第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是企業(yè)優(yōu)先考慮的1個(gè)問題

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是企業(yè)優(yōu)先考慮的1個(gè)問題

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時(shí)日。這同時(shí)說明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望，在時(shí)間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問題。

一、如何理解領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者和成員共同推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)向著既定的目標(biāo)前進(jìn)的能力，可以被形容為一系列行為的組合。領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)力水平對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的工作效率與績效水平具有決定性影響。經(jīng)過大量實(shí)踐，專家發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力可以劃分為個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力與組織領(lǐng)導(dǎo)力，潛在領(lǐng)導(dǎo)力與現(xiàn)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力等類型。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心是組織從戰(zhàn)略管理的高度，研究組織內(nèi)部驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)高績效的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，利用評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行綜合性評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際素質(zhì)與組織需求的差距，并有針對(duì)性地制訂領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)提升計(jì)劃，分析并構(gòu)建驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為實(shí)際績效制度的專門機(jī)構(gòu)和實(shí)施技術(shù)。

二、為什么要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)？

1、現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者的技能不足

某國際研究機(jī)構(gòu)2003年對(duì)中國企業(yè)人力資源高管調(diào)查表明，被調(diào)查的企業(yè)中，60%的公司認(rèn)為自己企業(yè)缺少合格的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備；70%的公司承認(rèn)對(duì)短期效益的過分重視妨礙了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；23%的公司認(rèn)為自己缺少培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)；60%的中國企業(yè)承認(rèn)缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能。

領(lǐng)導(dǎo)力不是最終結(jié)果，而是過程，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力綜述團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練：從“同心桿”開始中高層為什么強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力影響領(lǐng)導(dǎo)力的原因什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力提升模型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)方面:目標(biāo)導(dǎo)向、建立共識(shí)、形成制度、確定角色明確公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的要求標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升方法如何提升對(duì)部門的領(lǐng)導(dǎo)力（了解組織、了解團(tuán)隊(duì)、了解團(tuán)隊(duì)績效）理解所在企業(yè)戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略部門定位和職責(zé)熟悉流程、明確部門之間的分工和界面演練內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)工作各階段提交成果、成果標(biāo)準(zhǔn)及責(zé)任人清單明確團(tuán)隊(duì)工作各個(gè)階段的工作輸入條件和工作輸出成果案例分析：設(shè)計(jì)流程執(zhí)行的關(guān)鍵------概念設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)解讀團(tuán)隊(duì)的人員編制和組合習(xí)練：部門中的八種角色的測試、自己團(tuán)隊(duì)的角色優(yōu)化團(tuán)隊(duì)文化的在領(lǐng)導(dǎo)力中的應(yīng)用如何明確領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)案例分析：某個(gè)團(tuán)隊(duì)通過目標(biāo)提升領(lǐng)導(dǎo)力的分析如何編制部門的進(jìn)度、成本、質(zhì)量計(jì)劃案例分析：某集團(tuán)部門的計(jì)劃講解如何針對(duì)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)具分享：團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)“七對(duì)眼睛”工具介紹如何在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行中進(jìn)行控制案例：某專項(xiàng)計(jì)劃控制管理的講解如何在執(zhí)行中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的溝通案例分析：某公司溝通與協(xié)作解讀情景習(xí)練：如何組織一次設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)議如何解決工作中的問題案例解讀：團(tuán)隊(duì)工作月報(bào)分析、動(dòng)態(tài)成本報(bào)告如何通過考核提升團(tuán)隊(duì)效能如何有效激勵(lì)提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如何組織學(xué)習(xí)來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步團(tuán)隊(duì)習(xí)練：如何建立團(tuán)隊(duì)自己的學(xué)習(xí)體系。王大琨（IBM特聘顧問、中國第3代沙盤模擬領(lǐng)軍人物）清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)等國內(nèi)16所頂尖商學(xué)院總裁班特聘教授清華大學(xué)管理碩士專業(yè)畢業(yè)北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級(jí)合伙人。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的過程直接決定了領(lǐng)導(dǎo)力水平，所以領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的工作，而要經(jīng)歷一個(gè)客觀、系統(tǒng)的開發(fā)過程。領(lǐng)導(dǎo)技能缺陷往往會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)士氣、內(nèi)部協(xié)作，但最直接的表現(xiàn)還是團(tuán)隊(duì)業(yè)績不佳，改善領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能是從根本上改善績效水平比較直接的途徑。

