第一篇：萬達(dá)及其發(fā)展的思考

萬達(dá)模式總結(jié)及其思考

一、萬達(dá)模式

（一）、萬達(dá)發(fā)展歷程簡(jiǎn)介

1、企業(yè)創(chuàng)立階段

1988年，萬達(dá)公司成立，通過借貸、擔(dān)保籌集資金，進(jìn)行住宅建設(shè)掘得第一桶金。

1992年，改制為萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司，脫離區(qū)屬企業(yè)定位，向現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)靠近。

1994年，萬達(dá)進(jìn)入足球領(lǐng)域，獲得市政府支持，獲得較好的社會(huì)資源。

1995年-1998年，在住宅開發(fā)的同時(shí)，歷經(jīng)開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等的探索，希望拓展長(zhǎng)線、穩(wěn)定收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這種探索與萬達(dá)的企業(yè)屬性、王健林的個(gè)人性格有密切關(guān)系。而這種思維模式，引導(dǎo)萬達(dá)逐漸向商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域靠攏并壯大。

2、企業(yè)轉(zhuǎn)型、摸索、調(diào)整階段

1999年，開始“訂單地產(chǎn)”的最初模式思考——傍大款“沃爾瑪”。（背景：中國(guó)入世已成定局，“沃爾瑪”在中國(guó)入世之后，進(jìn)入高速擴(kuò)張期，在店面擴(kuò)張上尋找房地產(chǎn)合作伙伴。）

2000年，萬達(dá)退出足壇。同時(shí)，確立商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)“兩條腿”走路的發(fā)展戰(zhàn)略。

2001年，萬達(dá)第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目——長(zhǎng)春沃爾瑪萬達(dá)項(xiàng)目建成。2002年，在長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、濟(jì)南、南昌、南京、北京、天津、武漢、沈陽(yáng)等15個(gè)大中城市展開投資。第一代、第二代產(chǎn)品進(jìn)入投資高峰期，并在中國(guó)房地產(chǎn)界第一個(gè)提出做百年企業(yè)。

2002年5月，萬達(dá)與港資（新鴻基公司）、太平洋百貨原管理團(tuán)隊(duì)，一起合股成立大洋百貨集團(tuán)，注冊(cè)資金2億元，萬達(dá)占大股40%。(該次合作對(duì)萬達(dá)后續(xù)發(fā)展具有重要的意義，雖然合作在很短的時(shí)間內(nèi)終結(jié)，但對(duì)萬達(dá)集團(tuán)第三代產(chǎn)品的商業(yè)業(yè)態(tài)調(diào)整、商家資源的匯集、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展思路等，發(fā)揮了重要的“學(xué)師”作用。)2003年12月，萬達(dá)第二代產(chǎn)品的代表作——沈陽(yáng)沃爾瑪萬達(dá)項(xiàng)目遭遇開業(yè)后的停業(yè)**。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式遭遇調(diào)整。（調(diào)整后：（1）確立核心商業(yè)“只租不售”的模式；（2）核心模式調(diào)整，確立“賣什么？”——第三代產(chǎn)品持有和銷售業(yè)態(tài)重組；（3）強(qiáng)化“做對(duì)程序”的商業(yè)模式內(nèi)涵，強(qiáng)化“訂單模式”對(duì)商業(yè)資源的整合和后期運(yùn)營(yíng)能力。）

2003年、2004年，遭遇房地產(chǎn)宏觀調(diào)控、以及商業(yè)地產(chǎn)信貸限制，萬達(dá)的資金鏈緊張。銀行資金占主導(dǎo)地位的模式遭遇考驗(yàn)，轉(zhuǎn)而尋求長(zhǎng)線資本渠道。（開始與麥格理合作REITs探索）2002、2003兩年萬達(dá)提出商業(yè)地產(chǎn)開工項(xiàng)目“保5爭(zhēng)8”，即爭(zhēng)取新開工8個(gè)項(xiàng)目，并如期實(shí)現(xiàn)。2004年萬達(dá)只提出商業(yè)項(xiàng)目“保3爭(zhēng)5”的開工目標(biāo)。2005年進(jìn)入收縮調(diào)整期，停止所有新項(xiàng)目，聚焦于在建項(xiàng)目。

2004年-2006年，為了應(yīng)對(duì)“訂單模式”租金回報(bào)率偏低和擴(kuò)張 商業(yè)資源不足的問題，萬達(dá)開始培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。事件：（1）2004年開始投資電影院；（2）2005年確立經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店為集團(tuán)新支柱產(chǎn)業(yè)（現(xiàn)調(diào)整為五星級(jí)酒店產(chǎn)業(yè)）（3）2005年將原有三級(jí)管理結(jié)構(gòu)，調(diào)整為兩級(jí)扁平結(jié)構(gòu)。（4）2006年成立商業(yè)規(guī)劃研究院。

3、發(fā)展與擴(kuò)張期

2004年，北京CBD萬達(dá)廣場(chǎng)取得23億元良好銷售業(yè)績(jī)。2005年，與麥格理完成REITs前的股權(quán)交易，38億元轉(zhuǎn)讓了第一代9個(gè)項(xiàng)目24%的股權(quán)。

2006年，計(jì)劃發(fā)行REITs失敗，發(fā)行CMBS。

2005-2007年，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)向第三代轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)市場(chǎng)火爆，銷售情況與定價(jià)良好。具備了較強(qiáng)的商業(yè)戰(zhàn)略合作資源和商業(yè)資源整合能力，萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)情況良好。

2008年，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)和地產(chǎn)調(diào)整，企業(yè)進(jìn)入短暫的觀望期。2009年，加強(qiáng)土地儲(chǔ)備，對(duì)外宣稱將200億元拿地。將當(dāng)前萬達(dá)的狀況對(duì)應(yīng)其發(fā)展歷程看，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)之路具有“浴火重生”的特點(diǎn)。

歷程：2004年、2005年，萬達(dá)遭遇產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)、資金等問題，甚至為外界評(píng)判為“能否繼續(xù)生存”。

現(xiàn)狀：國(guó)內(nèi)最大的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商。建銀國(guó)際將其定位為未來內(nèi)地類似香港長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的“大藍(lán)籌”。

實(shí)現(xiàn)途徑：

1、拓展資金渠道——與麥格理私募；

2、進(jìn)行商業(yè)模式的重新思考，推出銷售占更大比例的第三代產(chǎn)品；

3、加強(qiáng)商業(yè)資 源的整合能力。

（二）萬達(dá)發(fā)展模式

萬達(dá)發(fā)展模式是萬達(dá)集團(tuán)在發(fā)展過程中通過不斷調(diào)整完善而形成的一套萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這也是一個(gè)不斷完善的過程。萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展主要經(jīng)過了三個(gè)階段：

第一階段：2001年-2002年，主要產(chǎn)品是純商業(yè)的單體商業(yè)樓，每個(gè)產(chǎn)品總面積5萬平方米左右，主要分布在長(zhǎng)春、長(zhǎng)沙、南昌等城市。建筑結(jié)構(gòu)為地下一層，地上四層；業(yè)態(tài)分層布局，地下是停車場(chǎng)。一樓是分割銷售的小店鋪，二、三樓是超市，四樓是電影城。

第二階段：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的第二代產(chǎn)品叫商業(yè)組合店，項(xiàng)目面積達(dá)到10-15萬平方米；業(yè)態(tài)有百貨、建材、超市、影院等五六個(gè)主力店。代表項(xiàng)目：沈陽(yáng)萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)、天津萬達(dá)廣場(chǎng)。

第三階段：2004年-2005年是萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的一個(gè)分水嶺，從項(xiàng)目的選址到開發(fā)規(guī)模、產(chǎn)品都發(fā)生了較大的變化，從2006年底開業(yè)的項(xiàng)目看，大多屬于大型的綜合體，萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從第二代產(chǎn)品到第三代產(chǎn)品的過渡；2005-2007年，萬達(dá)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了向第三代轉(zhuǎn)型。萬達(dá)主要開發(fā)城市綜合體項(xiàng)目，在項(xiàng)目中，可銷售面積部分顯著提升是最核心的變化。第三代產(chǎn)品的銷售部分，主要是對(duì)持有商業(yè)部分整體經(jīng)營(yíng)不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)，約占整個(gè)項(xiàng)目的40-60%。同時(shí)，大型城市綜合體對(duì)持有商業(yè)部分的人流、消費(fèi)能力產(chǎn)生促進(jìn)作用。萬達(dá)進(jìn)入了發(fā)展的“通道”時(shí)代。2008年開發(fā)了4個(gè)，2009年開發(fā)了8個(gè)，2010年開發(fā)了17個(gè)。目前，萬達(dá)比較成熟的發(fā)展形態(tài)主要包括了商業(yè)模式、產(chǎn)品模型、人才發(fā)展方式、核心團(tuán)隊(duì)、開發(fā)模式、融資模式、建筑結(jié)構(gòu)等七個(gè)方面。

1、商業(yè)模式

商業(yè)模式主要是商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行盈利的途徑和方法。商業(yè)模式主要是解決低租金和低投資回報(bào)率如何滿足巨額資金沉淀和投資需求的問題。

在自有資金方面，萬達(dá)通過銷售住宅、寫字樓等部分項(xiàng)目回籠資金，保證企業(yè)持續(xù)開發(fā)中的自有資金。萬達(dá)商業(yè)模式主要建立于萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)發(fā)展中所確立的商業(yè)盈利原則，即核心商業(yè)業(yè)態(tài)“只租不售”；同時(shí)提高高尚住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)等主要銷售項(xiàng)目的比例，使商業(yè)業(yè)態(tài)租售比例達(dá)到黃金分割點(diǎn)。以資產(chǎn)抵押和經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押的形式，通過以售養(yǎng)租的形式和“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的模式，享受房地產(chǎn)開發(fā)和資產(chǎn)溢價(jià)雙重利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的滾動(dòng)和項(xiàng)目開發(fā)的滾動(dòng)發(fā)展。

在商業(yè)融資上，一方面萬達(dá)以經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押的形式和資產(chǎn)抵押的形式取得銀行的開發(fā)貸款，同時(shí)，憑借央行金融管理部門金融司把萬達(dá)列為了全國(guó)房地產(chǎn)金融改革試點(diǎn)企業(yè)，享受“綠色貸款”通道的有利條件，萬達(dá)同中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行簽訂了“總對(duì)總授信”協(xié)議，企業(yè)在該商業(yè)銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級(jí)審批程序，即異地貸款，不再受到地域的約束。四大國(guó)有銀行中三家總行均給予萬達(dá)巨額授信，單筆貸款在5億之內(nèi)無需審 批，兩三天可以批款。

