第一篇：分銷策略案例

第十一章 分銷策略

案例

一、銷售聯(lián)網(wǎng)通四海

廣東湛江家用電器公司吃盡了只管盲目生產(chǎn)，不問銷售狀況的單純性生產(chǎn)的苦頭。之后，他們吸取教訓(xùn)，自1980年起成立了擁有170多人的經(jīng)營科，并圍繞產(chǎn)品的銷售，提出“四面出擊，服務(wù)至上，直線銷售”的十二字方針。首先是公司建立龐大的銷售系統(tǒng)，并選擇產(chǎn)品聯(lián)銷單位和代理人，采取“讓利聯(lián)營，賒賬批發(fā)”等辦法，使對方有利可圖，樂意幫助公司開拓市場。這樣一來，生意越做越大，經(jīng)銷科的推銷員不辭勞苦，足跡遍布長城內(nèi)外、大江南北。他們只身在外，可以隨時拍板做生意，花錢登廣告，并根據(jù)實際情況，靈活確定聯(lián)營單位和代理人。其次是服務(wù)至上，對市場進行高強度滲透。公司在遍布全國的銷售量較大的地方建立了100多個維修站，為本公司產(chǎn)品專營維修服務(wù)和一年保修，使公司所獲的信任感、購買安全感在顧客的心目中扎根，使產(chǎn)品的后續(xù)消費者源源不斷。第三是全國聯(lián)網(wǎng)，掌握市場。全國1000多個聯(lián)營銷售點聯(lián)成一體，其中任何一個銷售點都可憑公司的電話或電報到另一個銷售點以出廠價調(diào)貨，即可使他們互通有無，掌握市場，發(fā)展市場，也避免了脫銷和積壓現(xiàn)象。

[試析] 廣東湛江家用電器公司運用了什么銷售方法？這種方法的好處何在？

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二、豐田公司的銷售網(wǎng)

1950年，豐田公司債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)，公司接受了日本中央銀行建議，將汽車生產(chǎn)公司與銷售公司分開。石田退三主管生產(chǎn)公司，神谷正太郎一心一意抓銷售公司。由于公司分開，各行其職，銷售公司可以自行決定推銷方式，表現(xiàn)出了高度的靈活性和強大的活力。

銷售公司為了促進銷售，在1977年建立了“推銷責(zé)任區(qū)域制度”。這種制度就是在全豐田系統(tǒng)成立特約經(jīng)銷點，并根據(jù)汽車的類型，把經(jīng)銷店分為“豐田店、小豐田店、奧特牌店、花冠牌店?！惫灿薪?jīng)銷店252個，下屬營業(yè)所2850個，共有推銷員28000多名，形成了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和推銷員隊伍。在此基礎(chǔ)上，明確劃分出每一個經(jīng)銷店所屬營業(yè)所的現(xiàn)有區(qū)域和每個推銷員所負責(zé)的經(jīng)銷地段，使公司的流通網(wǎng)點星羅棋布。

為了牢牢控制住現(xiàn)有區(qū)域，公司制定了《責(zé)任區(qū)訪問法》。訪問法的主要內(nèi)容是：挨區(qū)訪問，挨戶訪問，爭取不漏一家一戶，按行業(yè)一個一個的訪問，收集各行業(yè)的購買汽車的情報資料；針對購買汽車的大主顧，進行重點訪問，此外，還有根據(jù)季節(jié)、汽車種類而進行的訪問。

為了保證責(zé)任區(qū)最大限度的銷售汽車，銷售公司給推銷員制定了一定的銷售定額。公司根據(jù)每個推銷員的具體情況以及他們所在地段，按月下達銷售數(shù)額。經(jīng)銷店要求每一個推銷員必須完成自己的銷售數(shù)額。這種科學(xué)的分工、嚴格的管理、合理的網(wǎng)點布局，為豐田公司數(shù)以百萬計的汽車能能源源不斷地出售創(chuàng)造了條件。[試析] 豐田公司在銷售方面建立了什么制度來扭轉(zhuǎn)其被動局面的？

案例

三、天津開源閥門總廠起死回生

天津開源閥門總廠1984年上半年前依附于商業(yè)批發(fā)部門，計劃由商業(yè)批發(fā)安排，價格由批發(fā)部門確定，產(chǎn)品由批發(fā)部門報銷，產(chǎn)銷不見面，對市場不摸底，生產(chǎn)難度大。到1984年連此局面也無法維持了。1984年商業(yè)批發(fā)安排該廠計劃195萬元，并簽訂了合同。但卻只收購72萬元，還拖欠貨款，使該廠產(chǎn)品積壓，工資發(fā)不出，企業(yè)停產(chǎn)，職工回家。為了死里求生，迫使該廠抓營銷工作。開始，他們采取派業(yè)務(wù)員推銷辦法，到各地尋找用戶，找不到用戶就找商業(yè)代銷、賒銷。用此法84年下半年售出20萬元，但當(dāng)年貨款收回僅十幾萬元。1985年后又采取如下新措施。

第一、建立自己的銷售網(wǎng)點。先后在全國各地設(shè)立了13個銷售辦事處。對辦事處實行“四定”，即定市場、定任務(wù)、定人員、定費用；并規(guī)定辦事處五條任務(wù)，即銷售產(chǎn)品、搞售前售后服務(wù)，及時回收貨款、做廣告宣傳、進行市場調(diào)研。

第二、與商業(yè)批發(fā)部門建立靈活多樣的關(guān)系。不僅通過天津一、二級批發(fā)部門銷售，還與各地二三級批發(fā)部門聯(lián)系銷售，還參加商業(yè)部每年的訂貨會和補貨會與各地商業(yè)批發(fā)企業(yè)建立穩(wěn)定的供銷關(guān)系，還每月派業(yè)務(wù)員到“三北”地區(qū)的一些批發(fā)部門走訪、銷售產(chǎn)品，來拓寬這條銷售渠道。

第三、以出廠價直接向使用閥門多的大企業(yè)推銷產(chǎn)品。這樣產(chǎn)需直接見面，密切了雙方關(guān)系，擴大了市場，還可及時了解新需求和意見，以便試制新產(chǎn)品，改進產(chǎn)銷工作?，F(xiàn)在此渠道正在拓寬，銷售額已占整個銷售額的20%。

為了提高銷售效果，該廠實行與銷售員請定承包合同的辦法，把企業(yè)全年各項指標(biāo)層層分解，承包到人；還實行銷售業(yè)績、收回貨款數(shù)量期限等與勞動報酬掛鉤的制度，即取消銷售人員基本工資，全部工資根據(jù)銷售額確定。即以銷售額的3%作為勞動報酬，2%作為銷售活動經(jīng)費，按回收貨款時間進行獎懲。規(guī)定產(chǎn)品售出三個月內(nèi)必須收回貨款，如提前在兩個月內(nèi)收回貨款者，另外獎勵銷售額的1%，提前在意個月內(nèi)收回貨款者，獎勵2%，如三個月內(nèi)收不回貨款，每拖后一個月，罰銷售額的0.5%。實行此報酬和獎罰辦法后，充分調(diào)動了銷售員積極性，大大增加了產(chǎn)品銷售額，使貨款基本上能及時收回。

經(jīng)過幾年實踐，他們感到派銷售員或設(shè)辦事處辦法雖在開發(fā)市場、拓寬銷路、及時回收貨款、為用戶服務(wù)方面取得顯著成效，但費用較高。所以從去年下半年起把辦事處改為商店，自負盈虧，除承擔(dān)辦事處五項任務(wù)、保證銷售本產(chǎn)產(chǎn)品外，還可擴大經(jīng)營范圍，銷售其他產(chǎn)品。這樣商店不但不要廠子支付費用，還可向廠子交利潤?，F(xiàn)在已改設(shè)了六個商店一個供銷經(jīng)理部。

在前二年市場疲軟情況下，該廠除疏通并鞏固各種銷售渠道外，還堅持用戶至上、質(zhì)量第一、薄利多銷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等原則。根據(jù)用戶需要開發(fā)新產(chǎn)品、組織生產(chǎn)，不論產(chǎn)品利大利小、量多量少，一樣生產(chǎn)供應(yīng)；組織生產(chǎn)時嚴格按國際標(biāo)準，產(chǎn)品質(zhì)量達市優(yōu)；定價時該廠產(chǎn)品價格低于同類產(chǎn)品0.5-10%，在競爭中處于有利地位；根據(jù)售前售后服務(wù)，主動向用戶介紹產(chǎn)品性能和使用注意事項，各辦事處和商店還免費送貨上門，在用戶資金緊張時還根據(jù)用戶生產(chǎn)需要，采取及時小批量送貨，來減少用戶庫存和資金占壓；對出售的產(chǎn)品他們也一包到底，如該廠得知石家莊某浴池購買了不適合在立管上用的截止閥用在立管上的消息后，即派人專程到石家莊告知用戶，并用適用的冷水閥換回截止閥，對用戶不僅提高了使用效果，而且還節(jié)省了用戶的開支（每個閥便宜2角）。優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高了企業(yè)信譽，增加了回頭客。

