第一篇：企業(yè)家對人性的看法管理實踐及與綜合績效的關(guān)系六

企業(yè)家對人性的看法、管理實踐及與綜合績效的關(guān)系

（六）2012-11-21 10:26:26 來源：中國發(fā)展門戶網(wǎng)2012年04月14日

二、員工與企業(yè)雇傭關(guān)系

員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系在很大程度上反映了企業(yè)家對人力資源的態(tài)度和理念，本次調(diào)查借鑒了國內(nèi)外有關(guān)員工-企業(yè)雇傭關(guān)系的研究成果和理論，并結(jié)合中國社會和中國企業(yè)現(xiàn)階段的實際情況，從“激勵”（即企業(yè)向員工提供的激勵）和“期望”（即企業(yè)對員工貢獻的期望）兩個方面了解了目前中國企業(yè)的員工-企業(yè)雇傭關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上將員工-企業(yè)雇傭關(guān)系分為四種類型：高激勵高期望、高激勵低期望、低激勵高期望和低激勵低期望（見圖2）。

1． 多數(shù)企業(yè)家注重對員工的激勵和期望的平衡，更強調(diào)期望

關(guān)于企業(yè)對員工激勵的有關(guān)措施的實施情況，調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)家的總體評價值為4.6，明顯高于中值3，其中對“認(rèn)真處理中層管理人員提出的工作建議”和“鼓勵中層管理人員參與整個公司的經(jīng)營決策”的評價值相對較高，分別為4.94和4.87；其次是“提供有競爭力的工資和獎金”，評價值為4.68；而對“中層管理人員有多個可晉升的職位”和“培訓(xùn)中層管理人員未來事業(yè)發(fā)展所需的知識和技能”的評價值相對較低，分別為4.27和4.24（見表34）。調(diào)查表明，總體來看，目前中國企業(yè)家普遍有較強的投資人力資源的意愿，一方面積極聽取員工的建議并鼓勵員工參與決策，另一方面也為員工提供了較好的物質(zhì)激勵、晉升渠道和培訓(xùn)機會。

表34 企業(yè)對員工的激勵情況（%）

關(guān)于企業(yè)對員工的工作期望，調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)家的總體評價值為4.94，明顯高于中值3，也高于對激勵的評價；其中對“努力促使部門內(nèi)部員工之間的團結(jié)合作”、“給下屬提供充分發(fā)揮能力的機會”的評價值相對較高，分別為5.36和5.14；其次是“積極采用新方法、新觀念來改進工作”、“工作中任勞任怨”和“不斷改進工作程序與方法”，評價值依次為5.02、4.99和4.96；而對“能夠為公司的前途和發(fā)展無私奉獻”和“不講條件地執(zhí)行公司所作的決定”的評價值相對較低，分別為4.73和4.37（見表35）。

表35 企業(yè)對員工的期望（%）調(diào)查表明，總體來看，相對于對員工的激勵，企業(yè)家更強調(diào)對員工的期望，一方面希望員工通過團隊合作、主動創(chuàng)新等方式來改進工作，另一方面也希望員工在工作中能任勞任怨、為企業(yè)的發(fā)展無私奉獻。企業(yè)家對員工的激勵和期望相結(jié)合，形成了四種不同的員工-企業(yè)雇傭關(guān)系。調(diào)查結(jié)果顯示，目前中國企業(yè)的員工-企業(yè)雇傭關(guān)系以“高激勵高期望”和“低激勵低期望”為主，所占比重分別為37.6%和30.2%，而“高激勵低期望”和“低激勵高期望”所占比重相對較低，分別為13.3%和18.9%。調(diào)查表明，總體來看，目前中國企業(yè)更加傾向于和員工建立一種平衡的雇傭關(guān)系，即“高激勵高期望”或者“低激勵低期望”；而采用“高激勵低期望”或“低激勵高期望”等非平衡雇傭關(guān)系的企業(yè)相對較少（見表36）。

表36 我國員工-企業(yè)雇傭關(guān)系現(xiàn)狀

注：表中第3行和第4行數(shù)據(jù)分別表示員工-企業(yè)關(guān)系類型下企業(yè)對員工貢獻的期望程度和向員工提供激勵的程度，分值越高程度越深，最低分為0、最高分為6。

分組來看，西部地區(qū)企業(yè)、大型企業(yè)、國有企業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)和成長期企業(yè)中，“高激勵高期望“的比重相對較高（見表37）；

表37 員工-企業(yè)雇傭關(guān)系比較（基于企業(yè)間差異）

從不同性別看，女性企業(yè)家中，“高激勵高期望”的比重較高，“高激勵低期望”的比重較低（見表38）；

從不同教育程度看，企業(yè)家的教育程度越高，“高激勵高期望”的比重越高，“低激勵低期望”的比重越低（見表38）；

從不同年齡看，企業(yè)家的年齡越大，“高激勵高期望”的比重越高（見表38）。

表38 員工-企業(yè)雇傭關(guān)系比較（基于企業(yè)家間差異）

2． 越認(rèn)同人性向善、對自我精神境界評價越高的企業(yè)家，越傾向于高激勵高期望

調(diào)查分析結(jié)果顯示，對人性的看法和個人精神境界的評價不同的企業(yè)家，其員工-企業(yè)雇傭關(guān)系也有顯著的差異。具體來看，認(rèn)同人性向善的企業(yè)家，采用“高激勵高期望”的比重相對較高，而認(rèn)同人性向惡的企業(yè)家，采用“低激勵低期望”的比重相對較高（見表39）；

同時，對自我精神境界評價高的企業(yè)家，采用“高激勵高期望”的比重相對較高，而對自我精神境界評價低的企業(yè)家，采用“低激勵低期望”的比重相對較高（見表40）。

表39 企業(yè)家對人性的看法與員工-企業(yè)雇傭關(guān)系（%）

表40 企業(yè)家對精神境界的評價與員工-企業(yè)雇傭關(guān)系（%）

3． 高激勵高期望的企業(yè)綜合績效最好，低激勵低期望的企業(yè)綜合績效最差 調(diào)查結(jié)果顯示，員工-企業(yè)雇傭關(guān)系不同的企業(yè)，其綜合績效差異顯著。其中，“高激勵高期望”的企業(yè)綜合績效最好，評價值為3.32；其次是“高激勵低期望”的企業(yè)和“低激勵高期望”的企業(yè)，評價值分別為3.11和3.07；“低激勵低期望”企業(yè)的綜合績效最差，評價值僅為2.94，低于中值3（見表41）。

調(diào)查表明，當(dāng)企業(yè)和員工建立一種“高激勵高期望”的關(guān)系時，企業(yè)的綜合績效最好，因為這種員工-企業(yè)雇傭關(guān)系代表著一種平等互惠、相互信任的長期合作關(guān)系。如果企業(yè)對員工既不激勵也不期待，這種員工-企業(yè)雇傭關(guān)系既不利于員工個人的職業(yè)生涯，也不利于企業(yè)的長久發(fā)展。因此，企業(yè)家應(yīng)該在追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中，努力建立其與員工相互尊重、相互信任、共同創(chuàng)造、共同分享的良好關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)更好的綜合績效。

