第一篇：員工的管理,是管理的藝術(shù)

員工的管理，是管理的藝術(shù)

2011-01-28 14:26 來源：價(jià)值中國 我要評論

隨著全球科技與經(jīng)濟(jì)日新月異的發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)代化程度的提高，企業(yè)現(xiàn)代管理體系的日臻完善，人才的管理、如何充分調(diào)動企業(yè)全體職工的主觀能動性，使企業(yè)各級管理人員和員工能最大限度的發(fā)揮自己的聰明才智，已越來越成為了企業(yè)管理的核心，是管理逐漸從科學(xué)化走向了現(xiàn)代化進(jìn)而走向了藝術(shù)化，是管理的藝術(shù)。

作為公司的負(fù)責(zé)人，我在對員工的管理方面，談一些粗淺的體會：

1、要有切實(shí)可行的規(guī)章制度、科學(xué)有效的業(yè)務(wù)流程、時(shí)刻激勵(lì)人心的企業(yè)精神。我們通過多年的實(shí)踐總結(jié)出，制度、規(guī)章不在于多，而在于量體裁衣，實(shí)實(shí)在在、嚴(yán)格的執(zhí)行，在業(yè)務(wù)上一定要有明確的分工（責(zé)、權(quán)、利），整個(gè)公司要按業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行工作，把日常的業(yè)務(wù)程序化、規(guī)范化，作為一個(gè)優(yōu)秀的公司，一定要有自己區(qū)別于他人的經(jīng)管理念，要有

能鞭策職工奮進(jìn)的企業(yè)精神。

2、建立多元化的誠信理念。在一個(gè)公司里，誠信應(yīng)該是大家相互依存的基礎(chǔ)，我們是一家外貿(mào)企業(yè)，公司與國外的客戶、與國內(nèi)的加工廠之間應(yīng)該講求誠信，老板對員工應(yīng)該信守承諾，員工應(yīng)該忠實(shí)于自己的公司，老板不要隨意承諾員工，一旦承諾了，就一定要做到，而且做得比承諾的要更好。

3、根據(jù)員工各自不同的情況，關(guān)心、解決他們最主要的困難，為他們排憂解難。每個(gè)員工的來源不同、家庭背景不同、社交的范圍、能力不同，因此，最需要解決的困難也不同，作為老板應(yīng)該仔細(xì)觀察、分析，找出每個(gè)骨干最需要解決的困難，在力所能及的情況下，最大限度的幫助他們，而且這種幫助一定要掌握好時(shí)機(jī)，把勁兒用在“刀刃兒上”。另外，在員工生病、家里出現(xiàn)的突發(fā)事件、員工的生日等等，一定要及時(shí)、熱情的關(guān)懷。

4、要掌握好企業(yè)內(nèi)部成員之間矛盾的臨界點(diǎn)。作為老板，手下的人關(guān)系處的非常好、很團(tuán)結(jié)，未必是件好事，那樣就容易出現(xiàn)集體與老板作對的可能，老板的向心力將會降低，公司的改革措施很難實(shí)施，一個(gè)公司應(yīng)該是所有的人員為老板負(fù)責(zé)，忠實(shí)于公司和老板，而各部門之間、中干之間、中干與其他管理層之間，應(yīng)適當(dāng)存在矛盾（老板應(yīng)允許一定度的矛盾存在），以便于相互監(jiān)督、互相競爭，有利于重大決策的實(shí)施和老板心知肚明的管理，但必須注意他們之間的矛盾又不能太大，更不能以工作為代價(jià)，要把握住他們之間矛盾的臨界

點(diǎn)。

5、要經(jīng)常組織員工學(xué)習(xí)，充實(shí)他們的精神文化生活。

a)老板一個(gè)月要親自給全體員工上兩次課，時(shí)間不要長（一般在20-30分鐘）。給員工們講新的理念，國際國內(nèi)的新形勢對我們的影響和機(jī)遇，如何提高修養(yǎng)、如何做人，介紹中外優(yōu)秀企業(yè)和各類成功人士的事例（當(dāng)然，這就需要老板首先要勤于學(xué)習(xí)，勤于積累，善于歸納總結(jié)），一定要講的生動、分析的透徹，每次的學(xué)習(xí)都能讓員工耳目一新，學(xué)習(xí)完后，讓部分員工談?wù)勼w會，這樣，既能使老板、員工在知識修養(yǎng)方面雙贏，又能增強(qiáng)公司的向心