由于采取了以上措施，該廠不僅起死回生，而且迅速發(fā)展。1990年與1984年比，企業(yè)固定資產(chǎn)由61.2萬元增加到356萬元，利潤由24.4萬元增加到158.14萬元，品種由3個系列21個規(guī)格增加到12個系列91個規(guī)格，質(zhì)量達到市優(yōu)產(chǎn)品。在國內(nèi)市場疲軟、普遍拖欠貨款情況下，該廠產(chǎn)品不僅盡產(chǎn)盡銷，而且及時回收貨款，銷售額也逐年增長，1985年到1989年逐年增長率分別為4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年銷售額達1860萬元，又比上年提高15%，1991年計劃銷售額達1860萬元，比1990年又增長了14.5%，被評為先進企業(yè)。

[試析] 天津開源閥門總廠靠什么起死回生的？

案例四、一級行動訴訟案

1984年2月，美國聯(lián)邦政府接受了由全國專賣波斯（Porsche）汽車的中間商提出的一級行動案，中間商要求波斯公司賠償30億美元的損失費。中間商的理由是波斯汽車制造公司單方面中斷了與他們的專賣合約，使中間商的利益遭到了嚴重損失。

事端的肇事者是波斯公司的總裁彼得·舒茨先生。在訴訟案提出前的兩周，舒茨在美國西部內(nèi)達州的雷諾召開了一次緊急會議，他向與會的300名專售波斯汽車的中間商提出：“鑒于波斯汽車的銷售滑坡，公司決定成立波斯汽車中心，向全國所有的中間商供貨；公司原來的協(xié)作伙伴（指在座的中間商）們十分敏感，他們已看出舒茨的所謂“向全國所有的中間商供貨”，實質(zhì)上是要廢除專賣權(quán)，這意味著他們與波斯公司建立的已達14年之久的專賣權(quán)合約將被中斷。他們感到在被波斯一腳踢開的同時，還受到了“數(shù)量有限的經(jīng)營伙伴”的侮辱。中間商們惱羞成怒，在雷諾會議的第二天，就組織了波斯行動委員會，第三天，便通過美國國際汽車協(xié)會向聯(lián)邦政府提出一級行動訴訟案。

聯(lián)邦法院組織了專門調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，波斯汽車的銷售滑坡，僅1983年，波斯汽車在美國的銷售量已達2800萬輛，相當(dāng)于波斯汽車在西德、英國和法國市場上總銷量，比3年前的銷售量增加了一倍多。與此同時，聯(lián)邦法院調(diào)查組否定了波斯的狡辯：“中間商同時出售大眾汽車公司附屬子公司的汽車‘即使如此，也并不違法’?！弊詈螅袥Q波斯公司賠償損失。

1984年3月，波斯受到了歷史上最嚴重的打擊，波斯的競爭對手大眾公司趁勢拉走了波斯公司的中間商。曾在質(zhì)量、式樣、省優(yōu)方面一路領(lǐng)先的波斯公司很快被競爭對手拋在后面很遠。彼得·舒茨先生在報紙上“請求朋友們的諒解，直到1988年漢城奧運會，當(dāng)波斯賽車嶄露頭角后，波斯汽車才真正得到了再生的機會。

[試析] 波斯公司遭受打擊的主要原因是什么？從中你能受到什么啟發(fā)？

案例

五、“愛維”公司如何走出銷售困境？

F公司是某大城市一家經(jīng)營紡織品的國營專業(yè)批發(fā)公司，已經(jīng)有40余年歷史。1984年以前，在統(tǒng)購統(tǒng)銷、計劃供應(yīng)、分配銷售、獨家經(jīng)營的流通體制下，F(xiàn)公司在該市一直是獨家經(jīng)營紡織品，每年盈利相當(dāng)可觀。1985年以后，紡織品市場由高度計劃經(jīng)營迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌稣{(diào)節(jié)，F(xiàn)公司；營銷方式、營銷作風(fēng)等方面很不適應(yīng)，原有市場被擠占，經(jīng)營萎縮，效益連年滑坡。

1.市場占有率急劇下降，在某市的市場占有率，由1985年的60%降為1989年的19.3%；

2.各類紡織品的銷售量逐年減少，由1985年1.7億米下降為1989年的0.85億米，銷售額平均每年減少5500萬元。

3.經(jīng)營利潤由1985年的2137萬元下降為1989年的120萬元，1990年上半年公司所屬13個地級企業(yè)有7個虧損。造成全公司的虧損。

面對銷售萎縮、效益滑坡、經(jīng)營虧損的困境，公司召開了研討會，分析原因，商討對策，以期擺脫被動局面。會上，公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理分別發(fā)表意見。

公司總經(jīng)理說：“目前公司的窘境是多種原因長期積累造成的，主要是外部環(huán)境的影響，消費者已不僅僅是滿足生理性需要而是滿足追求時裝化、個性化、時尚化的心理性需要，并逐漸有誠意化的趨勢，本市人均紡織品和成衣的購買金額都有增長，但成衣總體增長幅度高于紡織品，這種變化對我們產(chǎn)生了根本性的影響；第二，紡織品生產(chǎn)上的變化，現(xiàn)在每年都有大量新織物、新品種上市，產(chǎn)品變化快使一些紡織品的市場生命周期縮短，這給紡織品的批發(fā)經(jīng)營帶來較多的困難、風(fēng)險和機遇；第三，市場經(jīng)營者的變化，紡織品批發(fā)已經(jīng)從國營批發(fā)業(yè)的獨家經(jīng)營，變?yōu)槎喾N成分、多渠道的多元化經(jīng)營。工業(yè)生產(chǎn)部門已經(jīng)建立了相當(dāng)完善的銷售系統(tǒng)，工業(yè)自銷我們的產(chǎn)品的收購量逐年減少。同時，大量的國營、集體、聯(lián)營紡織品批發(fā)業(yè)務(wù)遍及全市。1987年發(fā)展為191家，1988年底猛增為543家，紡織品市場被分割，形成多元競爭的局面。”總經(jīng)理喝了口水，接著說：“面對這些變化給我們帶來的影響，公司在經(jīng)營方針上要以變應(yīng)變，即整頓批發(fā)、開拓零售、工商結(jié)合。具體措施：（1）將地處偏僻地區(qū)的三個連年虧損的營業(yè)點停業(yè)，改做倉庫；（2）把地處繁華地區(qū)的虧損營業(yè)點改為零售，用零售的收益彌補批發(fā)的虧損；（3）向外地一、二個紡織品生產(chǎn)企業(yè)投資，按我們提供的市場供求信息進行生產(chǎn)，以保證貨源；（4）在深圳建立外貿(mào)營業(yè)站，開展紡織品進出口業(yè)務(wù)?！?/p>

公司業(yè)務(wù)副經(jīng)理說：“總經(jīng)理分析的市場變化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于內(nèi)部因素的影響造成的。第一，公司經(jīng)營思想、經(jīng)營觀念陳舊，還沿襲著多年計劃分配體制下的經(jīng)營方式和經(jīng)營作風(fēng)，我們?nèi)狈Ω偁幰庾R，應(yīng)變能力差，被動式經(jīng)營；第二，公司經(jīng)濟負擔(dān)重。1984年試點，公司劃歸紡織工業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)，1986年回商業(yè)局，增加了1.12億元的滯銷商品，削價處理，使公司背著1800萬元掛帳損失無力沖銷的包袱。目前庫存達，周轉(zhuǎn)緩慢，自有資金少，貸款利率高，經(jīng)營費用大；第三，機構(gòu)設(shè)置、經(jīng)營分工不合理，公司所屬二級企業(yè)重復(fù)經(jīng)營、重復(fù)庫存，自己同自己爭貨源、銷售，無法形成對外經(jīng)營的拳頭；第四，應(yīng)當(dāng)看到我們還有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。如我們有一定的經(jīng)營實力，較完善的設(shè)施，大量懂行的人才，較好的企業(yè)信譽等”。業(yè)務(wù)副經(jīng)理點燃一支煙繼續(xù)說：“要走出困境就要分析自身的不足和優(yōu)勢，我認為公司的經(jīng)營方針應(yīng)當(dāng)是分專劃細、振興批發(fā)業(yè)務(wù)，立足本行業(yè)、開拓連帶經(jīng)營，具體措施是：（1）調(diào)整經(jīng)營機構(gòu)，實行專而精的經(jīng)營，按商品成立呢絨、絲綢、化纖、棉布、工業(yè)用布等專業(yè)批發(fā)站；（2）明確公司的目標(biāo)市場，主要是本市綜合零售企業(yè)、以紡織品為原料的中小型生產(chǎn)企業(yè)和外埠批零企業(yè)；（3）以銷售為中心，調(diào)整各類人員比例，加強推銷隊伍；（4）開展蠟染、裝飾布加工、過濾材料等項經(jīng)營業(yè)務(wù)”。

[試析] 分析“愛維”公司陷入營銷困境的主要原因。若你是該公司經(jīng)理該如何做？

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六、渠道暢通貨易銷

1982年3月國產(chǎn)手表第一次大幅度降價。降價加重了顧客對新牌號手表的不信任感，市場滯銷，連商業(yè)部門經(jīng)銷的熱度也退下去了。各中小型表廠日子艱難，石家莊手表總廠剛剛正式投產(chǎn)4個月，產(chǎn)品還是“養(yǎng)在深閨無人識”，廠里更是門前冷落、客戶寥寥。不多久，這個廠生產(chǎn)的“太行”、“紅蓮”手表便在廠內(nèi)積壓17萬多只。

