第一篇：組織績效與個(gè)人績效的關(guān)系

為了使企業(yè)保持持續(xù)的競爭力以適應(yīng)市場的需求，企業(yè)需要進(jìn)行績效管理。筆者認(rèn)為，績效管理的主要目的是：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，使企業(yè)發(fā)揮最大能力；激發(fā)員工的使命感；識別人才并確定培訓(xùn)方向；獎優(yōu)罰劣，使員工感到自身價(jià)值得到企業(yè)認(rèn)可。

如果我們把整個(gè)企業(yè)看作一部汽車，那么各個(gè)部門就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動機(jī)，績效管理體系則像變速箱，發(fā)揮著調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪構(gòu)成的，齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合。“組織績效”與“個(gè)人績效”作為兩個(gè)最主要的齒輪，在運(yùn)行中會產(chǎn)生哪些摩擦呢？又該如何解決？

以下結(jié)合一些典型案例，談一些個(gè)人的看法。

一、考核目標(biāo)設(shè)定出了問題

某企業(yè)是一家勘探設(shè)計(jì)類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項(xiàng)目大都是綜合性的，因此需要各個(gè)部門抽調(diào)人員來組成項(xiàng)目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡單的指標(biāo)分解方法：業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個(gè)部門、各個(gè)員工對最終的結(jié)果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標(biāo)太多，同時(shí)也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。

在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、組織績效、個(gè)人績效是自上而下的三個(gè)層次，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響：

1、在目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”

正是由于這種縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，也就無從談起了。

2、在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼

如果單針對員工個(gè)人的績效結(jié)果進(jìn)行考核，必然埋沒其對部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，長此以往，就會養(yǎng)成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對團(tuán)隊(duì)與組織績效的責(zé)任感，相對削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個(gè)人績效與組織績效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。

二、考核結(jié)果評定及運(yùn)用出了問題

某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個(gè)年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個(gè)人績效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。

不但如此，在這家企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門內(nèi)個(gè)人績效得分普遍偏低；C部門負(fù)責(zé)人要求相對較松，部門內(nèi)部個(gè)人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個(gè)人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。

思考：問題產(chǎn)生的原因

綜合分析，產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：

1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個(gè)人績效和收入；

2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標(biāo)設(shè)定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準(zhǔn)線”的差異，從而影響最終的員工個(gè)人績效和收入。

上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個(gè)績效管理體系的初衷，可能導(dǎo)致的結(jié)果是：

其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距(因?yàn)楫吘箍冃Э己私Y(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因?yàn)楦杏X干好干壞一個(gè)樣(與組織績效較差的部門員工進(jìn)行比較而言)，而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。

其二，組織績效相對較差的員工因?yàn)闆]有壓力(考核結(jié)果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。

以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)(或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡)，使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。

思考：如何協(xié)調(diào)組織績效與個(gè)人績效關(guān)系？

針對上述問題，筆者認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績效和個(gè)人績效的關(guān)系。

1、在目標(biāo)分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系

縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。

上述案例一中的企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標(biāo)分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門，還是從部門分解到個(gè)人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項(xiàng)目考核與部門考核兩個(gè)體系概念，也就是不同員工在部門中與項(xiàng)目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。

2、調(diào)整薪酬體系，合理運(yùn)用績效考評結(jié)果

在確定考評結(jié)果時(shí)，采取一些技術(shù)手段，保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強(qiáng)制分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等，都是對于考評結(jié)果通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。

對于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)個(gè)人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調(diào)整，比如調(diào)整為基本工資+個(gè)人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個(gè)人績效工資和個(gè)人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個(gè)部門、企業(yè)的績效。當(dāng)然上述三個(gè)因素如何相互影響、各自的比例如何，各個(gè)企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。

3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識

任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無法達(dá)到百分之百的準(zhǔn)確。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)冃Ч芾眢w系起到必要的互補(bǔ)作用。

第二篇：組織績效管理辦法

組織績效管理辦法

第一章

總則

第一條 組織績效管理實(shí)施目的

為建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，客觀評價(jià)公司各一級行政單位業(yè)績，幫助提高組織能力和強(qiáng)化責(zé)任意識，充分調(diào)動各單位工作積極性和主動性，促進(jìn)公司文化、制度、流程落地和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成，特制訂本辦法。

第二條 組織績效管理實(shí)施原則

公司組織績效管理堅(jiān)持服務(wù)公司戰(zhàn)略、體現(xiàn)公司經(jīng)營重點(diǎn)；堅(jiān)持業(yè)績導(dǎo)向、體現(xiàn)量化管理；堅(jiān)持責(zé)權(quán)利結(jié)合、體現(xiàn)公平公正；堅(jiān)持激勵(lì)約束并舉、體現(xiàn)正向激勵(lì)；堅(jiān)持溝通協(xié)作、體現(xiàn)持續(xù)改善的原則。第三條 組織績效管理實(shí)施范圍

本《辦法》適用于公司一級行政單位的組織績效管理。

第二章 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)

第四條 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)

（一）組織績效管理委員會

主任：總經(jīng)理

副主任：黨委書記、分管績效工作的副總經(jīng)理 成員：副總經(jīng)理、運(yùn)營管理部經(jīng)理

職責(zé)：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出公司組織績效管理的指導(dǎo)思想；審定組織績效管理體系；負(fù)責(zé)對組織績效管理工作定期進(jìn)行評價(jià)；負(fù)

責(zé)對績效考核、申訴以及績效結(jié)果的應(yīng)用過程中出現(xiàn)的重大爭議問題進(jìn)行裁決。

（二）運(yùn)營管理部

職責(zé)：負(fù)責(zé)編制、修訂組織績效管理體系文件并督促其執(zhí)行；負(fù)責(zé)牽頭組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制訂；負(fù)責(zé)對組織績效運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督；負(fù)責(zé)對總部各部門和業(yè)務(wù)單元績效完成情況進(jìn)行匯總、分析和評價(jià)；負(fù)責(zé)組織績效管理溝通，組織月（季）度績效體系運(yùn)行結(jié)果發(fā)布。