另一方面，萬達(dá)先后與麥格理嘗試REITs（房地產(chǎn)投資信托基金）和CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款資產(chǎn)支持證券）等融資方式。在REITs 探索中，萬達(dá)的境外資本渠道未能實(shí)質(zhì)性打通，但收獲了32 億元的私募。同時(shí)，2006年與麥格理合作成功發(fā)行CMBS，雖然未對(duì)萬達(dá)提供現(xiàn)實(shí)的資金支持，但萬達(dá)部分資產(chǎn)完成了“離岸資產(chǎn)包”的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，為未來的融資提供了可能。

2、產(chǎn)品模型

產(chǎn)品模型主要是城市綜合體的業(yè)態(tài)組合、配比及其特點(diǎn)。萬達(dá)大型城市綜合體主要采取了“大型購(gòu)物中心+五星級(jí)酒店+寫字樓+住宅+現(xiàn)代影院+城市廣場(chǎng)”的產(chǎn)品組合模式，基本滿足滿足了人們的各項(xiàng)商務(wù)、生活和娛樂體驗(yàn)等不同需求。

第三代萬達(dá)廣場(chǎng)中，有3000平方米以上的主力店鋪10-12個(gè)，小店鋪有150家左右。萬達(dá)戰(zhàn)略合作伙伴的主力店占項(xiàng)目租賃面積的70%，剩余30%為招商的小店鋪150家左右。在各項(xiàng)業(yè)態(tài)配比上，以北京CBD為例，獨(dú)立商業(yè)占32%，寫字樓裙房占58%，住宅底商占10%。經(jīng)營(yíng)情況，底商優(yōu)于裙樓，裙樓優(yōu)于獨(dú)立商業(yè)。北京CBD商業(yè)功能主要有零售、餐飲、休閑娛樂和服務(wù)四種。零售功能占63%，餐飲功能占18%，休閑娛樂占13%，服務(wù)功能比重6%左右。

業(yè)態(tài)組合的特點(diǎn)：

第一，產(chǎn)業(yè)聚合特征：①中央商務(wù)區(qū)：集酒店、寫字樓等商務(wù)物業(yè)于一體；②中央居住區(qū)：特制一個(gè)城市中心地段的居住物業(yè)；③中 央商業(yè)區(qū)：大型商業(yè)體量，多種商業(yè)業(yè)態(tài)形成城市商業(yè)中央；④中央娛樂區(qū)：影城、電玩、KTV、美食廣場(chǎng)等成為娛樂中心。

第二，控制自持物業(yè)。大量自持物業(yè)是公司品牌、實(shí)力的體現(xiàn)，是商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的成功標(biāo)志，是未來物業(yè)升值的有力保障。

第三，酒店、影院、百貨等業(yè)態(tài)核心作用突出。在豐富的業(yè)態(tài)中，尤其百貨、酒店的打造和成功經(jīng)營(yíng)對(duì)整個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的商業(yè)具有強(qiáng)有力的拉動(dòng)作用，使得項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力不斷攀升。

3、組織架構(gòu)

第一階段：是以住宅地產(chǎn)為主業(yè)的階段，用的純粹是住宅地產(chǎn)企業(yè)的管理模式；2001年萬達(dá)開始摸索商業(yè)地產(chǎn)，在總公司下分別成立了住宅管理公司和商業(yè)管理部。

第二階段：2005年，萬達(dá)決定撤銷管理公司，改為集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)部的管理模式，按商業(yè)地產(chǎn)鏈條來調(diào)整組織架構(gòu)，在部門設(shè)置上，新成立了一個(gè)規(guī)劃院、一個(gè)招商部門、一個(gè)商業(yè)管理公司。

第三階段：進(jìn)入2007年以后，萬達(dá)的集團(tuán)組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分為項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分。一個(gè)總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商；一個(gè)總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；商業(yè)管理、院線、百貨的管理丟給負(fù)責(zé)后期的總裁。另外還有負(fù)責(zé)管理集團(tuán)整體資金運(yùn)作的財(cái)務(wù)總裁和人力資源總裁，五個(gè)總裁直接對(duì)王健林負(fù)責(zé)。在這次調(diào)整中，負(fù)責(zé)招商的商務(wù)部正式與規(guī)劃部門一起納入項(xiàng)目前期內(nèi)容，早年萬達(dá)曾反復(fù)倡導(dǎo)“訂單地產(chǎn)”、“做對(duì)程序”，而訂單地產(chǎn)的本質(zhì)在于將招 商前置，商務(wù)部的前移，意味著從管理制度上固化了訂單地產(chǎn)的概念。

4、管理制度

萬達(dá)集團(tuán)在全國(guó)二十多個(gè)城市快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，為防止管理上的鞭長(zhǎng)莫及和失控，萬達(dá)實(shí)行嚴(yán)厲的管理制度——嚴(yán)格的集權(quán)管理和制度化管理。

萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部管理系統(tǒng)：包括營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、成本控制、商業(yè)管理、電影院線等分系統(tǒng)。

在制度管理方面，注重預(yù)先防范、堵塞漏洞。

萬達(dá)集團(tuán)已訂立超過300萬字且操作性強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度，每一到兩年就要對(duì)制度進(jìn)行新的修訂。

為了使員工掌握萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)流程，萬達(dá)集團(tuán)舉辦了全集團(tuán)員工參加的大型商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并將培訓(xùn)內(nèi)容編制成系列教材。

萬達(dá)集團(tuán)建立了科學(xué)的決策和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，形成投資、成本、租金三個(gè)決策文件，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為在制度管控之內(nèi)。

萬達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)和成本控制實(shí)行垂直管理，項(xiàng)目財(cái)務(wù)實(shí)行垂直管理，隸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)部管理。各地公司原則上是沒有負(fù)債權(quán)的，資金由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配。

成本控制管理的垂直管理加強(qiáng)了集團(tuán)的控制力，對(duì)各地公司起到了支持和監(jiān)督的作用。萬達(dá)集團(tuán)投資的幾十個(gè)項(xiàng)目全部實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)。

項(xiàng)目實(shí)施前，簽訂目標(biāo)責(zé)任制，分成很多子項(xiàng)。集團(tuán)成本控制部 和項(xiàng)目公司老總、分管總裁進(jìn)行交流，完成目標(biāo)責(zé)任制的簽署。有幾項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，不能超支：第一是工程成本；第二是營(yíng)銷成本；第三個(gè)管理成本。即使利潤(rùn)超額了，這幾項(xiàng)也不能超支。

施工單位選擇長(zhǎng)期戰(zhàn)略性伙伴，目前基本是中建、中鐵兩家，由于萬達(dá)與施工企業(yè)有戰(zhàn)略協(xié)議，每年都能保證建筑企業(yè)的施工量，因而施工企業(yè)更加重視與萬達(dá)的合作關(guān)系和資源投入。

成本預(yù)警制度：成本支出只要超出計(jì)劃書的范圍，馬上就會(huì)有提示，需要馬上進(jìn)行分析。

審計(jì)部：直接向王健林負(fù)責(zé)，不僅審財(cái)務(wù)，還配有工程人員，為全面審計(jì)。

作為民營(yíng)企業(yè)的萬達(dá)，有著明確的獎(jiǎng)懲制度，內(nèi)部收入差距比較大。

目前商業(yè)開發(fā)系統(tǒng)人才的比例基本是4比6，地產(chǎn)類的人才占6成，其他零售類營(yíng)銷類的人才占4成。萬達(dá)的目標(biāo)是將來變成倒四六即兩個(gè)反過來。

萬達(dá)集團(tuán)堅(jiān)持實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)審制度，審計(jì)部直接向集團(tuán)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。

萬達(dá)集團(tuán)擁有大量經(jīng)營(yíng)性商業(yè)物業(yè)，為此建立了嚴(yán)格的安全制度。凡是質(zhì)量問題，采取一票否決制；每年至少組織兩次安全普查和抽檢。

5、人才發(fā)展

按照萬達(dá)集團(tuán)規(guī)定，總部機(jī)關(guān)部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總 經(jīng)理以上人員是高管，也就是萬達(dá)的骨干人才。據(jù)萬達(dá)副總裁尹海在2011年5月30日對(duì)記者的介紹，截至2010年底，萬達(dá)集團(tuán)共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動(dòng)離職與企業(yè)辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達(dá)時(shí)間在一年之內(nèi)。萬達(dá)入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬達(dá)從事商業(yè)地產(chǎn)11年，集團(tuán)核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內(nèi)）?？梢哉f，萬達(dá)骨干人才流失率在全國(guó)大型房地產(chǎn)企業(yè)中不是最高，而是最低之一。

萬達(dá)在人才發(fā)展方面，一是培養(yǎng)人才，二是穩(wěn)定員工隊(duì)伍。在培養(yǎng)人才方面，萬達(dá)會(huì)根據(jù)公司發(fā)展需要定期和不定期的開展員工培訓(xùn)，比如在2011年上半年，萬達(dá)已經(jīng)舉辦了全集團(tuán)員工參加的大型商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、規(guī)劃院舉辦的模塊化管理系列培訓(xùn)會(huì)、成本系統(tǒng)培訓(xùn)會(huì)、行政部舉行的工程檔案管理專業(yè)培訓(xùn)會(huì)、財(cái)務(wù)部舉行項(xiàng)目系統(tǒng)融資專題培訓(xùn)會(huì)、綜合體開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)等六場(chǎng)培訓(xùn)會(huì)，并將培訓(xùn)內(nèi)容編制成系列教材。

在穩(wěn)定員工隊(duì)伍上，萬達(dá)采取的是“漲工資、長(zhǎng)本事、漲幸福指數(shù)”的組合形式。

第一，萬達(dá)每年都聘請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行薪酬調(diào)查，保證萬達(dá)員工工資收入高于行業(yè)水平。在對(duì)待高管上，萬達(dá)給予近200名高管股權(quán)； 在對(duì)待普通員工上，萬達(dá)實(shí)行工齡工資增長(zhǎng)機(jī)制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調(diào)一倍，達(dá)到每月100元。

第二，萬達(dá)集團(tuán)非常注重對(duì)員工的人文關(guān)懷。在對(duì)待普通員工上，早在10年前，萬達(dá)就開始實(shí)行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假期。萬達(dá)集團(tuán)所有公司都建立員工食堂，免費(fèi)提供一日三餐。在對(duì)待優(yōu)秀員工上，2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬達(dá)又推出一項(xiàng)新激勵(lì)措施：給予集團(tuán)評(píng)選的優(yōu)秀員工及其家人報(bào)銷兩人往返機(jī)票及住宿費(fèi)，任選各地萬達(dá)酒店度假（目前全國(guó)各主要城市幾乎都有萬達(dá)集團(tuán)的五星級(jí)酒店，員工自由選擇度假地點(diǎn)）。

第三，第三，員工在萬達(dá)能得到提升。目前萬達(dá)的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)地產(chǎn)、五星級(jí)酒店、旅游度假、文化產(chǎn)業(yè)等，都是中國(guó)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在萬達(dá)才能學(xué)到行業(yè)新知識(shí)，得到更大提升。這一點(diǎn)是骨干員工更為看重的。

