第一篇：『原創(chuàng)』淺析PDCA管理法在設(shè)備管理中的運用

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淺析PDCA管理法在設(shè)備管理中的運用

摘要：

PDCA循環(huán)法，是保障企業(yè)產(chǎn)量的一整套手段和方法，供電企業(yè)在過程中，實施PDCA循環(huán)法，對進步設(shè)備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P(1

PDCA循環(huán)法，是保障企業(yè)產(chǎn)量的一整套手段和方法，供電企業(yè)在過程中，實施PDCA循環(huán)法，對進步設(shè)備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。

第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P

(1)分析近況，找出題目：

供電企業(yè)的是一項體系工程，有一系列的規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)。例如，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場運行規(guī)程、防備性試驗規(guī)程、設(shè)備缺陷制度等等，針對這一整套嚴(yán)酷的規(guī)程和制度，在實際工作中有設(shè)備原始、試驗報告、運行記錄等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和。

通過認(rèn)真監(jiān)視設(shè)備運行狀態(tài)，并結(jié)合設(shè)備的各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和，劃出設(shè)備的潛在缺陷和質(zhì)量虛弱懦弱點。

以某35kV變電所的主變壓器為例，該變壓器有生產(chǎn)制造的相關(guān)圖紙、出廠試驗報告，安裝投運過程中的試驗報告、驗收報告，自投運以來的各種防備性試驗報告，以及平日的運行記錄等。

(2)分析題目產(chǎn)生的理由：

找出了影響設(shè)備健康運行的題目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析設(shè)備存在的題目時，要從小到大、從粗到細(xì)，要尋根究底，直至把悉數(shù)理由逐一找出為止。

(3)找出首要理由：

統(tǒng)統(tǒng)事物的產(chǎn)生和發(fā)展，都是在主客觀條件的作用下發(fā)生轉(zhuǎn)變的，有很多的理由發(fā)生作用，假如從很多和錯綜復(fù)雜理由中找出首要理由，題目即可水到渠成。

該35kV主變近期油溫偏高的題目，我們通過一系列的檢測、分析，找出了其首要理由是因為用戶新增用電設(shè)備增多，負(fù)荷偏大所致。

(4)研究措施，訂定整改目標(biāo)：

找出了首要理由，就要針對首要理由，研究解決題目的措施、方法及目標(biāo)。

要解決主變負(fù)荷偏大的題目，方法有好幾個。可以并聯(lián)變壓器，也可以替換大容量的新變壓器，還可以做負(fù)荷的重新調(diào)整，即把一部分負(fù)荷轉(zhuǎn)移到附近另一座35kV變電甜頭期輕載運行的變壓器上去。這樣調(diào)整的目的是：既節(jié)省投資、又進步設(shè)備使用率。

第二階段實驗(do)階段，簡稱D

PDCA循環(huán)法的第二階段是實驗階段，這一階段的核心內(nèi)容是落實措施、實驗計劃。

這一階段是PDCA循環(huán)中最為樞紐的一步，它是將訂定的工作目標(biāo)和措施，進行切切實實地付諸舉措。假如僅僅訂定了整改措施，而得不到扎踏實實的落實，既定的目標(biāo)就會失?。

PDCA循環(huán)法，是保障企業(yè)產(chǎn)量的一整套手段和方法，供電企業(yè)在過程中，實施PDCA循環(huán)法，對進步設(shè)備健康水平，保障供電，會起到事半功倍的效果。

第一階段即計劃(plan)階段，簡稱P

(1)分析近況，找出題目：

供電企業(yè)的是一項體系工程，有一系列的規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)。例如，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場運行規(guī)程、防備性試驗規(guī)程、設(shè)備缺陷制度等等，針對這一整套嚴(yán)酷的規(guī)程和制度，在實際工作中有設(shè)備原始、試驗報告、運行記錄等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和。

通過認(rèn)真監(jiān)視設(shè)備運行狀態(tài)，并結(jié)合設(shè)備的各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和，劃出設(shè)備的潛在缺陷和質(zhì)量虛弱懦弱點。

以某35kV變電所的主變壓器為例，該變壓器有生產(chǎn)制造的相關(guān)圖紙、出廠試驗報告，安裝投運過程中的試驗報告、驗收報告，自投運以來的各種防備性試驗報告，以及平日的運行記錄等。

(2)分析題目產(chǎn)生的理由：

找出了影響設(shè)備健康運行的題目后，首先要查明理由，才能有的放矢。查明理由常用因果分析法，采用因果分析法分析設(shè)備存在的題目時，要從小到大、從粗到細(xì)，要尋根究底，直至把悉數(shù)理由逐一找出為止。

(3)找出首要理由：

統(tǒng)統(tǒng)事物的產(chǎn)生和發(fā)展，都是在主客觀條件的作用下發(fā)生轉(zhuǎn)變的，有很多的理由發(fā)生作用，假如從很多和錯綜復(fù)雜理由中找出首要理由，題目即可水到渠成。

該35kV主變近期油溫偏高的題目，我們通過一系列的檢測、分析，找出了其首要理由是因為用戶新增用電設(shè)備增多，負(fù)荷偏大所致。

(4)研究措施，訂定整改目標(biāo)：

找出了首要理由，就要針對首要理由，研究解決題目的措施、方法及目標(biāo)。

要解決主變負(fù)荷偏大的題目，方法有好幾個?？梢圆⒙?lián)變壓器，也可以替換大容量的新變壓器，還可以做負(fù)荷的重新調(diào)整，即把一部分負(fù)荷轉(zhuǎn)移到附近另一座35kV變電甜頭期輕載運行的變壓器上去。這樣調(diào)整的目的是：既節(jié)省投資、又進步設(shè)備使用率。

第二階段實驗(do)階段，簡稱D

PDCA循環(huán)法的第二階段是實驗階段，這一階段的核心內(nèi)容是落實措施、實驗計劃。

這一階段是PDCA循環(huán)中最為樞紐的一步，它是將訂定的工作目標(biāo)和措施，進行切切實實地付諸舉措。假如僅僅訂定了整改措施，而得不到扎踏實實的落實，既定的目標(biāo)就會失?。

肯定要層層分解使命，責(zé)任到人，簽訂好目標(biāo)責(zé)任狀。否則，整改目標(biāo)難以保證按時按質(zhì)按量地完成。

就以變壓器調(diào)整負(fù)荷而言，要牽扯到設(shè)計人員的規(guī)劃設(shè)計、財務(wù)人員的資金落實、物資供給部門的材料供給、變電運行人員的現(xiàn)場操作、電力線路施工部門的現(xiàn)場勘測、施工等工作，只有層層分解使命，各負(fù)其責(zé)，并簽訂好責(zé)任狀，才能保證整改措施的順?biāo)焱瓿伞?/p>

第三階段搜檢(check)階段，簡稱C

這一階段就是把整改結(jié)果與初定計劃相比較，看可否達(dá)到了預(yù)期的效果。

其方法，與第一階段雷同，也是分為四個步驟

(1)針對整改后的近況，進一步分析目前仍舊存在或有可能發(fā)生的題目。

(2)認(rèn)真分析有些題目依然存在的理由。

(3)下大力氣找出首要理由。

(4)訂定措施，解決遺留題目。第四階段處理(action)階段，簡稱A

(1)經(jīng)驗、糾正不足：

在第三階段分析理由，找出成績和不足，并把遺留題目進一步解決的前提下，再進一步經(jīng)驗和教訓(xùn)，把成功的經(jīng)驗訂定成標(biāo)準(zhǔn)，以便下一次循環(huán)中有所依照，對不足的地方加以糾正和，并記錄在案作為借鑒，防止以后再度發(fā)生。并按所簽訂的目標(biāo)責(zé)任狀，實施嚴(yán)酷的獎懲兌現(xiàn)。

(2)遺留題目，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)解決：

對于搜檢出來的題目，有些是能夠得到及時糾正處理的，但有些題目是不能一會兒或短期內(nèi)加以解決。把這一循環(huán)的遺留題目，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中，并作為下一個循環(huán)的目標(biāo)。

