn)；FC為總固定成本；P為單位產(chǎn)品售價(jià)；VC為單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本。

4． 根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)分析價(jià)格和費(fèi)用的變化

5． 提交最后預(yù)算給企業(yè)最高管理層

6． 用銷售預(yù)算來(lái)控制銷售工作

（二）確定銷售預(yù)算的方法

1．銷售百分比法

2．標(biāo)桿法（Benchmarking）

標(biāo)桿法是以行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售費(fèi)用為基礎(chǔ)來(lái)確定自己的銷售預(yù)算。

3．邊際收益法

這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。

4．零基預(yù)算法

這種方法假定在一個(gè)預(yù)算期內(nèi)每一項(xiàng)活動(dòng)都從零開(kāi)始。銷售經(jīng)理提出銷售活動(dòng)必需的費(fèi)用，并且對(duì)這次活動(dòng)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對(duì)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。

5．目標(biāo)任務(wù)法

6．投入產(chǎn)出法

這種方法是對(duì)目標(biāo)任務(wù)法的改進(jìn)

（三）控制銷售預(yù)算

常用的預(yù)算控制有兩種方式：費(fèi)用?？啬繕?biāo)體系和定額管理。

四、進(jìn)行銷售活動(dòng)分析

（一）選擇銷售活動(dòng)分析的方法

（1）絕對(duì)分析法

絕對(duì)分析法是通過(guò)銷售指標(biāo)絕對(duì)數(shù)值的對(duì)比確定數(shù)量差異的一種方法。它是應(yīng)用最廣泛的一種方法。依據(jù)分析的不同要求主要可作三種比較分析，即將實(shí)際資料與計(jì)劃資料對(duì)比，與前期資料對(duì)比，與先進(jìn)資料對(duì)比。

（2）相對(duì)分析法

相對(duì)分析法指通過(guò)計(jì)算、對(duì)比銷售指標(biāo)的比率，確定相對(duì)數(shù)差異的一種分析方法。主要有：

①相關(guān)比率分析。這是將兩個(gè)性質(zhì)不同而又相關(guān)的指標(biāo)的數(shù)值相比，求出比率，從銷售活動(dòng)的客觀聯(lián)系中進(jìn)行研究分析。

②構(gòu)成比率分析。這是計(jì)算某項(xiàng)銷售指標(biāo)占總體的比重，分析其構(gòu)成比率的變化。

動(dòng)態(tài)比率分析。這是將某項(xiàng)銷售指標(biāo)不同時(shí)期的數(shù)值相比，求出比率。定基動(dòng)態(tài)比率是指某一時(shí)期的數(shù)值固定為基期數(shù)值計(jì)算的動(dòng)態(tài)比率。環(huán)比動(dòng)態(tài)比率是指以每一比較期的前期數(shù)值為基期數(shù)值計(jì)算的動(dòng)態(tài)比率。

（3）因素替代法

在運(yùn)用因素替代法時(shí)要保持嚴(yán)格的因素替代順序，一般來(lái)說(shuō)，就實(shí)物量指標(biāo)和貨幣量指標(biāo)而言，應(yīng)先替換實(shí)物量指標(biāo)，后替換貨幣量指標(biāo)。就數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)而言，應(yīng)先替換數(shù)量指標(biāo)，后替換質(zhì)量指標(biāo)。

