第一篇：銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配

銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配

一、薪酬體系在績(jī)效管理中扮演著非常重要的角色

每個(gè)組織都有某種形式的薪酬體系。無(wú)論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報(bào)酬，以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績(jī)效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績(jī)效管理是否能夠有效實(shí)施。

領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會(huì)問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績(jī)效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績(jī)效的行為。憑借他們的個(gè)人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。

二、績(jī)效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義

一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的。績(jī)效考核就創(chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績(jī)效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價(jià)值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對(duì)員工的行為也不會(huì)造成持續(xù)的影響。

起初，那些從來(lái)沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價(jià)值。他們也許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí)，它們才開始有意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵(lì)，那么，人們經(jīng)常會(huì)努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來(lái)。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績(jī)效的機(jī)會(huì)。如果你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績(jī)效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。

員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們?cè)诳紤]浮動(dòng)薪酬計(jì)劃的成本時(shí)，通常忘了它有“績(jī)效改進(jìn)”這個(gè)背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵(lì)的地方。本文的前提是把績(jī)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來(lái)的回報(bào)，把薪酬體系作為組織績(jī)效管理的戰(zhàn)略伙伴來(lái)使用。

第一節(jié) 制定科學(xué)的銷售人員的績(jī)效考核辦法

一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題

很多公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來(lái)計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績(jī)效考核的方式即簡(jiǎn)單又科學(xué)，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，卻存在很多弊?。?/p>

1、造成區(qū)域市場(chǎng)之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無(wú)人問津，有的公司甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。

2、不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標(biāo)來(lái)衡量銷售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開拓市場(chǎng)，策劃好的市場(chǎng)營(yíng)銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營(yíng)銷人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。

3、不利于廠家和經(jīng)銷商合理配臵資金。單純以回款指標(biāo)來(lái)考核銷售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫(kù)存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無(wú)能為力。

4、不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來(lái)考核銷售人員的業(yè)績(jī)，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。

從上述簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃績(jī)效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行的結(jié)果。

二、建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系

銷售人員業(yè)績(jī)考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持，區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的過程，難免會(huì)產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)但又很重要的工作（如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫(kù)存、張貼POP（宣傳單頁(yè)）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營(yíng)銷環(huán)境來(lái)確定。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績(jī)，30％考核過程，以便全方位的評(píng)價(jià)銷售人員的業(yè)績(jī)。

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷售量會(huì)導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。因此，要合理建立考核指標(biāo)。一般而言，企業(yè)需要考核：

1.銷售量（金額）——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；

2.毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；

3.訪問率（每天訪問的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；

4.訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；

5.每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；

6.平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來(lái)考核；

7.銷售費(fèi)用與費(fèi)用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率；

8.新客戶——這是銷售人員對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；

9.客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況；

10.市場(chǎng)占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)）

這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺(tái)灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：

1.銷售業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。

2.客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績(jī)。企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶評(píng)估銷售人員的服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時(shí)性、經(jīng)營(yíng)建議、銷售人員處理問題的及時(shí)性等。

3.銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

4.銷售人員業(yè)績(jī)與市場(chǎng)占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)者相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要指標(biāo)。

5.銷售人員的銷售費(fèi)用。如果銷售人員的銷售價(jià)格較低，或銷售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說(shuō)明銷售量的含金量不高。

6.銷售經(jīng)理的評(píng)價(jià)。銷售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的評(píng)語(yǔ)，如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如科龍公司對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)：

（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40％的比重；

（2）開單（開單完成率）占30％的比重。輔指標(biāo)：

（1）網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率）占10％的比重；

（2）網(wǎng)絡(luò)開發(fā)占10％的比重；

（3）應(yīng)收帳款管理占10％的比重。同時(shí)設(shè)“雷區(qū)激勵(lì)”，對(duì)完成不好的工作扣分：

（1）庫(kù)存管理，累計(jì)扣5分；

（2）投訴，累計(jì)扣5分；

（3）媒體爆光，累計(jì)扣5分；

（4）日常管理，累計(jì)扣5分。對(duì)分公司銷售人員的考核，除了回籠、開單、應(yīng)收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了分銷、業(yè)務(wù)往來(lái)、價(jià)格管理等指標(biāo)。[1]

宗申公司對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內(nèi)容，其中日常管理包括：

（1）日?qǐng)?bào)表、下月計(jì)劃銷量；

（2）當(dāng)月總結(jié)（針對(duì)市場(chǎng)存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作計(jì)劃安排；

（3）代理商對(duì)零售商銷售政策的執(zhí)行情況；

（4）嚴(yán)格區(qū)域管理；

（5）勞動(dòng)紀(jì)律、辦公場(chǎng)地的規(guī)范

（6）每月對(duì)客戶的訪問不得少于10家。信息管理包括：

（1）對(duì)信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價(jià)格、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新款、價(jià)格、政策、銷售量等信息；

（2）對(duì)市場(chǎng)異動(dòng)的信息分析，銷售量上升或下降必須以書面報(bào)告分析原因，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)宣傳、促銷在第一時(shí)間傳真信息。綜合能力包括：

（1）對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控能力；

（2）對(duì)代理商的協(xié)調(diào)能力；

（3）協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)工作的能力；

（4）對(duì)突發(fā)事件的處理能 力及處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；

（5）對(duì)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)能力。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分。

需要注意的是：如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷售人員的行動(dòng)；如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過多，同樣不能產(chǎn)生好的效果，因?yàn)闆]有重點(diǎn)的過多的指標(biāo)可能使銷售人員無(wú)所適從，扣分過多，就會(huì)失去考核的激勵(lì)作用。

三、將銷售人員的考核指標(biāo)科學(xué)量化

建立了科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系，只是將銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬同績(jī)效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標(biāo)科學(xué)量化，以便根據(jù)量化的結(jié)果同薪酬掛鉤。將考核指標(biāo)科學(xué)量化，如同在業(yè)績(jī)考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3-1所示：

量化方法 計(jì)算公式

績(jī)效指標(biāo) 數(shù)字化的績(jī)效指標(biāo) 薪酬水平

圖3-1 績(jī)效指標(biāo)與薪酬的關(guān)系

為了把這個(gè)量化過程闡述的更加簡(jiǎn)單明了，本文以兩個(gè)例子來(lái)具體說(shuō)明銷售人員的考核指標(biāo)的量化過程。

（一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)市場(chǎng)發(fā)展后勁；做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，完善分銷網(wǎng)絡(luò)，提高市場(chǎng)出樣率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；以最少的銷售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)這五方面的要求及各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，采取綜合考評(píng)銷售任務(wù)、貨款回籠、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)出樣率、銷售費(fèi)用五項(xiàng)指標(biāo)，分別量化考核的方法，五項(xiàng)指標(biāo)總分125分，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的得分情況，實(shí)行上不峰頂、下不保底的總分計(jì)分方法。

五項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)如下：

1、銷售任務(wù)：本項(xiàng)50分。以考核期內(nèi)被考核者完成本期銷售任務(wù)的百分比乘以50計(jì)算本項(xiàng)得分。

2、貨款回籠：本項(xiàng)30分。以考核期內(nèi)被考核者實(shí)收到帳貨款占本期應(yīng)收帳款（本期應(yīng)收帳款為本期銷售額與上期應(yīng)收帳款之和）的百分比乘以30計(jì)算本項(xiàng)得分。