力。

b)組織學(xué)習(xí)宋新宇、余世維、曾仕強(qiáng)、陳安之、金正昆等教授的講座，使全體員工在如何提高道德修養(yǎng)、如何做人、如何理解領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、如何做一個(gè)合格的員工、如何與客戶打交道、如何理解企業(yè)文化等方面有一個(gè)逐步清晰地認(rèn)識，起到了潛移默化的教育和轉(zhuǎn)

變。

c)要有選擇性的，適當(dāng)?shù)淖寙T工參加行業(yè)內(nèi)的學(xué)習(xí)，及時(shí)掌握新的動態(tài)和新的知識，但不宜過多或時(shí)間過長。

6、明確職責(zé)，最大限度的發(fā)揮各層次人員的積極性，分清領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的關(guān)系。在企業(yè)內(nèi)部一定要明確分工、各盡其責(zé)，企業(yè)的老板是引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，制定企業(yè)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略思想，CEO或副總是有效地執(zhí)行公司老板已制定好的經(jīng)營思想、發(fā)展規(guī)劃，長、中、短期的計(jì)劃等等。領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)思想，執(zhí)行者必須具備有很強(qiáng)的執(zhí)行力，兩者應(yīng)分工明確，盡量不要超越，同樣CEO或副總也要充分尊重下一級的管理人員的權(quán)限，盡量不要越權(quán)或干涉，以保證各級人員能最大限度的發(fā)揮自己的聰明才智和主觀能動性。

7、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重個(gè)人魅力。要留住人才，吸引人才，讓人才心甘情愿地為公司效力，不是靠提心吊膽、小心翼翼的與員工相處，不是靠乞求和無休止的滿足骨干的各種需要，而很大程度上靠的是企業(yè)老板的個(gè)人魅力，老板高尚的品德、淵博的知識、瞻前的眼光、敏銳的頭腦、果敢的作風(fēng)、寬廣的胸懷，以及謙虛平和的風(fēng)格，和公司強(qiáng)行的制度、措施相配合，才更有強(qiáng)大的吸引力，使許多人才覺得跟這樣的老板干，才有價(jià)值，不僅能充分發(fā)揮自己的才能，同時(shí)也能學(xué)到很多有益的知識、經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的作風(fēng)，才能有無限光明的前程。

8、老板在企業(yè)里必須要有心腹。老板在企業(yè)里必須要有自己的心腹，有心腹不是拉幫派，也不是任人唯親，而所謂的心腹，應(yīng)該是老板有效貫徹自己意志、思想的骨干分子，是能與老板同甘共苦、風(fēng)雨同舟的伙伴和戰(zhàn)友，是老板在一帆風(fēng)順、春風(fēng)得意時(shí)的清涼油；是在遇到重重困難、嚴(yán)寒失意時(shí)的暖水袋，心腹就是老板在企業(yè)里的幾根柱子，只要柱子不倒，企業(yè)遇到再大的風(fēng)險(xiǎn)都能頂?shù)米　?/p>

9、多鼓勵(lì)、少批評，不要吝惜你的贊揚(yáng)。及時(shí)的、毫不吝惜的夸獎(jiǎng)和贊揚(yáng)你的手下和員工是老板的重要職能和法寶，誰運(yùn)用得恰到好處，誰就能給企業(yè)帶來生機(jī)和活力。你要經(jīng)常根據(jù)每人的不同特點(diǎn)和心理對你的部下說：你的工作很認(rèn)真，做得不錯(cuò)；你的工作很勤奮，成績顯著；你的外交能力很強(qiáng)，能征服許多的客戶；你是一個(gè)善解人意的人，心胸開闊，很有親合力；你很聰明，只要不斷努力，以后一定能有大的進(jìn)步和發(fā)展；你的能力很強(qiáng)，我對你很放心；你的想象力真豐富；你的衣服很得體等等。任何人都不愿意聽批評的話，即使是最善意的批評。得到贊美，尤其是得到上司或領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，是幾乎所有部下感到最愜意的事情，往往能起到事半功倍，甚至意想不到的效果。

