第一篇：對于KA的一點(diǎn)個(gè)人總結(jié)

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KA的一點(diǎn)個(gè)人總結(jié)(2009-06-12 19:14發(fā)表)

KA運(yùn)作的主要內(nèi)容

1、合同談判、合同執(zhí)行

2、合同費(fèi)用控制、費(fèi)用核算、SKU毛利核算、部門費(fèi)用分?jǐn)?/p>

3、客情維護(hù)，客戶協(xié)作

4、定單管理、客戶合理庫存管理

5、SP活動(dòng)貫徹、控制、評估

6、門店銷量增長率、SKU銷量增長率

7、竟品信息反饋、市場信息收集與反饋

8、生動(dòng)化管理

9、價(jià)格控制、SKU變更

10、貨款回收管理

11、客戶信用等級管理

12、組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)協(xié)作

13、客戶與銷售部門協(xié)調(diào)

KA經(jīng)理，一個(gè)新潮的稱謂，多少帶有那么幾分令人羨慕的味道。冠以KA經(jīng)理，意味著你進(jìn)入的公司是一家有一定實(shí)力與規(guī)模的企業(yè)，是一個(gè)管理規(guī)范的企業(yè)，是有著一定行業(yè)地位的企業(yè)。KA經(jīng)理，接觸的都是KA客戶、重點(diǎn)賣場，在形象和氣勢上要?jiǎng)龠^一般的客戶經(jīng)理，意味著你有更多的機(jī)會接觸更先進(jìn)的賣場，更規(guī)范的管理，更專業(yè)的操作和更優(yōu)秀的采購、賣場管理人員。從一定意義上來說，“KA經(jīng)理”的稱謂，代表著身份、資歷和能力！KA經(jīng)理負(fù)責(zé)的KA客戶通常是公司銷售與利潤的主要來源。因此KA經(jīng)理在公司內(nèi)部也是備受重視的。隨著中國零售格局的日益變化，大賣場正以迅猛的速度向各個(gè)城市擴(kuò)張，沃爾瑪、家樂福、好又多等等連鎖賣場往往一開就是幾

十、上百家，銷售愈來愈向KA傾斜的態(tài)勢日益凸現(xiàn)。誰掌握了終端誰就掌握了主動(dòng)，掌握了主動(dòng)就創(chuàng)造了先機(jī)！KA賣場的有效與高效管理成為又一輪營銷大戰(zhàn)新的激戰(zhàn)點(diǎn)，KA賣場可以創(chuàng)造品牌與銷售的神話，而神話的締造者就是KA經(jīng)理！劍拔弩張，重任在肩，KA經(jīng)理，你準(zhǔn)備好了嗎？當(dāng)你滿懷信心，氣宇軒昂的走進(jìn)大賣場時(shí)，你知道KA賣場歡迎你嗎？你知道KA賣場對你的期望與要求是怎樣的嗎？

概括的來說，KA經(jīng)理是企業(yè)與KA賣場合作關(guān)系的建立、維護(hù)與促進(jìn)者，透過KA經(jīng)理的努力，協(xié)調(diào)平衡公司與KA賣場的利益點(diǎn)，打造順暢良好的合作平臺，不斷創(chuàng)造共同的目標(biāo)、期望和利益分享，使公司與KA賣場的合作不斷深入和緊密！那么為了達(dá)成以上目標(biāo)，KA經(jīng)理要怎樣行使職責(zé)，充當(dāng)什么樣的角色才能與KA賣場良好配合，實(shí)現(xiàn)期望呢？下面，我們來看看大賣場對KA經(jīng)理的角色期望：

首先，KA經(jīng)理必須是一個(gè)資源保障者。

這里的資源是指廣義的：包括促銷活動(dòng)、費(fèi)用支持、形象包裝、廣告投入、新品等等，凡是有利于賣場形象與銷售業(yè)績的都視為資源。賣場對廠商有利益要求的，而這利益的獲取與實(shí)現(xiàn)，靠KA經(jīng)理與公司內(nèi)部的積極溝通爭取資源來獲得滿足。記住，無論KA經(jīng)理多么能干多么善言，如果承諾的利益價(jià)值不兌現(xiàn)，KA 賣場是不會認(rèn)你的！所以要獲取賣場的支持和配合，你首先必須有能力為其提供相應(yīng)的資源保障，幫助你所負(fù)責(zé)的KA賣場達(dá)成其關(guān)心和需要的目標(biāo)，在給予的同時(shí)要求，這樣才能給賣場想要的得到你所需的。不然，空口白話是沒人會買你的帳的。

第二，KA經(jīng)理必須是一個(gè)問題解決者。

只要有合作進(jìn)行，就不可避免的會出現(xiàn)這樣或那樣的問題：人的問題、帳的問題、庫存問題、訂單問題……，大大小小、形形色色，工作的進(jìn)展就是靠不斷解決問題實(shí)現(xiàn)的?？梢哉f，KA經(jīng)理的存在就是為了解決問題的！有了問題不能回避，因?yàn)楦径悴坏簦悴唤鉀Q，它就一直擺在那里，成為前進(jìn)路上的拌腳石。面隊(duì)各種各樣的問題，KA經(jīng)理應(yīng)該冷靜沉著，分析根本找出問題的突破口，合理調(diào)配人力運(yùn)用資源，與賣場積極溝通。當(dāng)KA經(jīng)理面對問題的態(tài)度是積極的，主動(dòng)的，正面的，往往KA賣場的回報(bào)也是相應(yīng)的。一個(gè)不能或不會解決問題的KA經(jīng)理，你的KA之路走不遠(yuǎn)了！