3、新產(chǎn)品推廣：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者完成新產(chǎn)品的銷售量（或銷售額）占本期的新產(chǎn)品銷售任務(wù)的百分比乘以15計(jì)算本項(xiàng)得分。

4、市場(chǎng)出樣率：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者所轄市場(chǎng)出樣率及產(chǎn)品的貨柜陳列狀況按規(guī)定的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)得分。

（1）市場(chǎng)出樣率：占10分。市場(chǎng)出樣率按絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)考核方法考核。絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)得分（y）=，其中BS代表本公司產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣品種數(shù)量，JS競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣數(shù)量。并以50各售點(diǎn)為各銷售部門（片區(qū)）的市場(chǎng)考核市場(chǎng)數(shù)量（n＝50），每個(gè)售點(diǎn)的Yn≤6（即Yn超過6的以最高值6計(jì)）。被考核者的市場(chǎng)出樣率業(yè)績(jī)考核得分標(biāo)準(zhǔn)見對(duì)照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值為3.45，那么其1月份的市場(chǎng)出樣率業(yè)績(jī)考核得分為7.0分。

（2）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司《產(chǎn)品的貨柜陳列規(guī)范》的要求考核得分。具體規(guī)定為：Ⅰ、最佳貨柜（或促銷堆頭）的占有狀況；Ⅱ、貨柜陳列的飽滿度與是否缺貨；Ⅲ、產(chǎn)品的清潔度；Ⅳ、價(jià)格標(biāo)簽及其內(nèi)容的規(guī)范與否；Ⅴ、正確、合理使用各種助銷工具。逐一考核被考核者所轄市場(chǎng)的售點(diǎn)，以上5項(xiàng)陳列規(guī)范每有一項(xiàng)達(dá)不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個(gè)售點(diǎn)的貨柜陳列狀況得分的平均值。假設(shè)被考核者2001年1月份的得分為3.95分。

表3-1 絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)得分與市場(chǎng)出樣率考核得分對(duì)照表

Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00

出樣率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

5、銷售費(fèi)用：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者的銷售費(fèi)用占考核期內(nèi)實(shí)際銷售額達(dá)百分比，按規(guī)定的得分標(biāo)準(zhǔn)得分。銷售費(fèi)用包括被考核者在考核期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)與銷售有關(guān)的費(fèi)用。銷售費(fèi)用考核得分標(biāo)準(zhǔn)見下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的銷售費(fèi)用為30442.50元，占實(shí)際銷售額49.50萬(wàn)元的比例為6.15％，那么其1月份的銷售費(fèi)用考核得分為10.50分。

表3-2 銷售費(fèi)用率與銷售費(fèi)用考核得分對(duì)照表

銷售費(fèi)用率（％）≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25 得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5

銷售費(fèi)用率（％）＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50 得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

（二）下面是關(guān)于商場(chǎng)售貨員的一個(gè)有效將考核指標(biāo)量化的例子，來(lái)自于天津TCL電器銷售有限公司。

【實(shí)例】售貨員考核評(píng)分說(shuō)明[1]

為規(guī)范售貨員工作秩序，加強(qiáng)終端銷售能力，特制定售貨員考核表，在此，對(duì)考核 指標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調(diào)等產(chǎn)品。

一、銷量指標(biāo)（滿分55分）

1、銷售任務(wù)完成情況（滿分TV-30分、多元化-15分）

（1）TV

完成下達(dá)任務(wù)，得分為30。

完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為30*完成任務(wù)百分比。

完成率低于80%，得分為0。

（2）多元化產(chǎn)品銷售任務(wù)完成情況占15分；完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為15*完成任務(wù)百分比；完成率低于80%，得分為0。

2、商場(chǎng)排名（TV）（滿分10分）

依據(jù)商場(chǎng)排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。

注：多元化產(chǎn)品不進(jìn)行商場(chǎng)排名。

二、信息反饋（滿分10）

1、上報(bào)銷量（準(zhǔn)確者5分）

每月考核一次，漏報(bào)或錯(cuò)報(bào)一次扣一分，兩次以上扣5分。

2、信息表格反饋（準(zhǔn)確者5分）

及時(shí)準(zhǔn)確填寫信息表格得5分，一次不及時(shí)或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。

三、庫(kù)存指標(biāo)（滿分15分）

1、清楚商場(chǎng)庫(kù)存所有型號(hào)、臺(tái)數(shù)。（滿分5分）

根據(jù)問卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問卷每月進(jìn)行一次。（問卷略）

2、能對(duì)庫(kù)存提出合理化建議（滿分5分）；采納一次，得5分。

3、庫(kù)存報(bào)警（滿分5分）：將庫(kù)齡超過15天的庫(kù)存及時(shí)上報(bào)銷售人員?？己说梅钟射N售人員給出。

四、現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)（滿分10分）

由經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機(jī)劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略）

五、紀(jì)律考核（滿分10分）

1、遵守經(jīng)營(yíng)部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定,違反一次扣5分。

2、受到商場(chǎng)一次投訴，扣5分。

從以上兩個(gè)例子可以看出，將銷售人員的績(jī)效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個(gè)指標(biāo)在銷售績(jī)效中所占的比重。各個(gè)績(jī)效指標(biāo)在銷售績(jī)效中所占的比重受到企業(yè)具體情況的影響。一般情況下，銷售額（量）所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)中，與銷售管理有關(guān)的指標(biāo)如前文所提及的市場(chǎng)出樣率、銷售費(fèi)用等所占比重相對(duì)加大；而在新產(chǎn)品開拓市場(chǎng)時(shí)，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費(fèi)市場(chǎng)上，與庫(kù)存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會(huì)加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷售階段，其績(jī)效指標(biāo)在量化過程中所占的比重都將不同，這些比重應(yīng)與所銷售產(chǎn)品的特性及企業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。

第二節(jié) 將銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤

將銷售人員的業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權(quán)重對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效比較，更可以將銷售人員的績(jī)效和其自身的薪酬聯(lián)系起來(lái)。下面這個(gè)示意圖較明確地表達(dá)了績(jī)效薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果：

刺激員工 約束

績(jī)效薪酬計(jì)劃—————導(dǎo)致員工行為————員工收入

圖3-2 激勵(lì)薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果示意圖

可以看出，績(jī)效工資通過調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，對(duì)員工的心理及行為進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。將銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤，是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的過程，關(guān)鍵是合理的設(shè)臵計(jì)算基數(shù)。基數(shù)的大小在不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同部門、不同職位、不同時(shí)期都會(huì)有所不同，要根據(jù)實(shí)際情況而定。現(xiàn)借助幾個(gè)實(shí)例說(shuō)明如何將銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛起鉤來(lái)。

【實(shí)例一】TCL天津經(jīng)營(yíng)部銷售人員銷售獎(jiǎng)金方案[1]

為提高銷售人員的積極性，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)公司考核和獎(jiǎng)勵(lì)的透明性，確實(shí)體現(xiàn)公司“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”的企業(yè)宗旨，特制定銷售人員獎(jiǎng)金方案如下：

一、獎(jiǎng)金基數(shù)的確定

1、單項(xiàng)銷售人員的獎(jiǎng)金基數(shù)為X元/月，每增加一項(xiàng)產(chǎn)品獎(jiǎng)金基數(shù)增加15%。

2、業(yè)務(wù)主管的獎(jiǎng)金基數(shù)為Y元/月。

二、考核時(shí)間：以每季度為一考核周期。

三、獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)的確定

TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。

1.例如一名銷售人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%，空調(diào)完成

90%，白電完成100%。則其季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。獎(jiǎng)金金額為X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。