綜上所述，PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，過程的四個階段是相對的，是密不可分的，我們把它引入到供電企業(yè)的中，每進行一次循環(huán)就發(fā)現(xiàn)息爭決一些題目，通過發(fā)現(xiàn)、解決，再發(fā)現(xiàn)、再解決的良性循環(huán)，從而確保供電設(shè)備的健康水平。

班組設(shè)備管理

2010-03-12 來源：安學(xué)網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：177 網(wǎng)友評論 0 條

摘要：

對于企業(yè)順?biāo)焐a(chǎn)，進步裝備水平，進步企業(yè)經(jīng)濟效益有著主要意義：

一、增強是企業(yè)順?biāo)爝M行生產(chǎn)的條件

二、是企業(yè)進步經(jīng)濟效益的主要手段

三、進步了企業(yè)的裝備水平，有利于促進企

對于企業(yè)順?biāo)焐a(chǎn)，進步裝備水平，進步企業(yè)經(jīng)濟效益有著主要意義：

一、增強是企業(yè)順?biāo)爝M行生產(chǎn)的條件

二、是企業(yè)進步經(jīng)濟效益的主要手段

三、進步了企業(yè)的裝備水平，有利于促進企業(yè)當(dāng)代化

四、增強是生產(chǎn)的必要條件

第一節(jié)班組

一、班組的主要性

Ⅰ設(shè)備、工具處于無缺狀況

1、運轉(zhuǎn)正常，效能優(yōu)異

2、內(nèi)部機件無損，質(zhì)量吻合要求

3、主體整齊，零件齊全好用

4、技術(shù)齊全、準(zhǔn)確

Ⅱ正確行使，精心維護保養(yǎng)設(shè)備，充分施展設(shè)備效能，設(shè)備效能要求達(dá)到設(shè)備設(shè)計能力和銘牌能力，能知足工藝要求

Ⅲ削減故障，防止事故

二、班組的內(nèi)容

1、嚴(yán)酷遵守設(shè)備操作，行使和維護規(guī)程，做到啟動前認(rèn)真預(yù)備，啟動中反復(fù)搜檢，運行中搞好調(diào)整，停車后妥帖處理，認(rèn)真實行操作指標(biāo)，不準(zhǔn)超溫、超壓，超速、超負(fù)荷運行

2、必須堅守崗位，嚴(yán)酷實行巡回搜檢制度，守時按巡回搜檢路線對悉數(shù)設(shè)備進行細(xì)心搜檢，主動消弭臟、松、缺、亂、漏等缺陷，認(rèn)真填寫運行記錄，缺陷記錄和操作記錄

對于企業(yè)順?biāo)焐a(chǎn)，進步裝備水平，進步企業(yè)經(jīng)濟效益有著主要意義：

一、增強是企業(yè)順?biāo)爝M行生產(chǎn)的條件

二、是企業(yè)進步經(jīng)濟效益的主要手段

三、進步了企業(yè)的裝備水平，有利于促進企業(yè)當(dāng)代化

四、增強是生產(chǎn)的必要條件

第一節(jié)班組

一、班組的主要性

Ⅰ設(shè)備、工具處于無缺狀況

1、運轉(zhuǎn)正常，效能優(yōu)異

2、內(nèi)部機件無損，質(zhì)量吻合要求

3、主體整齊，零件齊全好用

4、技術(shù)齊全、準(zhǔn)確

Ⅱ正確行使，精心維護保養(yǎng)設(shè)備，充分施展設(shè)備效能，設(shè)備效能要求達(dá)到設(shè)備設(shè)計能力和銘牌能力，能知足工藝要求

Ⅲ削減故障，防止事故

二、班組的內(nèi)容

1、嚴(yán)酷遵守設(shè)備操作，行使和維護規(guī)程，做到啟動前認(rèn)真預(yù)備，啟動中反復(fù)搜檢，運行中搞好調(diào)整，停車后妥帖處理，認(rèn)真實行操作指標(biāo)，不準(zhǔn)超溫、超壓，超速、超負(fù)荷運行

2、必須堅守崗位，嚴(yán)酷實行巡回搜檢制度，守時按巡回搜檢路線對悉數(shù)設(shè)備進行細(xì)心搜檢，主動消弭臟、松、缺、亂、漏等缺陷，認(rèn)真填寫運行記錄，缺陷記錄和操作記錄

3、認(rèn)真實行設(shè)備潤滑制度，搞好設(shè)備潤滑，堅持做到“五定”、“三級過濾”

五定即：定人、定點、定質(zhì)、定量、守時

三級過濾即：從領(lǐng)油大桶到崗位貯油桶;從崗位貯油桶到油壺;從油壺到加油點

4、嚴(yán)酷實行設(shè)備定期保養(yǎng)制度，對備用設(shè)備到守時盤車，做到隨時可以開動投用，做好防凍、防腐和清潔工作，對本單位封存、閑置設(shè)備應(yīng)定期維護保養(yǎng)

5、保持本崗位的設(shè)備、管道儀表盤、油漆保溫完備，地面清潔，增強對靜密封點，消弭跑、冒、滴、漏、努力降低走漏率，搞好環(huán)境，做到文明生產(chǎn)。

6、操作人員發(fā)現(xiàn)設(shè)備有不正常情況，應(yīng)立即搜檢理由，及時反映，在緊急情況下，應(yīng)按相關(guān)規(guī)程，采取武斷措施，或立即停車，并上報和關(guān)照班長及相關(guān)崗位，不弄清理由，不排除故障不得盲目開車。

7、教育和班構(gòu)成員把握設(shè)備性能特點和正確的操作方法做到“應(yīng)知”“應(yīng)會”保持設(shè)備安好狀況，使其施展最佳效能。

8、班組要嚴(yán)酷實行設(shè)備故障和事故分析制度

第二節(jié)如何搞好班組

一、根據(jù)本班工作內(nèi)容，制訂詳細(xì)工作標(biāo)準(zhǔn)進行細(xì)化和量化

1、當(dāng)班工作標(biāo)準(zhǔn)

A、嚴(yán)酷實行操作規(guī)程，保證機泵運轉(zhuǎn)無雜音，泵出口流量，壓力平穩(wěn)，電流不超過額定值，電動機滾動軸承溫度≤70℃，滑動軸承溫度不超過65℃。

B、認(rèn)真實行交接班制度和巡回搜檢制度，提前30分鐘進崗預(yù)檢對口交接，接班后守時按規(guī)定路線認(rèn)真進行巡回搜檢，運用聽、模、看、嗅、比等方法，對機泵壓力、流量、溫度、電流、振動、走漏、冷卻、潤滑、聲音等進行周全搜檢，發(fā)現(xiàn)題目及時處理和匯報

2、機泵考勤標(biāo)準(zhǔn)

A、準(zhǔn)確做好機泵運行時刻記錄

B、具體記錄機泵故障理由

C、認(rèn)真填寫機泵檢修及替換配件情況

3、擦泵標(biāo)準(zhǔn)

A、泵體，軸承箱下部油標(biāo)，泵座，下水槽周全擦到。

B、電機機身，散熱片，前端蓋，機座周全擦到。

C、泵的水泥基礎(chǔ)及底座周圍油跡擦干凈。

D、各附件管線、閥門、手輪、壓力表、周全擦到。

4、交接班及填寫月志標(biāo)準(zhǔn)

A、接班時對設(shè)備運行，備用狀況心中稀有。

B、運行泵壓力、流量、溫度、電流、接點記錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

二、實行工作標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)即搜檢設(shè)備、調(diào)整、記錄確認(rèn)交接簽字等工作要細(xì)，要準(zhǔn)確。

四三司泵操作法：即三勤、三細(xì)、三個不放過、三個坐不住

三勤：勤搜檢、勤維護、勤聯(lián)系

三細(xì)：摸溫度要細(xì)、聽聲音要細(xì)、看運轉(zhuǎn)要細(xì)

三個坐不住：下雨、天熱、換泵后、坐不住

三個不放過：發(fā)現(xiàn)疑點不搞清晰不放過、解決題目不徹底不放過，處理題目后不搞好現(xiàn)場規(guī)格化不放過、三、要求嚴(yán)、考核嚴(yán)

四、增強教訓(xùn)和，賡續(xù)進步人員素質(zhì)