（4）量、本、利分析法

（二）確定銷售活動(dòng)分析的程序

第一步：確定分析計(jì)劃。

第二步：收集分析資料。

第三步：研究分析資料。

第四步：作出分析結(jié)論。

第五步：編寫分析報(bào)告。

（三）撰寫銷售活動(dòng)分析報(bào)告

1．銷售活動(dòng)分析報(bào)告的結(jié)構(gòu)與寫法

（1）標(biāo)題。

（2）正文：一般包括銷售活動(dòng)情況概述、銷售活動(dòng)善分析和改進(jìn)工作的意見(jiàn)三方面內(nèi)容。

（3）署名和填寫日期。

2．撰寫銷售活動(dòng)分析報(bào)告應(yīng)注意的問(wèn)題

（1）遵循一定的寫作步驟

（2）以政策為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（3）要全面辨證地分析。

（4）要力求精簡(jiǎn)。

第三篇：營(yíng)銷管理制度；銷售計(jì)劃制定

營(yíng)銷管理制度；銷售計(jì)劃制定（xiexiebang.com 004km.cn）營(yíng)銷管理制度；銷售計(jì)劃制定2009-08-19 10：46第一章?tīng)I(yíng)銷管理制度營(yíng)銷計(jì)劃一每年擇期舉行不定期的業(yè)務(wù)會(huì)議，并就目前的市場(chǎng)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)界趨勢(shì)、同行業(yè)市場(chǎng)情況、公司內(nèi)部狀況等情況來(lái)檢查并修正目前的營(yíng)業(yè)方針，方針確定后，傳達(dá)給所有相關(guān)人員，營(yíng)銷管理制度；銷售計(jì)劃制定。其內(nèi)容包括：1.市場(chǎng)定位2.服務(wù)項(xiàng)目；3.營(yíng)銷策略；4.其他項(xiàng)目。二有關(guān)未來(lái)的服務(wù)定位，應(yīng)按下列要項(xiàng)作為評(píng)核：1)服務(wù)必須是具有技術(shù)和成本上的優(yōu)勢(shì)2)具有不為競(jìng)爭(zhēng)者所能擊敗的特色三在市場(chǎng)的考核下，確定服務(wù)種類及項(xiàng)目四商品價(jià)格的定位須區(qū)分為目前獲利者與未來(lái)獲利者。五拓展業(yè)務(wù)時(shí)恪守重點(diǎn)方針：1)注重市場(chǎng)前景廣闊的合作對(duì)象。2)有利于拓展本企業(yè)的業(yè)務(wù)。3)有利于提高本企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4)有利于最大化本企業(yè)的利潤(rùn)。5)注意在第一時(shí)間回收貨款。6)承諾客戶的必須保證在第一時(shí)間滿足。7)在訂立合同時(shí)，要盡可能使合同款項(xiàng)能長(zhǎng)期持續(xù)下去。營(yíng)銷中心與業(yè)務(wù)分擔(dān)一營(yíng)業(yè)內(nèi)容可分為內(nèi)務(wù)與外務(wù)兩種，并依此決定各相關(guān)的負(fù)責(zé)人員。1.內(nèi)務(wù)：負(fù)責(zé)預(yù)估，接受及制作，呈辦相關(guān)的文案處理。匯總銷售額及收入款項(xiàng)，銷售工作計(jì)劃《營(yíng)銷管理制度；銷售計(jì)劃制定》。處理收入款項(xiàng)。統(tǒng)計(jì)及審核營(yíng)業(yè)報(bào)表。聯(lián)系及落實(shí)收款事項(xiàng)。印制、寄送收據(jù)。業(yè)務(wù)處理控制及監(jiān)督。與客戶進(jìn)行電話、傳真、電子郵件及其他相關(guān)聯(lián)絡(luò)。搜集、整理市場(chǎng)情報(bào)及市場(chǎng)調(diào)查的相關(guān)資料。(10)制作收發(fā)文書(shū)。(11)進(jìn)行廣告宣傳及制作、發(fā)布廣告媒體。(12)計(jì)算招待、出差、事務(wù)管理及旅行費(fèi)用。(13)客戶接待、公共關(guān)系方面的事務(wù)。(14)有關(guān)營(yíng)銷中心內(nèi)勤的其他事務(wù)2.外務(wù)：探尋及決定潛在客戶。對(duì)潛在客戶的狀況進(jìn)行調(diào)查、探究及掌握。與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通。操作業(yè)務(wù)的各項(xiàng)聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)與通知?；貜?fù)客戶的通知及詢問(wèn)。有關(guān)服務(wù)的介紹、分析與咨詢。開(kāi)拓、介紹客戶?？蛻舻脑L問(wèn)、接待及交際。同業(yè)間的動(dòng)向調(diào)查。(10)市場(chǎng)的研究、調(diào)查。(11)制作客戶的問(wèn)候函。(12)請(qǐng)款、收款業(yè)務(wù)。二外務(wù)工作在業(yè)務(wù)擴(kuò)大時(shí)，依據(jù)客戶別或商品別，分別由正、副二人負(fù)責(zé)工作。正負(fù)責(zé)人不在時(shí)，可由副負(fù)責(zé)人或其他相關(guān)人員代為執(zhí)行職務(wù)。三在業(yè)務(wù)較小或市場(chǎng)起步階段，則由內(nèi)外務(wù)總負(fù)責(zé)者進(jìn)行控制與協(xié)調(diào)。營(yíng)銷中心運(yùn)籌計(jì)劃一對(duì)于客戶的資料應(yīng)隨時(shí)加以適當(dāng)分類、記錄下來(lái)。相關(guān)者或資料取得者也應(yīng)隨時(shí)記入所得的資料。1.把資料分類為對(duì)交易有重要性者及不重要者，并記入下列盡可能多各評(píng)核事項(xiàng)：組織結(jié)構(gòu)、負(fù)責(zé)人員、電話、場(chǎng)所、資產(chǎn)、負(fù)債、信用、業(yè)界的地位、交易情況、付款情況、交易系統(tǒng)、營(yíng)業(yè)情況、使用場(chǎng)合、交貨情況、態(tài)度等。2.除了以上的記錄之外，還須將報(bào)紙、雜志與網(wǎng)絡(luò)信息剪貼下來(lái)，分類整理。二業(yè)務(wù)必須依據(jù)本企業(yè)資源及其他部門整體現(xiàn)況及趨勢(shì)，努力使業(yè)務(wù)本企業(yè)配合一致。三調(diào)查各產(chǎn)業(yè)、各公司，特別是本地區(qū)的需求狀況，并以此來(lái)掌握有潛在需求的企業(yè)及機(jī)構(gòu)等，制定有效的營(yíng)銷策略，并對(duì)此展開(kāi)必要的宣傳工作，以利開(kāi)拓交易的進(jìn)展。四每月或一定周期應(yīng)針對(duì)計(jì)劃及實(shí)際的市場(chǎng)開(kāi)拓情況，制成工作計(jì)劃、記錄表與總結(jié)報(bào)告，并隨時(shí)與本企業(yè)上層及其他部門保持聯(lián)系。五如果客戶表示熱忱并有意進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，本企業(yè)可借此機(jī)會(huì)投入精力，收集情報(bào)并借此斡旋、促成合作。六必要時(shí)可專設(shè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組，以加強(qiáng)某一大客戶的斡旋及開(kāi)拓。七必要時(shí)可專設(shè)方案小組，以為客戶提供可行的解決方案。營(yíng)業(yè)技術(shù)定價(jià)、預(yù)估、開(kāi)拓。一定價(jià)是依據(jù)營(yíng)銷部門所預(yù)估的成本，并經(jīng)由本企業(yè)裁決，決定后提出給客戶。二在進(jìn)行定價(jià)時(shí)，通常需準(zhǔn)備下列各項(xiàng)資料。1.單價(jià)表；2.成本計(jì)算表；3.一般行情價(jià)格表。三在進(jìn)行預(yù)估時(shí)，須取得對(duì)方詳細(xì)要求后，做正確的估計(jì)。四必要時(shí)可召開(kāi)生產(chǎn)銷售會(huì)議，記下有關(guān)備忘錄。