6、開發(fā)模式

在開發(fā)上，萬達(dá)實(shí)行的是“訂單模式”，與世界500強(qiáng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)同行業(yè)前三強(qiáng)的企業(yè)實(shí)行合作開發(fā)的形式，并結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在項(xiàng)目選擇、地址選定、拿地談判、設(shè)計(jì)規(guī)劃等方面進(jìn)行有選擇性的平等自愿結(jié)合。

1）具體合作事項(xiàng)主要包括：

①聯(lián)合發(fā)展：也叫共同選址。即萬達(dá)集團(tuán)和眾多國(guó)際國(guó)內(nèi)一流的 主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場(chǎng)，這些合作伙伴都要跟隨開店。

②平均租金：不再就單個(gè)項(xiàng)目的租金水平進(jìn)行談判，節(jié)約談判時(shí)間，從而保證了快速擴(kuò)張、快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益。將全國(guó)的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會(huì)城市；三等是其他城市。

③先租后建：招商在前，建設(shè)在后，或者叫“做對(duì)程序”。招商在前的原因是：招商絕非招一個(gè)主力店的問題。做一個(gè)購(gòu)物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，才能滿足一站式購(gòu)物的需求，同時(shí)提高所有商家的效益。主力店簽約時(shí)都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。可以降低風(fēng)險(xiǎn)。由于萬達(dá)廣場(chǎng)在開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，且約定商業(yè)廣場(chǎng)從建成后的第91 天起開始計(jì)租，因此租戶不管進(jìn)沒進(jìn)場(chǎng)，購(gòu)物中心只要開業(yè)，一兩個(gè)月就能收到租金。

④技術(shù)對(duì)接：也叫共同設(shè)計(jì)。首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求——要多大的面積、高度、出入口、交通體系等，再由萬達(dá)做出方案來認(rèn)證，是否合適，提出意見，等設(shè)計(jì)圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個(gè)具有法律效力的確認(rèn)書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進(jìn)場(chǎng)后的改建，減少浪費(fèi)，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積。2）、萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”選擇戰(zhàn)略合作伙伴有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： ①具有強(qiáng)大的吸引力和凝聚力的世界500 強(qiáng)企業(yè)。②社會(huì)知名度高，親和力強(qiáng)的亞洲超一流企業(yè)。③國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的前三名。

3）、“訂單地產(chǎn)”商業(yè)品牌對(duì)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的支持： ①抬高了萬達(dá)與所在地政府在圈地、商務(wù)談判等方面的身價(jià)； ②擴(kuò)張了購(gòu)物廣場(chǎng)知名度，而提升了商鋪無形資產(chǎn)附加值； ③轉(zhuǎn)嫁了投資開發(fā)購(gòu)物廣場(chǎng)可能存在的資金、租售風(fēng)險(xiǎn)； ④提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價(jià)格，短期即可實(shí)現(xiàn)巨額回報(bào)；

⑤具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的主力店消化萬達(dá)購(gòu)物中心70%的商業(yè)面積，對(duì)剩余30%商業(yè)的招商，產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用；

⑥縮短了商業(yè)項(xiàng)目的孵化期。戰(zhàn)略合作關(guān)系由初始“傍大款”思維將改為戰(zhàn)略合作。

7、建筑結(jié)構(gòu)

1）多功能的城市開發(fā)。萬達(dá)廣場(chǎng)的第三代產(chǎn)品是多功能綜合集中開發(fā)，包括有五星級(jí)酒店、寫字樓、大型商業(yè)和特色商業(yè)街、公寓、高尚住宅、大型廣場(chǎng)等。

2）街坊式的街區(qū)布局。萬達(dá)在城市綜合體設(shè)計(jì)中較多的采用了街坊式街區(qū)布局的規(guī)劃布局，在內(nèi)部保留了項(xiàng)目基地內(nèi)具有歷史價(jià)值的文化建筑，如在濟(jì)南萬達(dá)廣場(chǎng)中，對(duì)基地中的歷史保護(hù)建筑，布置了社區(qū)文化廣場(chǎng)，形成了街坊式街區(qū)布局。3）大型市民廣場(chǎng)。在萬達(dá)城市綜合體規(guī)劃設(shè)計(jì)中的另一大特點(diǎn)是創(chuàng)造大型的市民廣場(chǎng)，如太原、沈陽(yáng)鐵西、無錫萬達(dá)廣場(chǎng)均規(guī)劃了2-2.5 萬平方米的市民廣場(chǎng)，以滿足市民公共開放式活動(dòng)的需要。

4）地標(biāo)式的城市建筑。萬達(dá)城市綜合體一個(gè)顯著特點(diǎn)就是在所在區(qū)域矗立了地標(biāo)式建筑。如超高層酒店：濟(jì)南萬達(dá)廣場(chǎng)180米高五星級(jí)酒店（建成后將是濟(jì)南第一高樓）；又如高層地標(biāo)式雙塔——無錫萬達(dá)廣場(chǎng)五星級(jí)酒店及酒店式公寓組成的玻璃雕塑雙塔等。

8、產(chǎn)品規(guī)劃

1）性能化。主要指建筑物的性能。如機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)、建筑材料性能，尤其商業(yè)廣場(chǎng)要深入研究轄區(qū)的節(jié)能減排等問題，這既符合政策方向和社會(huì)利益，也是為了萬達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)的各階段投資和運(yùn)營(yíng)成本控制。

2）動(dòng)線化。萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)前期的深入研究，尤其是設(shè)計(jì)動(dòng)線。萬達(dá)反復(fù)研究平面圖，思考動(dòng)線設(shè)計(jì)需要的空間，使得動(dòng)線設(shè)計(jì)沒有盲點(diǎn)，沒有死角。

3）主題化。這是由購(gòu)物中心發(fā)展提出來的要求。為了購(gòu)物中心有一些特點(diǎn)，萬達(dá)嘗試用文化主題的形式來體現(xiàn)，比如讓每一個(gè)購(gòu)物中心成為一個(gè)社會(huì)活動(dòng)、個(gè)性化、人性化的體驗(yàn)場(chǎng)所。

4）休閑化。萬達(dá)在未來的商業(yè)廣場(chǎng)中可能會(huì)更多減少零售業(yè)態(tài)，突出休閑娛樂和保健等功能，滿足人們?cè)谑⑹滥耆A更多需要的個(gè)性化、休閑化的需求所趨。

5）綜合體化。深入的研究綜合體不同功能之間的搭配和呼應(yīng)關(guān) 系、開口走向等對(duì)應(yīng)關(guān)系等方面的聯(lián)系，讓綜合體內(nèi)的各種功能互相對(duì)話、互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充而不是割裂。如果綜合體是一個(gè)礦，萬達(dá)要求價(jià)值最大化，在后期運(yùn)營(yíng)中就挖掘和產(chǎn)生出來更多的能量。

6）城市化。從城市設(shè)計(jì)的角度來講，用開放的心態(tài)進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)，從城市設(shè)計(jì)的心態(tài)出發(fā)，政府就會(huì)改變車站、地鐵站、街道順應(yīng)萬達(dá)廣場(chǎng)，反過來萬達(dá)廣場(chǎng)也就成為了城市的組成部分。在建設(shè)和諧城市方面，萬達(dá)的規(guī)劃形式不拘一格，可能會(huì)把綜合建設(shè)設(shè)計(jì)變成城市設(shè)計(jì)。

（三）萬達(dá)發(fā)展中的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)

1、教訓(xùn)

（1）商業(yè)模式（金融模式或租售組合及比例）

萬達(dá)第一代和第二代商業(yè)模式總共經(jīng)歷了短暫的三年就向萬達(dá)第三代過渡，主要是因?yàn)槿f達(dá)第一代和第二代商業(yè)模式存在巨大的弊端：租售組合及比例不協(xié)調(diào)。

萬達(dá)第一代和第二代主要是純商業(yè)活動(dòng)，在業(yè)態(tài)上主要是超市、家電、百貨、影院等。為了商業(yè)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展，萬達(dá)第一代商業(yè)模式是將20%商業(yè)面積用于出售。但是，由于各種原因，這些出售的商鋪不僅沒有彌補(bǔ)開發(fā)中自有資金的投入，反而因?yàn)檫@些分割的小產(chǎn)權(quán)導(dǎo)致官司纏身。據(jù)萬達(dá)王健林自己說，萬達(dá)在此項(xiàng)目上先后經(jīng)歷了222場(chǎng)訴訟，其中敗訴2場(chǎng)。

在萬達(dá)第二代模式中，萬達(dá)確立的一個(gè)基本律條：只租不售。但是，只租不售卻又導(dǎo)致萬達(dá)在開發(fā)中自有資金不足的困境。從2004年開始，萬達(dá)的開發(fā)實(shí)際上非常緩慢。后來，萬達(dá)為了緩解資金的壓力，采取了整體出售的辦法。

從2006年開始，萬達(dá)開始形成了對(duì)核心商業(yè)部分只租不售，提高商業(yè)項(xiàng)目中住宅、寫字樓等項(xiàng)目的比重并出售以回收資金的商業(yè)模式；同時(shí)，將持有物業(yè)中的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)用于抵押貸款，補(bǔ)充開發(fā)中的現(xiàn)金流需求。2008年開始，萬達(dá)進(jìn)入了快速發(fā)展的“通道”時(shí)代。

截至2010年底，萬達(dá)已經(jīng)在全國(guó)24個(gè)省、自治區(qū)和直轄市的45個(gè)重點(diǎn)城市投資建設(shè)59個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，其中已開業(yè)33個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)； 計(jì)劃在2011年新開業(yè)17個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)。截止2010年底，萬達(dá)第一代、第二代共投資13個(gè)項(xiàng)目，其中出售的項(xiàng)目有11個(gè)，在出售中出現(xiàn)了問題的有7個(gè)其中在建2個(gè)；萬達(dá)第三代投資46個(gè)，其中已開業(yè)22個(gè)。

（2）產(chǎn)品模型（業(yè)態(tài)組合及比例）

從萬達(dá)廣場(chǎng)實(shí)踐看，在開業(yè)的時(shí)候，最初火起來的主力店不是百貨，而是超市和娛樂兩個(gè)業(yè)態(tài)。萬達(dá)廣場(chǎng)將步行街稱之為“靈魂的紐帶”，步行街把幾個(gè)街串連起來的時(shí)候，會(huì)把小商鋪放在步行街里面，還要讓人流從主力店到主力店之間，必須經(jīng)過步行街，這也是美國(guó)購(gòu)物的基本原則。

例如對(duì)于成都萬達(dá)廣場(chǎng)（2007年）的產(chǎn)品模式，萬達(dá)內(nèi)部歸納為“四菜一湯”——“四菜”是四棟商業(yè)體，里面引進(jìn)都是主力店，“一湯”貫穿其中的步行街。步行街起到了為萬達(dá)廣場(chǎng)帶來特色、帶來租金收益的作用。百貨樓的擺位，一般情況下必須建在項(xiàng)目?jī)蓷l主干道的交叉位置，娛樂樓擺位在相對(duì)比較偏的位置。