商業(yè)部門不愿經(jīng)銷、生產(chǎn)廠家出路何在？這個廠廠長提出，送貨上門！廠里組織了30多人分幾組奔赴各地宣傳、推銷產(chǎn)品。但是，不少地方的市場已被當(dāng)?shù)厥直韽S所占領(lǐng)，外地新牌號的手表根本無法插足。他們在成都百貨采購站談判三天毫無結(jié)果，對方認為新牌號手表市場信譽不高，不愿意經(jīng)銷。這個廠提出表廠愿讓一些利，雙方搞聯(lián)營代銷，對這種新的經(jīng)營形式，對方有一定的興趣。正巧，這是成都開二、三級批發(fā)站會議，石家莊手表廠的推銷人員抓住這個機會，趕到會上宣傳、推銷產(chǎn)品，當(dāng)場推銷出500多塊。這一下促使成都百貨站下決心簽署了雙方聯(lián)營代銷合同。

廠商聯(lián)銷，突破了過去多年廠家生產(chǎn)、商業(yè)報銷的舊框框。廠商互利，大大調(diào)動了雙方的積極性。接著，這個廠又先后到內(nèi)江、重慶、武漢，都采取了與成都同樣的辦法，和對方很快達成聯(lián)營代銷協(xié)議。不少地方的商業(yè)部門幫助手表廠做了宣傳廣告，甚至制作了幻燈片，幫助擴大產(chǎn)品影響。經(jīng)過一個多月的努力，手表積壓狀況明顯好轉(zhuǎn)，到八九月份，市場進一步打開，而且有些供不應(yīng)求了。

通過積極的推銷，使手表廠擺脫了產(chǎn)品滯銷積壓的困境，更使他們體會到加強銷售工作的重要性。這個廠大刀闊斧地調(diào)整充實廠銷售機構(gòu)，銷售人員由過去的兩人增加到76人，任命一名正科長和七名副科長，分別抓宣傳、銷售、服務(wù)、信息、培訓(xùn)等項工作。同時還在外省市場派駐了十幾名駐站員，常年協(xié)助地方推銷產(chǎn)品和反饋市場信息。

在實行廠商聯(lián)營，打開銷路以后，這個廠又提出生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一肩挑，建立穩(wěn)固的省內(nèi)銷售服務(wù)根據(jù)地。一方面要打出拳頭，讓產(chǎn)品占領(lǐng)省外市場；一方面建立起省內(nèi)銷售基地。這樣，別的產(chǎn)品才不至于乘虛而入，打出去的拳頭才更有力量。

靠行政區(qū)畫地為牢、閉關(guān)自守是行不通了。他們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)農(nóng)村中普遍存在著“買表容易修表難”的問題。由于“修表難”，反過來又造成了“銷表難”。解決了“修表難”，手表在農(nóng)村中的銷量就會成倍甚至幾倍的增長。于是這個廠制定了以銷售服務(wù)為突破點，建立自己銷售服務(wù)基地的方案。

手表廠從最基礎(chǔ)的培訓(xùn)工作開始，自1982年下半年開始，他們分期分批聘請省內(nèi)各地國營或集體商店、表店的職工和個體修表的攤販做學(xué)員，免費進行手表維修技術(shù)、產(chǎn)品推銷和信息反饋知識的培訓(xùn)，每期學(xué)員到廠，廠里提供住宿方便，廠領(lǐng)導(dǎo)親自介紹情況，配學(xué)員參觀工廠，向他們贈送教材和維修工具，培訓(xùn)結(jié)束發(fā)給結(jié)業(yè)證書。

在這以后的兩年多時間內(nèi)，表廠先后辦了16期培訓(xùn)班，培訓(xùn)了200多名骨干，這些骨干回去以后，在全省各地農(nóng)村建立了150多個“太行”、“紅蓮”表銷售服務(wù)中心，形成了800多人的銷售服務(wù)和信息反饋隊伍。雙方采取互利互惠的原則，一方面表廠向這些“中心”保證手表銷售貨源，優(yōu)先優(yōu)惠提供手表維修配件，直到搞好銷售、維修和反饋市場信息。為了更好地指導(dǎo)各地“中心”搞好銷售服務(wù)工作，表廠除派了17名聯(lián)絡(luò)員常駐各地、市外，由每年兩次分別把“中心”人員請上來，交流經(jīng)驗。同時廠里還舉辦了一次評選優(yōu)秀銷售服務(wù)中心的活動，對于評為優(yōu)秀的服務(wù)中心，廠里給與獎勵。這樣使各地“中心”的工作越搞越活躍。為了鞏固省內(nèi)銷售服務(wù)基地，表廠還決定建立“太行”、“紅蓮”手表村，凡這兩種手表占了全村總表數(shù)（以300塊為基數(shù)）的一半以上，即給命名，由手表廠各地銷售服務(wù)中心直接負責(zé)該村的手表銷售和維修服務(wù)，以進一步擴大這兩種手表的影響。表廠為這些手表村逐一填寫了檔案，約好定期上門銷售、服務(wù)，農(nóng)民深受感動，爭相購買“太行”、“紅蓮”表。

到1984年，由于國產(chǎn)手表市場銷售疲軟，全國手表增長緩慢，當(dāng)年全國手表總產(chǎn)量只比1983年增長2%；幾年中手表平均售價下跌了46%；1980年，全國共有手表廠77個，到1984年，已有22個廠停產(chǎn)。但是石家莊手表總廠的“太行”、“紅蓮”表卻像一枝奇葩異卉，信譽日盛，暢銷不衰。廠里的生產(chǎn)扶搖直上，到1983年底，手表總產(chǎn)量由1980年的20萬只增長到65萬只，總產(chǎn)值增長165%，利稅增長250%。

[試析] 石家莊手表廠是如何扭轉(zhuǎn)手表銷售的被動局面的？他們在銷售上有哪些經(jīng)驗可??？

案例

七、芭蕾珍珠膏的“失寵”

1979年江蘇省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的優(yōu)異品質(zhì)和高雅的包裝，打進了香港這個競爭劇烈的時。1980年出口約7萬瓶，1981年出口突破10萬瓶，約占我國出口化妝品銷售總額的41.5%。但1982年出口實績突入發(fā)生變化，銷售量只是原先的一半，我們以市場營銷學(xué)的觀點去分析其得與失，將大有裨益。

芭蕾珍珠膏所以能很快進入香港市場，并出現(xiàn)旺銷好景。其主要經(jīng)驗是：工、貿(mào)企業(yè)結(jié)合，在調(diào)查了解國際市場廣大消費者需求的基礎(chǔ)上，吸取經(jīng)銷商的優(yōu)異意見，利用本省生產(chǎn)珍珠原料的優(yōu)勢和生產(chǎn)化妝品的技術(shù)條件，研制生產(chǎn)了含有較高珍珠成分的、對人的護膚效果較佳的珍珠膏。在產(chǎn)品進入市場的階段，針對消費者期望保持皮膚青春健美的心理，在宣傳廣告中突出地方特色，介紹太湖淡水珍珠含有多種對皮膚有益的氨基酸及人體所需的礦物質(zhì)并附有醫(yī)院機構(gòu)的療效報告，增強消費者的安全感，贏得了消費者對商品的信任，從而產(chǎn)生購買的一員。在宣傳方式上獨具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盤包裝中心放置一顆珍珠。當(dāng)消費者打開珍珠膏的包裝盒時，一顆引人喜愛的明亮珍珠映入眼簾，更加提高了商品的聲譽。有的消費者特別是婦女們?yōu)榱舜梢粭l珍珠項鏈，不惜成打地購買。一時間，芭蕾珍珠膏成了化妝品中的“寵兒”，不僅很快地打開了市場，銷量也急劇上升，成為江蘇省有發(fā)展前途的、經(jīng)濟效益較好的一個出口的商品。

芭蕾珍珠膏婦女消費必需，男女老少均宜，本應(yīng)由較長的生命周期，但卻在一兩年內(nèi)便失去其魅力，原因何在呢？ 首先是生產(chǎn)者陶醉于已有的成績，甚至在完成外銷任務(wù)之后，生產(chǎn)者自己低價推銷，造成香港市場上珍珠膏“水貨”像潮水似的涌入，并且售價比正常渠道出口的珍珠膏價格低的多，搞亂了價格，擾亂了市場。殊不知這種急功近利的做法，是一條“自殺”的道路。

其次是經(jīng)銷者急于擴大市場，不去分析研究慕名而來者的經(jīng)營作風(fēng)，盲目簽訂進入新市場的代理協(xié)議，結(jié)果執(zhí)行不了協(xié)議，反而束縛足了自己的手腳，斷送了新市場的銷路。

其三是有關(guān)部門對成功地進入國際市場的有特色的、經(jīng)濟效益較好的新產(chǎn)品，采取保護措施不得力。芭蕾珍珠膏進入香港市場的一兩年中，內(nèi)地其他口岸和臺灣省也相繼向香港出口各種牌號的“珍珠膏”，形成中國珍珠膏子相競爭的局面，加之芭蕾牌又有“水貨”，在銷售上處于極其困難的境地。港英當(dāng)局官方化驗證明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分極微，無害于人體。但是國內(nèi)有關(guān)部門未能抓住這個有利時機，采取得力措施保護芭蕾珍珠膏的銷售專營權(quán)，把這個初步成功的商品扶上全省甚至全國的“拳頭”或“名牌”商品地位。