（三）公司辦公室

職責(zé)：負(fù)責(zé)牽頭組織重點(diǎn)工作（以下簡稱GS）的制訂；負(fù)責(zé)組織公司GS的分解；負(fù)責(zé)月度GS收集、調(diào)整及完成情況檢查。

（四）各一級組織部門

職責(zé)：負(fù)責(zé)根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合部門分管專業(yè)向運(yùn)營管理部提出、季度和月度績效目標(biāo)計(jì)劃；負(fù)責(zé)對分管專業(yè)績效執(zhí)行情況跟蹤監(jiān)督，并提供完成情況評價(jià)信息；負(fù)責(zé)配合GS的有效實(shí)施和檢查；負(fù)責(zé)根據(jù)本單位績效考核結(jié)果，制定改善計(jì)劃。

第三章 組織績效體系

第五條 組織績效考核方式

組織績效考核方式分為公司級指標(biāo)考核和部門級指標(biāo)考核兩類。

（一）公司級指標(biāo)考核

公司級指標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)分解形成，作為一種限制性指標(biāo)，旨在使部門績效考核成績與公司整體運(yùn)營結(jié)果方向一致，促進(jìn)各部門形成合力共同完成公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（二）部門級指標(biāo)考核

部門級指標(biāo)考核包括常規(guī)kpi指標(biāo)、GS重點(diǎn)工作、履職考核、改善措施考核四類。具體每項(xiàng)考核內(nèi)容和評價(jià)流程見下文。第六條組織績效指標(biāo)制訂

（一）每年1月底前，由運(yùn)營管理部組織總部各專業(yè)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營管理目標(biāo)制訂公司當(dāng)常規(guī)KPI指標(biāo),報(bào)公司績效委員會批準(zhǔn)并發(fā)布。

（二）每年2月底前，由運(yùn)營管理部組織各一級行政單位根據(jù)公司當(dāng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和重點(diǎn)工作（GS）制訂各部門單元當(dāng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和重點(diǎn)工作（GS），報(bào)組織績效委員會批準(zhǔn)。第七條組織績效指標(biāo)調(diào)整

1.自上而下調(diào)整：運(yùn)營管理部根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃與重點(diǎn)工作變化情況，提出公司級和部門級指標(biāo)（常規(guī)kpi指標(biāo)、重點(diǎn)工作指標(biāo)）調(diào)整方案，報(bào)績效委員會審定后調(diào)整。

2.自下而上調(diào)整：各一級行政單位根據(jù)專業(yè)方向工作目標(biāo)和重點(diǎn)工作調(diào)整的要求，提出部門級指標(biāo)（常規(guī)kpi指標(biāo)、重點(diǎn)工作指標(biāo)）調(diào)整方案，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報(bào)運(yùn)營管理部，經(jīng)公司績效委員會審定后調(diào)整。第八條 公司級指標(biāo)

（一）考核內(nèi)容 1.指標(biāo)來源

由戰(zhàn)略目標(biāo)分解，結(jié)合集團(tuán)對公司的整體考核要求、工作計(jì)

劃和未來管理訴求，以業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)融合作、產(chǎn)業(yè)布局、組織管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、文化整合、三創(chuàng)三化、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、員工安全、人才隊(duì)伍建設(shè)等維度出發(fā)提取營業(yè)收入、子公司歸屬母公司凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、兩金占用金額、期間費(fèi)用、凈資產(chǎn)收益率、產(chǎn)融合作項(xiàng)目成功數(shù)、新產(chǎn)業(yè)占比、流程執(zhí)行不合規(guī)次數(shù)、新增精益生產(chǎn)線數(shù)、關(guān)鍵重大研究課題完成數(shù)等公司級指標(biāo)。其結(jié)果按相關(guān)程度與各部門掛鉤，不同類別的部門作不同程度的掛鉤。具體指標(biāo)內(nèi)容見《附件1》

（二）考核規(guī)則 1.相關(guān)系數(shù)的確定

根據(jù)單位與公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)相關(guān)強(qiáng)弱不同將27個(gè)一級行政單位分為I、II、III類組織，對不同類別的部門組織設(shè)臵不同的相關(guān)系數(shù)，I類組織相關(guān)系數(shù)為1.2，II類組織相關(guān)系數(shù)為1，III類組織相關(guān)系數(shù)為0.8。

I、II、III類部門分類如下：

I類部門：軌道交通營銷中心、海外營銷部、項(xiàng)目管理部、牽引電機(jī)事業(yè)部、牽引變壓器事業(yè)部、維保事業(yè)部、采購部、技術(shù)研究中心、產(chǎn)品研究中心、檢測試驗(yàn)中心

II類部門：物流部、技術(shù)管理部、工藝管理部、質(zhì)量保證部、裝備工程部、公司辦公室、戰(zhàn)略與市場部、運(yùn)營管理部、人力資源部、資本與財(cái)務(wù)部

III類部門：供應(yīng)商合作部、安全技術(shù)與環(huán)境保護(hù)部、后勤保障

部、信息技術(shù)部、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部、企業(yè)文化部、監(jiān)察部

2.考核流程

具體操作流程圖見《附件2》 第九條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

常規(guī)KPI指標(biāo)來源分為三方面：第一，依據(jù)公司級指標(biāo)承接到相應(yīng)的一級行政單位；第二，根據(jù)公司的核心業(yè)務(wù)流程與管理流程，由關(guān)聯(lián)部門輸出；第三，按照部門和業(yè)務(wù)單元職能職責(zé)衍生。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)考核評分標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值等由組織績效管理辦公室以《績效考核卡》形式提出，報(bào)績效委員會確定。原則上以5項(xiàng)左右為宜，最多不超過8項(xiàng)。具體指標(biāo)庫見《附件3》，具體考核流程圖見《附件4》。