2、尋找提升組織績效的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素

持續(xù)改善績效是所有企業(yè)的共同追求，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)主要通過外在努力與內(nèi)在努力，外在努力是提供滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)、改善服務(wù)品質(zhì)、擴(kuò)大市場份額等，而內(nèi)在努力則是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以市場外部變化、調(diào)配人員實(shí)現(xiàn)人職匹配、完善內(nèi)部制度、合理控制成本等。而在內(nèi)部努力中由于存在人力資源有限性，企業(yè)不可能無限地更換人員，能夠選擇的對(duì)象數(shù)量及其有限，所以改善企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能是持續(xù)改善組織績效最直接的方式之一。

3、企業(yè)內(nèi)部缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備

2000年調(diào)查了252家公司，其中76%的企業(yè)對(duì)未來5年內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)人才供給的保障缺乏信心；64%的CEO承認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是一個(gè)需要優(yōu)先考慮的問題。對(duì)于中國的廣大成長型企業(yè)而言表現(xiàn)更加突出，在企業(yè)初創(chuàng)與成長期，為了生存和快速占領(lǐng)市場的現(xiàn)實(shí)性目標(biāo)，這些企業(yè)大多采取了業(yè)務(wù)目標(biāo)高于一切的短期策略；內(nèi)部缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才和技能的儲(chǔ)備，導(dǎo)致企業(yè)很多管理者都是“火線任命”，他們大多出身于營銷或技術(shù)領(lǐng)域，而對(duì)如何激發(fā)、帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)知之甚少，領(lǐng)導(dǎo)能力的先天或后天不足讓企業(yè)績效一直在低水平徘徊。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是個(gè)系統(tǒng)工程(第一章參考資料)

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是個(gè)系統(tǒng)工程

領(lǐng)導(dǎo)力，重要但普遍缺乏

什么叫領(lǐng)導(dǎo)力，每個(gè)教科書里的定義都不一樣?？偨Y(jié)一下各方及我個(gè)人的體會(huì)，我認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人或團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的能力。所以領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡單來說，就是讓人們產(chǎn)生敬佩、信服、認(rèn)同和服從等心態(tài)的能力。也就是說別人愿意聽你的，按你說的做。

影響力由四個(gè)方面的因素構(gòu)成。首先是知識(shí)，這是很有影響力的，尤其在中國這方面更明顯。很多領(lǐng)導(dǎo)者是由技術(shù)尖子提拔上來的，因?yàn)樗麄冊(cè)诩夹g(shù)或行業(yè)方面的知識(shí)比較強(qiáng)，所以很多技術(shù)人員變成了領(lǐng)導(dǎo)，缺乏知識(shí)很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說話有人愛聽，有人就不愛聽，這就是技能。第三個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)的品格。我個(gè)人認(rèn)為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發(fā)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就取決于這方面的能力。

如果四個(gè)方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會(huì)受到影響。

我們發(fā)現(xiàn)，目前領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)比較好的是個(gè)人的聰明才智、個(gè)人技術(shù)方面的能力；表現(xiàn)弱的是發(fā)展員工、自我學(xué)習(xí)、了解他人的能力。很多管理者做業(yè)務(wù)時(shí)很強(qiáng)，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會(huì)導(dǎo)致影響別人的能力下降。這些因素，在企業(yè)發(fā)展初級(jí)階段還不要緊，但企業(yè)一旦進(jìn)入成長壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會(huì)出現(xiàn)很多問題。

領(lǐng)導(dǎo)力就是競爭力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力跟差的領(lǐng)導(dǎo)力在對(duì)公司貢獻(xiàn)的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業(yè)帶來更高的利潤。數(shù)據(jù)表明，好的領(lǐng)導(dǎo)力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現(xiàn)在員工敬業(yè)度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無論公司有多好，他也會(huì)走掉。

領(lǐng)導(dǎo)力這么重要，其現(xiàn)狀究竟如何呢？根據(jù)全球一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，真正能夠達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力要求的也只有70%左右。

現(xiàn)在全球都面臨人才短缺的問題，中國最嚴(yán)峻，我們尤其缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才。一般來說，成為領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和管好內(nèi)部成員。只有做好前兩點(diǎn)，你才有可能管理好其他的團(tuán)隊(duì)（跨區(qū)域的團(tuán)隊(duì)）。通過這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領(lǐng)導(dǎo)者。