10、揚(yáng)長避短，發(fā)揮每個(gè)人的長處，不要企圖改變員工的短處。一個(gè)人的長處和短處是長期形成的，很難在短時(shí)間內(nèi)改變，一個(gè)管理者要想改變一個(gè)人的短項(xiàng)，將付出極大的成本，而且效果甚微，最有效的方法是揚(yáng)長避短，讓他（她）把長處發(fā)揮到極致，容忍他的非原則性缺點(diǎn)和不足，真正做到人盡其才，和諧相處。

11、組織豐富多彩的聚會和活動。讓企業(yè)的員工在企業(yè)里有家的感覺，要像家一樣的去經(jīng)營，經(jīng)常組織和舉辦一些活動，比如：組織春游，組織體育活動（保齡球，游泳，長跑，爬山，乒乓球，足球，排球等等），舉辦卡拉ok比賽，集體參加每個(gè)員工的生日party，集體會餐，專業(yè)知識競賽等等。

12、要掌握合理的人員流動。一個(gè)良性發(fā)展的公司，管理者必須把握好合理的人員流動，對于公司的骨干，對于積極工作、以企業(yè)為家的員工，應(yīng)盡量留住他們，保持隊(duì)伍的穩(wěn)定。但對于品德欠佳，工作缺乏責(zé)任心，不善于學(xué)習(xí)，工作失誤重復(fù)頻頻等等的員工，在多次教育無明顯效果的情況下，要果斷予以勸辭、辭退，避免優(yōu)柔寡斷，要明白：一個(gè)公司經(jīng)常的、合理的人員流動，有利于公司形成競爭機(jī)制，激勵(lì)員工的主觀能動性，起到優(yōu)勝劣汰的作用，能增強(qiáng)企業(yè)的生命力和競爭力！

總之，企業(yè)員工的管理一定要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的具體情況，企業(yè)的性質(zhì)不同，產(chǎn)品不同，地域不同，知識結(jié)構(gòu)不同，時(shí)代不同，男女比例不同，所呈現(xiàn)的特點(diǎn)將不同，我們管理者只有認(rèn)真分析各自企業(yè)人員的特點(diǎn)，通過大量的實(shí)踐，總結(jié)出適合自己企業(yè)的人員管理策略，并不斷的調(diào)整和提高，才能使企業(yè)充滿活力，才能真正做好企業(yè)的其他各項(xiàng)工作，使管理逐步從科學(xué)化走向人性化，從呆滯的格式化走向靈活的藝術(shù)化，是管理的藝術(shù)！

第二篇：老員工管理藝術(shù)

一些難管理的“老員工”的管理藝術(shù)

每個(gè)公司都有一批與公司一起成長的老員工，他們?yōu)楣玖⑾逻^汗馬功勞，即使沒有汗馬功勞，也跟公司一起同甘苦、共患難。他們是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段，需要變革轉(zhuǎn)型之際，有許多“老人”卻成為了阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。如何對待這些“老人”，如何激發(fā)老員工的活力，成為企業(yè)主面臨的一大難題。

為什么這些老員工會阻礙公司的發(fā)展呢？

很多元老級人物喜歡“倚老賣老”，擺著一副老資格的樣子，對新來的上司不服，排擠新人，對公司的任何變革都反對，相互推諉扯皮，尤其在跨部門協(xié)同中，更是難以執(zhí)行到位。

一些老員工，變成了官僚作風(fēng)明顯，缺少積極主動的工作態(tài)度，變得保守，變得什么都是“等靠要”，造成了許多應(yīng)該立刻去做的事情沒有落實(shí)到位，害怕出錯(cuò)，更害怕承擔(dān)責(zé)任。