第十條重點(diǎn)工作（GS）指標(biāo)

（一）考核內(nèi)容 1.指標(biāo)來源

重點(diǎn)工作指標(biāo)（以下簡稱 GS指標(biāo)或GS）是組織績效管理指標(biāo)體系中的一項(xiàng)重要指標(biāo)，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)需要和重點(diǎn)工作任務(wù)來確定，是保證經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的定性評價(jià)指標(biāo)，也是評價(jià)部門和業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況的重要指標(biāo)。

運(yùn)營管理部根據(jù)公司組織績效目標(biāo)和專業(yè)方向組織績效目標(biāo)，結(jié)合中國南車下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和公司職代會工作重點(diǎn)，擬定形成公司各部門績效目標(biāo)計(jì)劃，經(jīng)公司績效委員會審批后形成 GS。其來源形式為：

1)由總經(jīng)理辦公會等重大會議決策之后產(chǎn)生的 GS。2)中國南車及以上組織另行下達(dá)的專項(xiàng)重點(diǎn)工作。

3)《單位經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀》中要求必須完成的重點(diǎn)工作任務(wù)，各專業(yè)口重點(diǎn)工作計(jì)劃。

4)實(shí)現(xiàn) KPI 指標(biāo)目標(biāo)值而需由多個(gè)重點(diǎn)工作任務(wù)項(xiàng)目來支撐，由此而產(chǎn)生的 GS。

5)由各部門、各業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的重點(diǎn)工作任務(wù)，經(jīng)分解后關(guān)聯(lián)到相關(guān)部門而在相關(guān)部門生成的 GS。

6)在過程控制中，由工作缺陷或問題而產(chǎn)生的改善型 GS。7)在一定條件下，具有特定意義的固定型 GS。

8)因周邊條件發(fā)生變化，實(shí)施過程當(dāng)中，原各專業(yè)口承擔(dān)的《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀》中任務(wù)發(fā)生較大變化而產(chǎn)生的 GS。

2.指標(biāo)調(diào)整

GS執(zhí)行過程中如遇客觀因素影響計(jì)劃進(jìn)程的工作，應(yīng)在每月20日前向運(yùn)營管理部提出調(diào)整申請，經(jīng)總經(jīng)理審核同意后按調(diào)整后計(jì)劃執(zhí)行；總經(jīng)理不同意調(diào)整則按章考核。

3.協(xié)助單位分值設(shè)定

GS工作計(jì)劃中有需要相關(guān)單位給予密切協(xié)助的，協(xié)助單位的分值設(shè)臵不超過牽頭單位得分值的40%。具體分值設(shè)定由牽頭單位提出建議，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分?jǐn)?shù)評價(jià)，由組織績效管理委員會審定。

（二）考核規(guī)則

1.GS的申報(bào)流程：

首先，公司分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況安排布臵次月重點(diǎn)工作，運(yùn)營管理部收集公司分管領(lǐng)導(dǎo)布臵的重點(diǎn)工作交由相關(guān)部門進(jìn)行分

解。

其次，每月24日前各單位申報(bào)次月重點(diǎn)工作（GS），在申報(bào)表中填寫具體重點(diǎn)工作最后完成情況分級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成預(yù)案（附件5：“單位月度重點(diǎn)工作（GS）申報(bào)表”），經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交給公司辦公室審定，審核全面性。GS考核價(jià)值評分標(biāo)準(zhǔn)表見《附件6》

最后，公司辦公室在每月27日前審查并匯總各單位申報(bào)表，提交給總經(jīng)理審閱后發(fā)布，申報(bào)流程結(jié)束。GS具體申報(bào)流程圖見《附件7》

2.GS考核評價(jià)流程：

首先，次月25日前各單位填報(bào)月度GS完成情況（附件8：“單位月度重點(diǎn)工作完成情況表”），自評并完成打分。報(bào)公司辦公室初審，審核完成情況是否相符。如遇特殊情況，公司辦公室將做臨時(shí)通知，通過OA流程報(bào)至公司辦公室。

再次，根據(jù)各單位填報(bào)的完成情況進(jìn)行檢查，并在2個(gè)工作日內(nèi)編制月度重點(diǎn)工作完成情況通報(bào)，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，審核自評打分是否準(zhǔn)確，次月29日公司辦收集匯總評價(jià)結(jié)果，并提交運(yùn)營管理部。具體考核評價(jià)流程圖見《附件9》

GS指標(biāo)內(nèi)容完成時(shí)間，原則上不得超過每月25日，否則移至下月?？缙诘拇笮晚?xiàng)目等工作需提交整體計(jì)劃，按照整體計(jì)劃中的項(xiàng)目里程碑或階段性成果申報(bào)為當(dāng)月的期望指標(biāo)。3.計(jì)算公式

各單位重點(diǎn)工作評價(jià)得分=單位重點(diǎn)工作評價(jià)得分+關(guān)聯(lián)其他單位重點(diǎn)工作的評價(jià)得分。

各單位重點(diǎn)工作一個(gè)考核周期內(nèi)總扣分不得超出3分，扣分超出3分的部門按最多扣3分進(jìn)行評價(jià)；總加分不得超出5分，加分超出

5分的部門按最多扣5分進(jìn)行評價(jià)。

4.GS指標(biāo)填報(bào)注意說明

填報(bào)完整、信息準(zhǔn)確。各部門、業(yè)務(wù)單元應(yīng)根據(jù)“單位月度GS申報(bào)表”中各要素逐項(xiàng)規(guī)范填寫。由于填報(bào)要素不全導(dǎo)致無法評價(jià)視為申報(bào)無效。