第三，KA經(jīng)理必須是一個(gè)專業(yè)提供者。

因?yàn)镵A經(jīng)理負(fù)責(zé)的是有著規(guī)范嚴(yán)格管理的大賣場，其采購、管理人員的素質(zhì)也是比較高的，因此對KA經(jīng)理也提出較高的專業(yè)要求，你必須是你這個(gè)公司的產(chǎn)品專家和技術(shù)顧問，你必須清楚表達(dá)，讓賣場了解你們的優(yōu)勢與特點(diǎn)，你越專業(yè)越能讓賣場信服你信服你的產(chǎn)品。另外，專業(yè)還包括KA經(jīng)理對自身行業(yè)動(dòng)態(tài)的了解，競爭對手的分析，如果你對賣場操作和管理有一定的見解，那更是一個(gè)驚喜，你將博得KA賣場采購、管理人員更多的信任與尊重。在這方面，寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等大公司是做得比較出色的。例如寶潔的KA經(jīng)理，他會為你分析洗發(fā)水的銷售趨勢，目前洗發(fā)水的市場格局、新品知識，還會為你介紹不同的陳列產(chǎn)生的視覺效果和銷售結(jié)果，介紹展示專業(yè)新穎的陳列道具，如何控管洗發(fā)水的庫存他也有非常棒的建議，這樣的KA經(jīng)理誰不歡迎？工作不是單純的機(jī)械執(zhí)行，在工作中發(fā)揮多一些的附加值，讓自己的專業(yè)知識和視線更深遠(yuǎn)更廣闊一些，你會發(fā)現(xiàn)多了贊賞和喜愛的目光，少了沉悶的程序與壓力，學(xué)會更多的專業(yè)吧！你會有不斷的驚喜！

第四，KA經(jīng)理應(yīng)該是資訊的援助者。

這是一個(gè)資訊的時(shí)代，沒有人會拒絕有價(jià)值的資訊，而且希望資訊的來源途徑越豐富越好，只有掌握更多更新的資訊才有發(fā)言權(quán)。從賣場的角度來講，需要的資訊包括各類銷售數(shù)據(jù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、競爭者形勢等等，以便調(diào)整工作重點(diǎn)與步驟，做不同時(shí)期的戰(zhàn)略布署和戰(zhàn)術(shù)安排。而這些資訊的獲取，KA經(jīng)理是非常重要的援助者。KA經(jīng)理往往對業(yè)內(nèi)和同行及市場的動(dòng)態(tài)保持高度的敏銳和密切關(guān)注。事實(shí)上，KA經(jīng)理為賣場提供的資訊往往是對自己有利的。（不利的負(fù)面資訊大概沒有哪個(gè)KA經(jīng)理愿意對賣場講吧）。無形的在共同分享資訊的時(shí)候，KA經(jīng)理為自己的公司和產(chǎn)品作了廣告宣傳，強(qiáng)化了自身優(yōu)勢鞏固了采購的認(rèn)知。象金**食用油在年初的時(shí)候?yàn)镠賣場的全國采購提供的業(yè)績回顧，細(xì)致到該系統(tǒng)的每個(gè)月每家門店每種品類每個(gè)規(guī)格的油種的進(jìn)/銷/存的動(dòng)態(tài)資料和全國KA賣場的進(jìn)貨、銷售排名對比，這份資料的數(shù)據(jù)傳遞了巨大的信息量，同時(shí)無聲地向KA賣場宣言：我是小包裝油的龍頭老大！在制定新年度的商品政策時(shí)，采購自然會考慮不同廠商的地位與影響，可以說，KA經(jīng)理有能力提供更多的資訊就有可能獲得更多的支持！

第五，KA經(jīng)理應(yīng)該是溝通的促進(jìn)者。

KA經(jīng)理接觸的多是KA賣場的實(shí)際操作人員和執(zhí)行者，是中游的主導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)重大問題或進(jìn)行重要聯(lián)盟關(guān)系締結(jié)時(shí)，往往會涉及到各自的上司甚至是老板出面。這時(shí)候，KA經(jīng)理應(yīng)該為高層的會晤創(chuàng)造溝通的良好時(shí)機(jī)與環(huán)境。創(chuàng)造得恰當(dāng)，可以賓主盡歡，問題迎刃而解或重大聯(lián)盟關(guān)系建立；反之，很可能關(guān)系僵化，合作停滯甚至斷交。這其中的微妙與分寸拿捏可是一門學(xué)問，KA經(jīng)理要細(xì)心揣摩用心體會。在C系統(tǒng)的年度合同談判中，F(xiàn)油的全國銷售總監(jiān)與C系統(tǒng)采購副總為0.1%的年度返利爭執(zhí)不下，其實(shí)只要幾句圓潤的話緩和一下氣氛，就可以O(shè)K定板了，F(xiàn)油的KA經(jīng)理在關(guān)鍵的時(shí)候說了一句：你們這是強(qiáng)盜作風(fēng)。嘩！風(fēng)雨驟變，烏云翻滾，C副總發(fā)令全國：所有門店清除F油！這直接的后果是：在大半年的中止合作期間，F(xiàn)油損失了在C系統(tǒng)高達(dá)5000多萬元的銷售；更遺憾的是給后來的合作留下了陰影，總有那么一點(diǎn)疙疙瘩瘩的感覺。所以KA經(jīng)理要格外小心，因?yàn)檫@損失的幾千萬可是你負(fù)責(zé)的KA系統(tǒng)的業(yè)績喲，這么大個(gè)坑，不可能填平的。所以在關(guān)鍵的場合關(guān)鍵的時(shí)候，想清楚你的每句話每個(gè)字，翻云覆手之間可能就是一個(gè)新天地，受益或受傷的都是你！

第六，KA經(jīng)理應(yīng)該是公司與KA系統(tǒng)的合作平臺提升者。

在不斷的合作往來中，廠方的價(jià)值與地位是處在KA賣場的動(dòng)態(tài)考察之中的。每一年，賣場都為根據(jù)前一個(gè)銷售年度的業(yè)績、利潤貢獻(xiàn)、配合溝通程度、共同價(jià)值的實(shí)現(xiàn)度來設(shè)定廠商排名與等級，從而確定在新的合作年度給予不同程度的支持，包括陳列、SKU、促銷、結(jié)帳等等方面。那么這個(gè)排名與等級的成績單就是KA經(jīng)理的考試成績，你是否有能力為公司考到高分，鞏固公司的終端地位，提升合作平臺，推動(dòng)公司良性積極的運(yùn)作？你當(dāng)認(rèn)真思考！因?yàn)榉N種原因，并不是每個(gè)廠家都能有雀巢、寶潔那樣的實(shí)力，輕易占據(jù)絕對的優(yōu)勢，先天不足后天補(bǔ)，只要用心就會創(chuàng)造成績。在筆者幾年的工作經(jīng)歷中，見證過很多優(yōu)秀的KA經(jīng)理，他們憑著良好的綜合素質(zhì)、勤奮的敬業(yè)精神、熱情的工作態(tài)度，為原本并不強(qiáng)大的公司在KA賣場的實(shí)力與地位提升作出了積極的貢獻(xiàn)。