“老人們”自身在長期的工作習(xí)慣中形成了局限性，靠經(jīng)驗(yàn)主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的事情，對其他部門的合作協(xié)同敷衍了事，再加上年齡的增長，一切都求穩(wěn)，導(dǎo)致這些“老人”缺少動力、缺少激情，產(chǎn)生了思維觀念和知識的老化，結(jié)果績效可想而知。

如何對待老員工？

一、對待團(tuán)隊(duì)里的老員工，要“一視同仁”

大多數(shù)管理者在面對團(tuán)隊(duì)成員時(shí)都會以員工在崗位上工作時(shí)間的長短將團(tuán)隊(duì)成員分為新老員工，這樣是不公平的。

因?yàn)楣芾砣藛T一旦在潛意識里認(rèn)為老員工應(yīng)該如何如何？那在分配任務(wù)時(shí)就會無形中對團(tuán)隊(duì)里工作較久的員工提高工作指標(biāo)，到最后績效完成不好時(shí)不是先從自身的管理方法上找原因，找到工作任務(wù)失利的根源，而是一味地報(bào)怨下面人員的執(zhí)行力不足，對老員工更是責(zé)怪多多，那老員工心里如何不叫屈？如何有更多的積極性和團(tuán)隊(duì)歸屬感？時(shí)間久了，只能造成老員工工作得過且過。

二、相信任何員工都是可以訓(xùn)練出來

做為老員工，為何在原崗位上沒有提升?肯定會有很多原因，但有一個(gè)很重要的原因就是老員工一定存在某種技能不足，無法達(dá)到下一個(gè)崗位的晉升要求，所以還在原崗位上鍛煉。因此，作為管理人員首先要認(rèn)識到你的管理責(zé)任不是回避下屬的不足，而是用科學(xué)的管理方法去訓(xùn)練老員工，幫助他們?nèi)ヌ嵘ぷ骷寄堋Ｄ?/p>

如何做呢？

首先、要先去了解你下面老員工目前各方面的工作情況，將員工在工作上做的好的和做的不足的一項(xiàng)項(xiàng)羅列出來，找到此員工下一步的改進(jìn)和提升方向。

其次、了解老員工以往的工作經(jīng)歷、學(xué)歷情況和家庭情況就可以大概分析出此員工的職業(yè)發(fā)展軌跡，從而幫助此員工做接下來3-5年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

再次、當(dāng)你了解和掌握上述資料后，你就可以找個(gè)時(shí)間與此員工好好談?wù)?，了解此員工目前的工作心態(tài)和聽聽此員工對工作崗位的一些建議，然后你將你的分析和改進(jìn)建議與他分享，雙方共同制定接下來各個(gè)時(shí)間點(diǎn)的改進(jìn)計(jì)劃，并督促去實(shí)施到位，那老員工的成長就一定會有成效。

三、不斷的認(rèn)同和樹立老員工的工作榜樣

老員工在工作崗位上呆的時(shí)間相對較久，所以對公司的各方面工作流程較熟悉，對公司的忠誠度相對較高，而且在工作中也積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)。

因此作為管理人員要知人善用，好多老員工工作積極性不高也是與上級主管的管理方法分不開的，因?yàn)槔蠁T工也需要及時(shí)得到認(rèn)同和表揚(yáng)，這恰恰是好多管理者忽視的，所以當(dāng)前很多快消品公司實(shí)行的“師傅制”就是對老員工的一種認(rèn)同和工作激勵(lì)。

作為管理人員要第一時(shí)間關(guān)注老員工在團(tuán)隊(duì)中的成長情況，做的好的及時(shí)給予表揚(yáng)，樹立各種工作榜樣，號召團(tuán)隊(duì)其他同事進(jìn)行學(xué)習(xí)；做的不足的要私下里多給幫扶，讓老員工在團(tuán)隊(duì)中工作有面子，可以不斷地體現(xiàn)自身的工作價(jià)值。同時(shí)針對技能提升較快的老員工，要及時(shí)向公司爭取下一級崗位的晉升機(jī)會，讓老員工有盼頭，那老員想不積極工作都難了。