及時(shí)性。因每一個(gè)考評周期內(nèi)的結(jié)果統(tǒng)計(jì)與運(yùn)用均需得到各部門業(yè)務(wù)單元完成情況輸出之后才能得出加總平均值，故遲交部門將會由組織績效管理辦公室進(jìn)行考核。

第十一條履職考核

（一）考核內(nèi)容 1.考核范圍

各一級組織對《組織手冊》中規(guī)定的本單位應(yīng)承擔(dān)的管理責(zé)任沒有有效履行，或者對公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程等中明確規(guī)定事項(xiàng)的執(zhí)行存在問題的，需對相應(yīng)的總部職能部門、業(yè)務(wù)單元進(jìn)行考核。2.考核標(biāo)準(zhǔn)

各一級組織及組織成員未有效履行《組織手冊》中規(guī)定的本組織職能而導(dǎo)致發(fā)生安全事故、質(zhì)量事故、客戶投訴、黨風(fēng)廉政建設(shè)等方面問題的，每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“一級流程”中界定的業(yè)務(wù)活動，導(dǎo)致公司或其他部門工作、業(yè)務(wù)開展受影響并造成直接經(jīng)濟(jì)損失的每次考核扣分1-2分。

各一級組織及組織成員未有效履行“二級流程”或公司制度、程

序文件中界定的業(yè)務(wù)活動，導(dǎo)致公司或其他部門工作、業(yè)務(wù)開展受影響并造成直接經(jīng)濟(jì)損失的每次考核扣分0.5-1分。

各一級組織及組織成員未有效履行“三級流程”或作業(yè)規(guī)程（SOP）、崗位職責(zé)中界定的業(yè)務(wù)流程，導(dǎo)致公司或其他部門工作、業(yè)務(wù)開展受影響并造成直接經(jīng)濟(jì)損失的每次考核扣分0.5分。

公司《單位專項(xiàng)考核通則》及其他制度規(guī)定的考核納入組織履職考核范圍，但每個(gè)考核周期該項(xiàng)目的考核總扣分不得超過2分。

履職考核一個(gè)考核周期內(nèi)總扣分不得超出10分，扣分超出10分的部門按最多扣10分進(jìn)行評價(jià)。

（三）考核規(guī)則

具體考核流程圖見附件《10》 第十二條改善措施考核

（一）考核內(nèi)容 1.考核來源

各考核評價(jià)輸出單元對相應(yīng)的部門提出改善需求，各部門針對上一考核周期被考核的常規(guī)KPI指標(biāo)和履職提出改善措施,報(bào)組織績效管理委員會審批。2.考核標(biāo)準(zhǔn)

改善措施完成情況評分標(biāo)準(zhǔn)如下：各一級組織及組織成員在未完成改善措施并且類似問題再次出現(xiàn)則扣分2分；若只完成部分改善措施且未產(chǎn)生效果則扣分1分；若完成所有改善措施并優(yōu)化了相關(guān)業(yè)務(wù)流程則獎勵(lì)1分；若通過執(zhí)行改善措施，優(yōu)化了相關(guān)業(yè)務(wù)流程，而且

避免了類似風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和損失，減少了相關(guān)事故發(fā)生次數(shù)，或在成本質(zhì)量控制、重大技術(shù)與工藝攻關(guān)方面取得進(jìn)展則獎勵(lì)2分。

（二）考核規(guī)則

具體改善措施申報(bào)流程圖見《附件11》和改善措施評價(jià)流程圖見《附件12》

第十三條組織績效考核計(jì)算規(guī)則

（一）計(jì)算流程

1.1-5月各部門不考慮公司級指標(biāo)得分，該部門總績效得分為部門級指標(biāo)得分；

2.6月30日至7月5日期間由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部計(jì)算出半各項(xiàng)公司級指標(biāo)得分，進(jìn)而計(jì)算公司級指標(biāo)加權(quán)平均得分，由組織績效委員會監(jiān)督執(zhí)行并公布結(jié)果；

3.6月，由運(yùn)營管理部分別計(jì)算出1-6月該部門的部門級指標(biāo)總平均分，再根據(jù)公司級指標(biāo)得分、部門級指標(biāo)平均得分和相關(guān)系數(shù)計(jì)算部門績效總得分。

（二）計(jì)算公式

1.I類部門月度組織績效考核結(jié)果計(jì)算公式： 計(jì)算公司級指標(biāo)值之前月度績效得分=部門級指標(biāo)得分

計(jì)算公司級指標(biāo)值之后月度績效得分=部門系數(shù)*[（公司級指標(biāo)得分-100）*相關(guān)系數(shù)（1.2）+100] 2.II類部門月度組織績效考核結(jié)果計(jì)算公式： 計(jì)算公司級指標(biāo)值之前月度績效得分=部門級指標(biāo)總得分

計(jì)算公司級指標(biāo)值之后月度績效得分=部門系數(shù)*[（公司級指標(biāo)得分-100）*相關(guān)系數(shù)（1）+100] 3.III類部門月度組織績效考核結(jié)果計(jì)算公式： 計(jì)算公司級指標(biāo)值之前月度績效得分=部門級指標(biāo)總得分 計(jì)算公司級指標(biāo)值之后月度績效得分=部門系數(shù)*[（公司級指標(biāo)得分-100）*相關(guān)系數(shù)（0.8）+100] 4.部門級指標(biāo)得分=KPI指標(biāo)1*權(quán)重1+KPI指標(biāo)2*權(quán)重2+KPI指標(biāo)3*權(quán)重3+KPI指標(biāo)4*權(quán)重4+/-GS指標(biāo)+/-履職考核得分+/-改善措施考核得分

部門系數(shù)=部門級指標(biāo)得分/100

第四章考核結(jié)果應(yīng)用

第十四條 績效工資

（一）月度績效考核 1.計(jì)算公式：

部門月度績效實(shí)發(fā)工資=部門月度績效工資總額*績效工資實(shí)發(fā)系數(shù)