2.再如只負(fù)責(zé)AV單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售人員，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=90*10/10=90分，該月獎(jiǎng)金金額為X*90/100=0.9 X元。

3.對(duì)于某單項(xiàng)產(chǎn)品完成率最高只計(jì)算至150%。

四、獎(jiǎng)懲規(guī)定

1.如果綜合銷售人員的總分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其本季度獎(jiǎng)金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎(jiǎng)金（其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%，則獎(jiǎng)金基數(shù)*彩電完成率）。任務(wù)完成得分最高計(jì)算至120分。

2.單項(xiàng)銷售人員的任務(wù)完成得分低于80分的，取消其本季度獎(jiǎng)金。

3.銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%。

4.對(duì)于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)以紅包形式體現(xiàn)。

5.對(duì)于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問題的，如：竄貨、庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎(jiǎng)金。

【實(shí)例二】TCL杭州公司銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤[1]

1、綜合評(píng)估量化結(jié)果與工資等級(jí)的掛鉤

綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評(píng)估得分的平均值作為個(gè)人工資等級(jí)的定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。具體對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)為： 表3-3 績(jī)效與工資等級(jí)對(duì)照表 綜合評(píng)估得分 對(duì)應(yīng)崗位工資檔次 ≥96分 A級(jí) ≥88分 B級(jí) ≥80分 C級(jí)

小于80分 降一檔工資或辭退

2、綜合評(píng)估量化結(jié)果與浮動(dòng)工資的掛鉤

綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，評(píng)估結(jié)果決定下一季度的浮動(dòng)工資，即：

3、結(jié)果評(píng)估、過程評(píng)估的量化結(jié)果與月度獎(jiǎng)金的掛鉤

銷售人員結(jié)果評(píng)估和過程評(píng)估成績(jī)是月度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，兩項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評(píng)估占70%，過程評(píng)估占30%。計(jì)算公式：

【實(shí)例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法

采用傭金獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度時(shí)，銷售人員會(huì)因不同銷售季節(jié)的業(yè)績(jī)起伏而造成收入波動(dòng)，銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。這一情況給公司帶來(lái)一些麻煩：一方面是銷售不暢時(shí)員工可能會(huì)跳槽，另一方面銷售旺季時(shí)組織內(nèi)的銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)可能過于激烈，影響團(tuán)隊(duì)和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來(lái)解決這些問題。

現(xiàn)用下面的例子來(lái)說(shuō)明這一方法。某摩托車銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說(shuō)，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個(gè)月支付傭金40元，第8個(gè)支付35元，共計(jì)215元。如銷售員李某銷售業(yè)績(jī)?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц?，其每月收入狀況如Ⅰ、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞?，則李某的月收入大致穩(wěn)定在4000～5000元之間。

表3-4 以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金示意表

月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月

銷售量（臺(tái)）3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10

Ⅰ、一次支付傭金法（元）945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175

Ⅱ、平均分?jǐn)倐蚪鸱ǎㄔ?20 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300

采用這種平均分?jǐn)偡绞綍r(shí)，從表中可以看出，剛開始的時(shí)候，由于平均分?jǐn)偝?次的原因，每個(gè)月的傭金不多，但是，過了六個(gè)月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對(duì)于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分?jǐn)倐蚪?，剛開始的時(shí)候收入較低，但是過了前三個(gè)月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷售人員、降低流動(dòng)率的作用。

【實(shí)例四】新進(jìn)銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制

新進(jìn)銷售人員大多對(duì)行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗(yàn)，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績(jī)較少甚至極少，所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣”。因此，對(duì)新進(jìn)銷售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法。

所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：

個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）例如，某公司共有6名新進(jìn)銷售員，公司根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷售額分別為10萬(wàn)元、11萬(wàn)元、12萬(wàn)元、10萬(wàn)元、16萬(wàn)元、11萬(wàn)元，則第一位銷售員的月薪為：9000元×10萬(wàn)元／（10萬(wàn)元＋11萬(wàn)元＋12萬(wàn)元＋10萬(wàn)元＋16萬(wàn)元＋11萬(wàn)元）＝1286元。其他銷售員報(bào)酬依此類推可算得。

薪酬“瓜分制”剔除了市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線上的新進(jìn)銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強(qiáng)化了新進(jìn)銷售員之間的競(jìng)爭(zhēng)，也提高了他們的積極性。當(dāng)然，為保障新進(jìn)銷售人員的基本生活水平，提高他們的職業(yè)安全性，還可進(jìn)一步將瓜分制與混合制結(jié)合，其計(jì)算公式為：

個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）如上例中，如將每個(gè)銷售員固定工資定為500元，則第一位銷售人員的月薪計(jì)算方式為：500元+（9000元－500元×6人）×10萬(wàn)元（10萬(wàn)元+11萬(wàn)元＋12萬(wàn)元＋10萬(wàn)元＋16萬(wàn)元＋11萬(wàn)元）＝1357元。

總之，在將銷售人員的薪酬與績(jī)效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時(shí)，計(jì)算基數(shù)是企業(yè)降低銷售費(fèi)用和提高薪酬激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)銷售人員的激勵(lì)薪酬部分在企業(yè)銷售費(fèi)用中所占比重不大時(shí)，可將計(jì)算基數(shù)定的高一些，反之則稍低。計(jì)算基數(shù)的確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿意度。

將銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績(jī)效管理中常常會(huì)提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”。當(dāng)員工看到組織所期望的目標(biāo)由于較好的落實(shí)而得到回報(bào)時(shí)，與績(jī)效相匹配的薪酬才會(huì)變得真實(shí)。即使他們會(huì)對(duì)那些得到更多獎(jiǎng)勵(lì)的人做出嫉妒或憤憤不平的反應(yīng)，但是他們會(huì)承認(rèn)管理層對(duì)績(jī)效考核計(jì)劃和薪酬計(jì)劃都是認(rèn)真的。于是，在下一個(gè)考核期，他們會(huì)更用心。這個(gè)時(shí)候，他們會(huì)開始問一些與績(jī)效考核有關(guān)的問題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿意的績(jī)效等。于是，他們才會(huì)在將來(lái)成為積極的參與者。與績(jī)效考核相匹配的薪酬計(jì)劃把組織所期望的績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

第二篇：銷售人員薪酬與績(jī)效考核管理辦法

深圳分銷中心銷售提成及考核管理辦法（暫訂）

第一章總則

第一條 為明確銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容，提高營(yíng)銷部門的運(yùn)作效率，促進(jìn)

各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，培養(yǎng)人才，激勵(lì)員工與公司共同發(fā)展，為價(jià)值分配提供依據(jù)，特制定本辦法。

第二條 薪資管理宗旨是：以銷售人員為考核單元，通過規(guī)范、透明、公平公

正的銷售考評(píng)管理，真實(shí)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)組織和員工個(gè)人的工作績(jī)效，本辦法對(duì)營(yíng)銷中心銷售人員適用。

第二章銷售人員任務(wù)及提成第三條 所有銷售人員（不含兼職人員）實(shí)行的是有責(zé)任底薪；試用期員工不

考核基本任務(wù)，如當(dāng)月實(shí)際銷售額超過基本銷售任務(wù)，則試用期基本任務(wù)和正式期基本任務(wù)同樣。

第四條

第五條

第六條 銷售人員完成的實(shí)際銷售額以當(dāng)月實(shí)際回款金額計(jì)算。兼職銷售人員的提成為實(shí)際銷售額的10%。拜訪客戶數(shù)