表41 員工-企業(yè)關(guān)系與企業(yè)績效的關(guān)系

第二篇：對績效管理理論與實踐的思考

對績效管理理論與實踐的思考

稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，揭開了現(xiàn)代稅收干部管理的新篇章。?績效管理?作為國稅系統(tǒng)一項嶄新的干部管理制度，有著扎根、生長、開花、結(jié)果的自然過程。在這個過程中，需要稅務(wù)干部的呵護、澆灌和培育。只有嚴(yán)肅認(rèn)真地分析、研究、思考?績效管理?的理論與實踐，逐步的改進和完善，才能實現(xiàn)?管理制度?與?干部實際?的完美結(jié)合，才能發(fā)揮績效管理制度的規(guī)范、監(jiān)督、評價、激勵作用，才能通過實施績效管理，轉(zhuǎn)職能、帶隊伍、謀發(fā)展，更好地服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展大局，更好地發(fā)揮稅收職能作用。

一、對績效管理理論層面的思考

理論來源于實踐并指導(dǎo)實踐。只有對理論的充分認(rèn)知，才能指導(dǎo)實踐并產(chǎn)生預(yù)期目的的實踐效果。?績效管理?作為初次扎根稅務(wù)系統(tǒng)的一項管理制度，稅務(wù)干部自身對其理論也有個認(rèn)知過程。

（一）理論沿革

1、?百度?上的概念（1）績效管理

百度的解釋是：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循 環(huán)過程。其作用在于?提升個人、部門、組織的績效?。其適用對象為?企業(yè)?。后面還有很多文字，但是，都沒有提到?績效管理?適用?行政機關(guān)和事業(yè)單位?。難道不適用于?政府部門?嗎？于是百度查詢?績效管理 起源?。

（2）績效考核

百度上出現(xiàn)的是：績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。最早的考核起源于英國（1854-1870年文官制度改革）。百度對于?績效考核?的解釋是：績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是績效管理過程中的一種手段。學(xué)科屬性為?管理學(xué)?。應(yīng)用領(lǐng)域為?政府行政單位、事業(yè)企業(yè)單位?。至此，績效管理（績效考核）在稅務(wù)系統(tǒng)的理論適用有了公眾上的理論根據(jù)。

2、筆者的理解

說績效管理（考核）起源于西方文官制度是不準(zhǔn)確的。嚴(yán)格地說，是?比較明確和相對規(guī)范?于西方文官制度。說起?起源?與歷史沿革，其理論思想發(fā)祥于文明古國——中國（至少是之一）。

（1）部落首領(lǐng)的產(chǎn)生

在樸素的原始社會，部落首領(lǐng)是大家推選和維護的，原因是首領(lǐng)在部落生存中的?成績的突出與效果的重要?，得到了部落成員的積極評價與認(rèn)可。

（2）王權(quán)、皇權(quán)下的加官進爵 無論是武將的攻城略地，還是文官的錦繡文章，無論是武官的把關(guān)戍邊，還是文官的出謀劃策，他們的加官進爵，絕大多數(shù)都是與其貢獻的?績效?相關(guān)聯(lián)的。即使是世襲的官位，也是其前輩?績效?的體現(xiàn)。

（3）功勞簿

這是比較規(guī)范的?績效考核?了。哪位大將斬將奪城，兵馬元帥就說：在?功勞簿?上記上?首功?。生產(chǎn)隊時期的?記分制?；現(xiàn)代企業(yè)的?計件工資?以及?同工同酬?、?按勞分配?等，都屬于?績效管理?的范疇。

（4）干部考核

公務(wù)員考核分德、勤、能、績、廉5個方面，注重工作實績。考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職等，實際上，這也是一種形式的?績效管理?。

（二）理論的適用

1、理論適用概括

通過對?績效管理?概念、理論的認(rèn)知，我們知道，?績效管理?存在于社會的每個?公共角落?，存在于國家的每個組織機構(gòu)，只是存在的形式以及被顯示的程度不同而已。在西方英美發(fā)達國家，績效管理已經(jīng)成為政府管理的一種有效工具。在我國，黨的十八大才釋放了政府推行?績效管理?的信號：?創(chuàng)新行政管理方式，提高政府公信力和執(zhí)行力，推進政府績效管理?。在今年，?績效管理?扎根推行于國稅 系統(tǒng)。筆者作為縣級國稅干部之一員，而又被賦予?績效管理?工作之使命，故此，有義務(wù)對?理論的適用性?暨稅務(wù)系統(tǒng)（縣級國稅局作為基本分析單位；省、市局可以比照評價）推行績效管理工作做一些膚淺的思考。

2、理論適用具體分析

稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，動因在于?當(dāng)前干部隊伍工作‘績效’有瑕疵，令高層領(lǐng)導(dǎo)不滿或覺得有必要改進。?目的在于?提升干部隊伍工作‘績效’。?工作措施是?制定一系列考核指標(biāo)。?驅(qū)動措施（結(jié)果運用）是?評優(yōu)與晉升。?

（1）關(guān)于動因

筆者妄自揣測，直接動因是十八大釋放的信號?推進政府績效管理?。再是高層領(lǐng)導(dǎo)深諳績效管理理論并對理論的實踐作用作了大量的調(diào)查。事實原因是干部隊伍工作績效確實存在不良狀況：創(chuàng)新動力不足、工作效率不高、職責(zé)不清、責(zé)任不明和干多干少一個樣、干與不干一個樣等難點問題。但是，產(chǎn)生這些?難點問題?的原因（深層次原因）是什么呢？是因為沒有實施?績效管理?、?績效考核?嗎？顯然不是。因為?績效管理?的形式與內(nèi)容，凡是在?有社會組織的機構(gòu)都是客觀存在的。?

至于?原因?是什么，不是本文探討的范疇。但是，可以明確三點：

一、?績效管理?不是對癥下藥；

二、?績效管理?有治愈作用，而且，科學(xué)化、精細化程度越高，根治作 用越明顯；

三、?績效管理?是個過程，符合?破立?周期率。

（2）關(guān)于目的

稅務(wù)績效管理的目的，在于提升干部績效，完成工作目標(biāo)，發(fā)揮稅務(wù)機關(guān)整體工作效能。

目的的達成有三種途徑：

一、干部內(nèi)心主觀能動性，這是作為?全心全意為人民服務(wù)?的社會主義國家公務(wù)員所應(yīng)具備的政治素質(zhì)，也是當(dāng)今干部最欠缺的心理因素。

二、在嚴(yán)格紀(jì)律約束下，在嚴(yán)密工作監(jiān)督下的被動工作，這是有違稅務(wù)人文關(guān)懷和當(dāng)今社會政治文明的。

三、激勵手段，通過實行?績效工資?或者?評優(yōu)?、?晉升?等手段刺激、激勵干部。

三種途徑中，激發(fā)、調(diào)動?人的主觀能動性?是最好的方式。這是被歷史實踐已經(jīng)證實的真理。中國革命的勝利，是?思想政治工作?的勝利，是正義戰(zhàn)爭的勝利，依靠的是?人的主觀能動性?，而不是?績效管理?。至于如何調(diào)動干部主觀能動性，不是本文探討的問題。