1)部門月度績效工資總額=該部門可分配月度績效工資總額*該部門月度考核系數(shù)+該部門月度獎罰金額 2)部門月度考核系數(shù)=該部門月度考核得分÷100 3)績效工資實(shí)發(fā)系數(shù)=90% 2.發(fā)放規(guī)則：

每月實(shí)發(fā)各部門績效工資的90%，剩下10%緩發(fā)。各部門每個(gè)月

緩發(fā)的績效工資暫存在其分管領(lǐng)導(dǎo)處，形成半績效考核資金池。

（二）半績效考核 1.計(jì)算公式：

部門半績效工資總額=半績效緩發(fā)工資*（該部門半考核系數(shù)-績效工資實(shí)發(fā)系數(shù)）

1)半績效緩發(fā)工資=∑1-6月該部門度績效工資*（1-績效工資實(shí)發(fā)系數(shù)）

2)部門半考核系數(shù)=部門半考核得分÷100 2.發(fā)放規(guī)則：

分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)各部門半考核結(jié)果發(fā)放或扣除緩發(fā)部分績效工資（1-6月部門績效工資總和的10%）。

（三）績效考核 1.計(jì)算公式：

部門績效工資總額=半績效緩發(fā)工資*（部門考核系數(shù)-績效工資實(shí)發(fā)系數(shù)）

1)半績效緩發(fā)工資=∑7-12月該部門績效工資*（1-績效工資實(shí)發(fā)系數(shù)）

2)部門考核系數(shù)=【30%部門半考核得分+70%經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀得分】÷100 2.發(fā)放規(guī)則

分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)各部門考核結(jié)果發(fā)放或扣除緩發(fā)部分績效工資（7-12月部門績效工資總和的10%）。

（四）考核評價(jià)時(shí)間

1.月度考核于次月第6個(gè)工作日完成。2.季度考核于次季度首月的第7個(gè)工作日完成。3.考核于次首月的第15個(gè)工作日完成。

（五）組織績效考核結(jié)果公布

組織績效考核結(jié)果由組織績效管理辦公室統(tǒng)一發(fā)布，發(fā)布時(shí)間為： 1.月度考核于次月的第7個(gè)工作日內(nèi)發(fā)布考核結(jié)果。2.季度考核于次季度首月的第8個(gè)工作日內(nèi)發(fā)布考核結(jié)果。3.考核于次首月的第20個(gè)工作日內(nèi)發(fā)布考核結(jié)果。

第五章 組織績效考核申訴

第十五條 組織績效考核申訴

各一級行政單位對發(fā)布的考核結(jié)果若有異議，可按照程序向組織績效管理辦公室提出績效申訴，績效管理辦公室需要在3個(gè)工作日內(nèi)對績效申訴作出協(xié)調(diào)處理?？冃暝V最終由績效委員會作出裁定。

第六章 附 則

第十六條本辦法由組織績效管理委員會審議通過后實(shí)施，運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)解釋及修訂。

第十七條本辦法實(shí)施后，原有考核制度自行終止，與本辦法有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準(zhǔn)。

第十八條本辦法自頒布之日起實(shí)施。附件1：公司級指標(biāo)內(nèi)容匯總表 附件2：公司級指標(biāo)考核操作流程圖

附件3：各部門具體常規(guī)KPI指標(biāo)庫 附件4：常規(guī)KPI指標(biāo)考核操作流程圖 附件5：單位月度重點(diǎn)工作（GS）申報(bào)表 附件6：GS考核價(jià)值評分標(biāo)準(zhǔn)表 附件7：GS申報(bào)操作流程圖

附件8：單位月度重點(diǎn)工作完成情況表 附件9：GS評價(jià)操作流程圖 附件10：履職考核操作流程圖 附件11：改善措施申報(bào)操作流程圖 附件12：改善措施評價(jià)操作流程圖

第三篇：戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效關(guān)系(精)

戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效關(guān)系 戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效關(guān)系 2008-12-20 15:10:06

內(nèi)容摘要：本文對我國西部國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐狀況進(jìn)行了實(shí)證分析，發(fā)現(xiàn)不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐的組合模式存在差別。

關(guān)鍵詞：人力資源管理實(shí)踐 組織績效 組合模式

戰(zhàn)略人力資源管理（shrm）是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領(lǐng)域，近年來在理論界和實(shí)踐界受到越來越多的關(guān)注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效之間的關(guān)系是研究需要解決的首要問題，《管理學(xué)術(shù)雜志（academy of management journal）》和《工業(yè)關(guān)系（industrial relations）》以及《國際人力資源管理雜志（international journal of human resource management）》都有相關(guān)研究?？?。

許多優(yōu)秀公司，如ups、ge等的實(shí)踐也證明，戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐能夠提高組織績效，開發(fā)組織能力并使其最大化，進(jìn)而提升組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐或?qū)嵺`組合與組織績效的關(guān)系，對于我國企業(yè)，提升國際競爭力具有十分重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

國外相關(guān)研究綜述

人力資源管理實(shí)踐與組織績效關(guān)系研究始于20世紀(jì)90年代末，深受人力資源管理普遍性理論的影響，主要研究內(nèi)容有三方面：影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實(shí)踐是否是影響組織績效最重要因素假設(shè)的驗(yàn)證、是否存在與組織最優(yōu)績效相關(guān)聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實(shí)踐。

研究表明，一些人力資源管理實(shí)踐確定與組織績效有更大相關(guān)。但是批評者認(rèn)為，能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的是人力資源管理系統(tǒng)，而不是某些單個(gè)的人力資源管理實(shí)踐，因?yàn)閱蝹€(gè)實(shí)踐容易復(fù)制，系統(tǒng)化的人力資源管理實(shí)踐具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿和路徑依賴的特點(diǎn)。