但在中國不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國的現(xiàn)狀。這種現(xiàn)狀造成什么后果？一個(gè)人很快地被提升，提升之后沒有經(jīng)驗(yàn)，缺乏相應(yīng)知識(shí)，又不去咨詢別人。當(dāng)然，真正可以讓大家學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開。在中國的外企都有一個(gè)現(xiàn)象，如果你三年不被提升的話，說明你就要離開公司了。所以說，目前中國企業(yè)家很多，但是能夠作為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家卻很少。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要四大步驟

企業(yè)如何擁有領(lǐng)導(dǎo)力？無非三個(gè)辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業(yè)常用的手段；第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力；第三是自己培養(yǎng)。

這三種方法各有所長?！百I”的最大問題是企業(yè)的適應(yīng)度?！敖琛鄙婕暗劫M(fèi)用，包括企業(yè)對(duì)咨詢公司的接受度。培養(yǎng)則是需要時(shí)間，以及企業(yè)內(nèi)部有沒有足夠的資源支持整個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目。培養(yǎng)是一個(gè)過程，不是光靠課程培訓(xùn)就能解決的。

“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時(shí)采取“借”的方式，而培養(yǎng)策略大部分企業(yè)都可采用。

培養(yǎng)是一個(gè)方法，但不能上來就著手培養(yǎng)，先要確定自己企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。比如：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：必勝的決心、執(zhí)行的能力、持續(xù)的動(dòng)能、事業(yè)的激情。是不是所有公司都這樣？有些公司肯定不是。

簡單來說，一家公司都會(huì)有一個(gè)整體的戰(zhàn)略——為什么說領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)要先了解公司的策略，這是因?yàn)樘幵诩ち易兏餇顟B(tài)和漸進(jìn)變化狀態(tài)的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要通過四個(gè)步驟來完成，而不是一個(gè)簡單的培訓(xùn)就完了。

首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來發(fā)揚(yáng)我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用？這個(gè)戰(zhàn)略要首先確定。同時(shí)，你還要考慮是否要樹立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹立了，但對(duì)有些公司來說，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當(dāng)確定這些東西以后，公司才有可能進(jìn)入到下一步，否則一開始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養(yǎng)可能會(huì)失敗，因?yàn)殡m然培養(yǎng)本身做的很好，但沒有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。

接下來是校準(zhǔn)。當(dāng)我們確定目標(biāo)受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評(píng)估他們做的好還是不好。當(dāng)評(píng)估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

第四個(gè)步驟就是進(jìn)入開發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對(duì)這個(gè)方面都是比較熟悉的，因?yàn)檫@是實(shí)際開發(fā)層面。從整個(gè)公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵(lì)制度，有沒有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵(lì)回報(bào)機(jī)制。如果培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后，沒有回報(bào)，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。當(dāng)我們知道這個(gè)系統(tǒng)后，假如公司說我們要培養(yǎng)人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，你就必須去想，現(xiàn)在公司是不是具備這些條件來支持。如果有，這個(gè)培養(yǎng)過程就會(huì)很順利，如果這些條件不確定，你的培養(yǎng)過程就有可能出現(xiàn)問題。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開發(fā)不只是上課，還有幾個(gè)比較重要的部分：第一，知識(shí)的學(xué)習(xí)；第二，實(shí)踐。在實(shí)踐中固化學(xué)到的知識(shí)，把別人的知識(shí)變成自己的能力。此外，在很多行為方面，如果沒有什么壓力，大家都會(huì)用那些學(xué)到的技能，可是真正到了關(guān)鍵時(shí)刻、到有壓力的時(shí)候，學(xué)員真正的行為就暴露出來了。所以，一定要有機(jī)會(huì)讓學(xué)員在困難狀態(tài)下去解決問題。另外，要幫他們建立一定的關(guān)系，讓他們有機(jī)會(huì)跟高層人士接觸，了解高層人士的想法，開擴(kuò)他們的眼界。這是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要關(guān)注的幾件事情。

在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行中，還要注意下面幾點(diǎn)關(guān)鍵：

第一，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。不是任何企業(yè)都要做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，任何時(shí)候都適合啟動(dòng)項(xiàng)目的，這要看戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，即公司的戰(zhàn)略有無要求。

UT斯達(dá)康的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目是2004年底才做的，為什么以前不做，因?yàn)橹斑@不是公司所專注的。以前的業(yè)務(wù)比較好，好像是滿地?fù)戾X的時(shí)代。在那個(gè)時(shí)代，只要撿好錢就可以了，不一定要高瞻遠(yuǎn)矚地看待將來。隨著競爭的加劇，業(yè)務(wù)增長愈發(fā)因難。很多領(lǐng)導(dǎo)在遇見了不同的問題和挑戰(zhàn)后，不知道怎么做。在這個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目就開始設(shè)立了。所以項(xiàng)目的設(shè)定要跟戰(zhàn)略密切聯(lián)系，要分析好公司現(xiàn)在的現(xiàn)狀，以前是什么樣，現(xiàn)在是什么樣，通過這些分析，才能明確項(xiàng)目的重點(diǎn)。