（3）關(guān)于工作措施（實現(xiàn)形式 績效計劃）

也就是績效管理實現(xiàn)的方式?？梢圆扇∪N形式：一是粗放專制型，干部優(yōu)劣領(lǐng)導(dǎo)定，領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)劣上級領(lǐng)導(dǎo)定，干部?績效?決定于領(lǐng)導(dǎo)的自由心正；二是集約民主型，對干部的評價都要拿出工作事實來，拿出能力佐證來，拿出?功勞 簿?來，來個民主裁決；三是精細得分型，工作量化，指標(biāo)細化，干部評價以?得分?為依據(jù)。

（4）關(guān)于結(jié)果運用（驅(qū)動激勵）手段

相當(dāng)重要的是實行?績效工資?。干部工作的直接動力在于獲得保證生存、生活的?工資?，這也符合國家分配原則：按勞分配，多勞多得。這是所有?績效管理?中的普適規(guī)律。

至于?評優(yōu)?，尤其是?晉升?，對一部分人具有天大的誘惑。但是，從目前以及今后相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，?評優(yōu)、晉升?對人們沒有多大刺激：一是高得分未必產(chǎn)生晉升的結(jié)果；二是作為本級單位而言，晉升的瓶頸基本鎖定，尤其對縣級局，最大不過科級干部。何況，能夠當(dāng)上科級干部的，99%絕對不是工作績效、工作能力在起主要作用。

事實上，縣級國稅干部的平均年齡都快接近?知天命?之年了，還能讓多少人渴望?晉升?前景呢。如果推行績效管理，而不實行績效工資，績效刺激可能會是無的放矢。

（三）得出的結(jié)論

行文至此，我們應(yīng)該明了：?績效管理?不是?抓班子、帶隊伍，提升單位整體工作效能?的最好的方式。至多是?退而求其次?的方式。作為黨的唯物主義干部，要有一顆實事求是之心，要在?破?時有所傳承，需要?立?時看到不足。

上文已經(jīng)提過：?績效管理?不是?對癥下藥?，但是，它確實有?治愈?作用。一方面，通過驅(qū)動、激勵手段激發(fā)?主觀能動性?；一方面，通過?工作量化、指標(biāo)細化?的工作留痕，使得?干部評價?盡可能的客觀些，至少可以促進干部主觀能動性的發(fā)揮。從這個角度上講，稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，不失為當(dāng)前一個時期內(nèi)最現(xiàn)實、最有效的?抓班子、帶隊伍，提升機關(guān)工作效能?的最好的管理手段，不失為?實現(xiàn)河北國稅現(xiàn)代化的重要抓手?。

二、對績效管理實踐層面的思考

稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，在工作實踐中，不可避免的涉及到四個方面的問題：一是工作分工問題；二是考核指標(biāo)問題；三是績效得分問題；四是結(jié)果運用問題。只有解決好這四個方面的問題，才能達到或者說無限接近?績效管理?的目的。

（一）工作分工

在?粗放專制型?和?集約民主型?這兩種績效管理模式中，稅務(wù)干部團結(jié)合作，共同完成部門、機關(guān)工作任務(wù)。因為干部之間存在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及政治品質(zhì)的不同，所以，干部之間也存在工作能力的大小以及付出工作量的差異。這種差異，如果能夠得到?客觀的評價?并且能夠得到正確對待，那么，全體干部之內(nèi)心不可能不順暢，人的主觀能動性不可能不徹底激發(fā)。但是，事實上，卻是 ?責(zé)任不清、干多干少一個樣兒?，卻是?晉升?與否幾 乎不能用?工作事實、工作能力?來衡量。所以，推行?精細得分型?績效管理模式。

在這種模式中，?得分多少?成為評價干部的尺度，甚至可以說是唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)。所以，多數(shù)稅務(wù)干部就很自然的想：如何獲得高分呢？我現(xiàn)在干的工作是我最拿手的嗎？我最擅長那項工作吧？我當(dāng)部門一把手最能得高分吧？甚至想：我干局長最合適吧？這不是臆想，王侯將相本無種。況且，?人盡其才、物盡其用?是社會主義制度優(yōu)越性的體現(xiàn)。這種想法，對于對?績效管理?持樂觀積極態(tài)度的干部來說，是一種權(quán)力，也是一種保障。

如何解決分工問題呢？先說一段三國故事。劉備初得孔明，?以師禮待之。關(guān)、張不悅。?玄德曰：?吾得孔明，猶魚之得水也。?一日，張飛聞報夏侯惇引兵十萬殺奔新野而來，謂云長曰：?可著孔明前去迎敵便了。?正說之間，玄德召二人入，謂曰：?夏侯惇引兵到來，如何迎敵？?張飛曰：?哥哥何不使水去？? 玄德曰：?吾智賴孔明，勇需二弟?。

解決分工問題，要分出誰是?孔明?，誰是?關(guān)、張?，重新做出?人盡其才?的合理分工，這是?績效管理?最基本原則——公平正義原則所要求的。否則，難免出現(xiàn)張飛?何不使水去?的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各級領(lǐng)導(dǎo)干部）在自然選擇規(guī)律下已經(jīng)處在最合適的工作崗位上。

（二）考核指標(biāo)

績效管理得分的依據(jù)是考核指標(biāo)及其分值，前提是把稅務(wù)干部的工作進行量化處理，根據(jù)量化的工作確定指標(biāo)及其分值。

1、工作量化

國稅局的工作雖然說得上紛繁復(fù)雜，而且日新月異。但是，總體而言，是相對固定的，按照工作部門、工作類別等方法進行分類，還是可以做到工作量化的。至于因為稅收政策變動、軟件上線以及類似?講政辦?、?路線辦?等帶來的日新月異的工作，則作為?臨時重點?工單處理。

2、指標(biāo)分值

把量化的工作起個名字，就可以確定為?**考核指標(biāo)?，這是很容易的。超難的是如何科學(xué)合理的確定指標(biāo)分值。如果對指標(biāo)分值進行簡單粗暴處理，就破壞了績效管理?公平正義?原則，就違背了績效管理的目的，實質(zhì)上是對績效管理的否定（推行績效管理，如果人們對分值麻木，說明、證明此項工作有名無實）。

（1）部門指標(biāo)分值。一個國稅局機關(guān)，大約分十來個部門。部門間工作差異較大，工作量（指標(biāo)數(shù)量）也有很大差別。無論是對部門負責(zé)人，還是部門成員，每年付出的工作量確實存在超大差別（不用舉例子）。把部門指標(biāo)分值確定為同一分?jǐn)?shù)是不科學(xué)不合理的（涉及工作分工問題）。（2）個人指標(biāo)分值。在同一部門內(nèi)，尤其是較大的部門，人數(shù)較多，分工較細，每個人的工作類別及其工作量（指標(biāo)數(shù)量）是不同的，甚至有著超大差距（不用舉例子，嚴(yán)重工作分工差距）。把個人指標(biāo)分值確定為同一分?jǐn)?shù)是不科學(xué)不合理的（涉及工作分工問題）。