如何激發(fā)老員工新活力、新動力？

第一，不給懈怠的空間。

針對一些“老人”，即使?fàn)顟B(tài)不好，也有很多領(lǐng)導(dǎo)覺得他已經(jīng)在公司干了很多年，是公司的元老，而不好意思開除，或其他同事會說你這個(gè)人沒有情意，怎么辦？那就“寧給報(bào)酬，不給懈怠的空間”。

或拿出利潤的5%~10%，成立一個(gè)“元老貢獻(xiàn)基金”，每個(gè)月給他發(fā)錢，別讓他來上班。我告訴你，這些“老人”對公司的情感一般都很深，你這樣做，會產(chǎn)生兩種情況：一種情況是他不來了，以免阻礙公司的發(fā)展；一種情況是他在家里待得受不了，還要來。這時(shí)你可以讓他寫一份承諾書，承諾自己愿意接受公司的變革，愿意按照公司的制度來。

第二，制造危機(jī)感。

人的執(zhí)行力是逼出來的，執(zhí)行力是淘汰出來的。而且你一逼他，他就有危機(jī)感，就有行動力。制造危機(jī)感最重要的方法是“淘汰”。就是把那些不良的“老人”、態(tài)度不行的員工淘汰，淘汰就是迫使其他的員工進(jìn)化。

通用電器公司前總裁韋爾奇對公司員工做了ABC三種分類，A類是20%最優(yōu)秀的員工，B類是70%一般的員工，C類是10%比較差的人，需要淘汰掉的人。他常說，我不會把時(shí)間花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人變成20%中的一員，如何讓這20%的人變得更優(yōu)秀。

因?yàn)橛辛诉@樣的分類法，使得通用公司的每一個(gè)員工都充滿了危機(jī)感。C類的員工盡力向B類靠近，以免被淘汰；B類的員工全力付出向A類靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的，整個(gè)公司充滿活力，從而具備了強(qiáng)大的執(zhí)行力，在市場上當(dāng)然也就有了強(qiáng)勁的競爭力。

有危機(jī)并不可怕，沒有危機(jī)才是可怕的，而沒有危機(jī)意識更是可怕的。有了危機(jī)意識，才能迫使這些“老人”進(jìn)化。

觀點(diǎn)：一方面老員工在公司工作時(shí)間長、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財(cái)富；另一方面老員工可能倚老賣老、仗勢欺人，令公司頭痛。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)怎樣對待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要考慮的是把老員工的責(zé)任感培養(yǎng)起來，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過了很長的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責(zé)任為這些老員工考慮到更多、更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

第三篇：新老員工薪酬管理藝術(shù)

企業(yè)的發(fā)展壯大離不開全體員工的團(tuán)結(jié)努力拼搏，不斷吸收新鮮血液，優(yōu)勝劣汰也是生存準(zhǔn)則。一個(gè)和諧的員工關(guān)系建立需要人力資源部門高超的處理藝術(shù)，企業(yè)薪酬沒有絕對的公平，新員工比老員工工資高的現(xiàn)象帶有一定普遍性，面對這種新人笑、舊人哭的局面，HR是否能夠自圓其說?老員工又該如何釋懷呢?很多HR都遇到這個(gè)問題：在“招人難”的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進(jìn)來，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來不小的影響。遇到這種情況，往往是HR有HR的苦衷，老員工有老員工的委屈：HR面臨用人部門不斷催促要人，遇到條件符合的面試人員自然會盡最大努力把他納入麾下，在薪資彈性范圍內(nèi)會做出適當(dāng)妥協(xié)。而老員工從當(dāng)初入職時(shí)的較低薪資開始，經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部較系統(tǒng)的薪資制度，一步步增收，自然沒有新員工的“火箭速度”來得快而容易。從對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來講，老員工心中往往也存在著“沒有功勞也有苦勞”的想法，其對公司業(yè)務(wù)的了解、與企業(yè)文化的磨合程度也遠(yuǎn)在新員工之上。老員工因此心里產(chǎn)生不平衡也在所難免。

1、公司要建立以能力和績效為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，新進(jìn)員工工資高要有它的合理性，不然老員工不服氣，能力和績效是比較顯性的，也是比較直觀的。