業(yè)務(wù)人員每月拜訪客戶基本數(shù)為200個(gè)次。

第七條 銷售任務(wù)及提成提成＝基本銷售任務(wù)提成基數(shù)×基本銷售任務(wù)的提成比例

＋超額提成基數(shù)×超額提成比例

基本銷售任務(wù)：公司業(yè)務(wù)人員的每月基本銷售任務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)人員的崗

位級(jí)別不同而不同。

銷售人員的基本銷售任務(wù)計(jì)算公式：

基本銷售任務(wù)＝10000元＋(崗位級(jí)別-1)×2000元

業(yè)務(wù)人員月薪酬＝底薪＋基本銷售任務(wù)提成＋超額提成基本銷售任務(wù)提成：基本銷售任務(wù)的提成比例根據(jù)當(dāng)月基本銷售任務(wù)的完成情況不同而不同。

基本銷售任務(wù)提成金額計(jì)算公式為：

基本銷售任務(wù)提成＝提成基數(shù)×基本銷售任務(wù)的提成比例

提成基數(shù)：

如當(dāng)月實(shí)際銷售額≥當(dāng)月基本銷售任務(wù)，則提成基數(shù)為當(dāng)月基本銷售任務(wù)；

如當(dāng)月基本銷售任務(wù)×30%≤當(dāng)月實(shí)際銷售額≤當(dāng)月基本銷售任務(wù)，則提成基數(shù)為當(dāng)月實(shí)際銷售額；

如當(dāng)月實(shí)際銷售額<當(dāng)月基本銷售任務(wù)×30%，則提成基數(shù)為0；

基本銷售任務(wù)的提成比例:

業(yè)務(wù)員當(dāng)月基本任務(wù)全額或超額完成，基本銷售任務(wù)的提成比例為

3%。

業(yè)務(wù)人員當(dāng)月基本任務(wù)未完成，則基本銷售任務(wù)的提成比例計(jì)算公式

為：

基本銷售任務(wù)的提成比例＝0.03-(取整（(當(dāng)月基本銷售任務(wù)-當(dāng)月實(shí)際銷售)/(當(dāng)月基本銷售任務(wù)/10)）＋1)×0.003

如：當(dāng)月的銷售任務(wù)是10000，業(yè)務(wù)員當(dāng)月的實(shí)際銷售額為8000，則基本任務(wù)的提成比例為：

0.03-(int((10000-8000)÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21超額提成：

超額提成＝超額提成基數(shù)×超額提成比例

超額提成基數(shù)＝實(shí)際銷售額－基本銷售任務(wù)

超額提成比例＝基本銷售任務(wù)提成比例＋（實(shí)際銷售額－基本銷售任務(wù)）/5000×0.002

注：超額提成比例最高為4%。

如：?jiǎn)T工甲為公司的中級(jí)業(yè)務(wù)員，崗位等級(jí)為6,基本銷售任務(wù)為：20000元

如果當(dāng)月完成了25000元，則該月薪酬計(jì)算公式為：

基本任務(wù)提成：20000*0.03=600元

超額提成比例為：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032

超額提成為：（25000-20000）×0.032＝160元

當(dāng)月提成合計(jì)為:600+160=760元

如果當(dāng)月完成了15000元，則該月薪酬計(jì)算公式為：

基本任務(wù)提成比例：

0.03－(int((20000-15000)÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21

基本任務(wù)提成：15000×0.21=315元

超額提成為： 0元

當(dāng)月提成合計(jì)為:315+0=760元

第三章

第八條 提成發(fā)放銷售人員的當(dāng)月的提成總額分三次發(fā)放，分別為月度發(fā)放提成（當(dāng)月

提成總額的80%）、季度發(fā)放提成(當(dāng)月提成總額的10%)、發(fā)放提成(當(dāng)月提成總額的10%)。

第九條 月度發(fā)放

次月與固定工資一起發(fā)放。

第十條 季度發(fā)放

下一季度的末月發(fā)放上一季度的季度發(fā)放提成，如六月份發(fā)放1月-3月的季度發(fā)放提成。

第十一條 發(fā)放

下一的第三個(gè)月發(fā)放上一的發(fā)放提成，也就是每年的三月份發(fā)放上一年的發(fā)放提成。

第四章 提成時(shí)效期

第十二條 每個(gè)客戶的提成時(shí)效期為三年（從產(chǎn)生銷售回款的第一個(gè)月至第36

個(gè)月內(nèi)），該客戶產(chǎn)生的所有銷售額業(yè)務(wù)員都有提成,業(yè)務(wù)人員離開公司后，不再享有。

第五章 銷售激勵(lì)及獎(jiǎng)勵(lì)

第十三條 新簽客戶激勵(lì)政策

為促使銷售人員新開客源，業(yè)務(wù)人員每月須開發(fā)1個(gè)以上新客戶，如連續(xù)三個(gè)月均開發(fā)新客戶3個(gè)以上而且平均每月每客戶產(chǎn)生實(shí)際銷售回款達(dá)到1000元以上，給予業(yè)務(wù)人員崗位級(jí)別調(diào)高一級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

第十四條 為激勵(lì)業(yè)務(wù)人員提高銷售業(yè)績(jī)，公司設(shè)立如下獎(jiǎng)項(xiàng)：

超額獎(jiǎng)：

業(yè)務(wù)人員連續(xù)兩個(gè)月超額完成當(dāng)月基本銷售任務(wù)，給予崗位級(jí)別調(diào)高一級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)秀獎(jiǎng)：

業(yè)務(wù)人員第一個(gè)月實(shí)際銷售額每超過當(dāng)月基本任務(wù)10000元除提成外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金50元，連續(xù)第二月實(shí)際銷售額每超過當(dāng)月基本任務(wù)10000元除提成外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金80元, 連續(xù)第三月以上實(shí)際銷售額每超過當(dāng)月基本任務(wù)10000元除提成外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金100元。

勤奮獎(jiǎng)：

以業(yè)務(wù)員當(dāng)月拜訪新客戶數(shù)或老客戶,取得有效的新客戶信息或回訪信息，并做好信息登記數(shù)為準(zhǔn)。每拜訪一個(gè)新客戶，計(jì)1分；拜訪一個(gè)老客戶，計(jì)0.5分；公司給予當(dāng)月合計(jì)得分第一名的業(yè)務(wù)人員現(xiàn)金100元獎(jiǎng)勵(lì)；如業(yè)務(wù)人員連續(xù)三個(gè)月合計(jì)得分第一名，公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金100元;如業(yè)務(wù)人員連續(xù)六個(gè)月合計(jì)得分第一名，公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金200元。

第十五條 降級(jí)鞭策

降級(jí)：

業(yè)務(wù)人員連續(xù)兩個(gè)月未能完成當(dāng)月基本銷售任務(wù)，崗位級(jí)別降低一級(jí)；如崗位級(jí)別已降為一級(jí)后，連續(xù)兩個(gè)月未能完成當(dāng)月基本銷售任務(wù)，業(yè)務(wù)人員須自動(dòng)申請(qǐng)離職。

第六章 其它規(guī)定

第十六條 提成工資和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人所得稅員工自理，公司代扣。

第十七條 因銷售人員違規(guī)或違法而被公司開除的，公司將取消其所有未核算的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