[試析] 芭蕾珍珠膏“失寵”的原因。你認為它還能再度“受寵”嗎？請為其制定一個扭轉(zhuǎn)被動局面的經(jīng)營方案。

案例

八、TCL 集團：構(gòu)建深廣兼容的分銷渠道

TCL 集團于 1981 年靠一個小倉庫和 5000 元貸款起家，1999 年發(fā)展成為擁有 100 多億元總資產(chǎn)，銷售收入、出口創(chuàng)匯分別達到 150 億元、2.4 億美元，在中國電子行業(yè)雄居三強的企業(yè)集團。該集團前 10 年集中生產(chǎn)經(jīng)營通訊產(chǎn)品，占據(jù)了電話機市場龍頭地位；后 10 年進軍家電、電工市場，在十分激烈的競爭中，年均銷售增長率持續(xù)超過 50 ％。進入新世紀，集團正在策劃新的目標(biāo)：再用 10 年時間，使公司從傳統(tǒng)的電子企業(yè)向以“ 3C ”整合為核心、信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，銷售規(guī)模達到 1500 億元，進入世界 500 強企業(yè)行列。

集團決策者覺得需要全面審視公司的經(jīng)營觀念和分銷戰(zhàn)略與策略管理問題。為此，回顧、總結(jié)過去的經(jīng)驗是必要的。

多年來，集團一直將市場視為企業(yè)的生命，提出并奉行“為顧客創(chuàng)造價值”的核心觀念，贏得了寬廣的市場空間。公司不斷推出適合市場需求的新產(chǎn)品，嚴格把好每一個產(chǎn)品和部件的質(zhì)量關(guān)，并十分重視建立覆蓋全國的分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)高效的購買和保障服務(wù)。顯然，經(jīng)營產(chǎn)品的擴展，必須與經(jīng)營渠道建設(shè)結(jié)合起來。這是一條重要經(jīng)驗。

TCL 在連續(xù)不斷的市場大戰(zhàn)中主動認識和培育市場，逐漸形成了“有計劃的市場推廣”、“服務(wù)營銷”和“區(qū)域市場發(fā)展策略”等市場拓展新理念，建立了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展自己的核心競爭力。到 1998 年底，TCL 已在全國建立了 28 家分公司，130 個經(jīng)營部（不包括縣級經(jīng)營部），還有幾十個通訊產(chǎn)品、電工產(chǎn)品的專賣店，銷售人員 3000 多人，這個網(wǎng)絡(luò)既銷售王牌彩電，也銷售集團內(nèi)的多種產(chǎn)品，1998 年的銷售額達到 50 多億元。為了進一步開拓國際市場，除利用在香港、美國原有子公司外，近年來又成立了“國際事業(yè)本部”積極策劃在東歐、東南亞設(shè)立自己的銷售網(wǎng)點。

建立營銷網(wǎng)絡(luò)加快了 TCL 集團的發(fā)展步伐。TCL 堅持經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新，不斷推進企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革。集團通過授權(quán)經(jīng)營，落實了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險責(zé)任機制和利益激勵機制。尤其是進入 90 年代以來，TCL 抓住機遇，通過靈活機動的資本運營機制，先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂電視機、內(nèi)蒙古彩虹電視機、金科集團和翰林軟件公司，并與美國 Lotus Pacific 合作，進入樂信息網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品和信息服務(wù)領(lǐng)域。TCL 投資創(chuàng)辦了愛思科微電子集成電子公司，介入了通訊系統(tǒng)設(shè)備制造、移動電話和鋰離子電池等高科技領(lǐng)域。TCL 已開始的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)是使公司由傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造商向互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的主流廠商轉(zhuǎn)變。集團領(lǐng)導(dǎo)層對這個轉(zhuǎn)變充滿信心，其中一個理由是營銷網(wǎng)絡(luò)為這個轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)提供了有力的保證。

經(jīng)過多年苦心經(jīng)營，TCL 的營銷網(wǎng)絡(luò)已建立了能及時發(fā)現(xiàn)市場、開拓市場、保障服務(wù)質(zhì)量、有效改進品牌推廣，并靈活適應(yīng)市場變化的機制。90 年代初 TCL 王牌彩電成功介入競爭白熱化的國內(nèi)市場，名列“三甲”，營銷網(wǎng)絡(luò)功不可沒。在 1996 年彩電市場降價競爭中，TCL 整個網(wǎng)絡(luò)迅速作出統(tǒng)一行動，調(diào)整價格，加強促銷，不僅穩(wěn)定公司的銷售，而且爭取到市場的擴展，給人留下深刻印象。

TCL 集團在主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的同時，同步營造營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，使之成為公司擴大經(jīng)營規(guī)模、提高競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略組成部分。首先，集團強制推行“項目計劃市場推廣戰(zhàn)略”。要求所有項目必須制定詳盡的市場推廣戰(zhàn)略，自覺、主動地認識市場、培育市場和占有市場。其次，導(dǎo)入“區(qū)域市場推廣戰(zhàn)略”。將國內(nèi)市場劃分為 7 大區(qū)域，按“大區(qū)銷售中心－分公司－經(jīng)營部－經(jīng)營辦事處”模式構(gòu)建區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，禁止跨區(qū)違規(guī)操作，規(guī)范市場開發(fā)管理。第三，實施“深耕細作”策略。按各區(qū)域網(wǎng)絡(luò)做細經(jīng)營管理，開展“千店工程”，將銷售網(wǎng)遍布廣大城鄉(xiāng)。第四，實施營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“雙網(wǎng)絡(luò)”拓展，產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌“雙品牌”經(jīng)營計劃。將原售后服務(wù)部改成“用戶服務(wù)中心”并相對獨立運作；建立客戶檔案，主動回訪；在一些城市裝配維修生產(chǎn)線，配合公司配件供應(yīng)中心，提高服務(wù)效率；嚴格履行“三月包換、三年免費維修、中心城市上門服務(wù)”的承諾。第五，提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性。以家電營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，整合家電網(wǎng)、電工網(wǎng)和通訊產(chǎn)品網(wǎng)，方便顧客，降低成本。

TCL 強大的營銷網(wǎng)絡(luò)吸引了國內(nèi)外一些公司上門來要求合作。健伍、NEC 分別找上門來要求 TCL 代理其音響、手機。TCL 營銷網(wǎng)絡(luò)不僅是 TCL 產(chǎn)品的“市場高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一塊無形資產(chǎn)。

[試析] 1.根據(jù)本章的學(xué)習(xí)，綜合分析 TCL 分銷渠道網(wǎng)絡(luò)有何特點？ 2.為實現(xiàn)新的目標(biāo)，TCL 分銷系統(tǒng)還有哪些可以改進之處？ 3.從本案例中總結(jié)分銷渠道對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義？

[營銷操作能力訓(xùn)練題] 請分別為電器、肉食品、洗滌用品制定出銷售渠道策略。

第二篇：分銷渠道策略系列案例之二

分銷渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷壽糖果公司是制造西點、蛋糕、餅干的，它在關(guān)西是最大的糖果公司，在日本也是屬于第一流的。很多食品糖果店曾經(jīng)對該公司表示，有意購買他們的產(chǎn)品，然而董事長細谷清向來是不隨便應(yīng)允的。他不隨便訂約，這是盡量避免和業(yè)績欠佳的商店扯上關(guān)系的緣故。他的經(jīng)營理念是：產(chǎn)品絕對不給業(yè)績不佳的商店銷售。他只給各條街上生意最鼎盛、信譽最佳、名氣最大的商店銷售他的糖果，因此他成功了。最好的產(chǎn)品給最好的商店銷售，它的反應(yīng)當(dāng)然是極佳的了。

美國連鎖百貨店大王貝尼伊在國內(nèi)擁有1 600多家連鎖商店，曾經(jīng)有人問他：“你成功的秘訣是什么？”貝尼伊回答說：“商品價廉物美，店員服務(wù)精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必須與信譽最好、銷量最多的店鋪合作?！?/p>

案例思考：

1．選擇中間商應(yīng)考慮哪些因素？

2．上述案例中的兩家企業(yè)在選擇中間商時主要考慮的是什么因素？

3．這個案例對我們有什么啟發(fā)？

答題要點：

1．中間商的合法經(jīng)營資格、中間商的目標(biāo)市場、中間商的地理位置、中間商的銷售策略、中間商的銷售能力、中間商的銷售服務(wù)水平、中間商的儲運能力、中間商的財務(wù)狀況、中間商的企業(yè)形象和管理水平。

2．中間商的銷售能力和企業(yè)形象（聲譽）。

3．（1）產(chǎn)品的形象與中間商的形象息息相關(guān)。如果中間商的形象不佳、服務(wù)不佳，那么企業(yè)的產(chǎn)品也會受到殃及。（2）中間商的業(yè)績不佳，信譽不高，也會使企業(yè)受到拖累。所以，企業(yè)在選擇中間商時應(yīng)慎重。

第三篇：分銷的策略

四、分銷企業(yè)商流物流分離的實現(xiàn)

（一）物流網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃

物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是指物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和形狀，即物流系統(tǒng)的總體布局，內(nèi)容包括決定使用什么樣的設(shè)施（如果需要）；設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模、位置；產(chǎn)品流到客戶的方式和時間等。比如：工廠、倉庫（配送中心）的地理位置、規(guī)模、數(shù)量；客戶可獲得產(chǎn)品的時間等。

物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是物流規(guī)劃中的重要內(nèi)容，是戰(zhàn)略層面的，一般屬于中長期管理活動，在影響其的重大因素出現(xiàn)變化或新的需求發(fā)生時，如物流戰(zhàn)略、客戶服務(wù)水平、物流運作模式發(fā)生較大的變化時，一般會重新進行規(guī)劃。