2、福利方面可以適當(dāng)向老員工傾斜。比如工齡補(bǔ)貼，服務(wù)滿多少年有住房補(bǔ)貼或房貸，增加資格和技能工資，比如評上技師有多少補(bǔ)貼，而工齡是評上技師的一個(gè)重要參考因素，建立“導(dǎo)師制”，從精神層面激勵(lì)老員工。培訓(xùn)機(jī)會也可以向老員工傾斜。

3、工資保密工作要做好。盡量不要讓工資在員工間傳來傳去，可以采用“兩張工資條”，比如發(fā)給員工的是一張經(jīng)過處理的工資條，上面的工資要比實(shí)際工資要低些。

4、普通員工層面，盡量避免新老員工工資差距過大，因?yàn)檫@一層面的人最多，想法也比較單純，一旦出問題了，就很難解決。專業(yè)技術(shù)人員和管理人員可以采用工資保密的方式處理。

5、每年調(diào)薪時(shí)適當(dāng)向老員工傾斜，縮小新老員工的工資差距。

6、當(dāng)新員工的工資被老員工所知時(shí)，要解釋新員工工資為什么這樣定，把新員工的能力和優(yōu)勢展示給老員工看，取得老員工的理解，當(dāng)然新員工的工作量要和他的工資相匹配。

企業(yè)薪酬沒有絕對的公平，一個(gè)和諧的員工關(guān)系的建立需要HR和部門主管高超的處理藝術(shù)，新員工比老員工工資高的現(xiàn)象帶有一定普遍性，解決之道各有不同，值得大家深思。

HR的辯解：存在即合理新進(jìn)員工的工資高自然有它的原因，一般來說有以下幾種：

1、新進(jìn)員工有著老員工不具備的工作技能和經(jīng)驗(yàn)，這在一些技術(shù)人才和管理人才上比較突出。比如說一家企業(yè)正在做汽車零配件，目前正和一些主機(jī)廠進(jìn)行合作，引進(jìn)一些有著多年和主機(jī)廠打交道的技術(shù)和管理人才，對于公司開拓業(yè)務(wù)，提升技術(shù)和管理水平，通過引進(jìn)他們來培養(yǎng)一大批專業(yè)人員，是非常必要的。

2、新進(jìn)人員有著老員工不具有的思維方式和改革魅力。老員工因?yàn)樵诠敬昧耍瑢久媾R的問題不是很敏感，也沒有魄力去改變，新進(jìn)員工則不同，他從一個(gè)專業(yè)和局外人的角度，會敏感地看出企業(yè)的問題所在，并能大刀闊斧地進(jìn)行改革。如企業(yè)面臨人員臃腫，溝通不順暢的問題，通過引進(jìn)一些外部人員，將不合適的人員調(diào)崗或者清除，將一些困擾公司多年的疑癥治好，就是借助新進(jìn)人員的手來推動公司變革。

3、新進(jìn)人員是市場上比較稀缺的人才。這種人因?yàn)槲镆韵橘F，價(jià)錢高自然在情理之中。

4、老員工的利用價(jià)值在不斷縮水。老員工剛進(jìn)公司時(shí)，確實(shí)能讓公司眼前一亮，但是當(dāng)老員工的價(jià)值不斷被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的價(jià)值也就不多了，最多也只能維持現(xiàn)狀，尤其是那些年紀(jì)比較大的老員工。新員工則不同，他的價(jià)值才剛剛體現(xiàn)，企業(yè)買的是他未來的價(jià)值。

5、企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為，老員工比較穩(wěn)定，在公司呆久了，已經(jīng)熟悉了公司的人和事，和公司有了較深的感情，去其他公司的轉(zhuǎn)換成本較高，采用“細(xì)水長流”的方式。

6、由于企業(yè)的整體薪資水平較低，要吸引新的人員進(jìn)公司，給的工資自然要有競爭力，不然吸引不到人。很多公司采取進(jìn)來時(shí)工資高，先把人招進(jìn)來再說，后續(xù)采用微調(diào)或者不調(diào)薪的薪酬管理政策。