第十八條 如果銷售人員提前一個(gè)月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司辭

退的，或者因違反公司相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行銷售人員更換的，公司將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放未核算或已經(jīng)核算但未發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

第十九條 銷售人員應(yīng)嚴(yán)格按公司的銷售政策及管理規(guī)定執(zhí)行，否則公司有權(quán)取

消其獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

第七則 附 則

第二十五條本制度由深圳分銷中心負(fù)責(zé)制訂，營(yíng)銷總監(jiān)審核，報(bào)董事長(zhǎng)辦公室備案，自二零一二年十一月一日起開始執(zhí)行，此前下發(fā)的所有相關(guān)制度同時(shí)廢止。

第三篇：銷售人員薪酬激勵(lì)制度

銷售人員薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)

一、總則 為了提升員工工作效率，提升員工工作激情，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員朝同一個(gè)目 標(biāo)努力，特制訂《銷售人員薪酬制度與考核標(biāo)準(zhǔn)》

二、適用范圍 本部門所有員工

三、原則 公平、競(jìng)爭(zhēng)原則

四、薪酬組成 基本工資＋基本補(bǔ)助＋績(jī)效獎(jiǎng)金＋銷售提成+年終獎(jiǎng) 1.基本工資 銷售部
總監(jiān)級(jí)別 片區(qū)經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 省區(qū)經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 見習(xí)經(jīng)理

級(jí)別工資標(biāo)準(zhǔn)
6000 元 3000 元 2500 元 2000 元 1800 元 1500 元

備注說(shuō)明

公司根據(jù)銷售人員工作經(jīng)驗(yàn)、能 力、資歷確定入職級(jí)別，并允許 10%上下浮動(dòng)；

2．基本補(bǔ)助 1．電話補(bǔ)助 銷售部
總監(jiān)級(jí)別 片區(qū)經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 省區(qū)經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 銷售經(jīng)理 見習(xí)經(jīng)理

基本標(biāo)準(zhǔn)
500 元/月 400 元/月 350 元/月 300 元/月 250 元/月 200 元/月 無(wú)

2.出差補(bǔ)助

1）出差補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)
三級(jí)城市 80 元/天
●

二級(jí)城市 100/天

一級(jí)城市 120/天

備注 每城市拓展周期為 3 天

銷售人員市場(chǎng)拜訪時(shí)間每城市原則上不超過 3 個(gè)工作日，若客特別戶要求必須停留 3 個(gè)工作 日以上，需向總經(jīng)理助理書面申請(qǐng)，總經(jīng)理批準(zhǔn)，

●

超過 3 個(gè)工作日出差補(bǔ)助按 60 元/天為核算標(biāo)準(zhǔn)，不經(jīng)申請(qǐng)滯留者，取消滯留當(dāng)天出差補(bǔ) 助；

2）城市級(jí)別說(shuō)明
●

一級(jí)城市： 北京、上海、深圳；

●

二級(jí)城市： 省會(huì)城市（除廣州外）及以下發(fā)達(dá)城市：珠海、佛山、青島、廈門、臺(tái)州、溫州、蘇州、揚(yáng)州、連云港、大連；

●

三級(jí)城市：除以上一、二級(jí)城市外的出差城市。

3.績(jī)效獎(jiǎng)金 1)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù) 銷售部
總監(jiān)級(jí)別 片區(qū)經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 省區(qū)經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 銷售經(jīng)理 見習(xí)經(jīng)理（試用）

績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)
3000 元 1500 元 1200 元 1000 元 800 元 500 元 無(wú)

備注說(shuō)明

每級(jí)別績(jī)效獎(jiǎng)金按績(jī)效考核分達(dá)標(biāo)率核算；

2)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：
●

績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 每項(xiàng)評(píng)選條例對(duì)應(yīng)四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：A 優(yōu)秀 B、優(yōu)良 C、合格 D 不合格，評(píng)分人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于相 應(yīng)人員合理打分：

評(píng)分內(nèi)容 工作態(tài)度

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
吃苦耐勞，無(wú)條件執(zhí)行各項(xiàng)工作任務(wù)，

得分
A 16～20

態(tài)度認(rèn)真，但經(jīng)常拖沓，遇到挫折容易放棄； 從事感興趣的任務(wù)，對(duì)其它任務(wù)消極抵觸，經(jīng)常對(duì)公司不滿，消極、抱怨 具備豐富區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作和管理經(jīng)驗(yàn)，能夠圓滿完成各項(xiàng)銷售目標(biāo)；

B C D A B C D A B C D A B C D A B C D

11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5

銷售能力

具備一定市場(chǎng)操作能力，完成區(qū)域銷售目標(biāo)； 基本能夠完成區(qū)域銷售任務(wù)，但很少考慮公司費(fèi)用； 無(wú)法完成下達(dá)銷售任務(wù)； 尊重客戶，熱情而耐心為客戶服務(wù)；

服務(wù)心態(tài)

為客戶提供基

本的服務(wù)，但不夠熱誠(chéng)； 缺乏服務(wù)意識(shí)和主動(dòng)性，經(jīng)常情緒化； 經(jīng)常被客戶投訴，服務(wù)態(tài)度冷淡； 遵守部門制度和公司規(guī)定，尊重上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、自覺性、紀(jì)律性強(qiáng)；

服從管理

遵守部門制度和公司規(guī)定，有一定自覺性和紀(jì)律性； 屢次違反公司規(guī)定，紀(jì)律性和自覺性較差； 拒不遵守公司規(guī)定，消極抵觸上級(jí)下達(dá)任務(wù)； 精通市場(chǎng)、產(chǎn)品綜合知識(shí)，并具備專業(yè)授課培訓(xùn)能力；

綜合技能

具備一定的市場(chǎng)、產(chǎn)品綜合知識(shí)，具備基本的授課培訓(xùn)能力； 只精通局部知識(shí)，缺乏培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)； 不具備綜合知識(shí)和授課能力，且學(xué)習(xí)態(tài)度極差；

●

績(jī)效評(píng)分方式 績(jī)效考核分＝總經(jīng)理評(píng)分×40%＋總經(jīng)理助理評(píng)分×20％ + 市場(chǎng)部總監(jiān)×20%＋財(cái)務(wù)總監(jiān)×20%

●

績(jī)效核算發(fā)放

1）績(jī)效獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，實(shí)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金= 績(jī)效考核得分/%×績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)； 2）季度績(jī)效考核分 60 分以下，不予發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金； 3）季度考核分 60 分以下，當(dāng)期銷售提成實(shí)際發(fā)放 80%； 4）試用期員工參與績(jī)效考核評(píng)分，但不參與獎(jiǎng)金分配。5.銷售提成 1.提成核算標(biāo)準(zhǔn)； 1）未完成季度保底任務(wù) 無(wú)銷售獎(jiǎng)金 2）完成季度保底任務(wù)以上 銷售提成 =（本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5%）×70% 3）完成季度基礎(chǔ)任務(wù)以上