成都萬達(dá)廣場(chǎng)最初火起來的業(yè)態(tài)是:電影院、KTV 和室內(nèi)游樂中心，這三個(gè)業(yè)態(tài)是萬達(dá)廣場(chǎng)娛樂樓標(biāo)準(zhǔn)的組合，具有極強(qiáng)的目的性。娛樂業(yè)態(tài)自身吸引大量的人流，對(duì)展示面、交通等明顯的可達(dá)性要求不是特別高，所以一般會(huì)把娛樂樓建在相對(duì)比較偏的地方，而綜合樓會(huì)建在百貨樓的隔壁。

在業(yè)態(tài)組合中，一是零售與非零售業(yè)得比例關(guān)系。目前，國(guó)際上認(rèn)可的比例是：零售業(yè)、娛樂業(yè)、餐飲業(yè)的比例4：3：3，即零售業(yè) 40%，娛樂業(yè)30%，餐飲業(yè)30%這樣的比列才能形成一個(gè)比較成熟的購(gòu)物中心。但是，中國(guó)人做購(gòu)物中心，做商業(yè)中心必須考慮到中國(guó)人的消費(fèi)特點(diǎn)。萬達(dá)廣場(chǎng)也有一條自己的認(rèn)識(shí)：零售只能占60%，餐飲娛樂我們叫非零售占30%。事實(shí)上，現(xiàn)在這個(gè)目標(biāo)萬達(dá)沒有完全達(dá)到，2010年開的幾家購(gòu)物中心都是65%到35%的比率。萬達(dá)內(nèi)部認(rèn)為，讓萬達(dá)廣場(chǎng)繼續(xù)發(fā)展必須達(dá)到60%與40%，非零售行業(yè)不能高于40%，代價(jià)就是犧牲租金。因?yàn)榱闶坌袠I(yè)的租金普遍一般高于餐飲和娛樂的租金，尤其是專賣店，要忍痛割愛，舍棄一部分做健身、做娛樂、做電影院，電影院成本更低，大部分電影院的租金不到30塊錢，但是必須要做電影院，必須做餐飲，這樣才能吸引人流，人才能去你的購(gòu)物中心。

第三代萬達(dá)廣場(chǎng)中，有3000平方米以上的主力店鋪10-12 個(gè)，小店鋪有150家左右。萬達(dá)戰(zhàn)略合作伙伴的主力店占項(xiàng)目租賃面積的70%，剩余30%為招商的小店鋪150家左右。在業(yè)態(tài)組合上，有

一是主力店與小商鋪的關(guān)系。一般意義上來講，主力店給的租金是偏低的，但是可以吸引人氣，好的品牌；而小商鋪可以給出較高的租金。這里有一個(gè)黃金分割點(diǎn)，主力店如果過多，你的購(gòu)物中心沒有問題，會(huì)很好地活下來，但是你的租金收益會(huì)非常慘淡，小商鋪如果過多，你的租金表面上簽的合同價(jià)格，租金價(jià)格非常高，但有可能半年不到全部撤場(chǎng)，這里面必然有一個(gè)黃金分割點(diǎn)，多少主力店配多少小商鋪，讓你的購(gòu)物中心健康地活下來又能獲得最大的收益。

二是租金的關(guān)系。這其實(shí)是租金與品牌的關(guān)系。比如，家樂福和 大潤(rùn)發(fā)是典型的叫好不叫座的，租金比較低，物業(yè)要求比較高，這種有品牌、有人流但是收益低的企業(yè)是叫座不叫好。主力店起的作用就是鎮(zhèn)住購(gòu)物中心，吸引客人，這時(shí)候商家必須要有一批客人跟著你走，還要付得起高租金，但是這個(gè)怎么把握，招多少這樣的商家，這個(gè)確實(shí)是一個(gè)權(quán)衡的問題，還有開發(fā)商招商的資源問題，資金測(cè)算問題。這個(gè)比較復(fù)雜了，所以就講在招商過程中我們權(quán)衡的幾個(gè)主要關(guān)系。

三是主力品牌店與地方特色店的關(guān)系。世界知名品牌店以及在全國(guó)能夠連鎖發(fā)展的連鎖品牌店構(gòu)成了萬達(dá)的主力品牌店；而只在當(dāng)?shù)匕l(fā)展而且在當(dāng)?shù)鼐哂邢喈?dāng)?shù)闹取⒄J(rèn)可度的的一些地方性商家可以稱之為地方特色店。中國(guó)有句古話強(qiáng)龍不壓地頭蛇，在開商業(yè)中心時(shí)也一樣。一般而言，萬達(dá)每個(gè)項(xiàng)目的招商周期都不超過6個(gè)月，如果只招當(dāng)?shù)厣碳也豢赡芸焖購(gòu)?fù)制，如果全部是全國(guó)性的商家就會(huì)泛味，也沒有特色。

萬達(dá)在主力店的選擇上，注重品牌性。品牌主力店至少有三個(gè)作用:一是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，品牌主力店有持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，遇到經(jīng)營(yíng)危機(jī)，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每個(gè)店都有自己的獨(dú)特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品質(zhì)，主力店決定了廣場(chǎng)的品質(zhì)。主力店對(duì)萬達(dá)購(gòu)物中心的作用：第一保證安全，萬達(dá)主力店租金偏低，但是有貢獻(xiàn)，萬達(dá)收費(fèi)率98.5%，這里面最大的貢獻(xiàn)是主力店。第二確定基調(diào)，購(gòu)物中心里面引入了什么樣的主力店，決定了項(xiàng)目的商業(yè)定位、品質(zhì)、方向。

萬達(dá)在引進(jìn)地方特色店上，非常強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)氐挠绊懥?，即?dāng)?shù)氐谝?的品牌店。

2、經(jīng)驗(yàn)

1）、重視物業(yè)管理與租戶置換

商業(yè)項(xiàng)目的物業(yè)管理非常重要，物業(yè)管理能解決兩方面問題：一是提升租金。物業(yè)管理越好，品質(zhì)越好，租金越高。二是長(zhǎng)期旺場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要靠物業(yè)管理。物業(yè)管理是商業(yè)項(xiàng)目能否保值升值的關(guān)鍵。購(gòu)物中心的物業(yè)管理不同于住宅的物業(yè)管理，商業(yè)物業(yè)管理很重要一點(diǎn)內(nèi)容是補(bǔ)充招商。任何商業(yè)項(xiàng)目招商工作結(jié)束后，并不意味著招商結(jié)束。商業(yè)體在開業(yè)一年內(nèi)，租戶置換率達(dá)到20%-40%，只有等到開業(yè)三年穩(wěn)定后，租戶置換率才可能降至2%-3%。

2）、項(xiàng)目選址

萬達(dá)關(guān)于選址位置有如下幾點(diǎn)考慮因素：

（1）城市核心商圈土地十分稀缺，競(jìng)爭(zhēng)激烈及土地成本高，而城市副中心及新區(qū)土地成本較低；

（2）城市副中心及新區(qū)規(guī)劃起點(diǎn)高，城市配套好，適合營(yíng)造高品質(zhì)的項(xiàng)目；

（3）中國(guó)城市的一個(gè)重要特征是中高收入群體向副中心或新區(qū)轉(zhuǎn)移，從而為商業(yè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)較好的消費(fèi)基礎(chǔ)；

（4）城市副中心及新區(qū)的土地一般規(guī)模較大，可以開發(fā)多種產(chǎn)品，降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；

（5）城市副中心及新區(qū)的開發(fā)項(xiàng)目投入成本較低，升值潛力較大；（6）在城市副中心及新區(qū)開發(fā)大型綜合體，可以獲得政府較好的政策優(yōu)惠。

3）、兩大地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌發(fā)展與互動(dòng)的策略

一條線是把萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)、住宅房地產(chǎn)、萬達(dá)商業(yè)三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌考慮，形成聯(lián)動(dòng)；第二條線是以中心城市的中心商業(yè)房地產(chǎn)為龍頭和核心，帶動(dòng)萬達(dá)住宅房地產(chǎn)和商業(yè)的發(fā)展。

4）只租不售的資金鏈解決方案

商業(yè)地產(chǎn)只租不售，資金受到限制怎么辦：

（1）、在購(gòu)物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅、寫字樓。假設(shè)總投資5 億元，預(yù)期租金7%的回報(bào)率；住宅銷售回款2 億元，總投資變?yōu)? 億元，租金回報(bào)率就提高為12%。

（2）、如果項(xiàng)目處于城市一個(gè)核心區(qū)，地塊沒有做住宅的空間?？梢栽谫?gòu)物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，但不要賣裙樓的商鋪。

（3）、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質(zhì)就是商業(yè)，那么就把租金回報(bào)率低的大店賣掉，以賣大店的現(xiàn)金流來平衡回報(bào)率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩(wěn)定的，幾乎很少增長(zhǎng)。

5）萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式

萬達(dá)地產(chǎn)的商業(yè)模式精髓——“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的模式，享受房地產(chǎn)開發(fā)和資產(chǎn)溢價(jià)雙重利潤(rùn)。受益于環(huán)節(jié)銜接的精巧，以及對(duì)早前失敗經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，目前萬達(dá)的模式已經(jīng)走上了一條“通路”。在萬達(dá)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”中，銷售回款占據(jù)了非常重要的作用。關(guān)于銷售對(duì)現(xiàn)金流的支撐，萬達(dá)的內(nèi)部定位是——“完成銷售指標(biāo)是萬達(dá)集團(tuán)的生命線，關(guān)系著萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性”。

與第一代、第二代產(chǎn)品不同，在第三代產(chǎn)品的構(gòu)成中，可銷售面積部分顯著提升是最核心的變化，第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變?yōu)閷?duì)持有商業(yè)部分整體經(jīng)營(yíng)不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時(shí)，大型城市綜合體對(duì)持有商業(yè)部分的人流、消費(fèi)能力產(chǎn)生促進(jìn)作用。萬達(dá)集團(tuán)的三代產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)不同的商業(yè)模式。在第三代產(chǎn)品，萬達(dá)非常強(qiáng)調(diào)“只租不售”，而“只租不售”針對(duì)的是購(gòu)物中心部分。在第三代產(chǎn)品中，住宅、寫字樓等銷售部分的比例，相對(duì)以往顯著提高，也是萬達(dá)商業(yè)模式進(jìn)入“通路”的開始。

當(dāng)前，對(duì)銷售現(xiàn)金流，萬達(dá)的內(nèi)部要求是：

一、抓好銷售工作，抓好銷售回款，這是保證現(xiàn)金流的主要來源；

二、要重視工程付款，在任何情況下都要保證工程進(jìn)度；

三、科學(xué)安排現(xiàn)金流；

四、提高資金周轉(zhuǎn)率。

6）搞好設(shè)計(jì)