在商流物流分離前，一般的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是總公司和每個分公司下面都有配送中心（或倉庫），總公司配送中心的數(shù)量根據(jù)其產(chǎn)品特點、運輸方式、供應(yīng)商分布和交貨原則等確定。各配送中心的規(guī)模根據(jù)客戶需求、流量和在途時間等因素確定。

在商流物流分離后，所有的存貨都由總公司管理，并在銷售實現(xiàn)時直接配送到客戶，分公司不存在倉庫了，總公司的配送中心的位置、數(shù)量、規(guī)模需要重新布局，以便能滿足客戶的配送需求，并平衡運輸成本。

后面以一個例子說明了這種商流物流分離后網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的變化。

（二）物流組織結(jié)構(gòu)變革

商流物流分離這種運作模式的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革。這種調(diào)整和變革可能是巨變，也可能是漸近式調(diào)整的，要根據(jù)企業(yè)具體情況決定。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種模式： 第一種模式是，分支機構(gòu)不再設(shè)置物流職能和人員，物流職能實現(xiàn)兩級管理，即總部物流部和區(qū)域配送中心。分公司原有物流人員調(diào)整進區(qū)域配送中心或總部；客戶訂單由總部統(tǒng)一接收、處理，并根據(jù)區(qū)域覆蓋范圍向區(qū)域配送中心發(fā)布指令，區(qū)域物流中心執(zhí)行倉儲、運輸（配送）等職能。

第二種模式是矩陣式管理和兩級管理的結(jié)合。

分公司有部分物流職能，一般是訂單處理或需求預(yù)測職能，設(shè)置訂單處理人員或需求預(yù)測人員，這部分人員實行矩陣式管理，業(yè)務(wù)上受總部指導(dǎo)，而行政上由分公司管理。區(qū)域物流中心和分公司物流部門處于同一個級別，統(tǒng)一由總部管理。

分公司處理訂單為有效訂單后，由信息系統(tǒng)根據(jù)設(shè)定的規(guī)則自動安排發(fā)貨指令傳遞到哪個區(qū)域配送中心。總部主要負責(zé)除日常訂單處理以外的物流管理，只有特殊需要審批和協(xié)調(diào)的訂單需要總部處理。

（三）流程梳理或重組

物流運作模式的變革帶來業(yè)務(wù)運營流程的變化，原有流程所面對的客戶、輸入的資源和輸出都發(fā)生了相應(yīng)的變化，所以在物流網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的配套變革中，還需要根據(jù)企業(yè)的實際情況適時推進流程梳理或流程重組，設(shè)計新的適應(yīng)業(yè)務(wù)運作的流程體系，清除不增值、冗余、低效的環(huán)節(jié)，使目標(biāo)整體達到最優(yōu)，保證新運作模式的順暢進行。而這種流程梳理或重組不僅僅是階段性的“急轉(zhuǎn)彎”，應(yīng)該是長期持續(xù)改進的。

（四）IT支撐

1、首先，對于大中型企業(yè)來說，商流物流的分離必須有IT系統(tǒng)的支撐

分銷型企業(yè)大都在全國設(shè)有分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)面臨眾多當(dāng)?shù)氐目蛻?，商流物流分離后，總部需要統(tǒng)一管理各地的客戶（分公司物流）及區(qū)域物流中心，將面臨著更頻繁、更大量的集中業(yè)務(wù)處理，包括訂單、庫存調(diào)撥、貨運管理等，每天發(fā)生的大量業(yè)務(wù)，沒有自動化的處理系統(tǒng)，沒有及時的信息采集和共享很難想像能有序進行；另外物流總部需要有更強的物流統(tǒng)籌、規(guī)劃等物流決策能力，因為其對全公司的庫存和物流費用負責(zé)，是中央司令部，要使物流真正優(yōu)化的運作，達到資源、職能整合的效果。這需要借助信息系統(tǒng)可視化的管理各下屬機構(gòu)，及時獲得準確的各種業(yè)務(wù)信息，并以希望的形式表現(xiàn)出來，包括系統(tǒng)自動實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集和初步處理甚至部分分析，可定制各種報表等，理想的形式是“管理駕駛倉”。

2、其次，IT系統(tǒng)必須能靈活的支撐商流物流分離的實現(xiàn)

商流物流分離將對信息系統(tǒng)有著特別的需求。這里僅對涉及商流物流分離的重要系統(tǒng)需求予以簡單闡述。

適應(yīng)物流模式和組織結(jié)構(gòu)的變化

? 系統(tǒng)能適應(yīng)商流物流分離或不分離兩種模式的變化

企業(yè)的物流模式是變化的，這是適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理需要而造成的，所以信息系統(tǒng)必須能適應(yīng)不同的物流模式的需要

? 系統(tǒng)能適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、庫存組織的變化

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是變化的，即便在同一種物流模式下，也可能存在不同的組織結(jié)構(gòu)、庫存組織形式，如商流物流分離后，可能有上述兩種組織形式，他們對系統(tǒng)的要求是不同的

訂單處理的自動化與靈活性相結(jié)合

? 支持客戶訂單的分拆審批和匯總

很多企業(yè)在訂貨上實行對客戶統(tǒng)一接口，而在部門內(nèi)部按產(chǎn)品線負責(zé)的方式，所以一張客戶訂單的品種可能是多個人員管理的，為了提高處理效率，需要系統(tǒng)能提供對客戶訂單實現(xiàn)分拆審批的功能，便于每個負責(zé)人員針對自己管理的商品進行全面的管理；而在審批后形成<發(fā)貨通知單>到配送中心（物流中心）又需要以客戶為第一維度來做，所以系統(tǒng)需要支持對完成審批的同一客戶訂單進行匯總合并，自動形成<發(fā)貨通知單>的功能。

? 系統(tǒng)自動檢查庫存，分配發(fā)貨通知單去向，特殊情況以工作流形式提請人工處理

在上文的兩種組織結(jié)構(gòu)下，系統(tǒng)都應(yīng)該支持自動檢查默認的發(fā)貨配送中心（可能有優(yōu)先級不同的幾個）的庫存，對于審核通過的訂單，自動形成發(fā)貨通知單，自動流向所屬配送中心；對于默認的配送中心庫存不能滿足的情況，該<發(fā)貨通知單>以工作流形式流向總部，提請人工處理。

這個功能的提出是為了解決總部統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)情況下的工作量、效率問題，以及分公司有訂單處理職能情況下的貨物統(tǒng)籌問題。

適應(yīng)庫存管理的多種需求

? 支持分公司對庫存狀態(tài)的有限查詢

根據(jù)企業(yè)管理控制原則，設(shè)置不同的對庫存查詢權(quán)限，允許分公司對向其客戶供貨配送中心（物流中心）的貨源具體情況、全公司貨源情況的不同精確度的查詢。

? 緊缺庫存的總部統(tǒng)一管理

在分公司有訂貨處理職能情況下，總部可以對緊缺商品的庫存進行鎖定，由總部統(tǒng)一處理，而不允許分公司各點接單

? 支持庫存規(guī)劃和可視化的日常調(diào)配功能

商流物流分離的模式，所有的庫存是由總部管理的，這要求總部有很高的對庫存的總體規(guī)劃能力、日常調(diào)配能力，否則，全國的庫存分布不合理，必然帶來庫存水平過高、缺貨、運輸費用過高的問題，而且可能三個問題同時存在，這是影響物流目標(biāo)（客戶滿意和低成本）的重大因素。系統(tǒng)需要根據(jù)管理原則建立庫存規(guī)劃模型，定期計算出各配送中心理論的庫存分布，正常庫存量范圍，幫助管理人員決策。

另外，對于全國性的分銷企業(yè)，不同產(chǎn)品、不同地區(qū)的銷售特點差異很大，市場每天都在變化，物流部門必須進行良好的銷售跟進，庫存分析，及時對各大配送中心的庫存進行補充和調(diào)整，保證其處于合理的水平，在多產(chǎn)品、多區(qū)域、存在大量在途、市場不斷變化的情況下，系統(tǒng)需要提供可視化的庫存管理工具，方便管理者的庫存調(diào)配。

支持運輸（配送）優(yōu)化

商流物流分離的一個目的就是讓物流按自己的規(guī)律優(yōu)化運行，其中非常重要的一塊就是運輸（配送）的優(yōu)化，系統(tǒng)應(yīng)該根據(jù)客戶需求時效、承運商費率、承運路線等計算，提供運輸方案的建議供選擇，包括運輸方式、承運商、路線等。

適應(yīng)精益物流核算的需求

? ? 支持即時物流費用核算并可以據(jù)設(shè)定規(guī)則進行預(yù)警，便于物流費用的事中控制

根據(jù)企業(yè)物流核算的需要，可支持按運輸單據(jù)核算物流費用到分公司，核算到配送中心，便于分析改進

綜上，商流物流分離，讓物流按自己的特點和規(guī)律運行，已是分銷物流發(fā)展的必然趨勢。這也是分銷型企業(yè)在戰(zhàn)略層面進行物流優(yōu)化的重要舉措之一。而實現(xiàn)商流物流分離，管理者需要進行物流網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)變革、流程重組、IT系統(tǒng)支撐等四個方面的配套設(shè)計，并且每一項都不是孤立存在的，也都不是短期巨變能完成的，往往需要科學(xué)全面的總體規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)具體情況，進行試點、推廣和持續(xù)改進。另外，商流物流分離所帶來的效益往往不是立竿見影的，甚至在剛變革之后可能出現(xiàn)短期的物流服務(wù)水平下降或物流成本上升，帶來客戶、銷售部門及企業(yè)高層的不滿，如何引導(dǎo)企業(yè)的合理預(yù)期，獲得高層及業(yè)務(wù)部門的支持，快速理順新模式下的運作是非常重要的，所以這種物流模式的改變僅有物流專業(yè)知識是不夠的，變革是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，需要管理者綜合運用專業(yè)知識、溝通能力、變革管理的知識甚至個人魅力來把控和引導(dǎo)變革的成功。