我們可以根據(jù)以上六大職責(zé)的必備性和難易程度用以下圖形來表示KA經(jīng)理的工作職責(zé)：

KA經(jīng)理們，對著圖，審視一下自己的工作，你處在哪個(gè)層次和位置？當(dāng)你有能力到達(dá)塔尖時(shí)，我們?yōu)槟愫炔剩∧闶枪境錾膯T工，你是受歡迎的KA經(jīng)理，你是最棒的！要順利實(shí)現(xiàn)以上的職責(zé),KA經(jīng)理必須具備相當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)與能力，只有具備良好的素質(zhì)與能力，你才有可能成為一個(gè)合格的，受歡迎的KA經(jīng)理：

一、KA經(jīng)理必須具備的基本素質(zhì)

1、得體的外在形象

窈窕淑女，君子好逑；儒雅紳士，淑女也好逑！每個(gè)人對美好的事物總會有天然的好感。當(dāng)然并不是說KA經(jīng)理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多數(shù)人的容貌是平凡普通的，但是你可以讓自己有禮貌、有涵養(yǎng)、有氣質(zhì)、有風(fēng)度，在淺薄的美與得體的舉止之間，我們更接納后者。KA經(jīng)理代表著一個(gè)大公司的形象，你必須時(shí)時(shí)注意自己的言行舉止。一個(gè)受歡迎的KA經(jīng)理是一個(gè)衣著得體、舉止文雅、談吐不俗的人，并以清爽干練、成熟穩(wěn)重的形象向KA賣場的采購和管理者傳遞著公司的光芒。

2、良好的內(nèi)在涵養(yǎng)

內(nèi)外兼修方為得道之理，除了有得體的外在形象，KA經(jīng)理還必須有一定的內(nèi)在涵養(yǎng)，讓人格魅力散發(fā)出來。這包括一定的知識水平，正直誠實(shí)的品德，機(jī)智穩(wěn)重的處事作風(fēng)、責(zé)任心和創(chuàng)造力等等。知識水平不僅指你所受的教育擁有的文憑，更重要的是你豐富的職業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)知識，這是你的含金量所在。同時(shí)，良好的品德涵養(yǎng)能為你贏得更多的尊重與好感，沒有人愿意與自私狹隘、惟利是圖的人交往，所謂“以德服人”正在于此。在與大賣場交往的過程中，你機(jī)智穩(wěn)重的處事作風(fēng)能夠掌控局面常會化險(xiǎn)為夷?？傊愕暮B(yǎng)越豐富自然越有人格魅力，人格魅力越大當(dāng)然更能受到尊重與歡迎，自然你的工作開展會順手得多。

二、KA經(jīng)理必須具備的能力

俗話說，沒有那金剛鉆就別攬那瓷器活。沒有幾刷子能耐，還真做不了KA經(jīng)理。簡單來說，一個(gè)合格的KA經(jīng)理必須具備以下幾種能力：

1、溝通能力。

KA經(jīng)理每天要與賣場的相關(guān)人員打交道，處理各類問題，怎樣跟不同的人打交道解決問題，都要靠溝通。沒有溝通不了的人，也沒有解決不了的問題?！皽贤o極限”，就看你有沒有溝通的能力了。不光對外部賣場溝通重要。同時(shí)，在公司內(nèi)部，各個(gè)部門的平行溝通，上下級的溝通也很重要，因?yàn)镵A經(jīng)理必須依賴公司內(nèi)部各個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持才能更好的開展工作。所以溝通非常非常重要！

2.協(xié)調(diào)能力。

這是一個(gè)關(guān)于balance的問題，平衡是一種至高的境界。廠方與賣場是緊密的合作者、戰(zhàn)略聯(lián)盟及利益共同體，但從另一個(gè)角度來看又是矛盾的對立方。因?yàn)殡p方都希望付出得最少而獲得更多。這中間的協(xié)調(diào)者就是KA經(jīng)理，他既要滿足客戶的需求又要顧及公司的利益并且讓它們合理化。這根指揮棒就在KA經(jīng)理的手中，指揮得當(dāng)，就是和諧的天籟之音，不然就是不中聽的噪音。給KA經(jīng)理一個(gè)建議就是，多聽聽賣場和公司內(nèi)部的聲音，敏感的找到接近的音符，將它靈活組合運(yùn)用，一定會有收獲。

3.談判能力。

不管是溝通還是協(xié)調(diào)，事實(shí)上就是形形色色、大大小小的談判，你必須具備相應(yīng)的談判能力，因?yàn)椴还苁呛贤勁?、促銷協(xié)議、問題解決還是新品陳列等等，你都必須要爭取到公司需要的。因?yàn)槟愦砉?，所以你必須要贏，最起碼不輸?shù)拙€。同樣的，在公司內(nèi)部，你必須透過跟老板、上司、同事的談判獲得你要給予賣場的資源。KA經(jīng)理隨時(shí)都在經(jīng)受談判能力的考驗(yàn)，這是你必須具備的起碼能力。一個(gè)談判能力差，老是輸在談判上，不能為公司爭取支持的KA經(jīng)理，幾乎是沒有出路的。

4.管理能力。

包括了對客戶管理、團(tuán)隊(duì)人員的管理、工作程序的管理、數(shù)據(jù)信息的管理、目標(biāo)考核的管理等諸多方面，具備良好的管理能力才能使團(tuán)隊(duì)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，資源得到合理調(diào)配，事務(wù)有條不紊的進(jìn)行。在對客戶的管理中要注意的是注重系統(tǒng)性、條理性，在合適的時(shí)間，找合適的人處理具體的事，面對不斷發(fā)生的新的變化和需求，KA經(jīng)理必須合理安排和調(diào)配人員，分清輕重緩急，提高管理能力，讓一切盡在掌控之中。