搞好規(guī)劃設(shè)計(jì)絕不單是設(shè)計(jì)師的責(zé)任，反過來說，單靠設(shè)計(jì)師是做不好購(gòu)物中心的。因?yàn)樵O(shè)計(jì)師大多是從建筑結(jié)構(gòu)的角度提供有益的意見，但做購(gòu)物中心，第一位是租賃人員的責(zé)任。

搞好設(shè)計(jì)有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。①人流動(dòng)線

這是設(shè)計(jì)方面的第一要素。人怎么流動(dòng)，就象河一樣，水往低處 走，怎么樣讓水流得順暢？我們自己的體會(huì)，單一通道是最好的，最多一個(gè)環(huán)路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

②視覺通透

在國(guó)外做購(gòu)物中心有個(gè)設(shè)計(jì)要求，一眼至少能看到十個(gè)店鋪。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購(gòu)買欲。不能搞花里胡哨不實(shí)用的東西。

③交通體系

卸貨區(qū)要盡量安排在地下，我們現(xiàn)在做購(gòu)物中心，卸貨區(qū)全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭(zhēng)位置。例如細(xì)節(jié)環(huán)節(jié)，廁所最好設(shè)在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細(xì)節(jié)問題。人有內(nèi)急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊(duì)等候如廁。

④主力店的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4 噸，普通的超市和書店1 噸，做普通的百貨荷載有400、500 公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8 米層高；做生活超市，5 米層高就可以了；而做倉(cāng)儲(chǔ)的話，要9 米。如果建電影院，至少要10 米層高。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進(jìn)行技術(shù)對(duì)接，才能掌握好這些東西。

第二篇：萬達(dá)企業(yè)文化的發(fā)展歷史

鄭

州

大

學(xué)

Z h e n g z h o u

U n i v e r s i t y

萬達(dá)企業(yè)文化調(diào)查報(bào)告

院 系 國(guó) 際 學(xué) 院 專 業(yè) 人力資源管理專業(yè) 調(diào)查小組 路玉霞 劉紅霞 田思 指導(dǎo)老師 楊冬艷

第一篇 第二篇

第三篇

目 錄

萬達(dá)企業(yè)文化的發(fā)展史 ?????????????? 1 負(fù)責(zé)人：路玉霞

萬達(dá)企業(yè)文化的內(nèi)容??????????????9 負(fù)責(zé)人：劉紅霞

萬達(dá)企業(yè)文化的影響??????????????20 負(fù)責(zé)人：田 思

第一篇 萬達(dá)企業(yè)文化的發(fā)展歷史

調(diào)查人：路玉霞

學(xué) 號(hào)：201179290124

一 認(rèn)識(shí)萬達(dá)

（一）萬達(dá)集團(tuán)的前世

1988年，中國(guó)萬達(dá)集團(tuán)的前身墾利縣勝坨安裝公司成立 1989年，主要是以建筑安裝等勞務(wù)輸出為主，是公司的勞務(wù)打基礎(chǔ)階段

1991年，上馬機(jī)械加工廠、鋼窗廠等項(xiàng)目，企業(yè)逐步由勞務(wù)型向工業(yè)型過渡。

1992年，東營(yíng)市萬達(dá)實(shí)業(yè)公司成立。

1994年，東營(yíng)市萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司成立，3月8日，萬達(dá)集團(tuán)入主大連足球俱樂部，俱樂部更名為大連萬達(dá)足球俱樂部。1996年，經(jīng)國(guó)家工商總局核準(zhǔn)，公司更名為“中國(guó)萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司”。

（二）萬達(dá)集團(tuán)的今生

1、規(guī)模和成果

現(xiàn)在的萬達(dá)不僅是在大連市，山東省，而是遍布全國(guó)各地，其產(chǎn)業(yè)龐大，發(fā)展迅速。截至到2013年6月，萬達(dá)集團(tuán)已在全國(guó)開業(yè)72座萬達(dá)廣場(chǎng)、40家五星級(jí)酒店、1038塊電影屏幕、62家百貨店、68家量販KTV。2013年上半年，萬達(dá)集團(tuán)總收入745.1億元。多年的成長(zhǎng)和發(fā)展萬達(dá)一步步地成為了民營(yíng)企業(yè)中的龍頭企業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)的的領(lǐng)軍企業(yè)。其戰(zhàn)略目標(biāo)是成為百年企業(yè)。

2、四大支柱產(chǎn)業(yè)

截止到2012年底，萬達(dá)集團(tuán)已形成四大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)3000億元。

其四大支柱產(chǎn)業(yè)有：

商業(yè)地產(chǎn)

高級(jí)酒店

文化產(chǎn)業(yè)

連鎖百貨

3、董事長(zhǎng)：王健林

王健林，祖籍：四川省蒼溪縣，男，1954年生，1970年入伍，1986年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)進(jìn)入大連市西崗區(qū)人民政府任辦公室主任，中專及以下學(xué)歷后在職大學(xué)?？茖W(xué)歷，1989年擔(dān)任大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)至金。

二、萬達(dá)企業(yè)文化的發(fā)展演變

2006年，萬達(dá)正式?jīng)Q定將其運(yùn)營(yíng)中心從大連遷往北京。在此之前，提到大連萬達(dá)，大多數(shù)人會(huì)聯(lián)想到足球。而現(xiàn)在更多的人會(huì)將它與萬達(dá)廣場(chǎng)、萬達(dá)院線聯(lián)系在一起。這個(gè)改變絕對(duì)不是從大連辦公樓到北京CBD，從足球場(chǎng)到電影院那么簡(jiǎn)單。它的背后是萬達(dá)品牌觀念的轉(zhuǎn)變，融資模式的轉(zhuǎn)變，管理方式的轉(zhuǎn)變??需要變的實(shí)在是太多。

（一）文化活動(dòng)的發(fā)展（行為層）

1、萬達(dá)會(huì)。成立于2002年9月的萬達(dá)會(huì)，經(jīng)過數(shù)載的發(fā)展，會(huì)員隊(duì)伍日益壯大，為答謝會(huì)員歷年來對(duì)萬達(dá)地產(chǎn)做出的支持，萬達(dá)地產(chǎn)啟動(dòng)了各種會(huì)員回饋活動(dòng)，其中“萬達(dá)新城市文化之旅”已經(jīng)成為萬達(dá)會(huì)的一項(xiàng)傳統(tǒng)活動(dòng)。

2006年1月12日－1月14日，一場(chǎng)盛會(huì)——萬達(dá)新城市文化之旅“古韻金陵 情系萬達(dá)”活動(dòng)，在古都南京圓滿上演。2、2008年9月20日，重慶萬達(dá)舉辦“憶同學(xué)少年”70年代懷舊主題文化活動(dòng)。懷舊展示區(qū)陳列的古董家私物件、古老傳統(tǒng)的游戲體驗(yàn)、經(jīng)典的影視重溫、兒時(shí)的零食小吃等等勾起人們對(duì)于那個(gè)年代無限親切的回憶。3、2011年4月大連萬達(dá)集團(tuán)總部員工春季義工活動(dòng)

集團(tuán)企業(yè)文化部組織集團(tuán)總部員工130余人赴懷柔進(jìn)行了義務(wù)植樹活動(dòng)為整治生態(tài)環(huán)境、美化城市面貌貢獻(xiàn)了自己的一份力量 4、2013年7月，成都索菲特萬達(dá)酒店舉行了法國(guó)傳統(tǒng)文化活動(dòng)“法國(guó)夏至音樂節(jié)暨總經(jīng)理商務(wù)雞尾酒會(huì)”。目前，夏至音樂節(jié)已被全世界許多國(guó)家接納，索菲特萬達(dá)酒店的夏至音樂節(jié)也依然延續(xù)傳統(tǒng)，邀請(qǐng)頂尖的爵士樂隊(duì)、外籍薩克斯手、外籍貝斯手與專業(yè)鋼琴老師聯(lián)袂演出。精致的法式傳統(tǒng)小食，優(yōu)質(zhì)法國(guó)紅白葡萄酒與爵士樂環(huán)繞在整個(gè)酒廊。作為成都市內(nèi)唯一一家法國(guó)奢華酒店品牌，成都索菲特萬達(dá)大飯店將長(zhǎng)期舉辦各類豐富的中法文化活動(dòng)，讓每位客人感受到賓至如歸的法式奢華。

（二）核心理念的發(fā)展（精神層）

這一層次的文化發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：

1、第一階段從1988年創(chuàng)立到1997年，這一時(shí)期萬達(dá)的核心理念是“老實(shí)做人，精明做事”，文化的重點(diǎn)是誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)的萬達(dá)剛起步，其首要的目的是能活下去，牢牢地扎根在那里，所以就必須誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，把誠(chéng)信作為核心價(jià)值觀，建立良好的口碑和信譽(yù)，為以后的擴(kuò)張打基礎(chǔ)。

2、第二階段從1998年到2004年，萬達(dá)的核心理念是“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”，文化的重點(diǎn)是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這一時(shí)期萬達(dá)在第一階段的基礎(chǔ)上已經(jīng)順利地進(jìn)入了大規(guī)模的跨區(qū)域發(fā)展，實(shí)力倍增，自己發(fā)展好了，這時(shí)就該回報(bào)社會(huì)了。因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)離不開社會(huì)的支持，于是萬達(dá)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，進(jìn)行慈善捐助，關(guān)愛員工，保護(hù)環(huán)境，形成了一套完整的社會(huì)責(zé)任體系。

3、第三階段從2005年到現(xiàn)在，萬達(dá)的核心理念是“國(guó)際萬達(dá)，百年企業(yè)”，文化的重點(diǎn)是追求卓越。這個(gè)時(shí)期的萬達(dá)已成為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)里的龍頭企業(yè)，其發(fā)展幾乎達(dá)到鼎盛，這個(gè)時(shí)候的萬達(dá)面臨的問題就成了，還要不要發(fā)展和朝哪個(gè)方向發(fā)展。最后的結(jié)論是萬達(dá)要向世界級(jí)企業(yè)奮斗，要成為長(zhǎng)壽企業(yè)。于是提出來“國(guó)際萬達(dá)，百年企業(yè)”的愿景。

（三）總結(jié)

萬達(dá)文化的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)由自發(fā)到自覺，有零散到系統(tǒng)的過程。它

能一直不斷發(fā)展壯大到現(xiàn)在與它對(duì)文化的重視是分不開的。企業(yè)文化絕對(duì)不是可有可無的?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從賣產(chǎn)品、買質(zhì)量、買品牌，進(jìn)一步發(fā)展到賣文化，已經(jīng)從經(jīng)驗(yàn)管理、制度管理發(fā)展到最高層次的文化管理。有文化可以持續(xù)發(fā)展，文化是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基因，而不是短期發(fā)展效果的影響因素。