第四篇：如何制定營(yíng)銷計(jì)劃

如何制定營(yíng)銷計(jì)劃

營(yíng)銷策略是分析出來(lái)的 不是想出來(lái)的企業(yè)在制定規(guī)劃時(shí)，對(duì)于策略的制定都煞費(fèi)心思，一些咨詢公司也神乎其神大談策劃的藝術(shù)，靠的是拍腦袋與靈光乍現(xiàn)，而筆者認(rèn)為，策略是分析出來(lái)的，不是想出來(lái)的。所謂分析來(lái)自于以下三個(gè)方面：

第一，要分析企業(yè)生存的內(nèi)外部環(huán)境，這就是要進(jìn)行SWOT分析。外部環(huán)境是指行業(yè)、對(duì)手、渠道、消費(fèi)者、合作伙伴等，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)的管理水平、運(yùn)作能力、產(chǎn)品服務(wù)、營(yíng)銷能力、人力資源、財(cái)務(wù)、商務(wù)系統(tǒng)等；對(duì)之進(jìn)行二維列表，形成四個(gè)狀態(tài)：

一是外部有機(jī)遇，公司有優(yōu)勢(shì)，公司應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇；二是在外部有機(jī)遇，公司沒(méi)有優(yōu)勢(shì)時(shí)，公司如何通過(guò)整合資源，抓住機(jī)遇借力發(fā)展；三是在外部有威脅，但公司有優(yōu)勢(shì)時(shí)，如何將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，形成競(jìng)爭(zhēng)策略；四是在外部有威脅，公司又沒(méi)有優(yōu)勢(shì)時(shí)，如何通過(guò)有效的戰(zhàn)術(shù)，如迂回、側(cè)擊、死戰(zhàn)迎擊市場(chǎng)，以戰(zhàn)術(shù)的有效手段扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的不利格局。

第二，要分析目標(biāo)。以渠道的分解為例，假如公司的渠道分為批發(fā)商、一般代理商、直銷商、夫妻店、售后銷售、內(nèi)部渠道、專賣銷售等體系，那么進(jìn)行新目標(biāo)分解時(shí)就會(huì)明顯體現(xiàn)出來(lái)。

如果我們的渠道增長(zhǎng)計(jì)劃重點(diǎn)是提高一般代理商，加強(qiáng)細(xì)化區(qū)域代理的作用與優(yōu)勢(shì)，那么對(duì)于金融型、物流型的批發(fā)商自然會(huì)加以限制，如何提升一般代理商的銷售量就是我們應(yīng)該采取的重點(diǎn)策略，采取的策略可能是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具吸引力的代理銷售政策，給代理商下游開(kāi)拓更好的二級(jí)分銷渠道及支持，提高代理商的銷售經(jīng)營(yíng)能力等等，那么對(duì)這種分析出來(lái)的策略進(jìn)行細(xì)化，如何提高代理商的銷售能力呢?