五、案例：中國雅芳的商流物流分離

中國雅芳在經(jīng)歷了10年的以分公司倉庫為中心的物流運作模式后，于2001年初開始了物流系統(tǒng)的重新整合，將商流物流分離，并進行配套變革。2003年雅芳的營運成本比2002年初降低了2個百分點，庫存水平下降，供貨周期由原來的5-10天降低為2-3天。這個簡單的數(shù)字，對于競爭白熱化、利潤微薄而制造成本和銷售成本又難以壓縮的日化行業(yè)來說并不簡單。

雅芳簡介：雅芳是全美500強企業(yè)之一，已有110多年歷史，已發(fā)展成為世界上最大的美容化妝品公司之一。雅芳中國有限公司，1990年成立，總部廣州，經(jīng)營護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行飾品、內(nèi)衣、健康食品等。目前中國雅芳在大中城市設(shè)有75個分公司，擁有5000家雅芳產(chǎn)品專賣店，開設(shè)在各大商場的近2000個雅芳專柜，100多個倉儲式的雅芳專柜，并已開通網(wǎng)上購物服務(wù)。2002年雅芳中國的銷售額是12億元，2003年24億元。

商流物流分離前的運作方式

2001年之前，雅芳的物流運作是商流物流合一的。除總部工廠倉庫外，75個分公司各有一個倉庫，物流運作是由工廠倉庫―――分公司倉庫―――經(jīng)銷商自提，即雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州工廠倉庫運到全國75個分公司的倉庫，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的各個分公司提取貨物，并在專賣店或?qū)９裣蝾櫩统鍪?。然而，隨著銷售額的增長，這種方式的弊端也日益顯現(xiàn)出來。一方面，隨著銷售品種、銷售額的增加，庫存額高居不下，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越來越高，而分散在各地的75個倉庫需要投入大量的人力來從事倉儲、打單等工作；另一方面，物流不暢導(dǎo)致經(jīng)銷商滿意度低，流失率高。從1999年到 2002年初，雅芳的經(jīng)銷商流失率高達20％。在十字路口的雅芳感到必須要對物流進行重新整合，構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈體系才能有效支撐業(yè)務(wù)，達到提高滿意度、降低成本的目標(biāo)。商流物流分離后的運作方式

經(jīng)過近1年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直達配送”的物流解決方案。其實質(zhì)是商流物流的分離，即取消75個大大小小的分公司倉庫，成立區(qū)域物流中心，經(jīng)銷商的訂貨直接由總部安排區(qū)域物流中心向其配送。雅芳重新進行了的物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，并借助IT來支撐。

1.物流網(wǎng)絡(luò)重新規(guī)劃

雅芳公司從其戰(zhàn)略角度考慮，取消了分公司倉庫，在廣州、北京、上海、重慶、武漢、鄭州、沈陽、西安、烏魯木齊建立九大物流中心，并將倉儲、運輸（配送）等物流服務(wù)外包，通過第三方物流服務(wù)商（中國郵政物流、大通國際運輸有限公司、共速達和心盟物流運輸）將雅芳產(chǎn)品直接配送至專賣店。物流運作方式改變?yōu)椤翱偛抗S―――區(qū)域物流中心―――送達經(jīng)銷商”。雅芳生產(chǎn)出的貨物由工廠運送到各物流中心，訂貨方式轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商在網(wǎng)上向總部訂貨，總部將訂貨信息處理后傳給區(qū)域物流中心，區(qū)域物流中心根據(jù)訂貨信息揀貨、包裝，并由第三方物流在48小時內(nèi)進行“門到門”的送貨服務(wù)。

在將物流外包到物流公司以后，雅芳開始專注于企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面的業(yè)務(wù)，各分公司也從過去的繁瑣事務(wù)當(dāng)中擺脫了出來，專注于市場開拓，一年間產(chǎn)品銷售量平均提高了45%，北京地區(qū)達到70%，市場份額不斷擴大。

2.IT系統(tǒng)支撐

雅芳自行開發(fā)了CIA（綜合信息系統(tǒng)）和DRM（經(jīng)銷商關(guān)系管理系統(tǒng)）等系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)管理和“直達配送”物流模式。其中DRM作為中國雅芳業(yè)務(wù)支持的核心系統(tǒng)是基于互聯(lián)網(wǎng)運作的，它作為一個公用的平臺，將中國雅芳總部、廠部、分公司、銷售網(wǎng)點和顧客服務(wù)中心及3PL企業(yè)有效地整合在了一起。有了基于WEB的DRM系統(tǒng)，經(jīng)銷商只需要在網(wǎng)上下訂單，在線通過銀聯(lián)、招商銀行或者郵政付款，就可以坐等3PL公司將貨物送到店里，最后在網(wǎng)上簽收就可以了。更為重要的是雅芳總部可以通過信息系統(tǒng)及時了解市場信息，掌握客戶庫存，做出及時的預(yù)測和執(zhí)行指令，保證物流服務(wù)的時效、準確性，也有效控制庫存成本、運輸成本。

3.組織結(jié)構(gòu)變化

物流模式轉(zhuǎn)變后，以前75個分公司共有600個員工負責(zé)收費、倉庫、管理、打單等營運工作，現(xiàn)在分公司只專注于市場開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，營運工作由八個區(qū)域服務(wù)中心負責(zé)，原有負責(zé)物流工作的員工組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，不再屬于分公司，而是劃歸區(qū)域服務(wù)中心管理，員工數(shù)量也銳減至182個人。

4.流程再造

雅芳對物流運營流程進行了再造，客戶訂貨流程、內(nèi)部管理流程、運輸配送流程等均發(fā)生了很大的變化。在客戶訂貨上，由原來的分公司處理轉(zhuǎn)為總部統(tǒng)一處理，下訂單的方式轉(zhuǎn)為網(wǎng)上訂貨；倉儲運輸被剝離出來由第三方物流來做，自己則專注于研發(fā)和銷售。

第四篇：酒店分銷策略

酒店分銷策略

2013年，酒店經(jīng)營者面臨著更多前所未有的挑戰(zhàn)。從決定集中于“SoLoMo”（social, local, mobile, marketing，以下簡稱SoLoMo）、尋找“新”分銷渠道、采取Google+策略到通過引用來提升本地搜索排名。對酒店經(jīng)營者而言，如果沒有一個專業(yè)的數(shù)字營銷策略的合作伙伴，要將合理的策略和流行的（或短暫的）機遇區(qū)分開來幾乎是不可能的。

很多人對酒店分銷策略提出了不少新建議，不少酒店經(jīng)營者會將“應(yīng)采取的策略”和“應(yīng)避免的策略”混淆，或者他們會忽略“應(yīng)采取的策略”。2011年，頂級酒店品牌26%的預(yù)訂是通過在線完成的，其中18%的預(yù)訂來自品牌酒店網(wǎng)站，8%的預(yù)訂來自O(shè)TA。非品牌酒店情況更令人擔(dān)憂——42%的預(yù)訂是在線完成的，但其中32%的預(yù)訂來自O(shè)TA，僅10%的預(yù)訂來自酒店網(wǎng)站。根據(jù)最近這些調(diào)查，酒店經(jīng)營者必須專注于他們的酒店網(wǎng)站以及通過SEO、SEM、郵件營銷和打包產(chǎn)品等方式來增加在線直銷渠道的收入，并通過最有效的策略來利用OTA渠道。

2013年酒店應(yīng)采取的分銷策略

1.專注于在線直銷渠道：你的酒店網(wǎng)站

首先，你的網(wǎng)站必須是“正常運營的”，在酒店分銷中，做到上述這一點是必要前提。確保你的網(wǎng)站達到行業(yè)中最好的設(shè)計、網(wǎng)站結(jié)構(gòu)和SEO的標(biāo)準。最重要的是，確保你的網(wǎng)站與最新的Google Panda和Freshness算法升級兼容。

你要保證酒店網(wǎng)站上所有內(nèi)容都是互動的、獨特的，并且與品牌相關(guān)的。創(chuàng)建專門的頁面、特惠信息以及打包產(chǎn)品，以吸引不同類型的關(guān)鍵客戶群體，如商務(wù)旅行者、延住顧客和周末旅行者（“閨蜜旅行”、夫妻慶祝周年紀念日）等等。

如果酒店網(wǎng)站的結(jié)構(gòu)不錯，那你可以使用SEO、SEM、郵件營銷以及其它數(shù)字營銷渠道來提高網(wǎng)站流量并吸引更多直接預(yù)訂。

你應(yīng)重視“SoLoMo”，將其作為酒店的目標(biāo)數(shù)字營銷策略中最關(guān)鍵的要素。這三大要素與營銷平臺的整合，使得酒店能為現(xiàn)有顧客以及消費者實時提供更具個性化且更相關(guān)的內(nèi)容，這在以前是無法做到的。