不少學(xué)者也對人力資源管理實(shí)踐與組織績效關(guān)系進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。leverin和moskowitz（1993）調(diào)查了美國100家最好的企業(yè)，lawleretal（1995）調(diào)查了《財(cái)富》雜志上的1000家企業(yè)，均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質(zhì)量管理的運(yùn)用導(dǎo)致更顯著的投資回報(bào)。當(dāng)這些實(shí)踐作為一個(gè)系統(tǒng)來實(shí)施時(shí)，這些影響是最明確的，它將使相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動聯(lián)合成為一個(gè)內(nèi)部一致的系統(tǒng)，并直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。ivhniowskietal（1997）和berg（1999）研究了鋼鐵行業(yè)高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實(shí)踐活動與更高的生產(chǎn)率相

關(guān)聯(lián)。在對制造型企業(yè)研究后，appelbaumetal（2000）發(fā)現(xiàn)，高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐運(yùn)用與更高的股票市場價(jià)值以及勞動生

產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。paauwe和richardson（1997）總結(jié)了以往實(shí)證研究的結(jié)果后提出了一個(gè)研究框架，他們認(rèn)為，人力資源管理實(shí)踐會影響人力資源績效，而人力資源績效又會進(jìn)一步影響企業(yè)與財(cái)務(wù)相關(guān)的績效，有些實(shí)踐還會直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。

樣本企業(yè)人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設(shè)

在我國改革開放的社會變革中，形成了許多不同性質(zhì)的企業(yè)類型，這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)之外，還包括著大量業(yè)績一般或較差的企業(yè)。那么，不同性質(zhì)的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實(shí)踐組合模式從而影響組織的績效呢？

因此，本文的假設(shè)是：同一地區(qū)和時(shí)期內(nèi)，企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實(shí)踐組合基本一致;即企業(yè)性質(zhì)相同，但組織績效不同的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐注重程度（即實(shí)踐排序）基本一致。

樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理

從2005年下半年起，筆者對四川省82家企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐情況進(jìn)行了調(diào)查。其中，國有及國有控股企業(yè)46家，占56％;民營企業(yè)36家，占44％。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機(jī)械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國有及國有控股企業(yè)中，組織績效好的企業(yè)為12家，績效居中的企業(yè)為20家，績效差的企業(yè)為14家;在36家民營企業(yè)中，組織績效好的企業(yè)為11家，績效居中的企業(yè)為16家，績效差的企業(yè)為9家。需要說明的是，組織績效是由企業(yè)的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業(yè)里，所謂組織績效好是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于前20名，所謂組織績效差是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于后30名，所謂組織績效居中是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調(diào)查期間，共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實(shí)踐注重程度”問卷225份，獲得有效問卷166份。其中，國有及國有控股企業(yè)的有效問卷97份，民營企業(yè)的有效問卷69份。被調(diào)查的直接對象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。

筆者以pfeffer（1994）列舉的16種人力資源管理實(shí)踐，即就業(yè)安全感、招聘時(shí)的挑選、高工資、誘引薪金（激勵(lì)）、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點(diǎn)、對實(shí)踐的測量、貫穿性 的理念等來設(shè)計(jì)調(diào)查表。

該問卷采用對偶比較法，即對問卷表中各實(shí)踐活動之間進(jìn)行兩兩比較，若a實(shí)踐比b實(shí)踐重要則打2分，同樣重要則打1分，不重要則打0分。完成所有的比較和打分后，再橫向加總。調(diào)

查對象根據(jù)自身企業(yè)目前對這些實(shí)踐的使用（即注重）情況作出選擇。

對于有效問卷，按照國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)兩個(gè)組別進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，針對每一種人力資源管理實(shí)踐，先分別統(tǒng)計(jì)組織績效好、中、差企業(yè)的均值，再統(tǒng)計(jì)總體均值及其標(biāo)準(zhǔn)差，由此得到表1和表2的結(jié)果。540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂> 540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂>

本文的不足

本研究的不足之處在于：一是組織績效以財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量具有局限性，還應(yīng)包括更多的非財(cái)務(wù)指標(biāo);二是僅對四川省部分企業(yè)做了小規(guī)模調(diào)查，樣本數(shù)據(jù)不充足;三是調(diào)查只針對管理層，故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設(shè)計(jì)還存在諸多不完善之處。因此，這些因素可能對研究的結(jié)果會造成一定影響，這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的本文研究的目的是為了擴(kuò)展戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效在我國本土化的研究，發(fā)現(xiàn)其特殊性，從而更好地豐富人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績效影響的認(rèn)識。

通過對我國西部企業(yè)的實(shí)證研究，筆者發(fā)現(xiàn)在同一地區(qū)和時(shí)期內(nèi)，不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐的組合模式不相同，即國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)所采用的人力資源管理實(shí)踐組合模式存在一定差別。

本文主要結(jié)論

首先，由表1的統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，組織績效好、中、差的國有及國有控股企業(yè)對同一種人力資源管理實(shí)踐注重程度的均值沒有顯著差異（其均值的最大差異不超過2），也就是說，這些企業(yè)對人力資源管理實(shí)踐的排序基本相同。進(jìn)一步觀察發(fā)現(xiàn)，總體均值大于20的人力資源管理實(shí)踐包括招聘時(shí)的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開發(fā)、誘引薪金（激勵(lì)）、對實(shí)踐的測量等，這6種實(shí)踐的總體均值（23.47）明顯大于后10種實(shí)踐的總體均值（9.41）。

因此可以說，在同一地區(qū)（四川省）和時(shí)期內(nèi)，國有及國有控股企業(yè)人力資源管理實(shí)踐組合基本一致，并且在這一組合中存在著發(fā)揮重要作用的幾種實(shí)踐活動。同樣，由表2的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)也存在類似結(jié)論。綜合以上結(jié)論，可以直接檢驗(yàn)本文所提出的假設(shè)是成立的，即在同一地區(qū)（四川?。┖蜁r(shí)期內(nèi)，企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實(shí)踐組合基本一致。