一方面進步技術(shù)素質(zhì)，鼓勵泵工刻苦研討技術(shù)，大力首倡崗位成才，另一方面，賡續(xù)進步人中間氣象臺思惟素質(zhì)，進行加強“主人翁意識”增強責(zé)任心教育。

建設(shè)項目界面管理的方法

2011-03-24 來源：安學(xué)網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：31 網(wǎng)友評論 0 條

摘要：建設(shè)項目界面管理的方法（掌握）

建設(shè)項目界面管理的方法（掌握）

概括地說，一個建設(shè)項目成功的關(guān)鍵在于抓好兩方面工作：一是對各子系統(tǒng)進行控制與管理，促使參建單位完成子系統(tǒng)目標(biāo)；二是處理好子系統(tǒng)之間的界面，綜合管理整個系統(tǒng)，保證建設(shè)項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。

建設(shè)項目界面管理的共同模式和方法可歸納為以下幾點；

①劃分建設(shè)項目的子系統(tǒng)，識別主導(dǎo)子系統(tǒng)的界面并能成功地處理其相互作用，應(yīng)注意區(qū)分靜界面和動界面，以便重點控制。②保持靜界面的清楚界限。

③協(xié)調(diào)與處理具有相互&考試大&依存關(guān)系的動界面，對于每個主要的界面進行特殊管理。在建設(shè)項目組織管理的實際操作中，可以將界面按組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的不同分為縱向和橫向兩個類別，并采取相應(yīng)的管理方法。(1)縱向界面的管理方法

建設(shè)項目縱向界面的管理實際就是上下等級之間的協(xié)調(diào)問題。從界面管理的角度來說，對待縱向方面的問題應(yīng)采取等級弱化的原則，即采取措消除等級隔閡，實施一體化管理。具體可以采用以下幾種方法。

1)運用目標(biāo)管理方法。運用目標(biāo)管理方法主要把握以下三個方面：①建立目標(biāo)管理體系；②強調(diào)責(zé)、權(quán)、利三者的統(tǒng)一；③重視調(diào)動人的主動性和積極性。2)建立完善的管理協(xié)調(diào)機制。3)選擇合格的項目經(jīng)理人員。(2)橫向界面的管理準(zhǔn)則

處理橫向界面問題的準(zhǔn)則是協(xié)商合作，也就是建設(shè)項目中具有不同專業(yè)職能的人員、不同部門等所有的集成單元通力合作，遇到問題相互溝通，協(xié)商一致。橫向界面的協(xié)商合作準(zhǔn)則具體地表現(xiàn)為以下幾種方法： 1)跨職能整合。2)充分溝通。3)充實等級。例題：

從界面管理的角度來說，對待建設(shè)項目縱向界面的管理方面的問題應(yīng)采取______的原則。A、跨職能整合。B、充分溝通。C、等級弱化 D、充實等級。答案：C

最佳的團隊管理模式

2010-03-12 來源：安學(xué)網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：154 網(wǎng)友評論 0 條

摘要： 團隊管理是悉數(shù)成功管理的基礎(chǔ)，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互賴期。由于沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，以是當(dāng)你要完成一個項目

團隊管理是悉數(shù)成功管理的基礎(chǔ)，如史蒂文、科維所述：人成長的過程為依靠期&mdashmdash;》自力期&mdashmdash;》互賴期。由于沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的，以是當(dāng)你要完成一個項目時，不再僅僅需要一小我，而是需要一個團隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團隊的主要，是以，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個個的團隊構(gòu)成，正如人是由一個個的細(xì)胞構(gòu)成的一樣。

領(lǐng)導(dǎo)是團隊中的樞紐，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團隊即使方向確定，舉措也相稱遲緩。目前的團隊領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：前鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。

1、前鋒式領(lǐng)導(dǎo)

這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭引導(dǎo)、激勵他的團隊跟上來。他只考慮本人的力量，試圖通過示范灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他盼望團隊成員跟著本人，同他一路戰(zhàn)斗，具有他的活力和意見，按照他的標(biāo)準(zhǔn)做事。假如團隊成員不那么做，他就感到挫折、掃興、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究本人的選擇和期望。

前鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團隊形象與風(fēng)氣，積極的以及互相干心的成員關(guān)系。有些情況下前鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。

2、資源式領(lǐng)導(dǎo)

資源式領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計整體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)虛弱懦弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補差距應(yīng)做哪樣工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為整體的利益壓抑小我的要求。這樣做即保證整體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個沒有活力、作古氣沉沉的團隊中，資源式領(lǐng)導(dǎo)每每不能很好的激勵團隊成員，從而會碌碌無為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種體式格局來領(lǐng)導(dǎo)團隊。

前鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則追求資源最大分布。前鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對整體要求哪樣，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于整體對他們要求哪樣。

與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團隊成員成熟度的判定，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。

大概有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo)；這個概念，其實假如用一句話來詮釋，“情境領(lǐng)導(dǎo)” 就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及工人的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的體式格局。

工人的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒掌握，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。在工人剛進公司時，其工作狀況基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，可以將工人帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)工人慢慢能勝任工作，到達(dá)一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此工人，接著此工人要逐漸脫離領(lǐng)導(dǎo)者的庇護，時常本人作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進入了“沒掌握，有能力”的第三階段。最終這名工人一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此工人了。

相對于工人的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)工人在第一階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“示知式”來指導(dǎo)并指示工人。當(dāng)工人在第二階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“傾銷式”來詮釋工作從而勸服工人。而當(dāng)工人在第三階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵工人并幫助工人解決題目。假如工人到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給工人，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論外觀看起來并不深奧，但對于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知怎樣通過工人的言行來判定工人在何階段，而且假如一旦判定有誤，更會引起麻煩，比如一個工人假如已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還因此“示知式”來帶領(lǐng)，則此工人必不會長留于此公司，由于他會覺得沒有機會成長。

情境領(lǐng)導(dǎo)的最大貢獻(xiàn)，在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)有彈性，應(yīng)用不同體式格局對待不同屬下，或在情境改變時，用不同體式格局對待同一屬下。除了應(yīng)當(dāng)有熱情外，領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)法塑造屬下的能力和信心，而創(chuàng)造上風(fēng)。假如每一位團隊領(lǐng)導(dǎo)都能把握情境領(lǐng)導(dǎo)，則該企業(yè)的競爭力必然會大副加強。

第二篇：企業(yè)管理中PDCA方法運用

企業(yè)管理中PDCA方法的應(yīng)用研究

PDCA methods of enterprise management application

東北特鋼集團北滿特鋼有限責(zé)任公司 王永利 鐵艷萍 孫宇紅

【摘要】本文應(yīng)用管理學(xué)原理及質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，通過對PDCA方法原理的闡述，強調(diào)企業(yè)管理應(yīng)用的重要意義，并提出企業(yè)管理工作中如何應(yīng)用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 PDCA方法 應(yīng)用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一詞大家都已經(jīng)耳熟能詳，大到國家，小到企業(yè)、事業(yè)單位和家庭，凡是每一個存在群體的地方就存在管理，可以說沒有企業(yè)管理就沒有一個企業(yè)的存續(xù)和發(fā)展。說到管理也就離不開管理方法，下面向大家推薦一種比較通用的方法，那就是PDCA循環(huán)控制法。

一、PDCA方法原理

所謂的P，就是策劃；D就是實施；C就是檢查；A就是處置即持續(xù)改進?，F(xiàn)在通過下面案例來說明PDCA方法的原理。

案例：產(chǎn)品質(zhì)量策劃PDCA原則

產(chǎn)品質(zhì)量策劃可以從四個階段進行，這四個階段實際上與PDCA的原則是相對應(yīng)的，其對應(yīng)關(guān)系從開發(fā)過程就能夠體現(xiàn)出來。

第一階段就要確定計劃和項目，這個階段描述如何確定顧客的需要和期望，以提供比競爭對手更好的產(chǎn)品和服務(wù)，主要是通過把顧客的呼聲、顧客的輸入及產(chǎn)品的可靠性進行研究，作為輸入材料，根據(jù)這些輸出設(shè)計目標(biāo)、可靠性和質(zhì)量目標(biāo)、初始材料清單、初始過程流程圖、特殊產(chǎn)品和特殊過程清單、產(chǎn)品保證計劃等，并獲得管理者的支持。