在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中，壓力與動(dòng)力并存，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，隨著KA賣場的發(fā)展、壯大、整合，我們的KA經(jīng)理將扮演越來越重要的角色。那么，聽聽來自大賣場的聲音，適當(dāng)調(diào)整自己的方向和做法，做個(gè)受大賣場歡迎的KA經(jīng)理吧

第二篇：直營KA操作流程個(gè)人總結(jié)

直營系統(tǒng)操作

日常事宜處理

1.1 庫存管理

對于熱銷品應(yīng)該及時(shí)關(guān)注庫存情況，低于2倍安全庫存時(shí)應(yīng)及時(shí)督促門店及時(shí)下單。倉庫已經(jīng)斷貨品項(xiàng)要及時(shí)告知門店和導(dǎo)購員，合理安排訂單，免得出現(xiàn)無效單據(jù)。1.2 訂單管理

門店下單日要及時(shí)跟蹤下單情況，訂單生成之后及時(shí)維護(hù)，以免出現(xiàn)誤差和罰款。1.3 送貨管理

及時(shí)跟蹤物流送貨的情況

訂單臨期且未送貨時(shí)應(yīng)早排除，一般是下幾種情況：物流送貨不及時(shí)，超帳期，新品未維護(hù)，價(jià)格未維護(hù)，鎖檔。

門店的正常拜訪

2.1 導(dǎo)購員的管理：保持良好的關(guān)系；注意其工作狀態(tài)和心態(tài)，及時(shí)解決以免造成人員流失；對其溝通技巧和禮儀多加引導(dǎo)，最終提升銷售。2.2 與門店相關(guān)主管保持良好的互動(dòng)。

2.3 關(guān)注門店陳列情況，資源是否異動(dòng)。是否有可以搶占資源，以最小的代價(jià)搶占更多的資源。

2.4 清楚掌握門店的各種銷售數(shù)據(jù)，分析銷售數(shù)據(jù)，增加對我司產(chǎn)品和競品的銷售情況和市場信息，并據(jù)此推廣更多品項(xiàng)。

2.5 收集競品信息，關(guān)注其促銷情況和銷售情況，并據(jù)此做出相應(yīng)的措施。

2.6 促銷執(zhí)行是否到位，促銷的效果關(guān)系到銷售的情況，因此公司讓利促銷必須落實(shí)到位；真正讓利到消費(fèi)者，才有利培養(yǎng)我司忠實(shí)消費(fèi)群體。2.7 費(fèi)用及時(shí)整理和拍照核銷，以免造成誤差。

銷售支持

3.1 合理安排各種檔期；檔期因根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和市場的情況制定，指導(dǎo)思想就是為了打擊競品和提升我司產(chǎn)品銷售。另：需參考公司的行銷指導(dǎo) 3.2 收集競品的檔期情況，尤其對我司產(chǎn)品影響較大的產(chǎn)品。3.3 門店場外的促銷活動(dòng)安排，注意備貨情況！3.4 門店場內(nèi)促銷活動(dòng)安排；買贈(zèng)，買立減等活動(dòng)！

合約的談判

4.1 各種合約的談判，詳見直營系統(tǒng)談判技巧。4.2 各種系統(tǒng)資源的支持。

4.3 各種費(fèi)用整理和核對，及時(shí)處理以免出現(xiàn)誤差。4.4 與采購和采購助理保持良好的互動(dòng)，建立良好的客情。

第三篇：KA操作實(shí)務(wù)

一、知己知彼

1、基本狀況。上市公司，隸屬于華聯(lián)集團(tuán)，業(yè)態(tài)包括連鎖超市、賣場、便利店。

2、門店分布及數(shù)量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、蘇州、淮陰、蕪湖、徐州、阜陽等地，其中又以上海為重中之重，在全國有賣場10家，連鎖550家（含上海所有門店及上海以外的直營店）。其中，上海賣場2家，直營店150家，加盟店160家。

3、價(jià)格狀況。（1）品管部物價(jià)組制定價(jià)格，要求一定的毛利率，對不同品類的產(chǎn)品的最低毛利率要求不同。（2）其零價(jià)的基本介于聯(lián)華和華聯(lián)之間，一般不與競爭對手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。

（3）直營店無權(quán)調(diào)整零價(jià)。加盟店可以調(diào)整零價(jià)，但DM海報(bào)期間不可改變海報(bào)產(chǎn)品的價(jià)格。

（4）除特殊情況外，零價(jià)的調(diào)整時(shí)間為每周三。

4、促銷狀況。（1）DM促銷工：15天一期，一般海報(bào)中間的間隔其為一周左右。價(jià)格一般為6000元/期，節(jié)慶期間的價(jià)格一般為10000元/期。（2）店內(nèi)促銷：廠方只須讓利，不另外交費(fèi)。（3）主題促銷：不定期開展，但有些不切合實(shí)際，如2002年搞的258活動(dòng)、369

活動(dòng)等，效果較差。主題活動(dòng)一般強(qiáng)制廠方參加。

5、扣款狀況。（1）返利：每月無條件返利，年終有條件返利必不可少。該返利華聯(lián)幾乎年年要求增長，因此產(chǎn)品入場時(shí)談下的返利以及之后每年的合同談判技巧相當(dāng)重要。（2）店慶費(fèi)：新開店必須收費(fèi)，同時(shí)華聯(lián)會要求廣告支持，如提供燈箱、降價(jià)或贈(zèng)品促銷等。（3）節(jié)慶費(fèi)：五

一、國慶、春節(jié)等節(jié)慶日會向廠方收費(fèi)但并不絕對。（4）雜扣：華聯(lián)有許多其他扣款的理由，最主要的理由如定貨系統(tǒng)中庫存出現(xiàn)零，競爭對手的同產(chǎn)品零價(jià)低于華聯(lián)的供價(jià)等，但這都是由業(yè)務(wù)員決定的，并非是絕對的。