銷售獎(jiǎng)金=（本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5% ＋超出基礎(chǔ)任務(wù)*3.5%）×70% 4）完成季度目標(biāo)任務(wù)以上（超額完成）銷售提成=（本季度保底任務(wù)額×0.3%超出保底任務(wù)部分×2.5% ＋超出基礎(chǔ)任務(wù)×3.5%＋超出目標(biāo)任務(wù)×8%）×70% 2．銷售提成發(fā)放 1）銷售提成按當(dāng)季度實(shí)際到帳金額為核算標(biāo)準(zhǔn)； 2）銷售獎(jiǎng)金按季度發(fā)放，實(shí)際發(fā)放 70%，剩余 30%作為年終獎(jiǎng)勵(lì)； 6.年終獎(jiǎng) 1.年終獎(jiǎng)金基數(shù) 年終獎(jiǎng)金基數(shù)=銷售人員全年季度獎(jiǎng)金之和×30% 2.年終獎(jiǎng)金基數(shù)考核
考核 項(xiàng)目 退換 貨 額外 投入 獎(jiǎng)金比 例
20%

評(píng)審指標(biāo) 累計(jì)退 換貨金額 累計(jì)規(guī) 定政策外市 場(chǎng)投入金額 累計(jì)出 差費(fèi)用（車 費(fèi)、出差補(bǔ) 助）累計(jì) 6 年 實(shí) 際 回 款

指標(biāo)率
A % 以 內(nèi) % 以 內(nèi) B % ～ % C % ～ % D % ～ % A 110%

年終獎(jiǎng)金比率 B 80% C 60% D 30%

20%

% ～

%

% ～

%

% ～

%

110%

80%

60%

30%

出差 費(fèi)用

20%

%以內(nèi)

% ～

%

% ～

%

% ～

%

110%

80%

60%

30%

客戶 維護(hù) 客戶 開發(fā)

20%

個(gè)月不回款 客戶數(shù)量 累計(jì)新 開發(fā)客戶數(shù)

年 度 累 計(jì)

2 個(gè)以 內(nèi) 10 個(gè)以 上

3～4 個(gè)

5～6 個(gè)

6 個(gè)以上

110%

80%

60%

30%

20%

8～10

4～7

3 個(gè)以下

110%

80%

60%

30%

3.年終獎(jiǎng)金發(fā)放說(shuō)明 年終獎(jiǎng)金按照年終獎(jiǎng)金基數(shù)考核為標(biāo)準(zhǔn)核算，每年 1 月 30 日以前發(fā)放，八、轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn) 1.新銷售人員試用期至少 1 個(gè)月，最長(zhǎng)不超過 3 個(gè)月； 2.新銷售

售人員試用期當(dāng)月績(jī)效考核分達(dá)到 90 分以上 由總經(jīng)理助理提出直接轉(zhuǎn)正申請(qǐng)，由總經(jīng) 理批準(zhǔn)生效。

3.新員工績(jī)效考核分連續(xù)兩個(gè)月在 60 分以下，試用屆滿后，總經(jīng)理助理根據(jù)具體情況決定是否 留用；

九、晉升、降職、淘汰標(biāo)準(zhǔn) 1.晉升標(biāo)準(zhǔn) 1.季度績(jī)效考核分第一名； 2.季度回款達(dá)標(biāo)率第一名； 3.為公司發(fā)展提出有效建議，并具備一定效果； 4.為公司創(chuàng)造額外的經(jīng)濟(jì)效益（團(tuán)購(gòu)，外貿(mào)，OEM 等）； ※ 同時(shí)具備以上 3 個(gè)條件的人員，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交晉升申請(qǐng)，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。2.降職標(biāo)準(zhǔn) 1.季度績(jī)效考核分最后一名； 2.季度回款達(dá)標(biāo)率最后一名； 3.季度違反公司及銷售部制度和公司規(guī)定； 4.季度遭客戶投訴 3 次以上 同時(shí)具備以上 3 個(gè)條件的員工，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交降職申請(qǐng)，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。3.淘汰標(biāo)準(zhǔn) 1.連續(xù)兩個(gè)季度績(jī)效考核分最后一名； 2.連續(xù)兩個(gè)季度回款達(dá)標(biāo)率最后一名 3.多次違反公司及部門規(guī)定，屢次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失； 同時(shí)具備以上 3 個(gè)條件的人員，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交降職申請(qǐng)，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。

九、考核申訴 對(duì)薪酬核算結(jié)果存有異議者，可在薪酬發(fā)放一周內(nèi)提交書面報(bào)告總經(jīng)理助理，由總經(jīng)理助理審 核后給予合理答復(fù)。
此規(guī)定適用于 XXXX 外勤人員，經(jīng)公司總經(jīng)理簽字，公司蓋章，相關(guān)人員簽字正式生效，從 執(zhí)行生效。年 月 日

總經(jīng)理助理簽字：

總經(jīng)理簽字：

相關(guān)人員簽字：

（XXXX）廣州奕昇貿(mào)易有限公司 2009－1－5

第四篇：銷售人員薪酬激勵(lì)制度

銷售人員薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)

一、總則 為了提升員工工作效率，提升員工工作激情，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員朝同一個(gè)目標(biāo)努力，特制 訂《銷售人員薪酬制度與考核標(biāo)準(zhǔn)》

二、適用范圍 本部門所有員工

三、原則 公平、競(jìng)爭(zhēng)原則

四、薪酬組成 基本工資＋基本補(bǔ)助＋績(jī)效獎(jiǎng)金＋銷售提成+年終獎(jiǎng) 1.基本工資 銷售部 級(jí)別工資標(biāo)準(zhǔn) 備注說(shuō)明 公司根據(jù)銷售人員工作經(jīng)驗(yàn)、能 力、資歷確定入職級(jí)別，并允許 10%上下浮動(dòng)； 2．基本補(bǔ)助 1．電話補(bǔ)助 銷售部 基本標(biāo)準(zhǔn)

2.出差補(bǔ)助 1）出差補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn) 三級(jí)城市 80 元/天 二級(jí)城市 100/天 一級(jí)城市 120/天 備注 每城市拓展周期為 3 天

● 銷售人員市場(chǎng)拜訪時(shí)間每城市原則上不超過 3 個(gè)工作日，若客特別戶要求必須停留 3 個(gè)工作日以上，需 向總經(jīng)理助理書面申請(qǐng)，總經(jīng)理批準(zhǔn)，● 超過 3 個(gè)工作日出差補(bǔ)助按 60 元/天為核算標(biāo)準(zhǔn)，不經(jīng)申請(qǐng)滯留者，取消滯留當(dāng)天出差補(bǔ)助；

2）城市級(jí)別說(shuō)明 ● 一級(jí)城市：

北京、上海、深圳； ● 二級(jí)城市： 省會(huì)城市（除廣州外）及以下發(fā)達(dá)城市：珠海、佛山、青島、廈門、臺(tái)州、溫州、蘇州、揚(yáng)州、連云港、大連； ● 三級(jí)城市：除以上一、二級(jí)城市外的出差城市。

3.績(jī)效獎(jiǎng)金 1)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù) 銷售部 績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù) 備注說(shuō)明

每級(jí)別績(jī)效獎(jiǎng)金按績(jī)效考核分達(dá)標(biāo)率核算；

2)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)： ● 績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 每項(xiàng)評(píng)選條例對(duì)應(yīng)四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：A 優(yōu)秀 B、優(yōu)良 C、合格 D 不合格，評(píng)分人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于相應(yīng)人員合理打 分：

評(píng)分內(nèi)容

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 吃苦耐勞，無(wú)條件執(zhí)行各項(xiàng)工作任務(wù)，A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 態(tài)度認(rèn)真，但經(jīng)常拖沓，遇到挫折容易放棄； 從事感興趣的任務(wù)，對(duì)其它任務(wù)消極抵觸，經(jīng)常對(duì)公司不滿，消極、抱怨 具備豐富區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作和管理經(jīng)驗(yàn)，能夠圓滿完成各項(xiàng)銷 售目標(biāo)；