第二階段才是產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，在本階段用來保證對技術(shù)要求和其它有關(guān)技術(shù)資料得到全面和嚴(yán)格評審，還要進行初始化可行性分析，以評定制造過程可能發(fā)生的潛在問題。

第三階段就會進入過程設(shè)計和開發(fā)階段，目的是保證開發(fā)一個有效的制造系統(tǒng)，以滿足顧客的要求、需要和期望。對包裝標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品/過程質(zhì)量體系評審、過程流程圖、車間平面布置圖、特性矩陣圖、過程失效模式及后果分析、試生產(chǎn)控制計劃、過程指導(dǎo)書、測量系統(tǒng)分析計劃、初始能力研究計劃和包裝規(guī)范等許多問題進行輸出，同時這個過程也必須要獲得管理者的支持。第四個階段就是產(chǎn)品和過程的確認(rèn)了，這個階段要通過試生產(chǎn)運行評價對制造過程進行驗證，驗證是否遵循控制計劃和過程流程圖，產(chǎn)品是否滿足顧客的要求等。

第五個階段是對運行結(jié)果進行反饋、評定和糾正措施，這個質(zhì)量策劃過程不應(yīng)策劃被批準(zhǔn)而停止，在正式制造階段對所有特殊和普通原因變差進行研究，生產(chǎn)控制計劃是生產(chǎn)階段評價產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。這個階段對輸出內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對照，減少偏差，達(dá)到顧客滿意，最后交付和服務(wù)，這個過程才算告一段落。

通過案例分析，我們能夠清楚明白的領(lǐng)會到PDCA原則的內(nèi)在含義，雖然在不同領(lǐng)域，其稱謂不同，但工作原理都是相同的，應(yīng)用這個原則，把它實實在在與我們的工作相結(jié)合也不是很容易的，需要仔細(xì)體會和認(rèn)真研究。

二、管理工作應(yīng)用PDCA方法的意義

針對企業(yè)來講，計劃、實施和檢查在管理上是一致的。而在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，以及在持續(xù)改進上就與下一步的計劃工作很難連接下來，不能保證管理工作的封閉運行，這是目前所有企業(yè)存在的一種通病，也就是說P、D和C三個環(huán)節(jié)沒有問題，問題出在A上，那么解決這一問題就是實施持續(xù)改進的整合管理。

1、實施持續(xù)改進的整合管理是現(xiàn)代企業(yè)競爭的客觀要求。在知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的沖擊下，現(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)發(fā)展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業(yè)自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，而且也要求企業(yè)加深對競爭對手的了解，增強從其它企業(yè)尋找和獲取技術(shù)的能力，從而最終提高所用技術(shù)的性能指標(biāo)，改進投入品、產(chǎn)出品和業(yè)務(wù)流程，對市場變化做出快速的反應(yīng)和實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的增強。這就意味著，企業(yè)為增強競爭優(yōu)勢所實施的改進活動必須是持續(xù)的、必須是綜合的、能夠為企業(yè)整體競爭實力的增強做出貢獻(xiàn)的，而不是單個的、局部的、僅僅服務(wù)于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。

2、實施持續(xù)改進的整合管理可以克服特定改進項目的固有缺陷。企業(yè)的改進實踐已經(jīng)證明：任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰(zhàn)略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應(yīng)用時失去原有的效率或效果。比較而言，實施持續(xù)改進的整合管理，從多個角度進行觀察，利用不同的改進手段獲得不同的見解，并進而在各個見解之間建立起某種關(guān)聯(lián)，使它們互相支持、互相補充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權(quán)衡。

3、實施持續(xù)改進的整合管理可以創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)。對于任一企業(yè)而言，不僅各種改進管理方法之間及其與現(xiàn)有的決策規(guī)則和組織慣例之間存在著密切的互動關(guān)系，而且每種改進管理方法也與企業(yè)中的其它職能與過程，與企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關(guān)系。這種關(guān)系雖然相當(dāng)微妙，但正是這些互動關(guān)系在各種改進管理方法之間創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)并產(chǎn)生意想不到的積極效果。

三、企業(yè)管理中PDCA方法的應(yīng)用

很長時間以來，持續(xù)改進一直是尋求競爭優(yōu)勢的企業(yè)的重要手段。我們認(rèn)為應(yīng)該重點從以下幾個方面入手：

1、對不同的改進方法進行歸類

在管理者理解了不同改進方法的角度、術(shù)語和工具以及各種方法之間的關(guān)系之后，對各種改進方法進行整合就成為一種可能。事實上，人們完全有可能以一種互相補充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。我們可以將其劃分為基于時間的改進方法、基于流程的改進方法、基于質(zhì)量的改進方法、基于技術(shù)的改進方法、基于員工的改進方法和基于活動的改進方法等幾個大的家族，而在每個家族內(nèi)部，各種改進方法之間的關(guān)系要比各個家族之間的關(guān)系密切得多。

2、為族內(nèi)和族間的改進方法之間建立起某種關(guān)聯(lián)

在經(jīng)歷了上述的分類過程之后，人們不難找到每個家族內(nèi)部的各種改進方法之間的聯(lián)系。以基于時間的改進方法家族內(nèi)部的各種方法之間的聯(lián)系為例，盡管不同的時間方法都采用存在細(xì)微差別的術(shù)語來描述問題，但它們卻都與時間有關(guān)。

3、選擇合適的改進方法組合

在完成上述工作之后，管理者面臨的下一項任務(wù)就是從眾多的改進方法中選擇適合企業(yè)目前狀況的一組方法。此時，他們不僅要評價職能小組當(dāng)前使用的改進方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關(guān)的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進方法整合起來，設(shè)計出所有領(lǐng)域的員工都支持的、更有效的解決方法。

4、持續(xù)改進的整合管理的實施

一方面，由于改進活動的結(jié)構(gòu)化程度較低，也不容易通過產(chǎn)出進行監(jiān)督，這就要求必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發(fā)揮作用。另一方面，根據(jù)改進理論專家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關(guān)信息的專家，所以應(yīng)該由他們負(fù)責(zé)識別改進機會和實施變革。最后，特別需要強調(diào)的是，成功地實施持續(xù)改進的整合管理的能力也只能通過內(nèi)部積累而逐步培育起來。

總之，管理人員必須把企業(yè)的改進項目理解為一個多項目同時展開的、持續(xù)進行的動態(tài)過程，并對各項持續(xù)改進活動實施整合管理。在實施持續(xù)改進的整合管理時，他們不必重新開始實施一項改進方案，所要做的僅僅是設(shè)法把現(xiàn)有改進方法與其它方法整合起來，從長遠(yuǎn)的角度上提高企業(yè)的整體改進效果和提升企業(yè)的整體競爭實力。

作者簡介：第一作者 王永利 男 37歲 經(jīng)濟師

第二作者 鐵艷萍 女 46歲 統(tǒng)計師 第三作者 孫宇紅 女 40歲 統(tǒng)計師

第三篇：談?wù)匋c檢在設(shè)備管理中的運用

談?wù)匋c檢在設(shè)備管理中的運用

1.1現(xiàn)代化設(shè)備的特點

現(xiàn)代化企業(yè)是運用機器和機器體系進行生產(chǎn)的，機器設(shè)備在生產(chǎn)活動中的地位越來越重要，由于機器設(shè)備直接完成了產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，因此，產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、消耗等，在很大程度上受著設(shè)備狀況的影響。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代機器設(shè)備的自動化程度和精度越來越高，設(shè)備投資費用越來越昂貴，設(shè)備的其他費用如折舊費、稅金、維修費等在產(chǎn)品中所占的比重也不斷增大?，F(xiàn)代化設(shè)備具有大型化、高速化、連續(xù)化、精密化、自動化的特點，它一方面為企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，另一方面，由于設(shè)備的高速旋轉(zhuǎn)也帶來了零部件的磨損加劇，使用壽命縮短，同時，它的停機損失、維修難度、維修成本也大大增加。1.2設(shè)備管理的目標(biāo)