（3）指標(biāo)分值差異。還是舉個例子，以辦公室部門為例。信訪工作指標(biāo)與稅收調(diào)研指標(biāo)。信訪工作年內(nèi)未必發(fā)生，指標(biāo)分值不勞而獲；一篇調(diào)研文章可能耗費大量的時間和心血。再比如，?網(wǎng)站管理?、?車輛管理?、?招待?（體力勞動為主）與?綜合材料?（腦力勞動）。就一次性工作而言，它們需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距還在于工作本身凝聚的?價值?。這種?價值?是不可替代的十年寒窗的含金量?？茖W(xué)合理地確定指標(biāo)分值是件超級頗費思量的事兒，需要從?勞動時間?與?勞動價值?兩個方面去衡量。

（4）指標(biāo)分值計算。有的工作指標(biāo)，一年不過十次，比如寫?綜合材料與稅收調(diào)研等?。有的工作指標(biāo)，則日復(fù)一日，甚至?xí)r刻重復(fù)，比如辦稅服務(wù)廳窗口工作。這需要審慎考慮指標(biāo)分值計算問題。

3、指標(biāo)分配問題。實質(zhì)上是工作既定分工與再分工問題。在一個機關(guān)單位里，有的是二線領(lǐng)導(dǎo)，有的是有資格的老同志，有的是能夠工作卻有些病殘需要照顧的，有的確實是學(xué)識能力不夠只能干些簡單活兒，有些技術(shù)性包括文字材 料工作只是有的人能干而他們有的偏偏不想干等諸如此類問題，處理起來非常復(fù)雜，事實上存在嚴(yán)重分工不合理。是指標(biāo)分配再分工呢，還是強行照顧、強行分配。后者會致怨言叢生，有違績效管理初衷。

4、指標(biāo)價值。除單位一把手之外，機關(guān)全體干部通過工作量化、確定指標(biāo)、確定指標(biāo)分值、分值計算、指標(biāo)分配、績效管理計分程序，可以計算出每名干部的得分。根據(jù)分?jǐn)?shù)，確定干部?績效?排名。既可以實現(xiàn)同一機關(guān)不同部門干部成員之間的橫向比較，也可以實現(xiàn)同一級別不同機關(guān)干部成員之間（包括同一級別班子正副職、部門正副職）的橫向比較。而且，還可以實現(xiàn)不同級別同一部門之間的縱向比較。

5、一把手的考核指標(biāo)。對于所有同級國稅機關(guān)來說，一把手的工作幾乎是完全相同的。因為工作的性質(zhì)，把他們的實際工作量化必要性不大。但是，可以從以下四個方面對一把手確定指標(biāo)及分值進行考核（適用于稅務(wù)分局局長）。

第一，工作總量。包含收入任務(wù)、納稅人戶數(shù)、干部職工人數(shù)三個因素。

第二，人均數(shù)據(jù)。包含全縣人均稅收貢獻（衡量地方經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，側(cè)面反映稅收對地方經(jīng)濟的調(diào)節(jié)作用）、干部人均稅收任務(wù)、干部人均服務(wù)納稅人戶數(shù)三個因素。

第三，增量數(shù)據(jù)。包含稅收任務(wù)增量及其增長率、納稅 人戶數(shù)增量及其增長率。

第四，治稅能力。分四個大方面，一是隊伍狀況，包括任期內(nèi)產(chǎn)生的人才數(shù)量及數(shù)率、干部違紀(jì)、違法案件數(shù)量及數(shù)率；二是收入質(zhì)量，包括稅收征收率、總體稅負、偷稅案件數(shù)量及數(shù)率、查補稅款總量及戶均數(shù)額；三是納稅人滿意度，問卷調(diào)查、投訴案件數(shù)量及數(shù)率；四是干部職工滿意度。這些指標(biāo)，基本上考核了一把手的稅收貢獻與工作能力。

（三）績效得分

1、個人績效得分 個人績效得分公式為：

個人績效得分=∑指標(biāo)分值*完成次數(shù)+特別加減分 說明：

（1）個人得分公式適用于一般干部、部門正副職、班子副職。除機關(guān)一把手外，無論是班子副職、部門正副職，都有具體的、可量化的工作，都可制定成考核指標(biāo)并相應(yīng)確定分值。不存在不可量化的工作。領(lǐng)導(dǎo)們是否?吃苦在前，享受在后?以及帶頭工作與否，讓得分說了算。

（2）特別加減分中，特別加分為局內(nèi)干部在系統(tǒng)內(nèi)部、社會上取得突出成績、做出突出貢獻；特別減分則相反。

（3）干部個人得分體現(xiàn)的是個人工作量，體現(xiàn)的是對機關(guān)單位的貢獻價值。

（4）與《辦法》中得分公式的比較 省市局《績效考核辦法》中，個人得分，尤其是班子副職、部門正職的日常履職得分，?按機關(guān)、部門得分乘以60%?計算，存在領(lǐng)導(dǎo)得分不勞而獲之嫌。?民主評價?得分，在績效管理中作用非常值得商榷，可能導(dǎo)致圓滑的老好人主義或者助長其他不正之風(fēng)。而且，為人為操作、人為調(diào)節(jié)打開了方便之門。

2、部門績效得分 部門績效得分公式：

部門績效得分=∑個人績效得分 說明：

（1）人人肩上有指標(biāo)，每人指標(biāo)都可以計算得分；（2）部門得分總和體現(xiàn)部門的工作量及價值；（3）部門人均得分可以衡量部門間個人的工作量；（4）不同機關(guān)相同的工作部門總體工作量具有嚴(yán)格的可比性，人均得分衡量個人工作效能。

（5）《辦法》中的部門績效得分公式，可以想象出的結(jié)果是分值趨同，差別在于特別加減分項。

3、機關(guān)績效得分。機關(guān)績效得分公式：

機關(guān)（縣區(qū)局）績效得分=∑部門績效得分 說明：

（1）不同規(guī)模（稅收任務(wù)、納稅人戶數(shù)、干部職工人 數(shù)）的國稅機關(guān)績效得分總和顯然是不同的，且有一定可比性。

（2）績效得分總和體現(xiàn)機關(guān)的工作總量及稅收貢獻。（3）機關(guān)人均績效得分體現(xiàn)機關(guān)工作效能。（4）《辦法》中的機關(guān)績效得分計算方法，第一，四類指標(biāo)以偏概全，不能反映機關(guān)整體客觀工作實際；第二，結(jié)果趨同。

4、一把手績效得分 公式：

一把手績效得分=工作總量得分+人均數(shù)據(jù)得分+增量數(shù)據(jù)得分+治稅能力得分+特別加減分5分。

說明：

（1）分值比例，工作總量、人均數(shù)據(jù)、增量數(shù)據(jù)、治稅能力分別為15%、15%、5%、60%。

（2）得分，真實地評價了一把手的稅收工作貢獻及其治稅、帶隊能力。

（3）特別加分體現(xiàn)一把手在工作上、在社會上的特殊貢獻；特別減分則相反。

（4）《辦法》中的一把手（班子正職）績效得分計算方法，一是結(jié)果趨同而失真；二是乘以60%計算，分?jǐn)?shù)不勞而獲；三是存在不良導(dǎo)向，如，上級評價12分之其他人員占70%，試問：縣級班子正職與上級之?其他成員?工作上有 直接交集嗎？四是存在大漏洞：本級機關(guān)中層評價18分，占全部民主評價分值，為什么班子副職及廣大稅務(wù)干部沒有民主評價之權(quán)利？