第二，高層介入。高層介入不光是講課，高層有幾個(gè)方面的工作要做：

一、能力素質(zhì)的確定。這是一定要高層參與的事情，因?yàn)楣镜腃EO知道公司要什么樣的人才，想把公司帶到什么地方去。如果HR悶頭去做，風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)很大。

二、人員的選拔。HR要有選拔機(jī)制，但是這個(gè)選拔機(jī)制要由高層介入，因?yàn)橹挥兴麄儾胖啦肯轮姓l最需要提升或者是學(xué)習(xí)，然后由HR或者培訓(xùn)部門去做測評(píng)。

三、經(jīng)驗(yàn)分享。很多課程本身其實(shí)講的是理論，很多人覺得沒有辦法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴煌沫h(huán)境用的方法不一樣，所以經(jīng)驗(yàn)分享確實(shí)很重要。

例如，從理論上說，越級(jí)報(bào)告是不好的，但有時(shí)也未必，緊急事件為什么不可以越級(jí)報(bào)告，這樣效率比較快。但是要分析好什么時(shí)候要越級(jí)報(bào)告、什么時(shí)候不要。高層還要提出挑戰(zhàn)、共同討論。這包括兩部分：第一部分是學(xué)員要提出問題，高層回答；第二部分是要挑戰(zhàn)一些員工，讓他們有機(jī)會(huì)去討論。當(dāng)然項(xiàng)目監(jiān)督也是領(lǐng)導(dǎo)要做的事情。

第三，自主學(xué)習(xí)和管理的學(xué)分制。眾所周知，要想改變行為，績效考核是很重要的，獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰措施是一種行為改變的驅(qū)動(dòng)力。學(xué)分制的目的是進(jìn)行目標(biāo)管理，有學(xué)分制就知道學(xué)習(xí)目標(biāo)，能夠驅(qū)動(dòng)他去學(xué)習(xí)和參與一些實(shí)踐活動(dòng)。包括導(dǎo)師也要自己去找，要讓學(xué)員明白有些環(huán)節(jié)是需要自己去做，要對(duì)自己負(fù)責(zé)任。如果你能找個(gè)好導(dǎo)師，說明你自己能夠滿足這些條件，這也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

一般初級(jí)管理者很難有輪崗的機(jī)會(huì)，那在項(xiàng)目過程中就要給他制定一些活動(dòng)或讓學(xué)員自己去制定活動(dòng)。在UT斯達(dá)康我們要他們自己策劃、組織和實(shí)施一些實(shí)踐活動(dòng)，最大的活動(dòng)就是幾個(gè)班聯(lián)合起來進(jìn)行的社會(huì)公益活動(dòng)。比如，“朝陽之旅”是組織學(xué)員愛心捐款，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。他們想了很多辦法，運(yùn)用學(xué)到的知識(shí)。這樣既鍛煉了他們，又實(shí)現(xiàn)了一定的社會(huì)效益。

總之，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)的工程，而不是一個(gè)項(xiàng)目，要跟公司的戰(zhàn)略相匹配，并在培養(yǎng)過程中特別注意學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

第三篇：執(zhí)行力是個(gè)系統(tǒng)問題

執(zhí)行力是個(gè)系統(tǒng)問題

執(zhí)行力，執(zhí)行力，三令五申的執(zhí)行力，為什么還是出不來真正的執(zhí)行力？

在執(zhí)行力研究的浪潮中，國內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行了這樣那樣的措施，為什么還是達(dá)不到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的期望？先看看很多領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)：

1、執(zhí)行力低是因?yàn)閱T工的執(zhí)行能力低

這個(gè)觀點(diǎn)相當(dāng)普遍！

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性地停留在員工執(zhí)行能力的關(guān)注上，認(rèn)為員工個(gè)體的執(zhí)行能力低下，帶來企業(yè)執(zhí)行力的低下，并沒用認(rèn)識(shí)到員工個(gè)體執(zhí)行力低下除了個(gè)體能力的問題，還有更大更重要的根源在于企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)不健全。只有建立了合理的執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)各個(gè)層級(jí)的員工個(gè)體執(zhí)行力的發(fā)揮才有了基本的保障