① 減少故障停機時間，提高設(shè)備有效利用率；

② 通過有效的管理和設(shè)備的改善，保持設(shè)備精度、性能； ③ 降低維修成本，在維修中合理地使用人、物、錢；

④ 不斷提高維修技能和水平，使維修人員具有對設(shè)備異常的快速反應(yīng)能力；

⑤ 采用先進的維修管理方式，選定能預(yù)測故障、排除隱患的有預(yù)見性、計劃性的維修管理制度。

2現(xiàn)代化設(shè)備維修管理 2.1 維修方式：

我國設(shè)備維修管理目前基本以定期檢修為主（TBM），隨著該模式存在的弊端被認(rèn)識，各生產(chǎn)企業(yè)正積極引進日本的TPM制。生產(chǎn)維修是一種以發(fā)展生產(chǎn)、提高效益為追求目標(biāo)的最佳維修方式，它根據(jù)設(shè)備在生產(chǎn)中的地位、作用和價值的大小，采用不同的維修手段，以使設(shè)備能夠得到針對性維修。生產(chǎn)維修的四種維修手段包括：

a.事后維修：適用于一般設(shè)備（對一些生產(chǎn)效率不高，或?qū)ιa(chǎn)并不直接影響，或有了故障能替換而又易于維修的一般設(shè)備，考慮到經(jīng)濟性安排為發(fā)生故障后再進行修理）； b.預(yù)防維修：適用于關(guān)鍵、重要設(shè)備（對一些關(guān)鍵、重要設(shè)備，按規(guī)定的周期和方法進行預(yù)防性檢查，確定后續(xù)零件更換的時間，在故障發(fā)生前，有計劃地安排設(shè)備停機予以更換修理，使生產(chǎn)停機最少，損失也最少）；

c.改善維修：適用于費用高、故障多、維修難的設(shè)備（為防止設(shè)備劣化，使其遲緩損壞，或為使日常維護、點檢、修理更容易，而對設(shè)備的一些結(jié)構(gòu)進行改造或改進，以提高設(shè)備效率、減少重復(fù)故障、延長機件使用壽命、降低費用）；

d.維修預(yù)防：適用于有可能、有必要實行無維修設(shè)計的設(shè)備由于從一種維修模式過渡到另一種維修模式，需要一個漸進的過程，故生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)先過渡到預(yù)防維修制（只有兩種手段：預(yù)防維修、事后維修），因為預(yù)防維修是它是生產(chǎn)維修制的核心，其宗旨是有計劃地把可能出現(xiàn)的故障和性能低下消滅在萌芽狀態(tài)。

2.2 維修實施

各種維修活動的功能作用可以分為三類：a.抑制設(shè)備性能的劣化；b.測定設(shè)備性能的劣化程度；c.消除劣化設(shè)備。

這三類功能作用中，當(dāng)然首要是做好第一類，即通過日常保全來延緩與推遲設(shè)備性能的劣化。但生命總有一個衰老過程，設(shè)備總是要趨于劣化的，故到一定時期后要進行一次測定，即通過定期保全來掌握設(shè)備已劣化到什么程度，離劣化極限還相差多少，這就是第二類的功能作用。當(dāng)經(jīng)測定后已達(dá)需要修復(fù)的程度或已經(jīng)達(dá)到了損壞的程度再進行修復(fù)，這就要用第三類的功能作用，即通過修理來消除劣化設(shè)備。2.3 各種維修方式之間的關(guān)系

在設(shè)備維修活動中，各種維修方式之間是有一定的相互關(guān)系的，目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)采用的是計劃維修制，隨著該方式的弊端被人們所認(rèn)識，各企業(yè)正逐步向點檢定修制過渡，點檢定修制是狀態(tài)檢修的初級階段，有些管理比較先進的企業(yè)正在嘗試狀態(tài)檢修。不過這些方式的實施并不是完全取代其他方式，比如事后維修，對一些設(shè)備來說，采用該方式有時更經(jīng)濟合算。

如何確定哪些設(shè)備采用何種維修模式是一個比較復(fù)雜的問題，SRCM分析過程提供了一種確定檢修方式的手段。3狀態(tài)檢修

狀態(tài)檢修是一種比較科學(xué)的檢修手段，不過，它的實施涉及諸多管理體制和技術(shù)問題，從分步實施的角度看，可以先實施點檢定修制，在積累相關(guān)的經(jīng)驗和技術(shù)后，再過渡到狀態(tài)檢修。3.1 狀態(tài)檢修的內(nèi)涵

設(shè)備狀態(tài)檢修是根據(jù)先進的狀態(tài)監(jiān)測和診斷技術(shù)提供的設(shè)備狀態(tài)信息，判斷設(shè)備的異常，預(yù)知設(shè)備的故障，在故障發(fā)生前進行檢修的方式，即根據(jù)設(shè)備的健康狀態(tài)來安排檢修計劃，實施設(shè)備檢修。狀態(tài)檢修不是唯一的檢修方式，企業(yè)根據(jù)設(shè)備的重要性、可控性和可維修性，需結(jié)合其他的檢修方式（故障檢修、定期檢修、主動檢修）一起，形成綜合的檢修方式。3.2 狀態(tài)監(jiān)測

設(shè)備信息和數(shù)據(jù)的采集主要通過在線實時數(shù)據(jù)的采集和對設(shè)備的離線檢測等，包括運行數(shù)據(jù)（運行實時數(shù)據(jù)、運行日志、運行巡檢記錄、運行分析記錄等）、設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測數(shù)據(jù)（各種監(jiān)測設(shè)備測得的數(shù)據(jù)）、常規(guī)檢測（點檢數(shù)據(jù)、金屬檢測試驗數(shù)據(jù)、性能試驗數(shù)據(jù)、技術(shù)監(jiān)督項目的測試數(shù)據(jù)等）、設(shè)備歷史數(shù)據(jù)（設(shè)備圖紙、說明書、安裝記錄、故障記錄、檢修記錄、技術(shù)改造等）在開展檢測時，必須確定合理的檢測周期，保證數(shù)據(jù)的可信度。3.3 狀態(tài)分析

狀態(tài)分析是對檢測數(shù)據(jù)進行分析和應(yīng)用，是狀態(tài)檢修的核心。由于狀態(tài)數(shù)據(jù)比較復(fù)雜，往往需要借助計算機軟件才能完成，甚至需要專家系統(tǒng)進行分析。4點檢定修制

點檢定修制是一種預(yù)防性維修方式，可以有效避免計劃維修制存在的“過維修“或“欠維修”，目前在國內(nèi)部分企業(yè)已經(jīng)是一種成熟的維修模式，并且實施點檢定修可以為狀態(tài)檢修奠定良好的基礎(chǔ)。

4.1 主要內(nèi)容：a.推行全員維修制，凡參加生產(chǎn)過程的一切人員都要參加設(shè)備維護工作；b.對設(shè)備進行預(yù)防性管理；c.以提高生產(chǎn)效益為目標(biāo)，提高計劃性檢修。4.2 點檢制

把生產(chǎn)系統(tǒng)劃分為若干個區(qū)域，每個區(qū)域按專業(yè)配置點檢組，而點檢組是點檢工作的基本單位，負(fù)責(zé)對所轄區(qū)域的設(shè)備進行點檢，同時它是設(shè)備管理中的一個細(xì)胞，是設(shè)備唯一的直接管理者，對管好該區(qū)域設(shè)備負(fù)有責(zé)任，平時的工作，除了進行點檢，還必須整理記錄及開展管理業(yè)務(wù)，就其工作性質(zhì)而言，與操作方、檢修方相比，他們屬于管理方，從這個意義上來講，它處于核心地位。4.3 定修制:a.根據(jù)生產(chǎn)要求和設(shè)備需要，統(tǒng)籌安排計劃檢修，通常分為日修、定修和年修；b.對檢修工程實行標(biāo)準(zhǔn)化程序管理。

4.4 點檢定修制的特點：a.點檢定修制是以設(shè)備的實際技術(shù)狀態(tài)為基礎(chǔ)的預(yù)防維修制度；b.就維修方針而言，點檢定修制是以“防”為主，傳統(tǒng)管理是以“修”為主；c.就檢修制度而言，不同于傳統(tǒng)的計劃維修制；

d.管理上強調(diào)PDCA方法，一切以數(shù)據(jù)說話。4.5 四種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及相互關(guān)系： a.維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；b.點檢標(biāo)準(zhǔn)；c.給油脂標(biāo)準(zhǔn)；d.維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。5點檢制度：點檢是有效實施點檢定修制的核心。