本文認(rèn)

為，雖然企業(yè)績效、行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模等不同，但是由于都處于同一時(shí)期和地區(qū)，企業(yè)的外部環(huán)境、地域文化、勞動力素質(zhì)等因素基本相同，因此，絕大多數(shù)企業(yè)可能采取相同或相近的人力資源管理實(shí)踐和政策。例如，無論是組織績效好、中、差的企業(yè)都能意

識到人才的重要性，因此，企業(yè)十分重視“招聘時(shí)的挑選”、“培訓(xùn)和技能開發(fā)”、“內(nèi)部晉升”等實(shí)踐活動。

其次，仔細(xì)對比表1和表2的結(jié)果，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)前6種人力資源管理實(shí)踐在組成和排序方面有差異，即國有及國有控股企業(yè)發(fā)揮重要作用的人力資源管理實(shí)踐與民營企業(yè)有所不同。國有及國有控股企業(yè)依次是招聘時(shí)的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開發(fā)、誘引薪金（激勵(lì)）、對實(shí)踐的測量等;而民營企業(yè)依次是誘引薪金（激勵(lì)）、對實(shí)踐的測量、招聘時(shí)的挑選、培訓(xùn)和技能開發(fā)、內(nèi)部晉升、高工資等。

本文認(rèn)為，由于國有及國有控股企業(yè)正經(jīng)歷著由計(jì)劃體制向市場體制的轉(zhuǎn)變，特別是處于我國欠發(fā)達(dá)地區(qū)的西部國有企業(yè)，一方面要適應(yīng)市場的需要，另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力，它們必須過渡到市場導(dǎo)向的管理機(jī)制，但又不能操之過急。

此時(shí)，就要求建立以招聘和晉升為核心手段，以培訓(xùn)、激勵(lì)和考核為協(xié)同手段的人力資源管理實(shí)踐組合模式。這一組合模式以組織內(nèi)部人員為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮和利用現(xiàn)有人員的能力，在通過招聘、晉升、追求就業(yè)安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時(shí)，又通過培訓(xùn)、激勵(lì)和考核等手段來促進(jìn)組織以能力為基礎(chǔ)的留人機(jī)制的建立。

而民營企業(yè)由于是以市場為導(dǎo)向，其產(chǎn)品、運(yùn)作及管理都適應(yīng)市場需要，其人力資源管理實(shí)踐也以市場需要為準(zhǔn)繩，在用人、留人上更加基于能力而不是關(guān)系。因此，管理者往往以激勵(lì)和考核為核心手段，以招聘、培訓(xùn)、晉升、高工資等為關(guān)鍵協(xié)同手段的人力資源管理實(shí)踐組合模式，以此來促進(jìn)組織成員的良性流動和工作績效的提高。

參考文獻(xiàn)： 1.huselid m a.the impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance［j］.academy of management journal，1995.2.delery j e.issues of fit in strategic human resource management： implications for research［j］.human resource management review，1998 3.趙曙明.人力資源管理管理研究.清華大學(xué)出版社，2001

第四篇：崗位說明與績效的關(guān)系

崗位說明（工作分析）

崗位說明是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和評價(jià)各個(gè)崗位的功能和要求，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢恕?/p>

崗位說明（工作分析）的流程和內(nèi)容是：

（1）崗位調(diào)查：在設(shè)立一個(gè)新的崗位前，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息，調(diào)查的信息主要有勞動者定向的工作活動、工作活動過程、定置定位活動、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作互相關(guān)系和員工所需素質(zhì)等。

（2）崗位分析：對工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的研究，由決策部門考慮最終是否要設(shè)立此崗位，如果確定設(shè)立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識、操作規(guī)范等文件。

（3）崗位設(shè)計(jì)：確定崗位在組織中的位置、定員人數(shù)、工時(shí)輪班制度、工作協(xié)調(diào)方式、工作地點(diǎn)、工作環(huán)境，由決策部門安排適當(dāng)?shù)娜诉x到此崗位工作（也就是崗位實(shí)施，圖中已省略）。

（4）崗位調(diào)查，在崗位實(shí)施一段時(shí)間后，到崗位實(shí)施的地點(diǎn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。

（5）崗位評價(jià)：在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位勞動責(zé)任、勞動所需技能、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境和勞動所需心理等方面進(jìn)行評價(jià)，由決策部門考慮是否要保留此崗位。

（6）崗位再分析：對評價(jià)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并對前一次崗位分析的內(nèi)容進(jìn)行修正。

（7）崗位調(diào)整：對前一次崗位設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

何為崗位績效管理

崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)員工后，企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并定期對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據(jù)。

崗位績效管理的流程和內(nèi)容是：

（1）崗位績效計(jì)劃：企業(yè)和員工結(jié)合組織目標(biāo)和崗位分析的內(nèi)容，就員工的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)及獎懲措施等內(nèi)容達(dá)成共識，并共同建立評價(jià)指標(biāo)體系。

（2）崗位績效實(shí)施：員工按照績效計(jì)劃努力工作，管理者對員工的工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控、激勵(lì)、輔導(dǎo)和培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）。

（3）崗位績效評價(jià)：企業(yè)根據(jù)崗位績效評價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位評價(jià)的內(nèi)容，采取科學(xué)的評價(jià)方法對員工的工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進(jìn)行價(jià)值判斷。

（4）崗位績效反饋及改進(jìn)：管理者與員工選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)進(jìn)行面談，加強(qiáng)員工的成就感或督促員工及時(shí)改進(jìn)工作中的不足。