第三篇：萬達(dá)發(fā)展研究及啟示

一、萬達(dá)概況 1.基本情況

大連萬達(dá)集團(tuán)成立于 1988 年，1992 年成為東北第一批，也是前五家股份制試點(diǎn)改造的企業(yè)之一，較早地實(shí)行了產(chǎn)權(quán)改造。經(jīng)過 22 年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)已成為以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總資產(chǎn)1000 億元，年銷售額600 億元，年納稅超過 50 億元。2.發(fā)展歷程

萬達(dá)的發(fā)展可以概括為以下幾個(gè)階段：

2.1 起步階段（1988 ——1992 年）萬達(dá)集團(tuán)成立于 1988 年，注冊(cè)資本為100 萬元，全部來源于借款，這是當(dāng)時(shí)注冊(cè)房地產(chǎn)類企業(yè)所需的 最小資本額。1989 年，萬達(dá)迎來一次最為關(guān)鍵的發(fā)展機(jī)遇——北京街老城區(qū)改 在大連市其他房地產(chǎn)開發(fā)商對(duì)老城改造均不看好，不愿參與的情況造，萬達(dá)果斷接下了這個(gè)工程，在設(shè)計(jì)上大膽創(chuàng)新，取得了良好的銷售下，業(yè)績(jī) 獲得了 1000 萬的利潤(rùn)，北京街的改造為萬達(dá)擺脫困境、發(fā)展壯大積累了一定的基礎(chǔ)。

2.2 發(fā)展階段（1992 －—2001 年）。1992 年 8 月，萬達(dá)成為東北三省首批股份制試點(diǎn)企業(yè)，大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司正式成立，萬達(dá)由此真正步入 “萬達(dá)時(shí)代”，在這一階段 “多元化經(jīng)營(yíng)” 和“品牌營(yíng)銷”成為萬達(dá)發(fā)展的主題。1994 年，萬達(dá)重金組建足球俱樂部，足球把萬達(dá)品牌帶入了千家萬戶。在品牌提升的同時(shí)，萬達(dá)把經(jīng)營(yíng)觸角逐漸向多領(lǐng)域延伸，包括： 機(jī)電業(yè)、制造業(yè)、酒業(yè)、餐飲業(yè)等。萬達(dá)資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，創(chuàng)造了大連房地產(chǎn)業(yè)數(shù)十項(xiàng)第一，萬達(dá)發(fā)展成為大連的重點(diǎn)企業(yè)。

2.3 轉(zhuǎn)型階段（2001 － 2003 年）。2001 年是萬達(dá)發(fā)展史上發(fā)生重大轉(zhuǎn)型的一年，萬達(dá)集團(tuán)積極探索出商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)新模式： 訂單地產(chǎn)模式，萬達(dá)進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)并迅速完成全國(guó)布局，商業(yè)地產(chǎn)逐漸成為萬達(dá)集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)。

2.4 打造 “百年企” 階段（2003 至今）。2003 年，萬達(dá)集團(tuán)提出了 “國(guó)際萬達(dá)，百年企業(yè)” 的設(shè)想，積極介入電影產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、連鎖百貨 業(yè)。通過發(fā)展，目前萬達(dá)集團(tuán)已形成以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店、連鎖百貨為支柱的產(chǎn)業(yè)格局。

3． 產(chǎn)業(yè)布局

萬達(dá)集團(tuán)近年來對(duì)旗下所涉產(chǎn)業(yè)按 “相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元 化” 的原則進(jìn)行了布局整合，即以商業(yè)地產(chǎn)為核心向與其息息相關(guān)的產(chǎn) 萬達(dá)目前的支柱產(chǎn)業(yè)為商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí) 業(yè)輻射。經(jīng)過調(diào)整，酒店、連鎖百貨，其中文化產(chǎn)業(yè)主要指電影院線。萬達(dá)提出的各產(chǎn)業(yè) 2012 年的發(fā)展目標(biāo)為： 企業(yè)資產(chǎn)超過 1500 億 元，年銷售額 1000 億元，年納稅 80 億元，成為世界級(jí)的企業(yè)集團(tuán)。其中：

3．1 商業(yè)地產(chǎn)計(jì)劃到 2012 年開業(yè) 80 個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，持有收租物業(yè)面積 1200 萬平方米，年租金總收入超過 80 億元，規(guī)模排名全球前四。

3.2 文 化 產(chǎn) 業(yè) 到 2012 年 將 開 業(yè) 110 家 以 上 的 影 城，有 銀 幕 擁 1000 塊，年收入 30 億元，成為排名全球前八的電影院線。

3．3 高級(jí)酒店到 2012 年開業(yè) 45 家五星和六星級(jí)酒店，營(yíng)業(yè)面積 超過 200 萬平方米，成為全球領(lǐng)先的酒店投資企業(yè)。

3.4 連鎖百貨到 2012 年開業(yè) 65 家店百貨店，營(yíng)業(yè)面積 200 萬平方米，年銷售額 120 億元，成為中國(guó)一流的連鎖百貨企業(yè)。

二、萬達(dá)核心產(chǎn)業(yè)分析： 商業(yè)地產(chǎn)

基于尋找一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定現(xiàn)金流，為打造百年企業(yè)奠定物質(zhì)基礎(chǔ)的2001 年萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)行了成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，動(dòng)機(jī)，進(jìn)入了當(dāng)時(shí)中國(guó)房地產(chǎn) “訂單地產(chǎn)” 企業(yè)尚無人涉足的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，創(chuàng)新建立了 的商業(yè)模式，并以罕見的萬達(dá)速度，連鎖式的開發(fā)，迅速完成在全國(guó)的布局，目前集 是亞洲排名第一的不動(dòng)產(chǎn)商。自持收租物業(yè)面積 700 萬平方米，是亞洲第一的不動(dòng)產(chǎn)商。

1． 萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式 “訂單地產(chǎn)”

1.1 訂單地產(chǎn)商業(yè)模式的含義。“訂單地產(chǎn)” 商業(yè)模式是萬達(dá)發(fā)是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的核心能力 展商業(yè)地產(chǎn)的一項(xiàng)重要的商業(yè)模式創(chuàng)新，“訂單地產(chǎn)” 是指先租后建，招商在前，建設(shè)在后。其核心 所在。所謂 “聯(lián)合協(xié)議”是“共同參與，平均租金，先租后建”

聯(lián)合協(xié)議： 萬達(dá)與世界 500 強(qiáng)等知名商業(yè)機(jī)構(gòu)簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，協(xié)議中約定了很多條款，其中包括目標(biāo)城市的選擇、面積的要求、租金條件等等。

共同參與： 萬達(dá)與合作伙伴進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，大家共同確定城市、地 并在規(guī)劃設(shè)計(jì)與技術(shù)方面完成對(duì)接，每一個(gè)店的面積、層高、設(shè)備都要事先約定好，為租戶量身定制商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。

平均租金： 萬達(dá)和戰(zhàn)略合作伙伴約定，把中國(guó)的城市劃定為兩個(gè)等級(jí)，北京、上海、廣州、深圳四個(gè)城市列為一等城市，剩下的城市都算第二等。一等城市、二等城市分別適用不同的平均租金，這樣就大大減少了合同談判的時(shí)間。

先租后建： 面積、城市、租金都確定了，萬達(dá)與主力店租戶簽訂合同或確認(rèn)書后，然后再投入建設(shè)。這一模式對(duì)于萬達(dá)來說可以避免投資的風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)于項(xiàng)目所在城市來說，則意味著稅收、新增就業(yè)崗位、提升城市形象和商業(yè)水準(zhǔn)的綜合效益，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和政府的雙贏。

1．2 萬達(dá)訂單地產(chǎn)模式的演變。萬達(dá)集團(tuán)是一個(gè)富于創(chuàng)新和進(jìn)取的企業(yè)，2001 年進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)之后，自 訂單地產(chǎn)的產(chǎn)品形態(tài)已經(jīng)歷 經(jīng)了三代的變化。

第一代商業(yè)地產(chǎn)稱為單店，是萬達(dá)集團(tuán)早期開發(fā)的產(chǎn)品，業(yè)態(tài)整合總面積 5 ——6 萬平方米。代表作有長(zhǎng)春萬達(dá)購(gòu)物、青島萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)、南京萬達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)等。

第二代商業(yè)地產(chǎn)稱為組合店，是萬達(dá)集團(tuán) 2003 ——2005 年間開發(fā)的 產(chǎn)品，由多個(gè)單體店組成，總面積 10 ——15 萬平方米，內(nèi)含百貨、超市、影城等六到十種業(yè)態(tài)，代表作有天津萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)、武漢萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)、南寧萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)等。

第三代商業(yè)地產(chǎn)為城市綜合體，是萬達(dá)集團(tuán) 2005 年以后開發(fā)的產(chǎn)品，總面積均在 30 萬平方米以上，其中包括購(gòu)物中心、寫字樓、酒店、影視、公寓等業(yè)態(tài)。代表作有北京萬達(dá)廣場(chǎng)、上海萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)、寧波萬城、成都萬達(dá)廣場(chǎng)、重慶萬達(dá)廣場(chǎng)等。城市綜合體的開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而萬達(dá)因?yàn)榫邆淞烁淖円粋€(gè)城市 面貌的開發(fā)能力也越來越受歡迎，成為攻城拔寨的利器。

2.商業(yè)地產(chǎn)的招商與運(yùn)營(yíng)管理。

除了在開發(fā)方面形成了自己獨(dú)特 的優(yōu)勢(shì)外，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)方面的另一大優(yōu)勢(shì)是商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力。萬達(dá)成立了萬達(dá)商業(yè)管理有限公司，創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過 99% 的世界行業(yè)紀(jì)錄，這也是中國(guó)目前唯一一家冠以商業(yè)管理名稱、跨區(qū)域進(jìn)行商業(yè)管理的企業(yè)。強(qiáng)大的招商和運(yùn)營(yíng)能力解決了商業(yè)項(xiàng)目開業(yè)后的難題，保證了萬達(dá)開業(yè)的商業(yè)項(xiàng)目良好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

三、萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析

在房地產(chǎn)領(lǐng)域風(fēng)生水起的同時(shí)，萬達(dá)集團(tuán)積極介入文化產(chǎn)業(yè)，萬達(dá) 集團(tuán)已連續(xù)多年成為全國(guó)文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資最多的企業(yè)，尤其是萬達(dá) 國(guó)際影城，已經(jīng)成為眾多中國(guó)一線城市的影音文化象征。