5.1 設(shè)備的“四保持“：a.保持設(shè)備的外觀整潔；b.保持設(shè)備的結(jié)構(gòu)完整；c.保持設(shè)備的性能和精度；d.保持設(shè)備的自動化程度。5.2 五層防護體系：

第一層，崗位操作人員的日常巡檢，發(fā)現(xiàn)異常、排除小故障，進行小修理；

第二層，專職點檢員靠經(jīng)驗和儀器對重點設(shè)備、重點部位檢查，發(fā)現(xiàn)隱患，排除故障； 第三層，專業(yè)點檢員，在日常巡檢、專業(yè)點檢的基礎(chǔ)上，應(yīng)用專用儀器對設(shè)備進行嚴(yán)格的檢查、測定和分析；第四層，專業(yè)人員，對設(shè)備進行技術(shù)診斷和傾向管理；

第五層，專業(yè)人員，對設(shè)備進行綜合性精度檢查，分析劣化點，以考評和控制設(shè)備性能，評價點檢效果。

5.3 點檢基本原則

a.定點，科學(xué)地分析，找準(zhǔn)設(shè)備容易發(fā)生故障和劣化的部位，確定設(shè)備的維護點以及該點的點檢項目和內(nèi)容；b.定標(biāo)準(zhǔn)，按照檢修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求，確定每一個維護檢查點參數(shù)（如間隙、溫度、壓力、振動、流量、絕緣等）的正常工作范圍；c.定人，按區(qū)域、按設(shè)備、按人員素質(zhì)要求，明確專業(yè)點檢員；d.定周期，制定設(shè)備的點檢周期，按分工進行日常巡檢、專業(yè)點檢和精密點檢；e.定方法，根據(jù)不同設(shè)備和不同的點檢要求，明確點檢的具體方法，如用“五感”（視、聽、觸、味、嗅），或用儀器、工具進行；f.定量，采用技術(shù)診斷和劣化管理方法，進行設(shè)備劣化的量化管理；g.定作業(yè)流程，明確點檢作業(yè)的流程，包括點檢結(jié)果的處理程序；h.定點檢要求，做到定點記錄、定標(biāo)處理、定期分析、定項設(shè)計、定人改進、系統(tǒng)總結(jié)。5.4 點檢實施

根據(jù)設(shè)備在生產(chǎn)過程中所處的地位不同，用A、B、C分類法對設(shè)備進行分類，凡重要設(shè)備均被列為預(yù)防性檢查對象。設(shè)備可能發(fā)生故障或老化的部位一般包括：滑動部分、回轉(zhuǎn)部分、傳動部分、與原材料相接觸部分、荷重支撐部分、受介質(zhì)腐蝕部分，凡屬預(yù)防性檢查的對象，點檢人員必須對上述六個部位制定維修標(biāo)準(zhǔn)，并按標(biāo)準(zhǔn)要求編制點檢計劃進行檢查。

凌開榜

2011-12-09

第四篇：PDCA循環(huán)模式在手術(shù)室儀器設(shè)備管理中的應(yīng)用

摘要：目的探討pdca循環(huán)法管理方法對規(guī)范手術(shù)室儀器設(shè)備管理效果。方法按pdca循環(huán)模式，收集資料，找出問題，分析原因，制定整改措施。結(jié)果實施pdca循環(huán)后，加強了手術(shù)儀器設(shè)備管理中重點環(huán)節(jié)的督導(dǎo)和監(jiān)控，手術(shù)醫(yī)生的滿意度提升。結(jié)論實施pdca循環(huán)管理，提高手術(shù)室護士在儀器設(shè)備準(zhǔn)備中的工作效率，提升護士的管理意識。

關(guān)鍵詞：pdca循環(huán) 手術(shù)室管理 儀器設(shè)備pdca循環(huán)管理是美國休哈頓管理專家愛德華?戴明提出的，被稱為 “戴明環(huán)”[1]，它每次循環(huán)要經(jīng)過計劃、實施、檢查、處置四個階段，具有大環(huán)套小環(huán)相互促進。pdca 循環(huán)與護理程序一樣,都是科學(xué)地解決問題的工作方法，工作程序是大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的有機整體, 在不斷循環(huán)中每一個循環(huán)終了，都促進質(zhì)量水平逐漸提高[2]。近年來手術(shù)室儀器設(shè)備的種類日益增多，如何確保這些儀器設(shè)備有效管理、利用，避免一系列手術(shù)配合中的風(fēng)險，降低儀器設(shè)備的成本費用，是每一位手術(shù)室護士需要密切關(guān)注的重要問題。我院手術(shù)室自2013年1月開始將pdca循環(huán)中的計劃、實施、檢查、處理4個階段管理模式應(yīng)用于手術(shù)室儀器設(shè)備管理中，取得滿意效果，現(xiàn)報告如下。

1資料與方法

1.2方法運用pdca循環(huán)管理特性：即通過計劃、實施、檢查、處理4個階段的管理，原有的質(zhì)量問題解決了又會產(chǎn)生新的問題，問題不斷產(chǎn)生，而又不斷地解決，如此循環(huán)不止，每一次循環(huán)即賦予新的內(nèi)容，從而推動工作質(zhì)量在不斷循環(huán)中得到提高。

1.3考核采取現(xiàn)狀調(diào)查及數(shù)據(jù)統(tǒng)計表，通過統(tǒng)計學(xué)方法分析現(xiàn)階儀器設(shè)備管理流程中存在的主要問題；以調(diào)查問卷方式定期征求手術(shù)醫(yī)生對儀器設(shè)備及手術(shù)配合的滿意率，對手術(shù)提出的意見和建議及時作出分析、改進。

2結(jié)果

儀器設(shè)備的準(zhǔn)確率由實施前的90%提升到96.6%；手術(shù)醫(yī)生對手術(shù)配合的滿意率由原來的92.1%提高到97%。

3討論

3.1計劃p護理質(zhì)量控制小組成員針對在儀器設(shè)備管理中存在的問題，找出問題存在的原因并進一步進行要因論證，確定出4個主要原因[3]：①不能固定人員進行?？苾x器設(shè)備的管理②儀器設(shè)備未登記建檔③儀器設(shè)備沒有專科專用④儀器設(shè)備定位標(biāo)識不規(guī)范。針對主要原因制定整改計劃專人管理；儀器設(shè)備?？茖Ｓ?；制定完善的儀器設(shè)備使用流程，然后針對計劃進行可行性實施措施：①手術(shù)醫(yī)生對儀器使用方面有更高的要求并大力支持及配合整改計劃的落實②手術(shù)室整體環(huán)境的改善，為儀器設(shè)備管理提供了改善條件。

3.2實施d：①所有儀器入科時均應(yīng)登記造冊，一式兩份分別保存以便日后有據(jù)可查；②將儀器名稱、型號、生產(chǎn)廠家、購買時間和價格、責(zé)任人等填寫在儀器檔案本上，并將儀器相關(guān)資料輸入電腦存檔；③說明書、操作手冊、維修手冊等分類放置集中管理，以便今后查詢和維修。與設(shè)備科雙簽認(rèn)證，保證設(shè)備入科時的良好運行狀態(tài)；④儀器、設(shè)備依據(jù)帳目定期清點，保證管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，并依據(jù)設(shè)備特點分類管理?？剖覂x器、設(shè)備統(tǒng)一安裝外接穩(wěn)壓總電源，防止電壓不穩(wěn)定時對儀器、設(shè)備的損壞。