5、與《辦法》中績效得分的重要區(qū)別。（1）得分公式

《辦法》中的得分公式，計算出的得分結(jié)果，總體上是趨同的。如果出現(xiàn)較大差距，一般是特別加減分在起作用。換句話說，除了特別加減分，考核結(jié)果幾乎沒有差別。

（2）對?民主評價?得分的否定

《辦法》中，班子正副職、部門正副職得分，客觀分70分是占用的。特別加減分10分是自己掙來的。民主評價30分。當(dāng)個人績效得分真正與工資或晉升掛鉤的時候，30分的民主評價得分會變得很不規(guī)則。進一步假設(shè)，民主評價90分，則基本上否定了?績效管理?。所以，民主評價得分是違背?績效考核?之原理的，是該否定的。事實上，有才無德的正副職有用，而有德無才的不能用。再者，人緣不好與人性差不同。人緣不好、甚至人性差，如果既不違紀(jì)，也不違法，肯干活能力強也無可厚非。

（3）對?一票否決?的否定。

《辦法》中?一票否決?提到的現(xiàn)象是客觀存在的，發(fā)生是自然正常的。不發(fā)生不等于不存在。?一票否決?嚴(yán)重不合理，事實上，也否決不了當(dāng)事人的?績效?。即使是犯 罪量刑了，難道人家之前就沒有社會貢獻嗎？就該抹殺人家的?績效?嗎？?一票否決?不是客觀的、唯物的，是該否定的。

（四）結(jié)果運用（驅(qū)動手段）

1、工資

稅務(wù)干部付出勞動，獲得工資。當(dāng)干部工資低于個人勞動價值的時候，當(dāng)干部工資低于社會一般薪酬的時候，當(dāng)稅務(wù)工作沒有魅力的時候，?績效管理?基本上是句空話。所以，稅務(wù)系統(tǒng)推行績效管理，應(yīng)該同步推行加薪。

2、績效工資

推行?績效管理?而不實行?績效工資?，對多數(shù)干部而言，是被動地納入?績效管理?，也就談不上激發(fā)干部內(nèi)心主觀能動性。實際上，還是?干多干少一個樣?，還是的是：老實干部多干活，有能力的多干活。還是?勞心者治人勞力者治于人?。

3、評優(yōu)

（1）機關(guān)、部門評優(yōu)。一看得分（參看得分公式），總分多的，說明稅收收入任務(wù)多、干部人數(shù)多，稅收工作總量也大，這是加分因素。同時，出現(xiàn)問題的機率也大，減分因素也多。二看稅務(wù)干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。

（2）個人評優(yōu)。直接比較得分?？冃У梅郑歉刹孔?己付出的勞動量與勞動價值的直接體現(xiàn)。

4、晉升

對于所有想晉升的人員來說，都要積極納入?績效管理?，都要積極地真實的努力工作，并在績效考核中?工作流痕?，獲得?個人績效得分?。

（1）一把手的晉升?？吹梅郑涸谳^大的縣區(qū)局任一把手就比小局的一把手有優(yōu)勢。

（2）班子副職的晉升?？吹梅?。要求班子副職切實做些工作，也要工作流痕。

（3）部門正職的晉升?？吹梅帧２块T正職要想晉升，不但要協(xié)調(diào)工作，更要帶頭工作，而且盡可能多工作。

（4）其他個人的晉升。比較得分。如果有的干部把部門的工作，自己要求承包并且沒有出現(xiàn)紕漏，就應(yīng)該直接晉升為部門正職。

三、績效管理的偉大實踐意義

稅務(wù)系統(tǒng)推行?績效管理?，是我國政府機構(gòu)實行?績效管理?的一次偉大實踐，開創(chuàng)了我國公務(wù)員管理制度的新紀(jì)元，具有偉大的實踐意義。

（一）工作留痕，預(yù)防執(zhí)法腐敗

所有干部的所有工作，在?精細型績效管理?中，都被進行了量化分解，都被確定為考核指標(biāo)。干部的每一次工作，都可以歸納為一定類別的?考核指標(biāo)?，在?績效考核?軟 件系統(tǒng)中，進行?工作狀況描述?，進行?工作成果?上傳。在工作描述中、在成果展示中，執(zhí)法干部的工作情況包括共同執(zhí)法中的職責(zé)分工，將會一覽無余。這將有效抵制干部執(zhí)法風(fēng)險，有效遏制執(zhí)法腐敗。

（二）客觀評價，預(yù)防干部人事腐敗

在這套?績效管理考核體系?中，干部評優(yōu)的依據(jù)、干部晉升的依據(jù)，都是執(zhí)行嚴(yán)格的得分制。每名干部，包括班子正副職、部門正副職，都制定了嚴(yán)格的績效考核得分指標(biāo)。這些指標(biāo)，經(jīng)過工作中的不斷改進與完善，最終建立起科學(xué)的精細的指標(biāo)體系。通過計算干部得分，做出對干部的客觀的、科學(xué)的評價，成為干部評優(yōu)、晉升與否的依據(jù)，使得?能夠當(dāng)上科級干部的，99%絕對是工作績效起作用。?這將有效遏制人事腐敗，斬斷?關(guān)系?與?金錢?這兩雙魔力之手，還國家吏治一個清白。

（三）多勞多得，激發(fā)干部工作主觀能動性

社會主義國家的分配體制是?按勞分配，多勞多得?。但在國家公務(wù)員系統(tǒng)，一是存在很嚴(yán)重的 ?按照官級分配?。從頂層設(shè)計而言，這有一定的合理性，但也存在漏洞。對同一部門的或者不同級別同一部門的干部來說，普通干部或者基層公務(wù)員所付出的勞動量及其勞動價值可能更多。但是，獲得的物質(zhì)待遇卻少，而政治待遇幾乎為零。二是存在工作分工嚴(yán)重不合理現(xiàn)象，造成事實上的?干與不干一個樣、干 多干少一個樣?，甚至不干活的反比干活的多得。這種情況，形成事實上的分配不公，影響干部工作積極性。實行?績效得分制?，實行?績效工資?，實行?評優(yōu)?與?晉升?直接和績效得分掛鉤，就可以在公務(wù)員系統(tǒng)正確貫徹執(zhí)行國家分配原則，形成人人愛勞動，個個努力?爭先創(chuàng)優(yōu)?的工作新局面。

二〇一四年九月三日 19

第三篇：關(guān)于對績效預(yù)算管理的幾點看法

2015年**區(qū)財務(wù)系統(tǒng)能力培訓(xùn)心得

為提高**區(qū)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，規(guī)范財務(wù)管理,學(xué)習(xí)新預(yù)算法，**區(qū)財政局舉辦了全區(qū)機關(guān)財務(wù)人員財務(wù)系統(tǒng)能力提升培訓(xùn)班，我代表***有幸參加為期四天的培訓(xùn)。