6、結(jié)算狀況。結(jié)算一般比較及時(shí)，如無特殊情況，不會延期結(jié)算。結(jié)算分為總倉結(jié)算和門

店結(jié)算兩部分，這兩部分的管理是各自獨(dú)立的。

7、采購狀況。集中采購，分公司、門店中的加盟店有部分的采購權(quán)。華聯(lián)的賣場和連鎖采

購是分開的，核算也是獨(dú)立的，賣場有權(quán)獨(dú)自搞一些獨(dú)立的促銷。

8、采購員權(quán)限。（1）訂貨：采購可以從訂貨系統(tǒng)中直接輸入訂貨，廠方也可以從EDI電子系統(tǒng)直接輸入訂貨數(shù)量。（2）結(jié)算簽字：一般總倉的最后付款須有業(yè)務(wù)員的簽字確認(rèn)。（3）合同談判：合同一般是在上一年合同的基礎(chǔ)上增加一部分條款，如果廠方有異議，須經(jīng)業(yè)務(wù)員向上級傳達(dá)。當(dāng)然重點(diǎn)的廠方也可以和經(jīng)理直接談判。（4）新品進(jìn)場談判：新

品進(jìn)場需要和采購談，這一步須認(rèn)真對待。后面將詳細(xì)談這一步的注意事項(xiàng)。

9、定牌產(chǎn)品。有定牌產(chǎn)品，品牌為“華聯(lián)”可以保證一定的進(jìn)店率和上加率，并以最快的速度進(jìn)場，但會要求廠家的生產(chǎn)過程透明化、成本透明化。

10、物流現(xiàn)狀。已將原來的配送中心改為物流公司，并要求廠方支持高額配送費(fèi)。物流公司

分老庫和新庫兩個(gè)庫，老庫主要送加盟店和外地門店，新庫主要送直營店。

11、EDI系統(tǒng)。有EDI系統(tǒng)，廠方可以通過該系統(tǒng)查看本公司產(chǎn)品在華聯(lián)的庫存以及自行輸

入訂貨數(shù)量。但目前該系統(tǒng)的性能尚不穩(wěn)定，不太保險(xiǎn)。

12、發(fā)展趨勢。（1）華聯(lián)、聯(lián)華正在謀求合并，但將來合并后具體的運(yùn)作模式還不明朗，因此目前在華聯(lián)有過高應(yīng)收賬款的廠家和計(jì)劃進(jìn)入華聯(lián)的廠家應(yīng)慎重考慮風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避問題。

（2）將重點(diǎn)開發(fā)上海以外的市場。（3）2003年有意發(fā)展2000㎡左右的綜合性超市，規(guī)模介于賣和連鎖之間。（4）開始重視便利店的開發(fā)，主要形式為在原有的超市門店中隔開一

定的面積開成一個(gè)便利店。該形式利弊共存。

二、逆耳忠言

了解華聯(lián)的具體運(yùn)作情況后，這里再從產(chǎn)品進(jìn)場、價(jià)格管理、促銷管理、終端管理幾個(gè)方面就操作角度提供一些經(jīng)驗(yàn)和各供應(yīng)商探討。由于華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商這些國內(nèi)連鎖巨頭有許多相似之處，因此這些對華聯(lián)的個(gè)性化陳述也許會對整個(gè)國內(nèi)的連鎖業(yè)具有共性的意義，希

望能夠舉一反三。

1、新品進(jìn)場。

華聯(lián)進(jìn)場的第一關(guān)也是最重要的一關(guān)是采購員（華聯(lián)稱為業(yè)務(wù)員）。這一關(guān)非常重要，在這一關(guān)你至少應(yīng)該做好三件事：以較小的代價(jià)進(jìn)場：談一個(gè)好的合同條款；和業(yè)務(wù)員做好初步的客情。這一關(guān)供應(yīng)要注意兩點(diǎn)：（1）任何零售商和供應(yīng)商打交道的最終目的是利潤，所以供應(yīng)商首先應(yīng)該圍繞將給華聯(lián)帶來多大的預(yù)期利潤貢獻(xiàn)這一點(diǎn)來談，如果價(jià)錢的預(yù)期利潤貢獻(xiàn)很誘人，則相對比較容易進(jìn)場。（2）華聯(lián)的業(yè)務(wù)員是有扣款指標(biāo)。華聯(lián)每年的新品進(jìn)場費(fèi)已經(jīng)在其全年的利潤中占有了極大的比例。實(shí)現(xiàn)這部分利的手段是給每一個(gè)華聯(lián)的業(yè)務(wù)員制定一個(gè)月扣款指標(biāo)，而新品進(jìn)場費(fèi)是這個(gè)指標(biāo)的重要組成部分。這些指標(biāo)是決定業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金多少的重要依據(jù)。如果你能夠準(zhǔn)確地了解這些住處比如某業(yè)務(wù)當(dāng)月扣款指標(biāo)可能會完不成，則你就可能在這個(gè)時(shí)間以較低的進(jìn)場費(fèi)或其他較優(yōu)惠的條件進(jìn)場，反之則不然。新品進(jìn)場費(fèi)并沒有一個(gè)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，一般名牌強(qiáng)勢產(chǎn)品費(fèi)用較少，普通品牌費(fèi)用較高；地方特產(chǎn)費(fèi)用較少，普通產(chǎn)品費(fèi)用較高。如果廠家一次需要進(jìn)多個(gè)規(guī)格，則可以選擇綠色通道的方式進(jìn)場。綠色通道指供應(yīng)商一次支付一定的費(fèi)用給零售商，零售商保證供應(yīng)商的幾個(gè)單品在一定的時(shí)