3.3檢查c①儀器設(shè)備入科時，首先詳閱使用說明，請安裝人員講解使用、保養(yǎng)和維護方法，要求全科人員到課，課后抽點2~3名同志試行操作；②儀器設(shè)備使用時特別注意遠(yuǎn)離易燃易爆物品和火源，平日強調(diào)工作人員穿著純棉衣物上班，防止靜電火花；③值班人員要隨時巡視手術(shù)間，負(fù)責(zé)全科氧氣、電源、門、窗的關(guān)閉和物品設(shè)施的安全，并堅守崗位，全天手術(shù)結(jié)束后，負(fù)責(zé)關(guān)閉室內(nèi)總電源；④如遇儀器使用時出現(xiàn)故障，應(yīng)即聯(lián)系設(shè)備科維修并上報，嚴(yán)禁擅自裝卸；⑤平車手術(shù)床每季檢修保養(yǎng)，防止翻車墜床;使用高頻電刀時，注意采取措施防止灼傷，使用止血機時，掌握充氣時間、使用部位，防止手術(shù)中的護理并發(fā)癥。

3.4處置a①定專人負(fù)責(zé) 成立由主管護師擔(dān)任組長，護師若干名組成的管理小組承擔(dān)儀器設(shè)備的專項管理，包括使用、維修及保養(yǎng)。術(shù)前常規(guī)檢查；術(shù)中熟練使用，準(zhǔn)確調(diào)整參數(shù)；術(shù)后光學(xué)零件用脫脂棉花或擦鏡紙輕輕擦拭，防止墜落，防止鏡面被銳器劃傷;②定位放置 儀器統(tǒng)一定位放置于儀器室，有專用車架、專用插線板，使用后立即清潔放回原處，護士長定期檢查。大型儀器設(shè)備一般不隨意搬動，以免造成損壞。推送儀器要做到緩慢平穩(wěn)，防止碰傷和摔壞，養(yǎng)護完畢要及時歸位，清理并盤好導(dǎo)線；③定時檢修 定時檢修以使設(shè)備處于良好的備用狀態(tài)，使用頻率高的儀器應(yīng)每季度檢修一次，使用頻率低的儀器每6個月檢修1次，重點是開機時的噪音、零配件的固定情況、輸出功率、電源等；④操作培訓(xùn)新引進的儀器應(yīng)請專業(yè)的技術(shù)人員進行儀器性能、使用方法、保養(yǎng)及注意事項的培訓(xùn)，使手術(shù)室每個護士能熟悉儀器使用原理、操作方法、清潔和保養(yǎng)；⑤合理使用 根據(jù)要求制定儀器的操作規(guī)程、注意事項并以卡片的形式固定在儀器上，將每次儀器的日期、患者姓名、床號、使用人員、等登記在使用手冊上。儀器危險部位應(yīng)掛上警示標(biāo)志，防止碰壞(如顯微鏡鏡頭、腔鏡攝像頭、纖維導(dǎo)光束)；⑥手術(shù)室儀器無特殊情況，未經(jīng)允許一律不得外借。

4體會

4.1在手術(shù)室儀器設(shè)備管理中，基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)是立足點儀器設(shè)備的使用必須規(guī)范操作程序，發(fā)揮管理小組的功能，按章操作[3]。

4.2全程質(zhì)量控制是關(guān)鍵建立帳目，健全送修管理制度，詳細(xì)記載儀器、設(shè)備的使用情況。

4.3術(shù)前準(zhǔn)備制度是常規(guī)常規(guī)手術(shù)準(zhǔn)備時要于術(shù)前將儀器設(shè)備試機，燈床要調(diào)整到適合手術(shù)使用的狀態(tài)，為手術(shù)順利開展創(chuàng)造良好環(huán)境。

儀器設(shè)備的完好適用是保證手術(shù)順利進行的必備條件，特別是一些大的手術(shù)對儀器設(shè)備的完好和準(zhǔn)確率要求更高，任何一臺儀器設(shè)備管理不善都會影響手術(shù)進展。手術(shù)室每一位護士均應(yīng)充分認(rèn)識其工作的重要性，在工作環(huán)節(jié)質(zhì)量中運用科學(xué)有效的質(zhì)量管理改進模式pdca循環(huán)管理模式的特性：強化每一個環(huán)節(jié)的管理，人人參與管理，消滅管理盲區(qū)，提高手術(shù)室管理質(zhì)量。

第五篇：PDCA循環(huán)理論在教學(xué)管理中的運用論文

一PDCA循環(huán)理論概述

PDCA循環(huán)是一個能使任何一項組織活動有效推進的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量管理的過程中有較為廣泛地應(yīng)用。P、D、C、A這四個英文字母所代表的涵義如下，P（Plan）———計劃。包括目標(biāo)和方針的確定以及活動計劃的制定；D（DO）———執(zhí)行。執(zhí)行就是計劃的具體運作，使計劃中的內(nèi)容得以實現(xiàn)；C（Check）———檢查。就是要對執(zhí)行計劃的結(jié)果進行檢查，確定哪些是正確的，哪些是錯誤的，明確計劃執(zhí)行的效果，并最終找出問題；A（Act）———行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行進一步地處理，其中成功的經(jīng)驗加以肯定并推廣，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，或者制定工作指導(dǎo)書，便于在以后的工作中遵循；對于失敗的方面也要進行總結(jié)，以免錯誤再次出現(xiàn)。對于暫時無法解決的問題，可以在下一個PDCA循環(huán)當(dāng)中去解決。

二當(dāng)前我國高校教學(xué)管理的現(xiàn)狀

1教育管理理念落后

當(dāng)前高校大多數(shù)都是采取學(xué)年制和學(xué)分制。學(xué)年制是便于管理者的出發(fā)點而建立的，其強調(diào)的是授課教師在教學(xué)中的絕對中心地位，突出的是在教學(xué)管理中的統(tǒng)一性與共同性，而在這種傳統(tǒng)的群體制教學(xué)思想的指導(dǎo)下，就忽視了學(xué)習(xí)者的個體差異和教學(xué)管理活動的靈活性要求。由于對學(xué)生個性理解的偏差，學(xué)校經(jīng)常會處在一種錯位的境地。但學(xué)分制則要求能夠方便學(xué)習(xí)者，并且能夠服務(wù)于學(xué)習(xí)者。高校對學(xué)分制的內(nèi)容、本質(zhì)、規(guī)律和方法的認(rèn)識往往較為缺乏，傳統(tǒng)的學(xué)年制當(dāng)中，以教師授課為主、工作意識和任務(wù)導(dǎo)向等觀念，仍是目前較為主流的價值取向，因此使學(xué)分制不能得到真正有效的貫徹執(zhí)行，從而出現(xiàn)了對學(xué)生的管理有余而服務(wù)工作不到位的現(xiàn)象。

2選課體系不科學(xué)，教學(xué)資源匱乏

首先，大部分的課程都是必修課，選修課比例非常小，開放課程數(shù)量太少。第二，組織部門之間的障礙阻礙了跨學(xué)科、跨專業(yè)課程設(shè)置，阻礙了知識的集成。在分支的選修課中專業(yè)課程的主題系統(tǒng)和組織形式，不能參與跨學(xué)科、邊緣學(xué)科和新興學(xué)科，只注意適應(yīng)要求的高度專業(yè)化的知識，而忽視了高度的綜合，但也使某些專業(yè)逐步淘汰。第三，由于可選的課程未能得到足夠的關(guān)注，缺乏有效地管理，選修課質(zhì)量也不高。課程資源的短缺，課程質(zhì)量不高，大大挫傷了學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情。

3教學(xué)過程考核機制不規(guī)范

眾所周知，學(xué)分制是以學(xué)分作為衡量學(xué)生學(xué)習(xí)質(zhì)量的依據(jù)。但是，僅用學(xué)分并不能完全衡量出學(xué)生學(xué)習(xí)質(zhì)量的優(yōu)劣。在選課過程中，多數(shù)學(xué)生選課盲目，避難就易、隨波逐流，追求市場適用性，不可避免地存在趨易現(xiàn)象，即盡可能選擇容易過關(guān)或者容易完成學(xué)習(xí)過程的課程，從而導(dǎo)致學(xué)生為了學(xué)分而避實就虛地選擇一些相對容易的課程。還有一部分是學(xué)生原本感興趣的，因選課學(xué)生不足而不能開課，導(dǎo)致學(xué)生只能選擇其他課程修習(xí)。這樣學(xué)分雖然修滿了，但是學(xué)習(xí)的質(zhì)量還是下降了。教學(xué)質(zhì)量是高等學(xué)校發(fā)展的生命線，高校無論是實行學(xué)分制還是學(xué)年制，都應(yīng)將教學(xué)質(zhì)量的穩(wěn)定和提高作為工作的重中之重，建立學(xué)習(xí)質(zhì)量考核制度是必要的環(huán)節(jié)。