培訓(xùn)雖短，但給我的學(xué)習(xí)軌跡留下了非常難忘的印象。培訓(xùn)期間我認(rèn)真學(xué)習(xí)了上海財經(jīng)大學(xué)和上海社科院四位教授的講課，對當(dāng)前國家的財稅體制、政策、金融改革、資本市場以及新預(yù)算法有了新的認(rèn)識；特別是上海社科院的謝維儉教授對金融改革與資本市場建設(shè)的講課，通俗易懂、言簡意賅。通過這幾天的培訓(xùn)我覺得受益匪淺，所以首先要感謝區(qū)領(lǐng)導(dǎo)為我們提供了這么好的一個平臺；一方面拓寬了我們的知識面，另一方面通過培訓(xùn)認(rèn)識了一些財務(wù)專業(yè)人員，為以后工作奠定了理論基礎(chǔ)。

下面，我對馬國賢教授所講的“績效預(yù)算管理、新預(yù)算法政策解讀”，談?wù)剛€人的心得與體會。

一、績效預(yù)算管理的特點

1、戰(zhàn)略性?？冃ьA(yù)算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，為戰(zhàn)略實現(xiàn)提供服務(wù)。因此績效預(yù)算必須考慮企業(yè)的生命周期，在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營活動的同時，重視企業(yè)長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，增強各期績效預(yù)算編制的銜接性，使績效預(yù)算管理成為企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)推進器。

2、資源優(yōu)化配置性?？冃ьA(yù)算管理是一種全員控制、全方位控制和全過程控制體系，在績效預(yù)算網(wǎng)絡(luò)下，企業(yè)全部資源都要納入預(yù)算管理的監(jiān)控中，有限的資源被重新組合分配，企業(yè)內(nèi)部職能的界限已經(jīng)在逐漸削弱，通過績效預(yù)算使之能相互融合在一起，以便于更好地進行綜合協(xié)調(diào)，減少資源閑置現(xiàn)象。

3、系統(tǒng)管理性?？冃ьA(yù)算管理本身是一個機制化的系統(tǒng)控制過程，具有鮮明的程序性，使用納入績效預(yù)算管理的資源需要立項、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、差異分析和考評等，績效預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)立的目的是為了降低預(yù)算風(fēng)險，是一種自我約束、自我管理的管理信息控制系統(tǒng)。

4、“標(biāo)桿”性?？冃ьA(yù)算管理為企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)收支活動提供控制尺度和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時企業(yè)將績效預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”，使所有預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的行動目標(biāo)和努力所能達到的結(jié)果。

二、績效預(yù)算管理在企業(yè)績效評價中的作用

在績效預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標(biāo)是考核各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準(zhǔn)繩，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。

在績效預(yù)算管理模式下，將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)相聯(lián)系，而業(yè)績目標(biāo)正是來自于企業(yè)及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)?？冃ьA(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者還可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵機制在企業(yè)中的具體應(yīng)用。

三、新老預(yù)算法對比

新預(yù)算法與原預(yù)算法相比，新預(yù)算法在立法宗旨、全口徑預(yù)決算、地方政府債務(wù)、轉(zhuǎn)移支付、預(yù)算公開方面取得重大突破并進行了諸多創(chuàng)新，在預(yù)決算編制、審查和批準(zhǔn)、執(zhí)行和調(diào)整、監(jiān)督和法律責(zé)任方面也有許多完善。

（一）實行全口徑預(yù)決算，政府全部收支入預(yù)算接受人民監(jiān)督

1、確立政府全口徑預(yù)算的基本原則。新預(yù)算法規(guī)定政府的全部收入和支出都應(yīng)當(dāng)納入預(yù)算；各級政府、各部門、各單位的支出必須以經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算為依據(jù)，未列入預(yù)算的不得支出。

2、明確全口徑預(yù)算的范圍，新預(yù)算法規(guī)定預(yù)算包括一般公共預(yù)算、政府性基金預(yù)算、國有資本經(jīng)營預(yù)算、社會保險基金預(yù)算。同時，對以上四大預(yù)算之間的相互關(guān)系作出規(guī)范。

（二）規(guī)范地方政府債務(wù)管理，嚴(yán)控債務(wù)風(fēng)險 原法第28條規(guī)定，地方各級預(yù)算按照量入為出、收支平衡的原則編制，不列赤字。除法律和國務(wù)院另有規(guī)定外，地方政府不得發(fā)行地方政府債券。但實際上，地方政府出于發(fā)展需要，還是采取多種方式融資，已經(jīng)形成較大規(guī)模的地方政府債務(wù)。這些債務(wù)多數(shù)未納入預(yù)算管理，脫離中央和同級人大的監(jiān)督，存在一定的風(fēng)險隱患。

為規(guī)范地方政府債務(wù)管理，按照疏堵結(jié)合、“開前門、堵后門、筑圍墻”的改革思路，新預(yù)算法增加了允許地方政府舉借債務(wù)的規(guī)定，同時從六方面作出限制性規(guī)定：限制舉債主體、控制舉債規(guī)模、明確舉債方式、限定債務(wù)資金用途、列入預(yù)算并向社會公開、嚴(yán)格控制債務(wù)風(fēng)險。

地方政府債務(wù)管理制度不僅解決了地方政府多年來舉債合理不合法的問題，也滿足了地方經(jīng)濟社會發(fā)展的需要，有利于規(guī)范地方政府舉債行為，有利于防范和化解地方政府債務(wù)風(fēng)險。

（三）堅持厲行節(jié)約，硬化預(yù)算支出約束。

針對現(xiàn)實中的奢侈浪費問題，新預(yù)算法對于厲行節(jié)約、硬化支出預(yù)算約束做出嚴(yán)格規(guī)定，應(yīng)當(dāng)貫徹勤儉節(jié)約的原則，嚴(yán)格控制各部門、各單位的機關(guān)運行經(jīng)費和樓堂館所等基本建設(shè)支出。新預(yù)算法如對政府及有關(guān)部門違規(guī)舉債、挪用重點支出資金，或在預(yù)算之外及超預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)樓堂館所的，對負有直接責(zé)任的主管人員和其他直接責(zé)任人員給予撤職、開除的處分。此外，如構(gòu)成犯罪還將依法追究刑事責(zé)任等。

以上是我對這次參加**區(qū)財務(wù)系統(tǒng)能力培訓(xùn)所學(xué)“績效預(yù)算管理”這一課的一點心得體會，不到之處請大家批評指正！

第四篇：我對組織與新聞媒體關(guān)系的看法

我對組織與新聞媒體關(guān)系的看法

通過《應(yīng)不應(yīng)該拒絕媒體》這段材料，我覺得可以把組織和新聞媒體的關(guān)系歸結(jié)為兩點，第一點就是不要與新聞媒體樹敵，不要有恐懼感。第二點就是，如果已經(jīng)與媒體樹敵了，要尋求公關(guān)公司的幫助，使大家化敵為友。與其說是“友“，還不如說是學(xué)會與新聞媒體搞好關(guān)系，學(xué)會恰當(dāng)?shù)睦眯侣劽襟w。一個組織，無論是營利性的還是非營利性的，企業(yè)或者是事業(yè)單位。不可能不和新聞媒體打交道，與其等出了狀況后被媒體追著，還不如主動和媒體搞好關(guān)系，以宣傳、維護組織形象、樹立品牌。所以說，組織在任何情況下，都不能拒絕媒體。