間內(nèi)在該零售商的一定數(shù)量的門店內(nèi)陳列，同時(shí)給以全年的優(yōu)先促銷權(quán)利。

總之，新品進(jìn)場各供應(yīng)商是八仙過海，各顯神通。然而千萬不要忽略進(jìn)場前的準(zhǔn)備工作，供

慶商應(yīng)該對自己和市場有一個(gè)清醒的認(rèn)識，建議供應(yīng)商進(jìn)場前至少要作兩個(gè)分析：

（1）公司自我分析。①強(qiáng)勢供應(yīng)商。如可口可樂，聯(lián)合利華等，零售商會自動(dòng)找這些客戶，進(jìn)場根本不是問題。但這是極少數(shù)的。②一般供應(yīng)商。應(yīng)該認(rèn)真分析競爭對手和自己的產(chǎn)品、價(jià)格、包裝、賣點(diǎn)、利潤點(diǎn)、現(xiàn)有渠道狀況、現(xiàn)有促銷狀況等市場要素，制定好和華聯(lián)進(jìn)行新品談判的策略，詳細(xì)地了解華聯(lián)最近的發(fā)展動(dòng)態(tài)，選一個(gè)良好的時(shí)機(jī)去談判。③弱勢供應(yīng)商。如果弱勢供應(yīng)商直接和華談新品進(jìn)場，則毫無談判余地，可能淪為僅是華聯(lián)賺取新品費(fèi)利潤的工具。最好的辦法是找與華聯(lián)關(guān)系密切的經(jīng)銷商，利用經(jīng)銷商和華聯(lián)的良好關(guān)系去較

順利地進(jìn)入華聯(lián)的大門。

（2）營銷組合分析。這是一個(gè)很大的話題，這里僅從最可能影響銷售的幾個(gè)方面提醒一下。①明確自己產(chǎn)品的定位策略——是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是挑戰(zhàn)者、跟隨者、補(bǔ)充者。模仿競品做得好的，攻擊競品做得壞的，打擊競品做得弱的，填補(bǔ)競品還未做的。②產(chǎn)品的賣點(diǎn)設(shè)計(jì)力爭比競品更加滿足消費(fèi)者的口味和需求。③廣告組合恰當(dāng)，播放時(shí)機(jī)準(zhǔn)確，線上廣告和線下投入的配合要像長槍短劍一樣配合。如果某產(chǎn)品在電視里做地毯式的廣告，但在終端卻沒有

生動(dòng)的陳列、堆頭、TG（端架或在賣場內(nèi)立柱前的整豎排的陳列）配合，怎么可能迅速切入市場呢？④銷售人員的管理。在銷售人員的數(shù)量、質(zhì)量、路線、區(qū)域等問題上要明確、清晰、合理。⑤產(chǎn)品組合上要慎重。如果是多品牌戰(zhàn)略，要明晰每個(gè)品牌的價(jià)值和作用。

2、價(jià)格管理。

產(chǎn)品進(jìn)場后，供貨價(jià)和零售價(jià)將是影響銷售的第一個(gè)重要因素。華聯(lián)超市負(fù)責(zé)價(jià)格管理的是物價(jià)組，該部門店和部分賣場門店獲悉產(chǎn)品的零售價(jià)。與物坐組及時(shí)有效的溝通非常重要，具體如下：

（1）供貨價(jià)。①建議給華聯(lián)供貨價(jià)與其他連鎖甚至賣場的供貨價(jià)一樣。②安排在華聯(lián)的促銷，最好在時(shí)段或品項(xiàng)上與其他連鎖錯(cuò)開，避免引起亞性價(jià)格競爭。建議供應(yīng)商制定季度或半、促銷計(jì)劃，在各個(gè)連鎖之間輪流促銷。③避免給華聯(lián)的供貨價(jià)高于在其他連鎖

和賣場的零售價(jià)，否則華聯(lián)會有借口延期付款，甚至?xí)酃?yīng)商的貨款。

（2）零售價(jià)。①華聯(lián)物價(jià)組會根據(jù)市場變化和其他因素來調(diào)整供應(yīng)商的毛利率。供應(yīng)商應(yīng)設(shè)法讓這個(gè)毛利率合格或優(yōu)于競爭對手在華聯(lián)的毛利率。②供應(yīng)商要掌握競爭對手在華聯(lián)的毛利率。如果你和競爭對手的市場地位相似，供貨價(jià)也相似，但毛利率卻明顯高于競品，則要搞清緣由并及時(shí)高速策略以使自己的產(chǎn)品在華聯(lián)門店有一個(gè)合理的零售價(jià)格。③時(shí)刻關(guān)注競品的零售價(jià)，如果忽然變化很大，要立刻與華聯(lián)的采購和物價(jià)組聯(lián)系，搞清楚競品的動(dòng)作

意圖，及時(shí)制定應(yīng)對策略。

3、促銷管理。

華聯(lián)的促銷是由營銷部負(fù)責(zé)的。華聯(lián)常用的促銷方式是DM海報(bào)促銷、店內(nèi)促銷、主題促銷等幾種方式。海報(bào)申報(bào)程序一般是業(yè)務(wù)員填單一物價(jià)組核價(jià)——營銷組確定。下面將從促銷

前準(zhǔn)備和促銷方式兩方面闡述：

（1）促銷前準(zhǔn)備。①事前計(jì)劃。華聯(lián)負(fù)責(zé)DM促銷的營銷組比較喜歡你安排自己的促銷活動(dòng)，他們沒有一個(gè)系統(tǒng)的全年的促銷計(jì)劃，他們沒有一個(gè)系統(tǒng)的全年的促銷計(jì)劃。這樣供應(yīng)商會有一個(gè)很大的安排促銷的空間。②促銷前調(diào)查。調(diào)查同期競爭對手在搞什么促銷，這一點(diǎn)非常重要。不要和競爭對手在同一時(shí)段搞同一類的促銷活動(dòng)，這對雙方以及對華聯(lián)都沒有什么好處。③及時(shí)溝通。供應(yīng)商要及時(shí)地溝通華聯(lián)的采購和營銷組，提早告之希望做的某檔期的海報(bào)，報(bào)上品項(xiàng)并經(jīng)常跟進(jìn)落實(shí)情況，尤其是節(jié)慶海報(bào)，一定要搶到。