第四篇：管理是一門藝術(shù)學(xué)問

管理是一門藝術(shù)學(xué)問，在當(dāng)今的社會什么都在談管理，僅對“管理”一詞的解釋有好多種，但曾仕強(qiáng)教授解釋是最為恰當(dāng)了，他說:“管和理是兩回事情，管是管人，理即是理人，我們不要老是管人而要理人”試問我們哪個(gè)人喜歡被人管，但我們每一個(gè)人都喜歡被別人理，人性就是這樣，作為管理人員就應(yīng)該很好去利用這一點(diǎn)。請問自己在管理工作中做到了嗎？在管理的過程中有沒有利用人性的弱點(diǎn)把管理藝術(shù)發(fā)揮到極限呢？有沒有將員工的潛力、動力和積極性調(diào)動出來呢？有沒有時(shí)刻的在反省自己管理過程中存在的失誤呢？

然而在《孫子兵法》一書軍爭篇中所說的“四治”就可以解決管理工作中存在的好多困難問題,“四治”即治心、治力、治變、治氣?，F(xiàn)在用現(xiàn)代管理者的眼光去看“四治”其中奧妙無窮無盡。

下面只是筆者淺淡的看法和見解。

所謂治心就是以關(guān)心至上為原則，要明白治心是關(guān)懷導(dǎo)向，而不是工作導(dǎo)向的道理。在西方管理學(xué)中管理主要以管人為主，管人就是管其手腳，管手腳就要制定標(biāo)準(zhǔn)，這樣人就會產(chǎn)生壓力，從而使生產(chǎn)力下降；所以我們對待員工要抓心，抓心就是關(guān)心但還需要交心，一個(gè)交心的人對你有著全力以赴的向心，有了向心就會自然產(chǎn)生向心力，同樣有了向心力從而自己的員工就會同心，就會一條心、就會意志集中，然后我們的組織就會協(xié)同一致，朝一個(gè)目標(biāo)去奮斗，在管理工作中不僅要重視團(tuán)隊(duì)還要重視個(gè)人，以個(gè)人帶動團(tuán)隊(duì)，動員大家，比一個(gè)人表現(xiàn)更重要。一個(gè)管理者情緒要穩(wěn)定，凡事謀定而后動，這就叫治心。

所謂治力就是凡是員工能做的自己不要去做,員工能說的自己不要去

說，員工能想的自己不要去想，隱蔽自己的想法，讓員工去想，去說，在管理工作中要以員工為主而不是以自己為主。領(lǐng)導(dǎo)只是啟發(fā)，而不能用力。這樣就給自己的員工留了更多的空間去發(fā)揮潛力。作為一個(gè)管理者在日常管理過程中不要對自己的員工給予過多的壓力，壓力越大，反彈就會越大，它們的關(guān)系是成正比的，制度和標(biāo)準(zhǔn)對中國人沒有太大效果，對中國人來說，生產(chǎn)力就是我愿意，中國人的個(gè)性從水中來，中國人吃軟不吃硬，強(qiáng)調(diào)以柔克剛，所以應(yīng)該把壓力放在員工自己心里，讓他自己產(chǎn)生壓力，這才是上策。

治變其實(shí)就是說領(lǐng)導(dǎo)不能說變就變，除非在非變不可的時(shí)候，才要變，管理者長期的變化會使自己的員工很反感，就會造成員工對管理者反感，從而形成了上下級之間溝通的阻礙，相關(guān)信息也就不會及時(shí)準(zhǔn)確，違背了信息化時(shí)代的信息化原理。兵者，詭道也。作為管理者動機(jī)要純正，出來一些新的花樣去管理，目的是為了更好的去管理自己的團(tuán)隊(duì)，而不是整人；《孫子兵法》一書中說：“勢者，因利而制也，”所以我們在日常管理工作中要學(xué)會造勢，要多利用勢，少利用權(quán)力，不要和自己的員工正面沖突，當(dāng)自己立場站穩(wěn)時(shí)，就要出其不意，造成情勢，這樣才可以引導(dǎo)員工變動，因?yàn)樾蝿菘倳热藦?qiáng)。