媒介公眾關(guān)系的意義有兩點：良好的媒介關(guān)系既有利于形成良好的公眾輿論又是運用大眾傳播手段的前提。組織處理與媒介公關(guān)的具體方法有很多，比如說邀請媒介公眾參觀訪問，安排專職人員同媒介公眾聯(lián)系或是適時召開記者招待會以及經(jīng)常向新聞界提供信息。組織想要處理自己的形象，就要學(xué)者主動和新聞媒介打交道。古代，我們常說，“酒香不怕巷子深”，但是在信息高速發(fā)展的今天，即使“酒再香”我們也要去宣傳。海爾這個品牌，可謂是家喻戶曉了，但是，他還十分注重自己的品牌宣傳，非常會與媒體打交道。海爾專門設(shè)立有新聞發(fā)言人，成為與新聞媒體聯(lián)系的紐帶。記得在“申奧”的時候，海爾人打著“全球海爾人恭賀北京申奧”活動、“全球海爾人看北京申辦奧運”的理念，配合眾人矚目的北京申奧提出的“人文奧運，科技奧運，綠色奧運”的三大奧運主題進行展開宣傳活動。申奧期間，電視、廣播、報紙、網(wǎng)絡(luò)等各大媒體都是媒體的焦點。海爾氣團分別與各個媒體取得聯(lián)系，尤其是中央電視臺的奧運宣傳欄目申奧直播，海爾將這一活動和其想法告訴了他們，并取得他們的支持。最后一致認(rèn)為這是一件既宣傳北京、宣傳中國的大好機會，同時又是宣傳自己企業(yè)，提高知名度、美譽度的絕佳時機。因此，媒體愿意接受這次行動。在整個活動中積極籌備各種活動計劃及各項批文，向政府機關(guān)申請諸如事項，聯(lián)系各個單位，準(zhǔn)備各種物品，以及人員安排。海爾企業(yè)利用良好的申奧契機、利用公關(guān)營銷理念使企業(yè)文化和企業(yè)形象得到的很大的提高，企業(yè)的美譽度和公眾知曉度大大提升，產(chǎn)品品牌也相應(yīng)建立起來，在企業(yè)文化在無形的申奧宣傳中企業(yè)文化也深入人心，成為經(jīng)典案例?？梢?，組織不僅要主動與媒體建立聯(lián)系，還要運用良好的方法，而海爾集團就是安排專職人員同媒介公眾聯(lián)系，從而取得良好效果的。

有人說“媒體是把雙刃劍”，這種提法我十分同意。與媒體處好關(guān)系的，不僅可以節(jié)省廣告宣傳費用，還可以建立好品牌優(yōu)勢。比如說我前面提到的“海爾”。關(guān)系處理的不好的，那就會自傷手足。記得央視曾經(jīng)在 “315晚會”上，揭露了“歐典”地板的黑幕：“號稱行銷全球80多個國家，源自德國，著名品牌地板德國歐典總部其實根本不存在，存在嚴(yán)重欺詐消費者行為。”歐典企業(yè)并不存在所謂的“歐典德國總公司”，德國總部與歐典也沒有任何產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系。在全國媒體的連環(huán)聲討中，歐典的所有的宣傳，都被痛打的體無完膚；面對義憤填膺的消費者，歐典的解釋顯得那樣蒼白無力。這就是沒有與媒體處理好關(guān)系的血淋淋的案例。

同時，組織在處理與媒介公眾關(guān)系的時候，也要遵循一些重要原則，如要尊

重媒介公眾，要學(xué)會和媒體主動聯(lián)系，加強合作，要講真話，公開事實真相，還要平等對待各種新聞媒介并且杜絕一切不正之風(fēng)。其實組織和媒體應(yīng)該相互依賴，組織不向媒體大量的投放廣告，媒體就無法生存；而媒體不對企業(yè)進行宣傳，組織就無法樹立好自己的品牌，贏得利益。所以組織要把持好與媒體相處的尺度，而不是一味的拒絕媒體。

第五篇：試論企業(yè)文化與管理績效的關(guān)系

試論企業(yè)文化與管理績效的關(guān)系

摘 要：文章分析了企業(yè)文化與企業(yè)績效的內(nèi)在邏輯關(guān)系，指出以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的績效管理，應(yīng)改變被動管理模式為員工自主的管理模式，以達到提高管理效益和降低管理成本的目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)文化戰(zhàn)略 績效管理

中圖分類號：F270

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）05-285-02

一、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系

（一）關(guān)于對企業(yè)文化的理解

企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，它以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為，是企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團結(jié)互助的整體。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。對于一個企業(yè)的成長來講，企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。企業(yè)不僅要提升和構(gòu)建企業(yè)文化的理念體系，更重要的是將其轉(zhuǎn)化為全體員工的集體觀念，使員工在潛意識的行為過程中體現(xiàn)企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。

（二）關(guān)于對績效管理的理解

績效管理是指將企業(yè)的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得企業(yè)效率的一種過程，是對所要達到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使企業(yè)整體的績效不斷地提升?？冃Ч芾硎且环N結(jié)果導(dǎo)向的管理活動，其最終目標(biāo)是建立高績效的企業(yè)文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業(yè)的成功，在于扎扎實實把簡單的事情盡可能地做好。績效管理不僅關(guān)注結(jié)果也關(guān)注達成結(jié)果的過程，所以對績效的管理應(yīng)該理解為對達成目標(biāo)的過程進行管理。

（三）企業(yè)文化與績效管理的一致性

企業(yè)文化與績效管理之間具有一定的相同點和不同點，了解清楚二者之間的關(guān)系，并使其的作用在企業(yè)中更有效地發(fā)揮，將起著事半功倍的作用。

績效管理和企業(yè)文化的一致性是：

1.二者從管理的角度看，都是為達到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此均具有作為管理手段的內(nèi)涵。首先，是以企業(yè)管理主體意識為主導(dǎo)、追求和實現(xiàn)一定企業(yè)目的的集體意識，不是企業(yè)內(nèi)部所有人員的思想、觀念等形態(tài)的大雜燴。其次，需要有自己的共同目標(biāo)、群體意識及與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)和制度。再次，是企業(yè)和企業(yè)職工在經(jīng)營生產(chǎn)過程和管理活動中逐漸形成的，離開企業(yè)的經(jīng)濟活動，就談不上績效管理的實施，就不可能有企業(yè)文化的形成。

2.二者的建立是綜合的開放的系統(tǒng)，它與企業(yè)所有者的經(jīng)營指導(dǎo)思想、與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、與公司的組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、與企業(yè)各項制度的規(guī)范度與完善性、與企業(yè)管理層的整體素養(yǎng)、與員工的綜合水平，與企業(yè)所有者和經(jīng)營者的胸襟、視野、理念和道德觀念等等都密切相關(guān)。

3.二者的實施都要進行周密的準(zhǔn)備工作。準(zhǔn)備工作就是盤點企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的準(zhǔn)備，將績效管理或企業(yè)文化實施中所要涉及到的因素都應(yīng)納入其中。忽視任何一個因素都將給實施造成影響。實踐表明，在實施過程中，人的因素是最重要的，特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的作用關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)和績效管理的成敗。

4.二者均能提高企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。通過良好的績效管理，了解企業(yè)員工未來的打算和計劃，使員工在績效管理的基礎(chǔ)上不斷得到發(fā)展和完善，為員工的發(fā)展量體裁衣，并提出建議，使員工更有歸屬感。