有些企業(yè)就開(kāi)始考慮設(shè)立經(jīng)銷商大學(xué)，通過(guò)培訓(xùn)提升經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力等等，那么我們就得出設(shè)立經(jīng)銷商大學(xué)，加強(qiáng)培訓(xùn)力量就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略；而如果渠道增長(zhǎng)點(diǎn)是來(lái)自于直銷商，那么加強(qiáng)終端力量，建立促銷員體系，加強(qiáng)促銷推廣，就會(huì)成為重要的策略，如此等等都是通過(guò)目標(biāo)分解出來(lái)的，這就是我們所說(shuō)的用目標(biāo)細(xì)化后逐漸分析出來(lái)的策略。

我們?cè)谧稍兛蛻舻倪^(guò)程中，老板總是在請(qǐng)教好的策劃，說(shuō)如果我要比去年增長(zhǎng)100％，怎么辦?可是當(dāng)我們問(wèn)到這些新多出的量要從哪里增長(zhǎng)的時(shí)候，即哪些是新的增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，老板總是要考慮較長(zhǎng)的時(shí)間，那么這種策略制定就比較困難。制定目標(biāo)策略的基礎(chǔ)是目標(biāo)的細(xì)化

1、產(chǎn)品：未來(lái)增長(zhǎng)來(lái)自哪些系列產(chǎn)品，如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?要不要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，應(yīng)該采用什么策略?我們把未來(lái)增長(zhǎng)的希望放在某一款主力

產(chǎn)品上，它有能力完成我們的目標(biāo)嗎?圍繞這種主力產(chǎn)品，我們?nèi)绾芜M(jìn)行市場(chǎng)的銷售?

2、渠道：未來(lái)增長(zhǎng)來(lái)自哪些渠道，要調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)嗎?是以增加新渠道為主，還是優(yōu)化老渠道為主?各采取什么辦法?這些承擔(dān)新增長(zhǎng)點(diǎn)的渠道有能力嗎?我們?nèi)绾沃С智溃ㄟ^(guò)哪些方法和計(jì)劃促進(jìn)這些渠道銷售能力的最大開(kāi)發(fā)?

3、區(qū)域：未來(lái)增長(zhǎng)來(lái)自哪些地區(qū)?現(xiàn)有的區(qū)域哪些要重點(diǎn)發(fā)展?要完成不同區(qū)域的任務(wù)，這些區(qū)域經(jīng)理有能力嗎?如果形成重點(diǎn)區(qū)域，我們用什么樣的策略與方式去打開(kāi)這種市場(chǎng)?是滲透式的進(jìn)入還是搞地震式的大策劃?

中國(guó)特色的5P2S營(yíng)銷理論

第三，就是運(yùn)用經(jīng)典的P理論，四海群賢對(duì)P理論根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行了優(yōu)化，提出營(yíng)銷的5p2s理論。

1、產(chǎn)品(Product)，我們借用傳統(tǒng)理論，在此不詳說(shuō)。

2、價(jià)格(Price)，這里我們提出企業(yè)價(jià)格的天花板理論，我們認(rèn)為，產(chǎn)品的基本價(jià)格由四個(gè)層次構(gòu)成：產(chǎn)品成本+公司費(fèi)用+渠道價(jià)差+零售價(jià)差(注：此處談營(yíng)銷系統(tǒng)向公司內(nèi)制造部門的采購(gòu)，而不是原材料+制造的成本)這四項(xiàng)費(fèi)用所對(duì)應(yīng)企業(yè)所必須具備的就是產(chǎn)品運(yùn)作能力，經(jīng)營(yíng)管理能力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，渠道競(jìng)爭(zhēng)力。

由于現(xiàn)在幾乎任何一個(gè)行業(yè)或企業(yè)都要卷入價(jià)格戰(zhàn)之中，在準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)要清楚地知道如果降價(jià)，我們的降價(jià)提取是來(lái)源于何處?壓縮任何一處的費(fèi)用對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)能力或策略，如果你在某方面的能力不強(qiáng)，你就不要輕易壓縮這項(xiàng)費(fèi)用，反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果你一定要壓縮這項(xiàng)費(fèi)用，致力于這方面能力的提升就要形成你的策略。

3、地點(diǎn)(Place)，一般地點(diǎn)指渠道，而四海公司將地點(diǎn)進(jìn)行了深化操作，將地點(diǎn)進(jìn)行了二維細(xì)分，縱向是區(qū)域，橫向是渠道。因此具體形成策略時(shí)，也就形成了兩個(gè)地點(diǎn)策略。

4、推廣(Promotion)，借用傳統(tǒng)理論。四海群賢對(duì)推廣理論進(jìn)行了豐富，即分為產(chǎn)品推廣、渠道推廣、區(qū)域推廣、品牌推廣等，在公司中應(yīng)加強(qiáng)專業(yè)化管理。新增目標(biāo)的分解來(lái)自于產(chǎn)品、渠道、區(qū)域，推廣作為支持部門，必須通過(guò)營(yíng)銷行為對(duì)最終銷售量的完成起到推動(dòng)作用，而有些企業(yè)中的市場(chǎng)推廣部只有廣告部的職能，雖然可能更具專業(yè)化了，但是廣告的使用到底對(duì)最終的銷售量完成有多大幫助呢?無(wú)法衡量。我們所能做的，就是盡量使這個(gè)公司的“花錢大戶”的一分錢掰成兩半花，分細(xì)帳目，而不是所有推廣一鍋粥，盡可能地精打細(xì)算。這樣就可以行成相應(yīng)的產(chǎn)品推廣策略、渠道推廣策略、區(qū)域推廣策略、品牌推廣策略。另外1P和2s是公關(guān)(PR)、服務(wù)(service)和支持(Surpport)。