4教學(xué)管理過程管理力度不夠、評估體系不健全

從管理學(xué)的角度來說，教學(xué)過程質(zhì)量管理體系的建立與運行，對于學(xué)校教育教學(xué)工作可以起到多方面的積極的不可替代的作用，第一，可以及時獲得教育教學(xué)工作的各個要素、各個環(huán)節(jié)和工作狀態(tài)的反饋信息；第二，可以對教育教學(xué)工作的各個要素、各個環(huán)節(jié)和工作狀態(tài)的質(zhì)量進行準(zhǔn)確客觀地評判；第三，可以結(jié)合各種評估手段約束和激勵教育教學(xué)工作中的不同成員；第四，可以使學(xué)校的教育教學(xué)工作質(zhì)量持續(xù)提高并步入良性循環(huán)軌道；第五，可以促使教育教學(xué)管理進一步規(guī)范化、程序化、科學(xué)化。我校目前在教學(xué)過程的管理上不能規(guī)范地開展工作，制度也不健全，導(dǎo)致一些日常教學(xué)工作開展不順利。一旦到了評估的時候就臨時抱佛腳，準(zhǔn)備和收集各種材料。對學(xué)習(xí)遇到問題時不能及時跟進，使問題累積，這種由量變到質(zhì)變的結(jié)果，造成嚴(yán)重后果。評估體系本身是具有規(guī)范、導(dǎo)向、促進、診斷、反饋等多種作用，尚未形成科學(xué)、有效、簡便的適合學(xué)校自身的評價方法，使得評估結(jié)果不具有可比性和權(quán)威性，從而又惡性循環(huán)，導(dǎo)致教學(xué)過程監(jiān)管力度和積極性降低。

三運用PDCA循環(huán)理論改善我校的教學(xué)管理

1制定計劃

在學(xué)生的日常管理工作上，定期召開學(xué)習(xí)委員會議，落實各項教學(xué)工作。特別是在開學(xué)初期，將本學(xué)期的重點工作進行安排，列出教學(xué)工作的各項事宜及大致開展時間，各班級的學(xué)習(xí)委員以此為參考，并結(jié)合每項工作實際開展時發(fā)布的具體通知進行有計劃地實施。并且針對各個班級當(dāng)前的具體情況進行相應(yīng)地指導(dǎo)。在各班形成以學(xué)習(xí)委員為中心、班級同學(xué)積極配合的良好班風(fēng)。加強對學(xué)習(xí)委員的培訓(xùn)，本著對每位同學(xué)負(fù)責(zé)的態(tài)度，做好日常工作的通知及總結(jié)匯報工作。同時也在與學(xué)生的交談中，灌輸每位同學(xué)配合學(xué)習(xí)委員、養(yǎng)成良好學(xué)習(xí)習(xí)慣的正確思想。

2實施計劃

了解學(xué)生的認(rèn)知狀態(tài)，激發(fā)學(xué)生的內(nèi)在動機和學(xué)習(xí)興趣，讓學(xué)生積極主動地進行自我管理。教師在教學(xué)過程中探究教學(xué)策略，靈活實現(xiàn)實驗探究與教學(xué)探究的相互融合。實驗探究中教師要引導(dǎo)學(xué)生邊實驗、邊思考，把觀察引向深入，讓學(xué)生對豐富的感性材料進行分析、綜合、歸納和概括，直至上升到理性認(rèn)識，理論探究通過對理論探索和演繹來研究，誘導(dǎo)學(xué)生進一步認(rèn)識客觀世界的本質(zhì)和規(guī)律，從而獲得新概念。教學(xué)管理人員不斷提升自我的業(yè)務(wù)知識和綜合素質(zhì)，采取有效合理的管理方法，進一步完善管理工作體系，健全管理制度。在教學(xué)管理工作的對象上要有針對性，執(zhí)行上要有嚴(yán)格性，明確管理目標(biāo)，敢于面對棘手問題，時時進行跟蹤評價、反饋處理，及時對出現(xiàn)的問題或發(fā)生的情況采取措施予以修正，以便實施。畢業(yè)生的畢業(yè)率向來是學(xué)院高度關(guān)注的焦點。為了畢業(yè)生能如期順利畢業(yè)，通過對以往畢業(yè)生常發(fā)生的問題進行有針對性的管理，采取相對應(yīng)的措施。在學(xué)生即將畢業(yè)的學(xué)年，進行在校期間課程修習(xí)情況的總結(jié)驗收，即提前一年進行畢業(yè)資格審核。按照畢業(yè)生畢業(yè)及獲得學(xué)位的要求進行對照，將存在問題較多的學(xué)生列出，如必修課通過補考或重修仍未通過者、選修課學(xué)分修習(xí)未能達(dá)到畢業(yè)要求的、學(xué)位績點不能滿足獲得學(xué)位要求的、曾經(jīng)有違紀(jì)現(xiàn)象者等，將有這些問題的學(xué)生一一列舉。首先與學(xué)生本人核對所羅列信息的準(zhǔn)確性，對確實存在以上問題的學(xué)生進行日常監(jiān)督，這些監(jiān)督通過學(xué)習(xí)委員或者直接與學(xué)生本人進行聯(lián)系來實現(xiàn)。同時將該信息也通知學(xué)生的輔導(dǎo)員和班主任，可以讓他們及早地了解學(xué)生的學(xué)習(xí)動態(tài)。在選課、學(xué)習(xí)報名及考試報名的日常工作中，提高對這些學(xué)生的督促力度。

3檢查效果

根據(jù)計劃，通過驗證、分析以及廣泛征求學(xué)生的意見和建議，來評價、檢查計劃執(zhí)行的情況和效果。從評價結(jié)果中得出實行的方案是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是不是合適的實施方案。然后將反映出來的問題放入下一階段的PDCA循環(huán)中，直至問題最終解決。在與學(xué)生的交流中，以班主任的優(yōu)勢及管理學(xué)生教學(xué)工作的便捷途徑，及時了解學(xué)生的情況，并收集信息，掌握計劃的進展程度，從而可以用最短的時間對整體實施方案進行協(xié)調(diào)和改進。教學(xué)管理的各項舉措經(jīng)過上一階段的實施，結(jié)果如何可以在這一階段得到良好檢驗。結(jié)合學(xué)生每學(xué)期的期末成績、各項工作開展的情況，完善這階段工作的開展。例如通過學(xué)期跟蹤，再一次總結(jié)畢業(yè)班學(xué)生的課程學(xué)習(xí)情況，部分學(xué)生確實已經(jīng)解決了課程未通過、學(xué)分未修滿等問題，而尚存問題的學(xué)生通過輔導(dǎo)員和班主任老師的共同幫助，也取得了預(yù)期的滿意效果，將問題學(xué)生的數(shù)量降至最低甚至使問題學(xué)生全部得以解決。在這個過程中，側(cè)重與學(xué)生、輔導(dǎo)員和班主任的聯(lián)系，旨在能夠及時發(fā)現(xiàn)計劃實施中未解決的問題，進而改進實施策略。

4采取措施，以持續(xù)改進過程、提高成效

根據(jù)檢查的結(jié)果進行總結(jié)，弄清楚實施過程中哪些方面的工作已圓滿完成，哪些方面的工作還需要進一步完善，總結(jié)經(jīng)驗和不足，把成功的經(jīng)驗納入管理制度之中，鞏固已經(jīng)取得的成績。同時把遺留的問題，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。教學(xué)管理工作經(jīng)歷了上述四個階段后，既得到了教學(xué)管理質(zhì)量的提升，又能檢查出日常管理工作仍存在的不足之處。每項工作結(jié)束的時候，根據(jù)本次工作開展的情況進行總結(jié)，找出優(yōu)勢和不足，而后分析原因，找出主要問題存在的原因，最后再采取改進措施，如此開始PDCA循環(huán)在教學(xué)管理工作上的又一個新循環(huán)。