（2）促銷方式。①DM海報(bào)。在華聯(lián)做促銷應(yīng)的DM海報(bào)從性價(jià)比的角度看還是合理的，尤其是五

一、國慶、春節(jié)幾檔節(jié)慶海報(bào)效果很好，廠方應(yīng)盡量爭取。時(shí)間上，一般每隔一周出一檔，每檔持續(xù)兩周，遇到節(jié)假日如開學(xué)前出一檔專題海報(bào)。海報(bào)形式一般為A4彩頁裝訂冊，偶爾也有A4散頁弄。②讓利促銷。因?yàn)樽尷麜︿N量產(chǎn)生立竿見影的作用，因此華聯(lián)對這種促銷方式很感興趣。如果供應(yīng)商在供貨價(jià)上下降了幾個(gè)點(diǎn)，那么華聯(lián)會在毛利率上下降更多的點(diǎn)。但此促銷方式建議供應(yīng)商慎用。長期的使用會使產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的價(jià)位定格在一個(gè)較低的水平上，一旦零售價(jià)上調(diào)，則消費(fèi)者很可能會去選擇其他的品牌，而零售價(jià)無法回復(fù)到原有價(jià)位，則對供應(yīng)商的利潤會產(chǎn)生重大損害。③贈(zèng)品促銷。形式有兩種，加量不加價(jià)和附贈(zèng)捆綁裝。華聯(lián)更喜歡附贈(zèng)捆綁裝這種方式，因?yàn)檫@種方式簡單、明了、實(shí)惠

看得見，促銷效果好。而加量不加價(jià)視覺效果不明顯，如果宣傳和陳列上不到位的話，則效果會較差。供應(yīng)商在做附贈(zèng)捆綁裝的促銷活動(dòng)時(shí)，要注意贈(zèng)品要在出廠前就捆綁好，不要把贈(zèng)品送至門店讓其自己捆綁，防止贈(zèng)被濫用。④主題促銷。華聯(lián)的主題促銷設(shè)計(jì)得很多，但效果好的較少。如上述的258活動(dòng)、369活動(dòng)等促銷效果很差。這類活動(dòng)要求供應(yīng)商下降10個(gè)點(diǎn)，并且每個(gè)單品須支付數(shù)千元不等的費(fèi)用，如果不做則促銷期間產(chǎn)品撤架。2002年的258活動(dòng)引起了供應(yīng)商的普遍反對。這次活動(dòng)中，華聯(lián)將可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一、金龍魚、福臨門等許多著名品牌撤下了貨架，然而門店的銷售額卻急轉(zhuǎn)直下，許多門店

不顧總部禁令，在第一周便將這些名牌悄悄地上架了。

4、決勝終端。

終端工作是整個(gè)銷售環(huán)節(jié)中極重要的一環(huán)，是實(shí)現(xiàn)商品和貨幣交換的最終環(huán)節(jié)。對于連鎖終

端的管理主要指對其門店的管理，應(yīng)注意以下幾處：

（1）理貨員管理。華聯(lián)有幾百家門店，對門店的管理主要依靠理貨員，如何管理理貨員就成為一個(gè)重要課題。不同的廠方對理貨員的要求也不同，但最少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：價(jià)格檢查、生產(chǎn)日期檢查、保持貨架及產(chǎn)品清潔、維持公司規(guī)定的陳列要求、補(bǔ)貨、堆頭及標(biāo)識的維護(hù)、查損并及時(shí)更換、提出合理化建議。

（2）門店客情維護(hù)。華聯(lián)直營店沒有自主定價(jià)權(quán)和自主促銷權(quán)，但它的營業(yè)額一般比加盟店大，因此對直營店的客情維護(hù)只需按常規(guī)即可。華聯(lián)加盟店有相當(dāng)大的定價(jià)權(quán)和促銷權(quán)，因些在這上面多下些工夫尤其對實(shí)力較小的廠家是非常值得的。你會發(fā)現(xiàn)只需用較小的代價(jià)

即可換來更有競爭力的價(jià)格、更好的陳列甚至堆頭陳列。

（3）貨架陳列。良好的陳列可以最大限度地引起消費(fèi)者的注意并刺激其購買意愿。陳列好壞的標(biāo)準(zhǔn)基本可以從兩個(gè)方面來衡量。一方面，陳列的最大化：①貨架排面的占有率應(yīng)和產(chǎn)品的市場占有率相當(dāng)。②如果受資源限制，無法實(shí)現(xiàn)所有產(chǎn)品的最大化陳列，那么你最少應(yīng)該保證強(qiáng)項(xiàng)產(chǎn)品的最大化陳列，將有限資源投在你的強(qiáng)項(xiàng)產(chǎn)品或強(qiáng)項(xiàng)毓上。③廠方新的規(guī)格進(jìn)場后，不要壓縮本公司的貨架排面，盡可能的壓縮競品空間。另一方面，陳列的生動(dòng)化：①盡可能爭取顧客一進(jìn)門就可以看以的位置和客流高流通區(qū)的位置。②最佳高度是與眼睛平視的高度，其次是齊腰的位置，再次是齊膝的位置。③端架可以顯示產(chǎn)品品牌的知名度，也可以令銷售大幅提升，如果資源允許，要爭取端架的位置。④集中陳列可以增加消費(fèi)者對產(chǎn)品的注意。要讓公司的同規(guī)格產(chǎn)品橫成行、縱成行、同系列的產(chǎn)品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化裝品等可能通過燈光來營造特殊的陳列效果，吸引消費(fèi)者。⑥獨(dú)特的陳列器具，如露露的陳列架、德芙的陳列筒等，因其陳列的個(gè)性化，可以更多地吸引消費(fèi)者的注