第5 P：中國(guó)環(huán)境下的公關(guān)(PR)

5、公關(guān)(PR)，公關(guān)的形式有多種，各個(gè)企業(yè)對(duì)公關(guān)的理解也都不一樣。我們這里想強(qiáng)調(diào)的是媒體公關(guān)，即通過(guò)企業(yè)的有效工作，尋找企業(yè)的新聞點(diǎn)調(diào)動(dòng)媒體的力量來(lái)報(bào)道企業(yè)及產(chǎn)品。

軟文的作用已為許多企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，例如腦白金的成功幾乎就是靠著軟文而不僅是硬廣告。但是隨著有償新聞管理的加強(qiáng)，直接花錢買版面上文字廣告的做法所產(chǎn)生的效果已越來(lái)越差，在這種狀況下，企業(yè)必須探索新聞界的規(guī)律，挖掘企業(yè)賣點(diǎn)，調(diào)動(dòng)媒體的關(guān)注，產(chǎn)生轟動(dòng)的效果，從而側(cè)面支持銷售，這樣就形成公關(guān)策劃策略。

第1S：服務(wù)(Serrice)產(chǎn)品服務(wù)化、服務(wù)產(chǎn)品化

之所以強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性，將之上升到營(yíng)銷層面是因?yàn)槟壳暗臓I(yíng)銷環(huán)境已發(fā)生了根本的變化。以前服務(wù)的作用僅僅是作為企業(yè)的支持部門，斷后部隊(duì)。但是當(dāng)前服務(wù)的理念正在朝著“產(chǎn)品服務(wù)化、服務(wù)產(chǎn)品化”的方向發(fā)展。

所謂產(chǎn)品服務(wù)化，即是在“客戶為中心”的營(yíng)銷環(huán)境中，企業(yè)必須在自己日益同質(zhì)化的產(chǎn)品上增加附加值，增加個(gè)性化的服務(wù)，從而鎖定客戶，海爾集團(tuán)就是憑借產(chǎn)品的服務(wù)化大獲成功。而現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)不再是要不要服務(wù)的問(wèn)題，而是必須服務(wù)得更好，這樣才能更有效地支持銷售的發(fā)展。

同時(shí)服務(wù)產(chǎn)品化也正在成為一種趨勢(shì)，服務(wù)逐漸成為一項(xiàng)企業(yè)的重要產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)收。例如聯(lián)想集團(tuán)、海信集團(tuán)、華凌集團(tuán)都開(kāi)始嘗試將原來(lái)售后服務(wù)部門單獨(dú)成立公司或事業(yè)部，形成獨(dú)立的利潤(rùn)中心。

我們應(yīng)該看到，中國(guó)的無(wú)償服務(wù)正在遭受著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，一是產(chǎn)品質(zhì)量的普遍提高，打破了“質(zhì)量不夠服務(wù)湊”的理念；二是中國(guó)的服務(wù)成本隨著“慣壞的客戶”的要求逐漸加大；三是國(guó)外的有償服務(wù)的理念逐步引入；這些必將使服務(wù)的成本越來(lái)越高，甚至成為企業(yè)的一項(xiàng)包袱，在這種發(fā)展的趨勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)該開(kāi)始考慮將服務(wù)部門從一支后勤保障部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹笄?業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式，順應(yīng)這種潮流的發(fā)展。

第2S：支持(Surpport)：銷售的商務(wù)支持

這里特指定單、發(fā)貨、返利等。例如如何管理給經(jīng)銷商的返利，這一點(diǎn)幾乎在所有營(yíng)銷書(shū)中都找不到，因?yàn)樵趪?guó)外的信用體系非常完善，營(yíng)銷人員及銷售人員不會(huì)去關(guān)心這些事情，但中國(guó)信用環(huán)境非常惡劣，據(jù)估計(jì)，企業(yè)的銷售人員平時(shí)幾乎80％以上的時(shí)間不是忙業(yè)務(wù)，而是忙于與客戶、與公司總部的對(duì)帳、算帳、要款。并且，這種銷售人員管帳的現(xiàn)象，在銷售人員一旦跳槽后，代理商業(yè)務(wù)往往停頓，讓企業(yè)老總頭痛不已，這些商務(wù)問(wèn)題常常使企業(yè)遇到極大的困頓。因此，企業(yè)的銷售商務(wù)工作必須專職化，加強(qiáng)商務(wù)支持，將銷售人員從煩瑣的商務(wù)事務(wù)中解脫出來(lái)，讓他們專心研究企業(yè)、研究市場(chǎng)、研究對(duì)手，然后拿出行之有效的工作方案，才能做到銷售的專業(yè)化，銷售隊(duì)伍將會(huì)非常精煉。大商務(wù)，小

銷售的概念應(yīng)當(dāng)逐步引入到營(yíng)銷思路之中，Dell中國(guó)的商務(wù)人員與銷售人員的比例達(dá)到了四比一。

小結(jié)：

1、策略是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)，在目標(biāo)分解基礎(chǔ)上分析出來(lái)的，不是靠拍腦袋出來(lái)的，我們需要的是策略制定科學(xué)的方法，而不是藝術(shù)的靈光。