2、執(zhí)行力只要領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)抓一下就可以

很多管理者把執(zhí)行力建設(shè)當(dāng)成短期的工作，沒有作為重要問題來持久關(guān)注，也沒有長期建設(shè)的計(jì)劃，因此導(dǎo)致執(zhí)行的效果時(shí)好時(shí)壞，下屬的執(zhí)行能力也得不到提升。

3、領(lǐng)導(dǎo)者重視相馬，不重視賽馬

海爾用人的觀點(diǎn)是“賽馬不相馬”。而我們很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要找到執(zhí)行力強(qiáng)的人就可以一勞永逸了，其實(shí)不然。因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)與不強(qiáng)不是“相馬”能得出的，關(guān)鍵還在于“是騾子是馬，拉出來遛遛”才知道。

同時(shí)有了執(zhí)行力強(qiáng)的員工，不一定執(zhí)行就能到位。人不是機(jī)器，同樣的人在不同的環(huán)境或者不同的心態(tài)下執(zhí)行的效果是不同的，千里馬并不見得就能日日行千里。

4、有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；有標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有過程管理

余世維博士講過：“戰(zhàn)略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行；光是執(zhí)行也沒有用，重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌脫鉤”。

很多管理者大手一揮說：“你只要給我結(jié)果，我不管你的過程”。

很多管理者把執(zhí)行力掛在嘴邊，放在會(huì)議桌上。散了會(huì)員工還是心里朦朦朧朧，或者兩眼一摸黑。

管理者沒有明確量化的要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導(dǎo)，最后導(dǎo)致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時(shí)管理層無法獲取一線員工的動(dòng)態(tài)，造成企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的脫節(jié)，大量的時(shí)間和精力消耗在溝通的層面，自然導(dǎo)致執(zhí)行力低下。

5、企業(yè)重視培訓(xùn)，不重視培養(yǎng)

很多企業(yè)每年投入大量的人力財(cái)力進(jìn)行員工培訓(xùn)，只為能提高員工執(zhí)行力的目的。但是大多的培訓(xùn)流于形式，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率。究其原因，一方面是課程設(shè)計(jì)的不合理，更多的是培訓(xùn)沒有和培養(yǎng)結(jié)合起來。知識(shí)停留在理論或者概念上，員工沒有去實(shí)踐，或者企業(yè)沒有提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)與平臺(tái)，或者實(shí)踐了沒有及時(shí)總結(jié)深化，因此無法形成真正的能力。

縱觀以上諸種表現(xiàn)，若以“盲人摸象”的方式待之，必然是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，“醫(yī)得了你的身，醫(yī)不了你的命”。然而深入探究個(gè)中原因，我認(rèn)為現(xiàn)在很多企業(yè)在執(zhí)行力提升的工作中，停留在問題的表面，走入了缺乏系統(tǒng)性考量的誤區(qū)。

根本的問題在于：缺乏執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)

企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)在營銷管理系統(tǒng)中表現(xiàn)最為突出，因此在對(duì)某企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的研究和建設(shè)過程中，我們總結(jié)得出：

企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)就如一幢大樓，從地基、框架到磚瓦，包含三大層面，缺少一個(gè)環(huán)節(jié)都無法成就完整的執(zhí)行系統(tǒng)大廈。

首先，合理的人力資源系統(tǒng)是執(zhí)行系統(tǒng)的根本

很多企業(yè)對(duì)人力資源管理的看法還停留在傳統(tǒng)的人事行政管理層次上，而現(xiàn)代人力資源管理要求企業(yè)更多的重視人才能力和潛力發(fā)揮。

從馬斯洛的需求層次理論來看，人在滿足基本的生理需求、安全需求后，都有發(fā)揮能力、自我實(shí)現(xiàn)、獲取尊重的需求。而很多企業(yè)倒是喜歡“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的“思想”，連基本合理的薪酬體系和績效考核體系都沒有，何談員工能自動(dòng)自發(fā)的工作，何談執(zhí)行能夠到位？