盡管大多數(shù)酒店經(jīng)營者都了解，在本地的列表、地圖以及社會媒體（如Facebook和Twitter,微博，微信等）上始終保持展示狀態(tài)是非常重要的，他們也知道不能低估手機營銷的潛力。5%的酒店預(yù)訂是通過手機設(shè)備完成的，而51%的商務(wù)旅行者使用手機設(shè)備來獲取旅游資訊（Google的數(shù)據(jù)），相比兩年前的數(shù)字，這一比例翻了一倍。酒店經(jīng)營者必須重視手機渠道，他們可以先建立一個手機版的網(wǎng)站，然后針對手機、平板電腦進行SEM以及SMS/MMS信息獲取策略。

最后，對于為何要集中于在線直銷渠道這一問題，最有說服力的一個原因就是Google的“Zero Moment of Truth(ZMOT)”現(xiàn)象：在使用手機訪問了無數(shù)網(wǎng)站以及來源后，消費者傾向于回歸到使用電腦來進行預(yù)訂。只要你專注于提升網(wǎng)站內(nèi)容和設(shè)計的質(zhì)量，并打造強大的品牌形象和營銷信息，那就能保證消費者會再次訪問你的酒店網(wǎng)站。如果你能達到上述要求，下一步就是要進行“測試、測試、測試”，以確定網(wǎng)站的有效性和投資回報率，并制定標(biāo)準和分析如何更好利用分析技術(shù)以提升回報率。

2.保持價格一致性

需要提醒酒店注意一條曾被視為最基本的原則：所有酒店必須在自己的網(wǎng)站上顯示最低價格以及最后一間客房的庫存。

根據(jù)RateGain的數(shù)據(jù)，在2011年12月到2012年2月期間：

? 60-87%的三星級酒店在OTA網(wǎng)站上的價格更低

? 75-93%的四星級酒店在OTA網(wǎng)站上的價格更低

? 69-86%的五星級酒店在OTA網(wǎng)站上的價格更低

一個完全的價格一致性策略（包括最優(yōu)價格保證）將吸引消費者通過酒店網(wǎng)站進行直接預(yù)訂，其原因是：

? 所有預(yù)訂的變更都必須通過酒店來處理

? 所有特殊要求（例如預(yù)訂適合美國殘疾人法案規(guī)定要求的客房）都通過酒店進行處理

? 提供一流客戶服務(wù)的是酒店，而不是OTA或其它外部預(yù)訂渠道

?酒店最終擔(dān)保預(yù)訂

酒店經(jīng)營者要提醒你的合作伙伴（而非競爭者）：所有的公布價格（包括通過OTA的24小時銷售及限時銷售產(chǎn)品）必須在酒店網(wǎng)站上顯示，并將其整合到在線預(yù)訂引擎中。手機渠道也不能例外，同樣要保持價格一致性的策略。3.針對國際訪客開展?fàn)I銷

你需要針對酒店所在目的地的國外游客到達、酒店顧客以及網(wǎng)站等數(shù)據(jù)進行分析，以確定酒店最重要的國際顧客群以及客源市場。然后，針對酒店所在目的地和酒店自身產(chǎn)品的現(xiàn)有和潛在客源市場，創(chuàng)建5-10頁的外國語言網(wǎng)站（記得翻譯預(yù)訂引擎頁面）。

不同語言版本的網(wǎng)頁將成為酒店面向國際顧客進行所有營銷活動的“基地”。首先，在Google、Yahoo或Bing頁面以當(dāng)?shù)卣Z言進行SEM營銷，并將著陸頁設(shè)定為相關(guān)的語言網(wǎng)站。然后，在一些國際旅游網(wǎng)站的酒店列表中添加酒店信息，由此可以在國際旅行者訪問的其它門戶中提高酒店的可見度。

最后，酒店可以考慮利用OTA（如Booking.com和Expedia）來對直銷渠道進行補充，以提高酒店在國外市場的份額。

4.正確使用OTA渠道

酒店的確應(yīng)該盡一切努力利用在線直銷渠道，但HeBS Digital建議酒店在使用OTA策略時采取相反的措施：僅集中于“大型OTA”，如Expedia、Priceline、Booking.com、Travelocity和Orbitz。相對規(guī)模較小的OTA并不能幫助酒店觸及更多的客戶，而且還要花更多時間。

從與OTA合作的開始，酒店就應(yīng)該在所有的協(xié)議中限制OTA及其子公司在SEM營銷中參與品牌相關(guān)關(guān)鍵詞的競價，如與酒店的官方名稱相關(guān)的關(guān)鍵詞。

利用OTA時，酒店在執(zhí)行價格一致性原則時應(yīng)采取嚴格的標(biāo)準，并對OTA們的下列行為進行監(jiān)控：通過削減自己的傭金或加價幅度，將你的酒店房間以“更低”價格銷售，或在計算總稅金和費用時玩一些數(shù)字游戲。

在以下時間段利用OTA：周末、團隊預(yù)訂取消、淡季等等。不要將OTA作為在線直銷渠道的替代。另外，通過OTA進行任何銷售或促銷只能用作最后的手段，如果酒店確實需要通過OTA來進行促銷，也應(yīng)在酒店網(wǎng)站和相關(guān)營銷渠道（SEM、email、手機、社交領(lǐng)域）進行同樣的促銷活動。

監(jiān)測OTA渠道對酒店預(yù)訂的貢獻率，并與行業(yè)的情況進行對比。例如，大多數(shù)酒店連鎖品牌要求OTA對其連鎖酒店加盟商的預(yù)訂貢獻率是低于7-8%。要記?。喝绻銓ψ约旱木频昃W(wǎng)站投入更多，那你就不需要付那么多的傭金給OTA了。

5.針對競爭對手的優(yōu)勢及劣勢制定專門的策略

無論在什么行業(yè)，你的競爭對手總是和你做著類似的事情，酒店業(yè)也不例外。因此，酒店必須分析多種類型的競爭者。你的酒店不應(yīng)僅擁有一個與產(chǎn)品相關(guān)的競爭力組合（不管是精品酒店，還是商旅酒店或提供全面服務(wù)的酒店）。你的酒店還應(yīng)具備與地理（例如市中心、聯(lián)合廣場、昆西市場）和數(shù)字營銷（誰在線上和你做類似的事情，甚至更多）以及其他強大的競爭力組合。正如HVMG的Michelle Davis最近在HotelNewsNow所說的那樣：“在某個工作日，我的酒店最大的競爭對手可能是X酒店，而在周末，我的酒店最大的競爭對手則是C酒店。上述情況在各行業(yè)的實質(zhì)是一樣的，其思考過程也是一樣的。我在在線領(lǐng)域的競爭對手和我在前臺領(lǐng)域的競爭對手可能是不同的?！?/p>

第五篇：分銷渠道策略練習(xí)題

分銷渠道策略復(fù)習(xí)題

一、填空題：

１、中間商按其是否擁有商品的所有權(quán)，可分為

和

。２、分銷渠道的管理包括

、、。３、分銷渠道的起點是

，終點是。

４、影響分銷渠道選擇的因素主要有

、、和

素四個。

５、按照中間商在流通領(lǐng)域所處的環(huán)節(jié)的不同，可將其劃分為

和

二、選擇題：

１、分銷渠道不包括

A．生產(chǎn)者和用戶

B．代理中間商

C．儲運商

D．商人中間商 ２、消費品中的便利品一般采取

A．選擇分銷

B．獨家分銷

C．廣泛分銷

D．選擇和獨家分銷相結(jié)合 ３、當(dāng)消費者從以下（）購買商品時，是通過直接渠道。

A．便利店

B．超市

C．面包店

D．百貨商場

4、專用品、時尚品在市場覆蓋面廠面較窄屬于什么渠道

Ａ．長

Ｂ．短

Ｃ．直接

Ｄ．間接 ５、下列哪種商品不宜采用廣泛分銷

A．大橋雞精

B．金利來領(lǐng)帶

C．可口可樂

D．康師傅方便面 ６、屬于零級渠道的銷售方式有（）

A．上門推銷

B．商品展銷會

C．連鎖經(jīng)營

D．代理經(jīng)營 ７、適用于長渠道的商品類型是

A．名牌服裝

B．汽車

C．日用品

D．電腦 ８、適合廣泛分銷的是商品種類有

A．建筑材料

B．運動鞋

C．電冰箱

D．鮮花

9、生產(chǎn)消費品中的便利品的企業(yè)通常采用下列哪種策略

A．密集分銷

B．獨家分銷

C．選擇分銷

D．直銷

10、價格越高，渠道就越（）越好；價格越低，渠道就越（）越好 Ａ．短、長

Ｂ．長、段

Ｃ．寬、窄

Ｄ．窄、寬 1１、零售商的類型有 A．折扣商店

B．拍賣行

C．儲運公司

D．廠家商品銷售部 1２、在消費品市場分銷渠道模式中一級渠道包括了

A．零售商

B．批發(fā)商

C．代理商

D．經(jīng)紀人 1３、經(jīng)紀人和代理商都屬于

A．代理商

B．供應(yīng)商

C．實體分配者

D．零售商 1４、生產(chǎn)者在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷本企業(yè)的產(chǎn)品，并且要求中間商不再經(jīng)營與本企業(yè)產(chǎn)品競爭的其他企業(yè)產(chǎn)品，這是