1． 萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)的核心： 萬達(dá)院線。萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)入電影文化產(chǎn)業(yè) 是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)帶來的成果。萬達(dá)集團(tuán)在全國(guó)首創(chuàng)了訂單商業(yè)地產(chǎn)的全新模式，并與包括世界 500 強(qiáng)等許多著名企業(yè)簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。在零售、百貨、餐飲等業(yè)態(tài)，萬達(dá)集團(tuán)都很順利地找到了可以跟上萬達(dá) 連鎖開發(fā)節(jié)奏的合作伙伴，惟獨(dú)電影院方面，目前國(guó)內(nèi)尚無一家企業(yè)能 但是萬達(dá)集團(tuán)敏銳地認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代化的多 在全國(guó)范圍內(nèi)提供連鎖配套，廳多功能電影院是整個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)一個(gè)不可或缺的重要組成部份，它對(duì) 提升整個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的功能配置、資源共享將起到很大的作用。于是，萬達(dá)集團(tuán)一步踏入了電影業(yè)。目前萬達(dá)集團(tuán)在全國(guó)已開發(fā)的大型購(gòu)物中心里，全部擁有自己投資的國(guó)際一流電影院。萬達(dá)不但進(jìn)入了電影業(yè)，并取得了極大成功。萬達(dá)每開一家新影院，都能給當(dāng)?shù)仄狈繋?50% 的收入增長(zhǎng)。萬達(dá)電影院線已成為中國(guó) 400 排名第一的院線，擁有五星級(jí)影城 50 家，塊銀幕，占有全國(guó) 15% 的 票房份額。2010 年將開業(yè) 21 家影城，新增 200 塊銀幕，使影城總數(shù)達(dá)到 71 家，銀幕達(dá)到 600 塊，占有全國(guó) 18% 的票房份額，成為亞洲排名第一的院線。

2．萬達(dá)發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的主要特點(diǎn)。萬達(dá)投資并持有影院優(yōu)質(zhì)文化資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了短線的地產(chǎn)投資與長(zhǎng)線的文化投資的結(jié)合，萬達(dá)發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，尤其是影視產(chǎn)業(yè)的主要特點(diǎn)可以歸納為五個(gè)創(chuàng)新： “訂單商 模式創(chuàng)新： 借力商業(yè)地產(chǎn)，體現(xiàn)綜合效應(yīng)。萬達(dá)集團(tuán)通過住宅地產(chǎn)切入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域并獲得了很大的成功，在商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中，萬達(dá)集團(tuán)均獨(dú)立投資和經(jīng)營(yíng)電影院，在提升項(xiàng)目整體價(jià)值的基礎(chǔ)上又迅速作大了電影產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了最大的資源共享。

標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新： MALL，多廳，高標(biāo)準(zhǔn)。萬達(dá)集團(tuán)把握了現(xiàn)代影院發(fā)展的趨勢(shì)和觀眾的需求，萬達(dá)院線影院均按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)引入了高科技影院設(shè)施，用高端科技給觀眾帶來終極震撼的電影體驗(yàn)，這樣的影城標(biāo)準(zhǔn)無疑是最符合中國(guó)電影終端市場(chǎng)的發(fā)展模式。

品牌創(chuàng)新： 構(gòu)建萬達(dá)電影品牌，打造連鎖影城。幾年來，萬達(dá)院線的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，已經(jīng)獲得業(yè)內(nèi)的一致認(rèn)可。在院線的指導(dǎo)下，每家萬達(dá)國(guó)際電影城平均每月都會(huì)有 2 －—3 個(gè)有成效的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，全國(guó)萬達(dá)影城每年配合舉辦的國(guó)產(chǎn)電影明星見面會(huì)均不少于 200 場(chǎng)次，而各種國(guó)產(chǎn)電影的推介活動(dòng)部下下千余場(chǎng)。與此同時(shí)萬達(dá)院線還與新種國(guó)產(chǎn)電影的推介互動(dòng)活動(dòng)，新浪網(wǎng)、騰訊、新華網(wǎng)、移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)等全國(guó)性知名媒體建立了穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，在未來幾年內(nèi) “萬達(dá)電影” 作為全國(guó)知名影院連鎖品牌將在中國(guó)愈加響亮。

機(jī)制創(chuàng)新： 影院建設(shè)流水化作業(yè)，影院經(jīng)營(yíng)實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理。電影是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)明顯的產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)院線在經(jīng)過短期的與華納在收回經(jīng)營(yíng)管理權(quán)后，迅速在國(guó)內(nèi)形成自己的經(jīng)營(yíng)模 式，萬達(dá)院線通過“統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一供片，統(tǒng)一管理” 充分發(fā)揮了院線的規(guī)模效應(yīng)，獲得了超出行業(yè)水平的收益。萬達(dá)院線用了不 速壯大，在人次激增、票房猛漲的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定持到六年的時(shí)間，續(xù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)收益。

人才創(chuàng)新： 打造影院職業(yè)經(jīng)理人。萬達(dá)院線建立并完善了自己的 “人性化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系、” “專業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)培訓(xùn)體系，提出和實(shí)施了《影院開店手冊(cè)

》 《影院營(yíng)銷手冊(cè) 》 《影院營(yíng)運(yùn)操作 手冊(cè)》 等各種手冊(cè)，建立放映員上崗證制度，并系統(tǒng)的舉辦各類培訓(xùn)班，萬達(dá)影城的團(tuán)體管理水平與標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)水準(zhǔn)都有了很大提升，人才逐漸成為為萬達(dá)電影的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、萬達(dá)發(fā)展之路的啟示

萬達(dá)集團(tuán)因足球聞名，以住宅地產(chǎn)起家，憑商業(yè)地產(chǎn)騰飛，其獨(dú)特 的發(fā)展實(shí)踐帶來的啟示有：

1． 創(chuàng)建柔性組織，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，受政策影響較大，未來的不確定性也將越來越大。在此背景下，建立高度靈活、響較大，富有彈性、適應(yīng)市場(chǎng)變革、對(duì)市場(chǎng)需求能夠快速響應(yīng)的柔性組織結(jié)構(gòu)，成為未來企業(yè)生存和發(fā)展的趨勢(shì)。萬達(dá)集團(tuán) 22 年的發(fā)展中，經(jīng)歷了幾次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，都較好地適應(yīng)了市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，從而抓住了機(jī)遇，保持并不斷增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)在房地產(chǎn)市場(chǎng)化的初期，現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在萬達(dá)的起步階段，萬達(dá)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和創(chuàng)新，大力發(fā)展城市住宅地產(chǎn)并脫穎而出，奠定了以后發(fā)展的基礎(chǔ)。從 2001 年開始，萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)并迅速完成全國(guó)布局，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，商業(yè)地產(chǎn)由此成為萬達(dá)集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)。2003 年，萬達(dá)又投入巨資進(jìn)入電影產(chǎn)業(yè)，并將文化產(chǎn)業(yè)確定為公司實(shí)現(xiàn)了短線的地產(chǎn)投資與長(zhǎng)線的文化投資的結(jié)合。

2． 通過相關(guān)多元化，實(shí)現(xiàn)資源共享。萬達(dá)是典型的相關(guān)多元戰(zhàn)略，從住宅地產(chǎn)進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，后來進(jìn)入電影文化產(chǎn)業(yè)與酒店業(yè)，延伸了萬 增強(qiáng)了萬達(dá)集團(tuán)的融資達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)。商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的開展，能力，滿足了開發(fā)房地產(chǎn)對(duì)資金需求比較大的要求，而電影文化產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、連鎖百貨與商業(yè)地產(chǎn)存在配套關(guān)聯(lián)，因此，萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地 產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)方面互補(bǔ)效應(yīng)明顯。

3． 發(fā)展持有型物業(yè)，平衡收支結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)就是 現(xiàn)金流不穩(wěn)定，現(xiàn)金的流入和流出集中在某一階段，給企業(yè)造成很大的 風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，萬達(dá)的對(duì)策是進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，發(fā)展持有型物業(yè)，獲得穩(wěn)定 的現(xiàn)金流。目前萬達(dá)持有的商業(yè)物業(yè)面積 700 多萬平方米，一年的租金約 50 億元，其利潤(rùn)規(guī)模保證了企業(yè)的長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展。發(fā)展持有型物業(yè)可以獲得以下好處： 一是具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)性物業(yè)更容易獲得資金支持，可以豐富企業(yè)融資渠道。二是發(fā)展持有型物業(yè)可以平衡企業(yè)收支結(jié)構(gòu)，將房地產(chǎn)開發(fā)的一次性利潤(rùn)分散為長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益，解決資金大進(jìn)大出的問題，有利于企業(yè)的穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。三是發(fā)展持有型物業(yè)可以獲得資產(chǎn)價(jià)格升值收益。目前全球的資產(chǎn)價(jià)格都處在不斷上升當(dāng)中，并且在今后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都可能處于一種上升的趨勢(shì)。發(fā)展持有型物業(yè)能夠享受資產(chǎn)價(jià)格升值和土地升值的雙重利潤(rùn)。

4． 利用自身優(yōu)勢(shì)，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)進(jìn)入電影文化產(chǎn)業(yè)并取得 很大的成績(jī)，今年 10 月，萬達(dá)院線票房收入已突破 10億元票房大關(guān)，這是中國(guó)電影院線有史以來第一次突破這個(gè)數(shù)字。萬達(dá)發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的成功之處在于充分發(fā)揮核心產(chǎn)業(yè)——商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，每開發(fā)一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目必建設(shè)一家影院，將自身優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極至。

5． 創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。創(chuàng)新，唯有創(chuàng)新，才是企業(yè)向前發(fā)展的不竭動(dòng)力。萬達(dá)能夠從一家注冊(cè)資金 100 萬的企業(yè)發(fā)展到總資產(chǎn) 1000 億元的集團(tuán)，能夠始終保持創(chuàng)新是其發(fā)展的真正動(dòng)力。萬達(dá)1989年在大連舊區(qū)拆遷改造中獲得第一桶金，靠的是創(chuàng)新； 萬達(dá) 2001 年萬達(dá)建立“訂單地產(chǎn)” 的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)入商業(yè) 地產(chǎn)領(lǐng)域，靠的是創(chuàng)新； 萬達(dá) 2003 年進(jìn)入電影文化產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)建萬達(dá)院線，靠的還是創(chuàng)新?？梢哉f，創(chuàng)新是萬達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

第四篇：萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達(dá)集團(tuán)基本概況

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤(rùn)125億元。2014年上半年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4600億元，同比增長(zhǎng)21%；收入920.7億元，同比增長(zhǎng)24%。近期，萬達(dá)集團(tuán)在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團(tuán)成立、國(guó)際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達(dá)集團(tuán)將形成不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運(yùn)營(yíng)商。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要?dú)w因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進(jìn)行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴(kuò)張，這種模式很快讓萬達(dá)吸引到了很多“廉價(jià)”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在全國(guó)開業(yè)95個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)。今年上半年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長(zhǎng)18%。

萬達(dá)酒店管理公司是中國(guó)最大的五星級(jí)酒店品牌管理運(yùn)營(yíng)公司，擁有五星級(jí)酒店品牌萬達(dá)嘉華、超五星級(jí)酒店品牌萬達(dá)文華和頂級(jí)酒店品牌萬達(dá)瑞華，在全國(guó)開業(yè)運(yùn)營(yíng)60家五星級(jí)和超五星級(jí)酒店。萬達(dá)百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達(dá)酒店管理公司收入19.9億元，同比增長(zhǎng)104%；萬達(dá)百貨收入111.3億元，同比增長(zhǎng)62%。