（四）企業(yè)文化與績效管理的互補性

企業(yè)要建立一套有效的績效管理體系需要企業(yè)管理層和全體員工的重視，它是一個系統(tǒng)工程，絕不是靠某一個部門就能完成的，更不是簡單地移植來一個“工具”，如果沒有很好地研究績效管理體系，只是將它當(dāng)作一種評估方法，省卻了許多其它的輔助環(huán)節(jié)，配套的工作分析、全面質(zhì)量管理、職業(yè)生涯管理、崗位動態(tài)管理、激勵機制的建立，就很難達到提高績效管理水平的目的。績效管理不僅僅是一個企業(yè)的人力資源管理的任務(wù)，它在管理流程里，牽一發(fā)而動全身，涉及到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或阻礙都有可能導(dǎo)致整個企業(yè)目標(biāo)計劃的失敗。

企業(yè)文化是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業(yè)文化將更有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化核心部分的價值觀會對包括績效管理在內(nèi)的全部管理體系的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化必然要通過企業(yè)的種種管理措施，包括績效管理體系、分配體系等來發(fā)揮總功能；通過績效管理有助于實現(xiàn)企業(yè)價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本觀念的轉(zhuǎn)變。

1.企業(yè)文化是實施績效管理的平臺。企業(yè)文化具有導(dǎo)向性、凝聚性，能夠起到激勵、協(xié)調(diào)和提升績效的作用，對企業(yè)管理的績效好壞起著重要的作用。企業(yè)文化和員工素質(zhì)是實施績效管理的前提，積極向上的企業(yè)文化，有助于企業(yè)和個人創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。塑造企業(yè)文化的原則是堅持員工導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向。結(jié)合企業(yè)的環(huán)境，包括所處的內(nèi)外兩種環(huán)境，從價值觀、理念、模范人物、規(guī)范這些方面塑造符合本企業(yè)特色的企業(yè)文化。

2.績效管理是塑造企業(yè)文化的途徑和手段。企業(yè)文化作為一種無形的管理方式，實質(zhì)是企業(yè)價值觀的具體表現(xiàn)形式，是企業(yè)管理的靈魂所在。以長遠的觀點看，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)盡可能使企業(yè)經(jīng)營理念進一步具體化和強化。有效的績效管理可有力加大管理者與員工的溝通，增強企業(yè)凝聚力。企業(yè)績效管理體系的建立需要企業(yè)文化的支持，企業(yè)文化塑造與績效管理是相輔相成的。通過績效管理的實施可以塑造言行一致的企業(yè)文化，并且良好的企業(yè)文化氛圍可以促進順利地實施績效管理。

總之，企業(yè)文化塑造與績效管理之間是一種相輔相成、相互促進的關(guān)系。一方面在良好的企業(yè)文化氛圍中順利地實施績效管理，另一方面企業(yè)績效管理體系的建立需要企業(yè)文化這一“軟環(huán)境”的支持，通過績效管理的實施塑造言行一致的企業(yè)文化。企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏，企業(yè)文化和績效管理缺一不可。

二、實施績效管理和企業(yè)文化推動企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展

企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系，企業(yè)文化對績效管理的實施、運行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的績效管理體系來發(fā)揮其功能，筆者在對績效管理運行比較好的企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，其企業(yè)文化都無一例外的注重以下兩個方面：

（一）以塑造企業(yè)文化績效管理導(dǎo)向

績效管理需要指導(dǎo)思想，否則就會迷失方向，這個指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化。績效考核注重員工的工作態(tài)度能力、工作效率、工作成果，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為和結(jié)果，績效考核主要是采用科學(xué)的考評體系和考評手段，企業(yè)文化培育的是員工的精神面貌和思想境界。只有具有高素質(zhì)精神思想的員工才能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，因此，企業(yè)文化是績效管理的靈魂；只有用企業(yè)文化導(dǎo)向績效管理，績效管理才能發(fā)揮正能量。

（二）整合企業(yè)文化與績效管理系統(tǒng)，創(chuàng)造高績效文化

績效的提升依靠實際行動，績效管理不僅是管理理念更是管理行為，而正確的行為需要具備三個要素：知識、技能與意愿。知識是知道做什么，技能是知道如何做，意愿則是做的決心。高績效的文化往往是在這三個方面都有良好的體現(xiàn)。知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意愿取決于每一個人的內(nèi)在價值判斷，對創(chuàng)造高績效文化起決定性作用。

所謂高績效文化，是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團隊建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。其核心價值觀必然是圍繞追求優(yōu)秀績效的，各種價值判斷都圍繞什么樣的員工是優(yōu)秀員工、什么樣行為應(yīng)當(dāng)提倡和獎勵，如何提升績效來展開。相應(yīng)地，企業(yè)的薪酬制度、員工招聘、晉升等也以高績效為導(dǎo)向進行設(shè)計。

所以，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優(yōu)異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會自動自發(fā)的設(shè)法提高個人能力以提升績效，組織會依據(jù)績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據(jù)績效而非領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷。當(dāng)高績效文化成為企業(yè)內(nèi)的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。

現(xiàn)實中，考察一個擁有高績效文化的企業(yè)，就一定是行業(yè)中的佼佼者。該企業(yè)的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司。擁有高績效文化的企業(yè)會清晰地向員工傳遞組織的目標(biāo)和策略，告訴員工什么是成功，以及如何成功。企業(yè)的目標(biāo)與每位基層員工的工作息息相關(guān)，成為員工的目標(biāo)；善于洞察變化和機遇，并能迅速做出反應(yīng)。高績效文化的企業(yè)對外部環(huán)境十分關(guān)注，能夠及時了解客戶的需求和競爭對手的動向，這使得企業(yè)的反應(yīng)非常靈敏，保持著足夠的靈活性，從而能夠及時對變化做出應(yīng)對。因此，高績效文化的企業(yè)必然是以客戶為導(dǎo)向的，員工的目光不是向內(nèi)，而是隨時關(guān)注客戶的需求。高績效企業(yè)的員工主動承擔(dān)責(zé)任，自發(fā)追求高績效，員工愿意為企業(yè)的績效承擔(dān)個人責(zé)任，員工有極強的參與意識和主動性，充滿了追求勝利的沖動和對企業(yè)的自豪感。員工會自發(fā)地提出合理化建議，真正具有強烈的主人翁精神。高績效企業(yè)文化尊重員工，重視員工的成長與發(fā)展，十分重視對企業(yè)中所有員工的投資，注重對員工進行培訓(xùn)，并幫助員工開發(fā)他們的潛力，促進員工的個人成長與發(fā)展。高績效文化的企業(yè)認(rèn)為，只有通過員工的成長才能帶來企業(yè)能力的提升，才能獲取競爭的勝利。

如果說企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，沒有企業(yè)文化的指引企業(yè)失去了長期發(fā)展的明燈，就無法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。那么，績效管理作為一種先進的管理手段，則是企業(yè)與其他競爭企業(yè)競賽獲勝的法寶，通過良好合理具有可執(zhí)行力的績效管理，加速企業(yè)發(fā)展的進程，二者不可或缺。

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（作者單位：寧波公路市政設(shè)計有限公司 浙江寧波 315105）

（責(zé)編：李雪）