崗位說明（工作分析）與崗位績效管理的關(guān)系

1.崗位說明和崗位設(shè)計(jì)可以作為崗位績效計(jì)劃的依據(jù)。崗位績效計(jì)劃的制定不能超出員工的職責(zé)范圍，也不能超出崗位說明設(shè)定的最高工作量，以免員工超負(fù)荷或低負(fù)荷工作。2.崗位說明和崗位評價(jià)可以作為崗位績效評價(jià)的依據(jù)。崗位說明中含有針對不同崗位所確定的考核指標(biāo)，崗位績效評價(jià)時(shí)應(yīng)該參考這些指標(biāo)；崗位評價(jià)的結(jié)果可以反映部分影響崗位績效的因素，崗位績效評價(jià)應(yīng)該考慮這些因素，做到評價(jià)的客觀性。

3.崗位評價(jià)可以作為崗位績效反饋及改進(jìn)的依據(jù)。在對崗位績效進(jìn)行反饋及改進(jìn)的過程中，要考慮到崗位評價(jià)的結(jié)果，以便明確失誤的責(zé)任在于崗位設(shè)置還是員工本身，避免反饋和改進(jìn)的盲目性。

4.崗位績效評價(jià)可以作為崗位再分析和再設(shè)計(jì)的依據(jù)。崗位績效評價(jià)的結(jié)果可以反映當(dāng)初崗位設(shè)置的合理程度，所以在崗位重新分析和設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)該考慮崗位績效評價(jià)的結(jié)果。

崗位說明（工作分析）與崗位績效管理的區(qū)別

1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設(shè)置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據(jù)，使企業(yè)更高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)；而崗位績效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎懲的依據(jù)，使人盡其責(zé)。

2.管理的對象不同。工作分析是以工作崗位為對象，是公司對崗位的職責(zé)、權(quán)限等進(jìn)行管理，對崗不對人；而崗位績效管理是以員工為對象，是公司對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等進(jìn)行管理，對人不對崗。

3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是調(diào)查研究、數(shù)量分析、心理及生理測量和環(huán)境監(jiān)測；而崗位績效實(shí)施的主要方法是問卷調(diào)查、實(shí)時(shí)監(jiān)控、信息溝通、專業(yè)培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)和反饋面談。

4.參與的對象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績效管理在評價(jià)階段，被評人一般都是不直接參與的。

5.評價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法不同。工作分析評價(jià)的內(nèi)容是崗位的勞動責(zé)任、勞動所需技能、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境和勞動所需心理等；而崗位績效管理評價(jià)的內(nèi)容是工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等。評價(jià)的內(nèi)容不同，對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同。工作分析評價(jià)的方法主要有排序法、分類法和因素比較法等；崗位績效管理評價(jià)的方法主要有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法和行為錨定法等。

6.啟動的時(shí)間不同。一般是工作分析在先，崗位績效管理在后，在兩者具體的實(shí)施過程中，某些環(huán)節(jié)又交叉進(jìn)行。

工作分析和崗位績效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明確，工作人員對自己所做的事不知道應(yīng)該歸為前者還是后者。其實(shí)，只要把握他們內(nèi)容和流程的不同，就可以區(qū)分他們。只有清楚兩者的聯(lián)系與區(qū)別，才能使企業(yè)在績效管理上更靈活，在人力資源管理上更規(guī)范。

第五篇：組織績效的任務(wù)

組織績效的任務(wù)：

1、企業(yè)的管理體制、運(yùn)營機(jī)制、四大管理層和十大系統(tǒng)的職能轉(zhuǎn)型、選將授權(quán)、資源開發(fā)與調(diào)配、政策、方略、方案、戰(zhàn)略資源、組織能力等方面的系統(tǒng)建設(shè)變革；

2、業(yè)務(wù)流、信息流、人流、物流、資金流、價(jià)值流等系統(tǒng)流程方面的再造；

3、市場應(yīng)變、產(chǎn)出、速度、成本、創(chuàng)新能力建設(shè)方面的前五大瓶頸攻堅(jiān)；

4、企業(yè)發(fā)展方向與出路、業(yè)務(wù)盤面和核心、關(guān)鍵訂單運(yùn)作的緊急與異常、人財(cái)物運(yùn)作戰(zhàn)略矛盾平衡、內(nèi)控力經(jīng)濟(jì)杠桿運(yùn)作、系統(tǒng)運(yùn)作、資源運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、能力突破、市場/產(chǎn)品/渠道/價(jià)格/客服、訂單/貨品/物流/貨款等方面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控；

5、人財(cái)物三大資源的戰(zhàn)略成本預(yù)核算、分配調(diào)配運(yùn)作、投入產(chǎn)出比效能管控；

團(tuán)隊(duì)績效任務(wù)：

1、四大管理層、十大職能系統(tǒng)的各級管理與攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化與能力建設(shè)；

2、績效團(tuán)隊(duì)運(yùn)作：計(jì)劃、組織、輔導(dǎo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵(lì)約束、檢查督導(dǎo)、分析診斷、總結(jié)述職；

3、團(tuán)隊(duì)績效突破：十大職能系統(tǒng)各管理層級的產(chǎn)出/士氣/交期/質(zhì)量/成本的瓶頸攻堅(jiān)

4、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作：分析診斷/市場應(yīng)對/生存發(fā)展/團(tuán)隊(duì)優(yōu)化、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作與競賽、技術(shù)改造/工藝改良/流程再造/品質(zhì)攻關(guān)/節(jié)能降耗/合理化建議/現(xiàn)場輔導(dǎo)、梯隊(duì)建設(shè)與文化建設(shè)等活動

個(gè)人績效管理任務(wù)：

1、各管理層級的個(gè)人目標(biāo)管理、績效考核、職業(yè)化訓(xùn)練、精神鼓勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、員工關(guān)愛與約束、工位瓶頸攻堅(jiān)等績效活動；

2、各級干部與勞務(wù)的人力招募與選拔、人力管理與調(diào)配、干部品績評價(jià)、職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)化訓(xùn)練、梯隊(duì)建設(shè)、勞動關(guān)系管理、勞資矛盾平衡等活動