萬達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊(cè)成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊(cè)資金50億。成立當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國(guó)文化產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)第一名。今年上半年文化集團(tuán)收入140.9億元，同比增長(zhǎng)29%。

目前，萬達(dá)集團(tuán)擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達(dá)集團(tuán)以26億美元并購(gòu)全球第二大影院公司——美國(guó)AMC，是中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購(gòu)。2013年12月，美國(guó)AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達(dá)并購(gòu)香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達(dá)酒店”。不過萬達(dá)真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準(zhǔn)備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請(qǐng)版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊(cè)成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。萬達(dá)集團(tuán)成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對(duì)于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達(dá)很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場(chǎng)。

成立金融集團(tuán)，構(gòu)造金融板塊，實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。萬達(dá)計(jì)劃今年三季度注冊(cè)成立萬達(dá)金融集團(tuán)，負(fù)責(zé)萬達(dá)所有的控股、參股以及財(cái)務(wù)投資。萬達(dá)已經(jīng)注冊(cè)成立了一家百億級(jí)別的投資公司，正在申報(bào)成立一家注冊(cè)資本300億的財(cái)務(wù)公司，并在多個(gè)金融行業(yè)進(jìn)行投資。

二、萬達(dá)集團(tuán)四次轉(zhuǎn)型

萬達(dá)在大連成立時(shí)主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國(guó)首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達(dá)歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國(guó)各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達(dá)開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬達(dá)集團(tuán)成立院線公司。捆綁于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績(jī)問鼎2009年全國(guó)票房冠軍。2012年12月，萬達(dá)集團(tuán)在北京注冊(cè)成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2012年萬達(dá)集團(tuán)開始實(shí)行跨國(guó)發(fā)展，進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC，2013年5月萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場(chǎng)，2013年6月萬達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購(gòu)英國(guó)圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級(jí)萬達(dá)酒店。

三、萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺(tái)演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報(bào)刊雜志、藝術(shù)收藏等9個(gè)領(lǐng)域。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達(dá)集團(tuán)憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項(xiàng)目。萬達(dá)擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部?jī)?nèi)容。萬達(dá)的舞臺(tái)演藝不是傳統(tǒng)的舞臺(tái)戲劇，集舞臺(tái)節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺(tái)變化、高科技于一體。萬達(dá)電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項(xiàng)目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗(yàn)式互動(dòng)游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬達(dá)能快速發(fā)展成為全國(guó)文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營(yíng)模式上都進(jìn)行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新思維，萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡(jiǎn)單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達(dá)打的是組合拳。萬達(dá)文旅項(xiàng)目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國(guó)城市中第一個(gè)叫中央文化區(qū)的項(xiàng)目，里面搞了10個(gè)文化項(xiàng)目，包括全球首個(gè)電影科技樂園和漢秀兩個(gè)重大文化項(xiàng)目。

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺(tái)劇、辦歌舞晚會(huì)的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨(dú)特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，才可以獲得比較好的利潤(rùn)。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)。萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持一個(gè)原則，堅(jiān)決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國(guó)商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營(yíng)模式，做到3個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。萬達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺(tái)戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來更高收益的項(xiàng)目。截至目前，萬達(dá)在全國(guó)共簽約12個(gè)文化旅游城項(xiàng)目或旅游度假區(qū)項(xiàng)目，其中9個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)全部開工，且部分項(xiàng)目已經(jīng)建成投入運(yùn)行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達(dá)不僅注重引進(jìn)國(guó)內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進(jìn)頂尖人才。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場(chǎng)設(shè)計(jì)師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達(dá)就用高薪把他們挖過來；如果實(shí)在不愿意進(jìn)入公司，萬達(dá)就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國(guó)元素。萬達(dá)把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國(guó)文化，絕不能照搬照套外國(guó)的東西。萬達(dá)在全國(guó)建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計(jì)都結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣幕?。萬達(dá)還要求所有主題公園都要有幾個(gè)全球獨(dú)一無二的大件游樂設(shè)備。萬達(dá)文化項(xiàng)目突出中國(guó)元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨(dú)家定制的優(yōu)勢(shì)在運(yùn)營(yíng)中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚(yáng)

第五篇：《萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展與企業(yè)文化》讀后感

《萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展與企業(yè)文化》讀后感

該文是萬達(dá)集團(tuán)對(duì)自身企業(yè)十幾年文化建設(shè)過程進(jìn)行的歸納和總結(jié)，不但反映了該企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)層到員工層面對(duì)企業(yè)文化的頓悟和認(rèn)識(shí)的提升，同時(shí)也說明了一個(gè)企業(yè)若想長(zhǎng)期的發(fā)展下去，必須有文化的支撐。

一、企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)或其他無形資產(chǎn)還要重要，是一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)過程中體現(xiàn)出來的一種文化。是企業(yè)的靈魂所在。它可以分成三個(gè)層面，首先是表層的，即物質(zhì)上的，企業(yè)要發(fā)展物質(zhì)基礎(chǔ)是最基本的；其次是制度，要有現(xiàn)代的企業(yè)制度作保證；最后是文化，要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是最精髓的部分。也是企業(yè)做長(zhǎng)遠(yuǎn)的根本保證，是最核心的基礎(chǔ)。萬達(dá)集團(tuán)正是抓住了這幾點(diǎn)，依靠準(zhǔn)確的定位，結(jié)合自身的實(shí)際特點(diǎn)，逐步的形成和規(guī)范了自己的企業(yè)文化，并提出做百年企業(yè)的目標(biāo)，成為了行業(yè)中的佼佼者。

二、企業(yè)的發(fā)展是核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力來自于技術(shù)，技術(shù)來自于管理，而管理靠的是企業(yè)文化。企業(yè)文化提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有企業(yè)文化，談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的作用可以歸納為：

凝聚作用。企業(yè)文化像一根紐帶，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個(gè)職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時(shí)更顯示出巨大的力量。萬達(dá)集團(tuán)

正是由此出發(fā)，提出了吸引人才和留住人才的五個(gè)方面。

激勵(lì)作用。企業(yè)文化注重研究的是人的因素，強(qiáng)調(diào)尊重每一個(gè)人，相信每一個(gè)人，凡事都以職工的共同價(jià)值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。

協(xié)調(diào)作用。企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價(jià)值觀念，對(duì)很多問題的認(rèn)識(shí)趨于一致，增強(qiáng)了他們相互之間的信任、相互交流和溝通，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)更加協(xié)調(diào)。

約束作用。企業(yè)文化對(duì)職工行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。

塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會(huì)大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營(yíng)狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。

了解并抓住企業(yè)文化的這五個(gè)作用，才能有助于企業(yè)的管理和更好的發(fā)展。

三、企業(yè)文化不是一成不變的，其內(nèi)容和形式都應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展和時(shí)代的變化而變化。企業(yè)文化只有不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)適應(yīng)社會(huì)和環(huán)境的變化，與時(shí)俱進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)方針和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。若以企業(yè)文化的不變來應(yīng)實(shí)際環(huán)境的豐富多變，只能使企業(yè)文化的源流枯竭，使企業(yè)文化失去應(yīng)有的生命活力。因此，企業(yè)文化既是一個(gè)發(fā)展的過程，更是一個(gè)創(chuàng)新的過程。

萬達(dá)集團(tuán)依據(jù)自身的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化三步走：第一階段強(qiáng)

調(diào)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)；第二階段注重社會(huì)責(zé)任；第三階段追求卓越。我們也應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，形成對(duì)自身企業(yè)文化發(fā)展的規(guī)劃。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)注意以下幾個(gè)問題

（一）新的企業(yè)文化培育不是一蹴而就的，我們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)困難的艱巨性和復(fù)雜性。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化具有穩(wěn)定性，企業(yè)文化的創(chuàng)新要在排除陳舊企業(yè)文化觀念阻礙的基礎(chǔ)上，改革與實(shí)現(xiàn)環(huán)境不相適應(yīng)的傳統(tǒng)行為，倡導(dǎo)與建設(shè)新的價(jià)值觀念與行為準(zhǔn)則，這可能還會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、利益的調(diào)整。因此，我們必須做好充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新過程中的種種困難。

（二）要高度重視企業(yè)新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的確定。由于價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂，因此，企業(yè)新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的確定是企業(yè)文化創(chuàng)新最重要的工作。企業(yè)新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)確定要堅(jiān)持四個(gè)基本原則：1.企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、簡(jiǎn)潔，有鮮明的特色；2.企業(yè)價(jià)值觀要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨和戰(zhàn)略發(fā)展方向；3.企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)與企業(yè)員工的認(rèn)可程度、員工的基本素質(zhì)相協(xié)調(diào)，標(biāo)準(zhǔn)過高或過低都難以達(dá)到預(yù)期效果；4.確定新的企業(yè)價(jià)值觀要認(rèn)真廣泛聽取各種意見，要經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地提煉出既符合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)又被員工認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀。

（三）要具有鮮明的個(gè)性。企業(yè)文化創(chuàng)新要體現(xiàn)本企業(yè)的風(fēng)格和特色，要有鮮明的個(gè)性特點(diǎn)。因此，培育什么樣的企業(yè)文化，塑造什么樣的企業(yè)形象，倡導(dǎo)什么樣的價(jià)值觀念，提倡什么樣的企業(yè)精神，都應(yīng)從自身的實(shí)際情況出發(fā)，切莫照搬照套，生搬移植。在企業(yè)文化

創(chuàng)新中，要突出企業(yè)特色和體現(xiàn)個(gè)性，就不能舍棄優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，這是挖掘自己具有個(gè)性的企業(yè)文化的著眼點(diǎn)，只有從文化傳統(tǒng)中提煉出為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)文化可用的養(yǎng)料，企業(yè)文化這棵大樹才能根深葉茂。

（四）要堅(jiān)持企業(yè)文化創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)發(fā)展觀。企業(yè)文化是一定時(shí)期歷史的產(chǎn)物，是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展服務(wù)的。因此，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變化時(shí)，企業(yè)要不斷對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整、更新、豐富和完善，使之保持持久的活力。

一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)要想永遠(yuǎn)立于不敗之地，就是要培育自己的企業(yè)文化。唯有如此，員工才能有一種歸宿感。讓每一位員工都融入到公司文化的大范疇里，使其精髓滲透浸染到每一個(gè)人的日常行為中，進(jìn)而影響到每個(gè)人的工作生活，使大家不自覺地按照某種規(guī)范做事做人。當(dāng)這種規(guī)范行為由個(gè)體行為上升為群體行為時(shí)，其也就成為企業(yè)文化的一部分。當(dāng)我們具有了發(fā)自內(nèi)心的力量的呼喚，我們就有了無限的動(dòng)力。而企業(yè)有了主動(dòng)進(jìn)取，忠誠(chéng)敬業(yè)的員工，那我們的企業(yè)自然就會(huì)無往而不勝。切實(shí)重視企業(yè)文化的建設(shè)，真正為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動(dòng)力。