舉一個(gè)簡單的例子：

ABC公司為了體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的人性化，在終端鋪貨的第二個(gè)月針對(duì)業(yè)務(wù)員薪資體系調(diào)整如下：凡銷售公司生產(chǎn)的任一規(guī)格和檔次的啤酒，1500件以下都享受600元/月的底薪保障，超過1500件，超出部分單件提成0.4元。此薪資體系調(diào)整后，令人奇怪的是銷售量不升反降，目標(biāo)達(dá)成更是無從提起。經(jīng)過仔細(xì)分析后才知道，由于1500件的目標(biāo)量很難完成，銷售1499件和銷售1000件、500件的結(jié)果一樣，都是600元工資。因此，業(yè)務(wù)員一看完不成1500件，拿不到提成，便紛紛放棄向上沖的機(jī)會(huì)，任市場自然銷售；同時(shí)，不分產(chǎn)品檔次、價(jià)位的銷售提成考核方式，也讓業(yè)務(wù)員一味地推銷便宜、好賣的低價(jià)位品類，致使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失調(diào)，利潤率下降，從而使銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)雙雙失利，并出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員普遍的不滿情緒。

合理的薪酬制度讓人振奮，而不合理的薪酬制度則讓人消

第四篇：探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)失敗的原因所在

探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)失敗的原因所在21世紀(jì)，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)逐漸成為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)力作為領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間一種互動(dòng)的積極的影響力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展顯現(xiàn)出了日益重要的作用。面對(duì)組織環(huán)境的不確定性、多變性、復(fù)雜性，如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，使企業(yè)保持持久的競爭力成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的新課題。

企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不成功的三個(gè)病因

盡管企業(yè)帶著最為良好的目標(biāo)在時(shí)間與金錢上都做出了持續(xù)投資,但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在三個(gè)嚴(yán)重的瑕疵：領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)過程中權(quán)力導(dǎo)向的思維定式、產(chǎn)品導(dǎo)向思維以及標(biāo)準(zhǔn)定量思維。

上述三個(gè)問題分別指公司推出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的培訓(xùn)課程時(shí)將作為公司或者HR的責(zé)任，追逐與流行的領(lǐng)導(dǎo)力相一致的理念并將其產(chǎn)品化，并且總是以量化的指標(biāo)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)成效。萊德和康格強(qiáng)調(diào)要將領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)作為個(gè)人的責(zé)任，潛在培養(yǎng)者、直線經(jīng)理共同參與開發(fā)過程，公司要投資于流程而不是產(chǎn)品并且要堅(jiān)持長期投資，最后還需要制定合理的評(píng)判指標(biāo)來衡量領(lǐng)導(dǎo)力投入的成功與否。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神的缺乏

通過對(duì)上海市某重點(diǎn)高校268名大學(xué)生的問卷調(diào)查，得出現(xiàn)代大學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解中并不包含冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神以及應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力綜述團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練：從“同心桿”開始中高層為什么強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力影響領(lǐng)導(dǎo)力的原因什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力提升模型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)方面:目標(biāo)導(dǎo)向、建立共識(shí)、形成制度、確定角色明確公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的要求標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升方法如何提升對(duì)部門的領(lǐng)導(dǎo)力（了解組織、了解團(tuán)隊(duì)、了解團(tuán)隊(duì)績效）理解所在企業(yè)戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略部門定位和職責(zé)熟悉流程、明確部門之間的分工和界面演練內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)工作各階段提交成果、成果標(biāo)準(zhǔn)及責(zé)任人清單明確團(tuán)隊(duì)工作各個(gè)階段的工作輸入條件和工作輸出成果案例分析：設(shè)計(jì)流程執(zhí)行的關(guān)鍵------概念設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)解讀團(tuán)隊(duì)的人員編制和組合習(xí)練：部門中的八種角色的測試、自己團(tuán)隊(duì)的角色優(yōu)化團(tuán)隊(duì)文化的在領(lǐng)導(dǎo)力中的應(yīng)用如何明確領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)案例分析：某個(gè)團(tuán)隊(duì)通過目標(biāo)提升領(lǐng)導(dǎo)力的分析如何編制部門的進(jìn)度、成本、質(zhì)量計(jì)劃案例分析：某集團(tuán)部門的計(jì)劃講解如何針對(duì)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)具分享：團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)“七對(duì)眼睛”工具介紹如何在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行中進(jìn)行控制案例：某專項(xiàng)計(jì)劃控制管理的講解如何在執(zhí)行中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的溝通案例分析：某公司溝通與協(xié)作解讀情景習(xí)練：如何組織一次設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)議如何解決工作中的問題案例解讀：團(tuán)隊(duì)工作月報(bào)分析、動(dòng)態(tài)成本報(bào)告如何通過考核提升團(tuán)隊(duì)效能如何有效激勵(lì)提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如何組織學(xué)習(xí)來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步團(tuán)隊(duì)習(xí)練：如何建立團(tuán)隊(duì)自己的學(xué)習(xí)體系。王大琨（IBM特聘顧問、中國第3代沙盤模擬領(lǐng)軍人物）清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)等國內(nèi)16所頂尖商學(xué)院總裁班特聘教授清華大學(xué)管理碩士專業(yè)畢業(yè)北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級(jí)合伙人。而且與交易型領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威-順從型和鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)相比，現(xiàn)代大學(xué)生更喜歡變革型領(lǐng)導(dǎo)。