2、在策略制定過(guò)程中來(lái)自于各個(gè)角度、各個(gè)部門，這樣有利于讓各級(jí)人員自己想透全年的營(yíng)銷思路，而不僅靠自上而下的指揮。

第五篇：如何制定酒店?duì)I銷計(jì)劃

如何制定有效的營(yíng)銷計(jì)劃

酒店市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃是實(shí)施酒店總體計(jì)劃所需的指導(dǎo)營(yíng)銷部門開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)的計(jì)劃，它概述了酒店市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求與人員、資源配置等。具體的說(shuō)，就是以書(shū)面的形式說(shuō)明要做什么工作，何時(shí)去完成以及應(yīng)遵守的程序等問(wèn)題。

幾乎無(wú)一例外的是，酒店很少有足夠的財(cái)力去支持營(yíng)銷人員所理想的所有各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)的計(jì)劃和手段。很多營(yíng)銷人員都是以這樣一種傳統(tǒng)做法去制定其營(yíng)銷計(jì)劃：即在上一年?duì)I銷計(jì)劃的基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取預(yù)算經(jīng)費(fèi)有所增加，或者在經(jīng)費(fèi)預(yù)算受限的情況下，砍掉某些工作內(nèi)容。但是，那些采用這種方式制定營(yíng)銷計(jì)劃的人忽視了這樣一項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷的基本前提——調(diào)查和了解自己產(chǎn)品的消費(fèi)者。他們可能認(rèn)為，用粗略估計(jì)的方法去分配營(yíng)銷預(yù)算比較省事，因?yàn)樽约洪L(zhǎng)期以來(lái)已經(jīng)熟悉了自己的客源市場(chǎng)。但是，所有市場(chǎng)的消費(fèi)者都是呈動(dòng)態(tài)發(fā)展的，只有在徹底了解了所有的情況之后，你才可能動(dòng)用你的營(yíng)銷預(yù)算，去制定你的有效營(yíng)銷計(jì)劃。

制定營(yíng)銷計(jì)劃的前期工作：

零基預(yù)算

零基預(yù)算這一概念可以幫助你優(yōu)先排列有限資金的用項(xiàng)。根據(jù)零基預(yù)算法，任何一筆開(kāi)支都不能僅僅因?yàn)樯弦荒晔沁@樣花的而成為合理開(kāi)銷。對(duì)于各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支，每年都要重新進(jìn)行合理性分析，以確定其成效是否會(huì)好于另一種花費(fèi)方式。

需要注意的是：在營(yíng)銷預(yù)算中，有一些費(fèi)用開(kāi)支項(xiàng)目往往屬于必須維持在某一最低水準(zhǔn)上的必須性開(kāi)支。例如：某酒店設(shè)有一支銷售隊(duì)伍或預(yù)定系統(tǒng)，因而必須保持一定的費(fèi)用預(yù)算用于這些職能的行使。

調(diào)研和所需要的信息資料

在制定營(yíng)銷計(jì)劃過(guò)程中，第一步工作就是開(kāi)展調(diào)研和收集所需要的信息資

料。所需要開(kāi)展的調(diào)研和信息資料收集工作可劃分為4個(gè)主要領(lǐng)域：

第一、市場(chǎng)細(xì)分、需求識(shí)別和顧客知覺(jué)的測(cè)定

1、識(shí)別能給本酒店所在地帶來(lái)最大客流量的地域市場(chǎng)；

2、以識(shí)別出來(lái)的主要地域市場(chǎng)為調(diào)查樣本，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行適當(dāng)細(xì)分；

3、在市場(chǎng)細(xì)分過(guò)程中，大致的判定一下各細(xì)分市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)因素方面的特點(diǎn)，其中包括該細(xì)分市場(chǎng)的最大規(guī)模和變化趨勢(shì)；

4、評(píng)價(jià)你想要去影響的每一個(gè)人口統(tǒng)計(jì)因素市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)；

5、決定哪些細(xì)分市場(chǎng)你想去追求；

6、詳細(xì)識(shí)別你所希望去影響的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的具體需要；

7、分析你的現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）在多大程度上能適應(yīng)各細(xì)分市場(chǎng)的需要；

8、識(shí)別那些與你的市場(chǎng)相同的主要公司；

9、同來(lái)自各細(xì)分市場(chǎng)的顧客分別開(kāi)展小組座談。

第二、關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者的情況

1、市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)

市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)資料可以對(duì)你和你的主要競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)占有率方面的發(fā)展變化情況提供一種長(zhǎng)期性的觀察；

2、競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷戰(zhàn)略及其實(shí)施做法

3、所在城市客房出租率詳情

按照你的飯店所在城市，將你的飯店出租率數(shù)據(jù)及其變化趨勢(shì)同其中每一家競(jìng)爭(zhēng)飯店的出租率數(shù)據(jù)和變化趨勢(shì)進(jìn)行比較。