得分

工作態(tài)度

銷售能力

具備一定市場(chǎng)操作能力，完成區(qū)域銷售目標(biāo)； 基本能夠完成區(qū)域銷售任務(wù)，但很少考慮公司費(fèi)用； 無(wú)法完成下達(dá)銷售任務(wù)； 尊重客戶，熱情而耐心為客戶服務(wù)； 為客戶提供基本的服務(wù)，但不夠熱誠(chéng)； 缺乏服務(wù)意識(shí)和主動(dòng)性，經(jīng)常情緒化； 經(jīng)常被客戶投訴，服務(wù)態(tài)度冷淡； 遵守部門制度和公司規(guī)定，尊重上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、自覺性、紀(jì)律 性強(qiáng)；

服務(wù)心態(tài)

服從管理

遵守部門制度和公司規(guī)定，有一定自覺性和紀(jì)律性； 屢次違反公司規(guī)定，紀(jì)律性和自覺性較差； 拒不遵守公司規(guī)定，消極抵觸上級(jí)下達(dá)任務(wù)； 精通市場(chǎng)、產(chǎn)品綜合知識(shí)，并具備專業(yè)授課

培訓(xùn)能力； 具備一定的市場(chǎng)、產(chǎn)品綜合知識(shí)，具備基本的授課培訓(xùn)能 力； 只精通局部知識(shí)，缺乏培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)； 不具備綜合知識(shí)和授課能力，且學(xué)習(xí)態(tài)度極差；

綜合技能

● 績(jī)效評(píng)分方式 績(jī)效考核分＝總經(jīng)理評(píng)分×40%＋總經(jīng)理助理評(píng)分×20％ + 市場(chǎng)部總監(jiān)×20%＋財(cái)務(wù)總監(jiān)×20% ● 績(jī)效核算發(fā)放 1）績(jī)效獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，實(shí)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金= 績(jī)效考核得分/%×績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)； 2）季度績(jī)效考核分 60 分以下，不予發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金； 3）季度考核分 60 分以下，當(dāng)期銷售提成實(shí)際發(fā)放 80%； 4）試用期員工參與績(jī)效考核評(píng)分，但不參與獎(jiǎng)金分配。5.銷售提成 1.提成核算標(biāo)準(zhǔn)； 1）未完成季度保底任務(wù)

無(wú)銷售獎(jiǎng)金 2）完成季度保底任務(wù)以上 銷售提成 =（本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5%）×70% 3）完成季度基礎(chǔ)任務(wù)以上 銷售獎(jiǎng)金=（本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5% ＋超出基礎(chǔ)任務(wù)*3.5%）×70% 4）完成季度目標(biāo)任務(wù)以上（超額完成）銷售提成=（本季度保底任務(wù)額×0.3%超出保底任務(wù)部分×2.5% ＋超出基礎(chǔ)任務(wù)×3.5%＋超出目標(biāo)任務(wù)×8%）×70% 2．銷售提成發(fā)放 1）銷售提成按當(dāng)季度實(shí)際到帳金額為核算標(biāo)準(zhǔn)； 2）銷售獎(jiǎng)金按季度發(fā)放，實(shí)際發(fā)放 70%，剩余 30%作為年終獎(jiǎng)勵(lì)； 6.年終獎(jiǎng) 1.年終獎(jiǎng)金基數(shù) 年終獎(jiǎng)金基數(shù)=銷售人員全年季度獎(jiǎng)金之和×30% 2..年終獎(jiǎng)金發(fā)放說(shuō)明 年終獎(jiǎng)金按照年終獎(jiǎng)金基數(shù)考核為標(biāo)準(zhǔn)核算，每年 1 月 30 日以前發(fā)放，八、轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn) 1.新銷售人員試用期至少 1 個(gè)月，最長(zhǎng)不超過 3 個(gè)月； 2.新銷售人員試用期當(dāng)月績(jī)效考核分達(dá)到 90 分以上 由總經(jīng)理助理提出直接轉(zhuǎn)正申請(qǐng)，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。3.新員工績(jī)效考核分連續(xù)兩個(gè)月在 60 分以下，試用屆滿后，總經(jīng)理助理根據(jù)具體情況決定是否留用；

九、晉升、降職、淘汰標(biāo)準(zhǔn) 1.晉升標(biāo)準(zhǔn) 1.季度績(jī)效考核分第一名； 2.季度回款達(dá)標(biāo)率第一名； 3.為公司發(fā)展提出有效建議，并具備一定效果； 4.為公司創(chuàng)造額外的經(jīng)濟(jì)效益 ※ 同時(shí)具備以上 3 個(gè)條件的人員，由營(yíng)銷總監(jiān)向市場(chǎng)部總經(jīng)理提交晉升申請(qǐng)，由市場(chǎng)部總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。2.降職標(biāo)準(zhǔn)

1.季度績(jī)效考核分最后一名； 2.季度回款達(dá)標(biāo)率最后一名； 3.季度違反公司及銷售部制度和公司規(guī)定； 4.季度遭客戶投訴 3 次以上 同時(shí)具備以上 3 個(gè)條件的員工，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交降職申請(qǐng)，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。3.淘汰標(biāo)準(zhǔn) 1.連續(xù)兩個(gè)季度績(jī)效考核分最后一名； 2.連續(xù)兩個(gè)季度回款達(dá)標(biāo)率最后一名 3.多次違反公司及部門規(guī)定，屢次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大經(jīng)濟(jì)損失； 同時(shí)具備以上 3 個(gè)條件的人員，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理

理提交降職申請(qǐng)，由總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。

第五篇：銷售人員薪酬激勵(lì)模式

銷售人員薪酬激勵(lì)模式

薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)是企業(yè)人力資源管理的重要工作，“薪情”會(huì)影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創(chuàng)造有形價(jià)值的銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)在企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)與未來(lái)發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)除具有薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)所共有的誤區(qū)如內(nèi)部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實(shí)際等外，銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的誤區(qū)還具有其獨(dú)特性的一面，這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

? 銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)沒有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力相結(jié)合，這種薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)誤區(qū)在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中最常見。由于買方市場(chǎng)的形成，銷售幾乎成為所有面向市場(chǎng)的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開市場(chǎng)，提升銷量，往往不顧自身實(shí)際情況，以提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)來(lái)吸引銷售精英。但是，企業(yè)往往沒有對(duì)薪酬總量進(jìn)行測(cè)算，以保證在提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)條件的同時(shí)，能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。結(jié)果使企業(yè)背負(fù)沉重的人力成本，銷售費(fèi)用所占比例居高不下，失去整個(gè)薪酬調(diào)整的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

? 銷售人員的薪酬激勵(lì)不具有成本效益性。在任何競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)里，一切與薪酬激勵(lì)有關(guān)的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產(chǎn)出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對(duì)企業(yè)來(lái)講是不經(jīng)濟(jì)的。銷售人員的薪酬激勵(lì)同樣如此，企業(yè)在以高價(jià)引進(jìn)銷售精英后，因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來(lái)銷售業(yè)績(jī)或企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這些薪酬激勵(lì)投入就是無(wú)效投入，不具有成本效益性。