上述調(diào)查在一定程度上表現(xiàn)出了期望與實(shí)際情況之間的一種不匹配，因?yàn)閯?chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神是變革型領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)。也就是說，雖然被調(diào)查者期望領(lǐng)導(dǎo)是變革型的，但是對(duì)領(lǐng)

導(dǎo)力開發(fā)的理解卻不包含創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神。其中一個(gè)原因可能是被調(diào)查自身不具備這兩種精神，從而影響了他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)感知。

研究者對(duì)大學(xué)生調(diào)查的初衷是尋找更合適的開發(fā)大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的途徑，參加社會(huì)實(shí)踐（如社團(tuán)活動(dòng)）是最普遍的一種形式，而且可以以自我鍛煉的形式培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)力。但是上述問題的出現(xiàn)就容易造成大學(xué)生在自我鍛煉的過程中忽略冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新精神以及應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，從而影響領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)過程。因此，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中要注意加強(qiáng)被培養(yǎng)者忽視的領(lǐng)導(dǎo)力需求。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，當(dāng)然要看你花了多少錢、多少時(shí)間、多少人力去做領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；同時(shí)更該關(guān)注的是，企業(yè)最終是否持續(xù)地產(chǎn)生了管理人才、領(lǐng)導(dǎo)人才，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成熟度的真正考量。因此，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方向，還要重視具體的開發(fā)方式。所有這些歸結(jié)到重要的一點(diǎn)，企業(yè)一定要有“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃”。惟有當(dāng)企業(yè)真正為員工發(fā)展考慮，為管理者不斷拓展成長空間，企業(yè)才可能持久地經(jīng)營下去。

第五篇：企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)力范文

企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)力

來源：總裁網(wǎng) 作者：周文斌

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力：有什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)有什么樣的執(zhí)行力。

1、企業(yè)能否在持續(xù)發(fā)展中獲得成功，不僅取決于正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，也在很大程度上取決于執(zhí)行能力的高低。您的觀點(diǎn)呢?

如果說戰(zhàn)略是方向舵，那么執(zhí)行力就是到達(dá)彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認(rèn)為成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行。作為企業(yè)若不很好地解決執(zhí)行力的問題，無論多么宏偉的藍(lán)圖，還是美妙絕倫的策略都會(huì)成鏡中花、水中月。不少的企業(yè)策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯(cuò)、做起來就錯(cuò)了，說得對(duì)卻做不對(duì)…這是不少企業(yè)當(dāng)前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視并解決這一問題，并且它是一件持續(xù)的工程，它會(huì)因時(shí)代變遷、人員更迭發(fā)生變化。若你把執(zhí)行力作為企業(yè)最重要的核心競爭力，一點(diǎn)也不過分。

企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)容易復(fù)制或模仿，然而，企業(yè)的執(zhí)行力卻不是那么容易，須一點(diǎn)一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)好壞的問題，其關(guān)鍵得看企業(yè)是否有擁有與其匹配的執(zhí)行能力，或者說是否具備合適的執(zhí)行人才，否則評(píng)價(jià)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的好壞，便失去實(shí)質(zhì)意義?？傊髽I(yè)無論在那一個(gè)階段都必須將執(zhí)行力作為重要的工作來抓，它是企業(yè)發(fā)展過程中一切的基礎(chǔ)。

2、企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的重點(diǎn)或核心是什么?如何評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)?

多年來對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的研究與實(shí)踐發(fā)現(xiàn)：好的執(zhí)行力來源于好的制度，進(jìn)一步來源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。若想擁有持續(xù)的、穩(wěn)定的執(zhí)行力，必須重視制度與文化建設(shè)。提高執(zhí)行力離不開培訓(xùn)員工的素質(zhì)與能力，但遠(yuǎn)不如建立一套合適、有效的制度體系與強(qiáng)大的執(zhí)行文化---它是一項(xiàng)長期的工程，不管你接受與否。