所謂治氣就是要測試對方的情緒，在情緒好的時(shí)候，去談一些事情就會感到很順利，情緒起伏不定時(shí)，就不能有話說什么話，而應(yīng)根據(jù)對方的情緒采取不同的做法，有時(shí)候要學(xué)會回避，當(dāng)管理者最重要的就是情緒穩(wěn)定，自我管理的第一步就是管理好自己的情緒開始的。和上級意見不合時(shí)走為上策，避而不見，讓他冷靜的去處理。自己員工的士氣一直高昂并不是好事，對員工的激勵(lì)不能過分，物極必反的這個(gè)道理是應(yīng)該值得我們?nèi)プ⒁獾摹?/p>

作為一個(gè)管理者在管理過程中，除

了四治以外，自治也是不能忽視的，時(shí)代在不斷的變化，人也在不斷的變化，在新型的企業(yè)管理中我們還要不斷的學(xué)習(xí)，不斷的去琢磨管理的技巧和方法，以適應(yīng)新時(shí)代、新時(shí)期企業(yè)管理的需求。

第五篇：管理是藝術(shù)還是科學(xué)

管理到底是藝術(shù)還是科學(xué)

管理到底是藝術(shù)還是科學(xué)

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克說；管理是一門不精確的科學(xué)。他指出管理既是一名科學(xué)又是一名藝術(shù)，是科學(xué)和藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合體。管理科學(xué)是管理這一能動過程的客觀規(guī)律的反映，而 管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。二者的統(tǒng)一是知識與技能、理念與經(jīng)驗(yàn)、原則與靈活、定量與定性的統(tǒng)一。

而科學(xué)管理理論，由科學(xué)管理之父--弗雷德里克·溫斯洛·泰羅在他的主要著作《科學(xué)管理原理》(1911年)中提出?？茖W(xué)管理理論的簡介科學(xué)管理的局限性，科學(xué)管理最明顯的局限性是認(rèn)為工人是“經(jīng)濟(jì)人”?？茖W(xué)管理重視物質(zhì)技術(shù)因素，忽視人及社會因素。他將工人看成是機(jī)器的附屬品，是提高勞動生產(chǎn)效率的工具，因此在生產(chǎn)過程中強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的服從，他沒有看到工人的主關(guān)能動性及心理社會因素在生產(chǎn)中的作用，認(rèn)為人們只看重經(jīng)濟(jì)利益，根本沒有責(zé)任心和進(jìn)取心。由于對工人的的錯(cuò)誤認(rèn)識，必然導(dǎo)致科學(xué)管理理論在實(shí)踐中的局限性。而科學(xué)管理之父泰羅他的主要觀點(diǎn)的基本內(nèi)容是表現(xiàn)在；

科學(xué)管理的目的及科學(xué)管理的原則及科學(xué)管理的組織研究。這三點(diǎn)中 其中泰羅在他的《科學(xué)管理原則》一書中，提出了管理的四項(xiàng)原則，分別為；定額原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則、差別的計(jì)件工資原則、懲罰原則。而得知管理是一門科學(xué)性的學(xué)科。綜合以上本人認(rèn)為現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克說管理是一門不精確的科學(xué)。確實(shí)管理學(xué)是一門不精準(zhǔn)的科學(xué)管理的對象是人 而非物品如果把人比作物品那么人是世界上最復(fù)雜的一種物品。人的行為很難數(shù)學(xué)化。人是管理活動中最積極最生動的因素，把人管理好，管理可定。但是，人和人性是世間最復(fù)雜的事情之

一。個(gè)體在心理、精神、情感、思維方式、氣質(zhì)、性格、喜惡及價(jià)值觀差異等等...所以本人不認(rèn)同管理學(xué)是一門藝術(shù)性學(xué)科或者科學(xué)性學(xué)科 正如德魯克所言管理既是一名科學(xué)又是一名藝術(shù)，是科學(xué)和藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合體。管理科學(xué)是管理這一能動過程的客觀規(guī)律的反映，而 管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。二者的統(tǒng)一是知識與技能、理念與經(jīng)驗(yàn)、原則與靈活、定量與定性的統(tǒng)一。