? 沒有將與銷售人員相關(guān)的隱性報(bào)酬與銷售人員的整體薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)。銷售人員本身的薪酬激勵(lì)報(bào)酬是很容易測(cè)算的，但是與之相關(guān)的一些隱性報(bào)酬多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員薪酬激勵(lì)時(shí)卻沒有詳細(xì)測(cè)算，這些隱性報(bào)酬包括除銷售人員薪資激勵(lì)之外的保險(xiǎn)、福利、加班費(fèi)、補(bǔ)助（貼）、津貼等，如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

? 在銷售人員的薪酬激勵(lì)構(gòu)成上，有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年仍是成立時(shí)的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績(jī)效、年資等相關(guān)的支出卻沒有體現(xiàn)出來(lái)，固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。? 銷售人員的薪酬水平與同行、市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)，失去外部公平性。有的企業(yè)對(duì)銷售人員沒有一個(gè)科學(xué)、合理的調(diào)薪政策，為避免調(diào)薪所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不確定風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)薪負(fù)面作用風(fēng)險(xiǎn)等）干脆不調(diào)整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時(shí)的工資，調(diào)薪無(wú)望。在當(dāng)前銷售精英供不應(yīng)求的需求形勢(shì)下，多數(shù)銷售人員可能就會(huì)用跳槽的方式謀求更高的薪水。

? 獎(jiǎng)金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵(lì)銷售人員，往往會(huì)有年終雙薪或按等級(jí)規(guī)定相應(yīng)的獎(jiǎng)金額，由于一直以來(lái)都有年終獎(jiǎng)，銷售人員已將年終獎(jiǎng)作為收入的一部分，認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)又存在不確定性，當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)，就陷入了兩難境地。發(fā)吧，沒賺到錢，發(fā)獎(jiǎng)金就等于額外增加企業(yè)負(fù)擔(dān)；為避免銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中的失誤，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場(chǎng)及業(yè)內(nèi)薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)等設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的薪酬激勵(lì)模式，以期達(dá)到理想效果。

下面從三家企業(yè)對(duì)銷售人員三種不同的薪酬激勵(lì)組合設(shè)計(jì)方式，可以看出不同的企業(yè)應(yīng)有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵(lì)方式：

甲企業(yè)是一家成立不久的生產(chǎn)、銷售汽車清洗用品的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模較小，整個(gè)銷售隊(duì)伍主要以企業(yè)銷售員為主體，尚無(wú)設(shè)立駐外分支機(jī)構(gòu)，品牌與銷售渠道都尚處于建設(shè)狀態(tài)，企業(yè)的任務(wù)是盡快讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品，為渠道建設(shè)提供良好的市場(chǎng)條件。因此，該企業(yè)為迅速打開市場(chǎng)，采用了人員促銷的方式，快速發(fā)展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動(dòng)。在對(duì)銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎(jiǎng)金”的方法。表一：甲企業(yè)業(yè)務(wù)人員薪酬體系。

職位 基本薪酬 獎(jiǎng)金 說(shuō)明

業(yè)務(wù)經(jīng)理 3000 超過目標(biāo)銷售額*5% 目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪，銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎(jiǎng)金額超過基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

業(yè)務(wù)員 2000 超過目標(biāo)銷售額*5% 目標(biāo)銷售額即為當(dāng)月的基礎(chǔ)薪，銷量達(dá)不到目標(biāo)銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎(jiǎng)金額超過基薪時(shí)只發(fā)獎(jiǎng)金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售智能及娛樂玩具，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上有一定的品牌優(yōu)勢(shì)，銷售模式采用代理制。總部成立銷售部，統(tǒng)攬國(guó)內(nèi)的銷售業(yè)務(wù)，并基本以各行政區(qū)劃設(shè)立銷售大區(qū)，大區(qū)下面又在全國(guó)主要城市都設(shè)有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業(yè)務(wù)，辦事處直接向銷售大區(qū)報(bào)告。每個(gè)辦事處配備若干名業(yè)務(wù)代表，這些業(yè)務(wù)代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動(dòng)，傳遞企業(yè)的銷售政策與市場(chǎng)信息，溝通信息，增進(jìn)了解。由此可見，該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)上采用“高獎(jiǎng)金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩(wěn)定營(yíng)銷人員隊(duì)伍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表的薪資結(jié)構(gòu)。

表二：乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實(shí)行年薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)： 職位 基本薪酬 年終績(jī)效獎(jiǎng)金 薪酬構(gòu)成銷售部經(jīng)理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發(fā)放l 年終績(jī)效獎(jiǎng)金：年終發(fā)放，并與年終績(jī)效掛鉤。

銷售大區(qū)經(jīng)理 年薪*60% 年薪*40%

辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%

表三：乙企業(yè)業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表實(shí)行月薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)：

職位 月基本薪酬 季度績(jī)效獎(jiǎng)金 薪酬構(gòu)成業(yè)務(wù)主辦 85% 15% l 基本薪。每月發(fā)放l 季度績(jī)效獎(jiǎng)金：每季發(fā)放，并與季度銷售目標(biāo)掛鉤。

業(yè)務(wù)代表 90% 10%

丙企業(yè)是一家生產(chǎn)家用電器的上市集團(tuán)企業(yè)，白色家電及小家電產(chǎn)品基本都在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)名列前茅。企業(yè)的商標(biāo)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，品牌價(jià)值經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估高達(dá)百億元，名列全國(guó)最有價(jià)值品牌之列，2002年入選中國(guó)十大公眾喜愛商標(biāo)。擁有遍布全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并在美國(guó)、歐洲、日本、香港、韓國(guó)等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。在銷售人員的薪酬激勵(lì)方面，高層實(shí)行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工

資、效益分紅、超額經(jīng)營(yíng)成果貢獻(xiàn)、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績(jī)效獎(jiǎng)+超額獎(jiǎng)金”的薪酬模式?；鶎愉N售人員實(shí)行“基本薪資+年終獎(jiǎng)”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)表。

表四：丙企業(yè)銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)表。

職位 基本薪酬 年終績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）效益分紅 超額獎(jiǎng)金 股票收益 薪酬構(gòu)成營(yíng)銷總監(jiān) 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放 l 基本薪酬。按月發(fā)放。l 年終績(jī)效工資。年薪人員與個(gè)人績(jī)效掛鉤。年終發(fā)放。l 效益分紅。與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，年終發(fā)放。l 超額獎(jiǎng)金。按比例對(duì)超額部分提成，年終發(fā)放。l 服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。（高層才有）

營(yíng)銷經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷售經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 無(wú)銷售人員 月薪 與個(gè)人績(jī)效掛鉤 與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤 按比例對(duì)超額部分提成 無(wú)

由以上三家企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬激勵(lì)方案可以看出來(lái)，甲企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市，產(chǎn)品沒有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎(jiǎng)金/提成”的模式，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào)，因此，這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種薪酬設(shè)計(jì)模式突出的是分險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)理念，使企業(yè)快速成長(zhǎng)與發(fā)展，激勵(lì)銷售人員與企業(yè)共同成長(zhǎng)與發(fā)展。然而，經(jīng)過一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場(chǎng)上打開了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸降低，銷售額處于增加時(shí)期，這時(shí)，企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動(dòng)部分，即獎(jiǎng)金或提成部分，以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大銷售份額，增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說(shuō)服作用顯得更為重要時(shí)，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式，丙企業(yè)就是這種情況。綜述，銷售人員薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的核心在于個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展，在選擇薪酬激勵(lì)方案時(shí)要慎重評(píng)價(jià)各種方案，要綜合各種激勵(lì)手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，也才不會(huì)使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。