第三、外部信息資料

1、整個(gè)旅游和酒店市場(chǎng)的動(dòng)向

你需要做到對(duì)主要細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向有一個(gè)大致的了解，例如，消遣旅游市場(chǎng)和商務(wù)旅游市場(chǎng)分別將會(huì)增大或縮小的跡象等。

2、客源城市的資料

客源城市必須納入營(yíng)銷總體活動(dòng)方案之中，所謂客源市場(chǎng)是指你的業(yè)務(wù)客源所來(lái)自的那些城市，當(dāng)你計(jì)劃廣告工作時(shí)，客源城市資料可能非常具有價(jià)值。

第四、內(nèi)部信息資料

1、營(yíng)銷費(fèi)用

你應(yīng)客觀的查閱你的營(yíng)銷成本，所謂營(yíng)銷成本應(yīng)界定為“為獲得銷售而必需開(kāi)支的金額”。

2、業(yè)務(wù)組合的發(fā)展趨勢(shì)

測(cè)查本企業(yè)的客房銷售量在下列細(xì)分市場(chǎng)中的變化趨勢(shì)：家庭和消遣旅游者、商務(wù)人員、團(tuán)體等，當(dāng)銷售額上升或下降時(shí)，這類信息會(huì)告訴你其中的原因。

營(yíng)銷計(jì)劃的內(nèi)容：

一、營(yíng)銷計(jì)劃概要

這部分內(nèi)容是對(duì)整個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的主要目標(biāo)做一個(gè)扼要的簡(jiǎn)單描述。要求開(kāi)門見(jiàn)山、數(shù)字明確、邏輯清楚，以便決策層迅速了解營(yíng)銷活動(dòng)的主題，對(duì)其感興趣。

二、目前營(yíng)銷形勢(shì)

這部分內(nèi)容是向決策層提供關(guān)于內(nèi)部營(yíng)銷組合各因素以及外部宏觀環(huán)境的有關(guān)數(shù)據(jù)，使決策層對(duì)目前酒店面臨的內(nèi)、外部形式有一個(gè)了解，為其充分理解營(yíng)銷計(jì)劃打下基礎(chǔ)。1、2、3、4、5、6、宏觀環(huán)境形勢(shì) 市場(chǎng)形勢(shì) 產(chǎn)品形勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì) 銷售渠道形勢(shì) 員工素質(zhì)形勢(shì)

三、環(huán)境分析

它包括兩部分的內(nèi)容：對(duì)酒店內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析以及對(duì)酒店外部環(huán)境中所潛藏的機(jī)會(huì)與威脅的分析，酒店通過(guò)分析尋找能夠符合酒店資源和能力并能滿足市場(chǎng)需要的戰(zhàn)略。

1、內(nèi)部環(huán)境分析

即酒店自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析，這種分析包括酒店的各個(gè)方面，如酒店的硬件設(shè)施是否能滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的需求；酒店管理、服務(wù)人員的素質(zhì)是否符合現(xiàn)代管理與服務(wù)的水平與質(zhì)量；酒店的產(chǎn)品特點(diǎn)是否適應(yīng)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)等等。

2、外部環(huán)境分析

即酒店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨的機(jī)會(huì)與威脅的分析，其中包括對(duì)宏觀環(huán)境的分析與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析兩個(gè)方面。

分析經(jīng)營(yíng)的宏觀環(huán)境也就是對(duì)影響酒店經(jīng)營(yíng)的外部許多不可控因素的研究，包括政治制度、人口資源、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)等；經(jīng)營(yíng)環(huán)境是由一些與酒店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)的外部因素構(gòu)成的小環(huán)境，包括消費(fèi)者群體、競(jìng)爭(zhēng)者、地方政府部門等。

四、營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)

這部分是酒店?duì)I銷計(jì)劃的核心內(nèi)容，具體包括：

1、財(cái)務(wù)目標(biāo)

管理機(jī)構(gòu)希望各部門都能夠具有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，包括投資收益率、資

金周轉(zhuǎn)率、凈利潤(rùn)率等。

2、營(yíng)銷目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要通過(guò)營(yíng)銷手段，它是一系列營(yíng)銷目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的直接結(jié)果，確定營(yíng)銷目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵守的原則：

1、明確規(guī)定每一個(gè)部門所要達(dá)到的目標(biāo)，并且做到對(duì)成果的描述盡量的具體和量化；

2、清晰簡(jiǎn)明的表達(dá)要達(dá)成的目標(biāo)只需要說(shuō)明要做什么，做多少和在何時(shí)完成，避免涉及遵循何種程序、應(yīng)達(dá)到何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

3、工作的目標(biāo)要根據(jù)部門的能力而定，要做到既合乎實(shí)際情況又要具有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)應(yīng)與可供使用的資源保持一致；

4、營(yíng)銷目標(biāo)由于需要作為各部門開(kāi)展工作的依據(jù)，以及管理人員衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以文字的形式記錄下來(lái)。

五、營(yíng)銷策略

營(yíng)銷策略是指達(dá)到酒店所制定的營(yíng)銷目標(biāo)的途徑或手段，包括目標(biāo)市場(chǎng)的選擇和市場(chǎng)定位戰(zhàn)略、營(yíng)銷組合策略、營(yíng)銷費(fèi)用策略等。