A．選擇分銷

B．獨家分銷

C．密集分銷

D．直銷 1５、對保存期短，易于腐爛變質(zhì)和易碎商品，應(yīng)盡可能采用 A．長渠道

B．短渠道

C．寬渠道

D．窄渠道 1６、經(jīng)銷商和代理商的根本區(qū)別在于

A．前者擁有商品所有權(quán)

B．后者擁有商品所有權(quán)

C．與委托人關(guān)系的持久性不同

D．擁有的實力不同

17、文物古董進行交易時，通常采用下列哪種定價法

A．通行價格

B．競爭價格

C．拍賣

D．成本 18.消費者中的耐用消費品、高檔消費品等一般選擇的分銷策略是（）A 選擇性分銷 B 獨家分銷 C 大量分銷品 D 密集性分銷 19.直接分銷渠道主要用于分銷的產(chǎn)品是（）A 消費品 B 產(chǎn)業(yè)用品 C 農(nóng)產(chǎn)品 D食品

20.生產(chǎn)者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的（）A 貸款返還能力 B 財務(wù)狀況 C 績效 D 違約賠償能力 21.企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道 22.以下對直接渠道描述不正確的是（）

A 對于用途單

一、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品，可以有針對性地安排生產(chǎn)。B 生產(chǎn)者直接向消費者介紹產(chǎn)品，便于消費者更好地掌握產(chǎn)品性能、特點及使用方法。

C 生產(chǎn)者在產(chǎn)品銷售上需要花費一定的人力、物力、財力，使銷售范圍受到較大限制，從而會影響銷售量。D 生產(chǎn)者和消費者不能直接溝通信息，生產(chǎn)者不易準確地掌握消費者的需求，消費者也不易掌握生產(chǎn)者的產(chǎn)品供應(yīng)情況和產(chǎn)品的性能特點，生產(chǎn)者難以為消費者提供完善的服務(wù)。

23.協(xié)助買賣成交、推銷產(chǎn)品，但對所經(jīng)營產(chǎn)品沒有所有權(quán)的中間商有（）

A 批發(fā)商 B 運輸公司 C制造商代表 D代理商

24、制造商在某一地區(qū)通過最合適的幾家中間商分銷其產(chǎn)品。這種分銷策略是（）

A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨家分銷 D、區(qū)域分銷

25、分銷渠道不包括（）。

A、輔助商

B、生產(chǎn)者 C、代理中間商 D、商人中間商

26、制造商在某一地區(qū)通過選擇一家中間商為其經(jīng)銷產(chǎn)品的策略，稱為（）A、密集分銷 B、選擇分銷 C、獨家分銷 D、區(qū)域分銷

27、企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費者的是（）

A 直接渠道 B 間接渠道 C 寬渠道 D窄渠道

28、郵購銷售，上門推銷，前店后廠等形式，都是企業(yè)采?。ǎ┻M行銷售的具體表現(xiàn)。

A、間接渠道 B、雙重渠道 C、直接渠道 D、寬渠道 經(jīng)營。

A直營連鎖 B契約連鎖 C自由加盟連鎖 D特許加盟連鎖 30.向最終消費者直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品用于個人及非商業(yè)性用途的活動屬于（）

A．零售 B．批發(fā) C．代理 D．直銷

31、總部有較大人事權(quán)的連鎖形式是（）

A自由加盟連鎖 B自愿連鎖 C直營連鎖 D特許加盟連鎖 32.專賣店的精髓在于反映了渠道的（）趨勢 A集成化 B扁平化 C品牌化 D伙伴化

33.分銷渠道的每個層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少，被稱為分銷渠道的

29、在連鎖商店種類中，（）是指保留單個資本所有權(quán)的各店鋪的聯(lián)合（）。

A．寬度 B．長度 C．深度 D．關(guān)聯(lián)度

34.生產(chǎn)消費品中的便利品的企業(yè)通常采?。ǎ┑牟呗浴．密集分銷 B．獨家分銷 C．選擇分銷 D．直銷 35．當(dāng)目標(biāo)顧客人數(shù)眾多時，生產(chǎn)者傾向于利用（）。A．長而寬的渠道 B．短渠道 C．窄渠道 D．直接渠道 36．非標(biāo)準化產(chǎn)品或單位價值高的產(chǎn)品一般采?。ǎ?。A．直銷 B．廣泛分配路線 C．密集分銷 D．自動售貨 37.自己進貨，取得商品所有權(quán)后再批發(fā)出售的商業(yè)機構(gòu)叫（）A經(jīng)紀人 B批發(fā)商

C代理商 D制造商銷售辦事處

38、制造商盡可能地通過負責(zé)的、恰當(dāng)?shù)呐l(fā)、零售商推銷其產(chǎn)品，這種市場策略是（）

A選擇分銷 B獨家分銷 C大量分銷 D密集分銷 39.在某段時間內(nèi)，顧客的平均購買數(shù)量，叫做（）A訂購點 B訂購量 C使用率 D經(jīng)濟批量 40、含有一個銷售中介組織的銷售取得稱（）A二層渠道 B零層渠道 C一層渠道 D三層渠道

41、出口商在國際市場上直接與零售商或該商品用戶從事交易的渠道策略叫（）策略。

A窄渠道 B寬渠道 C長渠道 D短渠道

42、分銷渠道不包括（）

A商人中間商 B代理中間商 C生產(chǎn)者和用戶 D供應(yīng)商 43.（）是批發(fā)商最主要的類型

A經(jīng)紀人 B）商人批發(fā)商 C代理商 D制造商銷售辦事處

44、在選擇中間商時，（）是最關(guān)鍵的因素。

A市場覆蓋范圍 B分銷商聲譽 C分銷商財務(wù)狀況 D分銷商促銷能力

45、選擇（）分銷商時要考慮它所處的位置是否利于產(chǎn)品的批量儲運，通常以交通樞紐為宜。

A零售 B 特許 C批發(fā) D采購

46、分銷商評估標(biāo)準中最重要的是（）A 銷售能力 B 庫存狀況 C 合作態(tài)度 D 銷售業(yè)績 47．在評估分銷渠道的指標(biāo)中，最重要的是（）

A 經(jīng)濟性標(biāo)準 B控制性標(biāo)準 C適應(yīng)性標(biāo)準 D靈活性標(biāo)準

三、多選題：

1.渠道成員包括（）

A生產(chǎn)企業(yè) B 用戶 C 物流公司 D 代理商

2.企業(yè)不通過流通領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)，采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，直接將商品賣給消費者的是（）

A直接渠道 B直銷 C零級渠道 D 短渠道

3．下列關(guān)于購買行為因素對渠道長度影響的描述，正確的是（）A 顧客購買量越大，適合使用較長的渠道 B.顧客購買頻度越高，適合使用較長的渠道 C.顧客購買季節(jié)性越強，適合使用較長的渠道 D.顧客購買探索度越高，適合使用較長的渠道

4．下列對產(chǎn)品因素對渠道寬度設(shè)計的影響描述正確的是（）。A.產(chǎn)品越重，渠道越窄 B.產(chǎn)品價值越大，渠道越窄 C.產(chǎn)品越是非規(guī)格化，渠道越寬 D.產(chǎn)品生命越長，渠道越寬 5．分銷渠道評估標(biāo)準()A：經(jīng)濟性標(biāo)準 B：控制性標(biāo)準 C：規(guī)范性標(biāo)準 D：規(guī)模性標(biāo)準 E：適應(yīng)性標(biāo)準

四、判斷題：

1、分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者或用戶轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的一套機構(gòu)途徑。（）

2、單價較高的商品應(yīng)采用較長、較寬的渠道。（）

3、通過渠道成員的自身努力，就可以提高渠道的分銷效率。（）

4、經(jīng)過四個以上中間環(huán)節(jié)的分銷渠道才叫長渠道。（）

5、隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，幾乎所有的商品都可以采用直接渠道銷售。（）

6、生產(chǎn)者只要提高對中間商的激勵水平，銷售量就會上升。（）

7、分銷渠道的環(huán)節(jié)和層次越多越難控制，所以分銷渠道越短越好。（）

8、選擇分銷是生產(chǎn)者只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品的銷售策略。（）

9、生產(chǎn)廠家推銷名牌家電可以選擇寬渠道的分銷方式。（）

10、中間商按其在流通過程中所起的作用，可分為經(jīng)銷商和代理商。（）

11、間接渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)流向最終消費者的過程中不經(jīng)過任何中間商轉(zhuǎn)手的分銷渠道。（）

12、經(jīng)銷商是指從事商品銷售業(yè)務(wù)并且擁有所有權(quán)的中間商。（）

13、對非標(biāo)準化產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)由推銷員直接銷售。（）

14、分銷渠道是指產(chǎn)品在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中從生產(chǎn)領(lǐng)域進入消費領(lǐng)域所經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)及經(jīng)營機構(gòu)。（）

15、銷售渠道并非越短越好（）。

16、中間商的出現(xiàn)是商品發(fā)展的必然產(chǎn)物。（）17.分銷商介入渠道交易能夠減少交易次數(shù)，因此，使用的分銷商越多，渠道效率就越高。（）18.產(chǎn)業(yè)用品的用戶數(shù)量少、分布相對集中、單次交易批量較大，則營銷渠道網(wǎng)絡(luò)傾向于以間接分銷為主的模式。（）19.總代理商必須是獨家代理商。（）20對便利品要采取密集性分銷。（）