評(píng)判企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)不強(qiáng)關(guān)鍵看結(jié)果---是否實(shí)現(xiàn)既定了目標(biāo)，而非執(zhí)行過程。結(jié)果是評(píng)判執(zhí)行力強(qiáng)弱的最好標(biāo)準(zhǔn)，也是唯一的標(biāo)準(zhǔn)---不管你的過程是如何美妙。例如，評(píng)價(jià)一個(gè)員工的好壞，不是看它的工作態(tài)度有多好，而是看它創(chuàng)造了多少價(jià)值，企業(yè)只為結(jié)果買單，員工靠結(jié)果生存，沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也就沒有結(jié)果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢。所以，企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創(chuàng)造了比別人更大的價(jià)值。它是執(zhí)行力的基本底線，失去價(jià)值的貢獻(xiàn)，談?wù)搱?zhí)行就沒有任何實(shí)際意義。

3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力，執(zhí)行力保障企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，二者相互推動(dòng)、相互促進(jìn)，那么，如何處理好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的銜接問題，并真正實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的落實(shí)?能否舉例說明?從某種意義上講，員工的執(zhí)行力等于管理者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人才能帶出強(qiáng)大的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。它來源于明確的目標(biāo)與責(zé)任人、即時(shí)的激勵(lì)、嚴(yán)格的考核、暢通的溝通、有效的輔導(dǎo)等方面，這些都屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要范疇。同樣，企業(yè)中許多看起來缺乏執(zhí)行力的員工，其實(shí)與目標(biāo)、責(zé)任人、標(biāo)準(zhǔn)、利益等方面管理密不可分，當(dāng)然還包括其它諸方面。執(zhí)行力的落實(shí)不在員工，而在管理者的身上。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng)，執(zhí)行力就強(qiáng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力成就企業(yè)的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力是評(píng)價(jià)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的最好的標(biāo)準(zhǔn)。它不是單純的培訓(xùn)教育，也不是一朝一夕就能達(dá)成。

4、導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的因素有很多，例如管理環(huán)節(jié)過多、管理鏈長、員工綜合素質(zhì)不高等原因。您是如何看待這一問題的?

員工的執(zhí)行力問題其實(shí)是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機(jī)會(huì)，如果員工找理由與借口，那么至少說明企業(yè)的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當(dāng)作重點(diǎn)來抓，以此提高員工的執(zhí)行力。另外，戰(zhàn)略的本身不具有執(zhí)行性，領(lǐng)導(dǎo)人在制定的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要與當(dāng)時(shí)的時(shí)空背景、人文環(huán)境及員工執(zhí)行力進(jìn)行匹配，你有什么樣的執(zhí)行人才就制定什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，布置任務(wù)不等于完成工作，需要領(lǐng)導(dǎo)人的親自參與。把執(zhí)行的責(zé)任直接歸結(jié)為下屬，認(rèn)為戰(zhàn)略與制度執(zhí)行不好就是下屬的問題是錯(cuò)誤的。同時(shí)，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從;上梁不正、下梁歪。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，以身作則;在現(xiàn)代企業(yè)里，管理者更應(yīng)該如此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力是下屬執(zhí)行力的上限。

5、執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過文化影響企業(yè)員工的行為，因此營造執(zhí)行文化是企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的關(guān)鍵。那么，執(zhí)行力文化和企業(yè)文化之間是什么關(guān)系?應(yīng)該如何讓執(zhí)行力文化能夠深入人心?

執(zhí)行力打造來源企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第一推動(dòng)力，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人就有什么樣的執(zhí)行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話印象深刻：“任何一支部隊(duì)都有自己的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)大部分又是由組建這支軍隊(duì)時(shí)的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊(duì)的靈魂永在!”的確，執(zhí)行文化來源于公司或團(tuán)隊(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)年，海爾為打造海爾員工品質(zhì)第一的執(zhí)行文化，在負(fù)債147萬的情況下，不惜價(jià)值把20萬的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質(zhì)意識(shí)，這需要一種領(lǐng)袖魄力與氣質(zhì)。當(dāng)時(shí)張瑞敏說：“長久以來，我們有一個(gè)荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣給外國人，有缺陷的產(chǎn)品出品轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，難道我們天生就比外國人賤?只配用劣等品?這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負(fù)責(zé)，難怪人家看不起我們。從今以后，海爾的產(chǎn)品不再分等級(jí)了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心里流血，才能長點(diǎn)記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠…!”所以，要想執(zhí)行文化深入人心，必須領(lǐng)導(dǎo)人瘋狂般地堅(jiān)持自己思想與領(lǐng)袖氣質(zhì)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方能真正實(shí)現(xiàn)。