1、目標(biāo)市場(chǎng)

酒店在制定營(yíng)銷策略前首先要確定酒店的目標(biāo)市場(chǎng)，也就是確定酒店要在那個(gè)市場(chǎng)上發(fā)展，準(zhǔn)備向那部分消費(fèi)者提供服務(wù)，以及如何進(jìn)行市場(chǎng)定位。

2、營(yíng)銷組合酒店準(zhǔn)備在所確定的市場(chǎng)上采取那些具體的營(yíng)銷策略，如產(chǎn)品、渠道、定價(jià)以及促銷等方面的策略。由于該環(huán)節(jié)涉及到許多部門的工作與酒店整體的發(fā)展，應(yīng)注意：

1、與銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、預(yù)定以及直接對(duì)客服務(wù)的餐飲、前廳等部門進(jìn)行充分的溝通，確保各個(gè)部門能過(guò)相互協(xié)作，保障計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)；

2、文字方面要詳盡、充實(shí)，但也要簡(jiǎn)明易懂，不宜過(guò)于專業(yè)化。

六、營(yíng)銷行動(dòng)方案

行動(dòng)方案所涉及的方案及時(shí)間跨度較營(yíng)銷策略短，是實(shí)施營(yíng)銷策略的具體的、詳細(xì)的步驟計(jì)劃。行動(dòng)方案具體規(guī)定要完成什么，有那個(gè)或那些部門來(lái)完成，什么時(shí)間完成，通過(guò)什么樣的途徑來(lái)完成等細(xì)節(jié)問(wèn)題。

特別需要指出的是，計(jì)劃的制定者在制定行動(dòng)方案前需要完成：

1、制定行動(dòng)方案的日程表；

2、確定一系列評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)。

七、營(yíng)銷預(yù)算

營(yíng)銷預(yù)算基本上是一個(gè)關(guān)于預(yù)計(jì)盈利或虧損的報(bào)告，在預(yù)算的收入一方要說(shuō)明預(yù)計(jì)銷售量即平均凈價(jià)；在支出的一方要說(shuō)明生產(chǎn)成本以及各項(xiàng)營(yíng)銷費(fèi)用等，收支的差額即預(yù)計(jì)利潤(rùn)或虧損。

在高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷預(yù)算審批、核查，并經(jīng)過(guò)必要修改后，該營(yíng)銷預(yù)算就成為整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)的重要財(cái)務(wù)依據(jù)。

八、營(yíng)銷控制

營(yíng)銷控制是市場(chǎng)營(yíng)銷策劃的最后一部分，它是指對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的控制，是保證營(yíng)銷計(jì)劃成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括：

計(jì)劃控制——一般而言，酒店的計(jì)劃控制包括銷售分析、市場(chǎng)占

有率分析、營(yíng)銷費(fèi)用率分析、財(cái)務(wù)分析、顧客意見(jiàn)追蹤。

銷售分析就是指衡量并評(píng)估酒店的實(shí)際銷售額與計(jì)劃銷售額之間的差異情況；

市場(chǎng)占有率分析是指酒店根據(jù)所選擇的比較范圍不同，市場(chǎng)占有率又可分為全部市場(chǎng)占有率、服務(wù)市場(chǎng)占有率、相對(duì)市場(chǎng)占有率等測(cè)量的指標(biāo)；

營(yíng)銷費(fèi)率分析是指營(yíng)銷費(fèi)用對(duì)銷售額的比率；

財(cái)務(wù)分析主要是通過(guò)一年內(nèi)的銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)收益率、資本報(bào)酬率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況；

顧客意見(jiàn)追蹤是指酒店通過(guò)設(shè)置顧客投訴和建議系統(tǒng)，建立固定的顧客意見(jiàn)反饋檔案或者通過(guò)顧客調(diào)查等方式，了解顧客對(duì)本酒店品牌以及酒店產(chǎn)品的態(tài)度、意見(jiàn)以及需求的變化情況。

盈利能力控制——是指由酒店內(nèi)部負(fù)責(zé)監(jiān)控營(yíng)銷支出和活動(dòng)的營(yíng)銷主要人員負(fù)責(zé)測(cè)定酒店不同產(chǎn)品、不同銷售地區(qū)、不同顧客群、不同銷售渠道、的盈利情況的控制活動(dòng)。它主要包括各營(yíng)銷渠道的營(yíng)銷成本控制、各營(yíng)銷渠道的營(yíng)銷凈損益和營(yíng)銷活動(dòng)貢獻(xiàn)毛收益的分析，以及反映酒店盈利水平的指標(biāo)考察等內(nèi)容。

戰(zhàn)略控制——就是評(píng)估酒店的營(yíng)銷戰(zhàn)略是否適合于市場(chǎng)條件。由于營(yíng)銷環(huán)境的多變，每個(gè)酒店都需要營(yíng)銷審核，定期對(duì)營(yíng)銷結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

案例：