意，

第四篇：KA簡介

快速消費(fèi)品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身產(chǎn)品的銷售中占據(jù)重要份額的少數(shù)零售客戶。在大多數(shù)的外資企業(yè)，K/A專指國際性的連鎖超市和大賣場，再加上華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商等謀求跨區(qū)域發(fā)展的連鎖零售企業(yè)。K/A是現(xiàn)代渠道的主體。一般的快速消費(fèi)品企業(yè)在具體劃分K/A時(shí)，可以分為以下三類： 1．全球性重點(diǎn)客戶。如：家樂福、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花。2．全國性重點(diǎn)客戶。如：上海華聯(lián)、上海聯(lián)華、農(nóng)工商、物美。3．地方性重點(diǎn)客戶。如：杭州家友、上?？傻?、好德等。目前，這些K/A在許多快速消費(fèi)品行業(yè)的零售市場份額越來越大。但K/A的門檻高，廠家和經(jīng)銷 商均對進(jìn)K/A心有疑慮，信心不足。畢竟，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，長期以來都是經(jīng)銷模式占據(jù)主導(dǎo)地位。以大流通、快速周轉(zhuǎn)為特征的交易市場運(yùn)作方式，至今還在相當(dāng)部分尤其是中小型快速消費(fèi)品公司當(dāng)中盛行。但是，現(xiàn)代通路日漸強(qiáng)大，使得所有的快速消費(fèi)品公司面臨一個(gè)不可回避的命運(yùn)抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉(zhuǎn)去拼銷量？還是靠終端市場陳列展示來樹品牌？或是傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道適度結(jié)合？而如果選擇樹品牌、擴(kuò)銷量和品牌影響力，就無法回避現(xiàn)代渠道。這樣，選擇何時(shí)、何地、以何種方式進(jìn)入何種現(xiàn)代渠道，就是快速消費(fèi)品企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。但是，企業(yè)也要認(rèn)識到，中國市場非常復(fù)雜，注定不可能出現(xiàn)某種渠道一統(tǒng)天下的情況，所以企業(yè)在針對零售商的銷售模式中，一般都存在著直營與經(jīng)銷模式的交叉與反復(fù)情況。強(qiáng)調(diào)以K/A為代表的現(xiàn)代渠道，并不代表著要抹殺經(jīng)銷商在產(chǎn)品分銷、區(qū)域拓展、終端維護(hù)方面的重要性。經(jīng)銷商在中國是十分重要的銷售渠道環(huán)節(jié)。哪怕在未來，也不可能被現(xiàn)代渠道所完全湮滅。傳統(tǒng)渠道在現(xiàn)在和將來，還都將是三四級以下市場的主流銷售渠道。但是，如果不積極應(yīng)對渠道轉(zhuǎn)型的趨勢，居安思危，還沉浸于大批發(fā)、大流通的渠道格局，那么企業(yè)的銷售通路只會越來越窄。隨著現(xiàn)代渠道的快速推進(jìn)，中小型快速消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，在貨架面積有限的現(xiàn)代通路中盡早搶占一席之地。這將是他們做強(qiáng)做大的不二選擇。誰來做？許多企業(yè)目前已認(rèn)識到了現(xiàn)代渠道的重要性，但是在拓展現(xiàn)代渠道的時(shí)候，又遇到了一個(gè)頭痛的問題——誰來做現(xiàn)代渠道？是廠家自己親自操刀，還是借力經(jīng)銷商？在中國，由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。有人說，中國至少存在著三類差異明顯的市場：中心城市市場（直轄市、省會、計(jì)劃單列市和部分地級城市）、三四級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村市場在這三類不同的市場中，不同類型、不同業(yè)態(tài)的K/A占據(jù)不同的競爭地位。一般人都認(rèn)為國際性K/A應(yīng)該最有實(shí)力，但實(shí)際上，在很多城市，地區(qū)性的K/A在當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)都有近乎壟斷性的優(yōu)勢地位。而國際性的K/A現(xiàn)在最多只是做了一個(gè)全國性的廣度分布，在一個(gè)城市的深度分布——商店的數(shù)目和類型上，滲透率和影響率還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如在上海，三種現(xiàn)代通路（全球性重點(diǎn)客戶GKA、全國性重點(diǎn)客戶NKA、地方性重點(diǎn)客戶LKA）全面開花；三種主體業(yè)態(tài)（大賣場，超市、便利店）并駕齊驅(qū)，構(gòu)成了多層次、全方位的零售市場競爭格局；在杭州，國際性K/A的影響力相對較弱，易初蓮花、麥德龍均一店獨(dú)撐，家樂福開業(yè)日期一推再推，倒是全國性K/A如好又多、物美等表現(xiàn)活躍，同時(shí)地方性如金龍、聯(lián)華萬家福、家友等隨地可見；而到了蘇北的某個(gè)縣城，也許就是當(dāng)?shù)氐陌儇洿髽?、批發(fā)市場與外來的蘇果超市直面競爭。如此復(fù)雜的布局，再與原來的傳統(tǒng)渠道糾纏在一起，真讓人剪不斷，理還亂。最簡單的辦法是：廠家在全國各地建立自己的辦事機(jī)構(gòu)，來操作對K/A的直供。但這只能是少數(shù)財(cái)大氣粗的企業(yè)能玩得起的游戲。對大部分中小型企業(yè)來說，在特定區(qū)域，廠家的資源有限，即使有力量做K/A，物流也難以適應(yīng)K/A要求，須經(jīng)銷商配合做K/A的配送和補(bǔ)貨；經(jīng)銷商即使愿意進(jìn)入K/A，但終端操作（陳列、理貨、促銷）人員和經(jīng)驗(yàn)欠缺，需廠家協(xié)助。于是，廠家和經(jīng)銷商就在進(jìn)場費(fèi)分擔(dān)、陳列、理貨、促銷、配送等各方面相互討價(jià)還價(jià)。在爭執(zhí)的背后，是雙方根本取向的不同：廠家追求高分銷率、覆蓋率，而經(jīng)銷商對利潤、費(fèi)用看得更重。如果廠家堅(jiān)持對K/A直營，則打擊經(jīng)銷商的積極性。把握“度”和“量”其實(shí)，自己和他人的資源都要為我所用，關(guān)鍵是要準(zhǔn)確而恰到好處地把握從傳統(tǒng)渠道向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)型的“度”和“量”。

因?yàn)橹睜I與經(jīng)銷的沖突往往就在這個(gè)轉(zhuǎn)型的過程中顯露、凸現(xiàn)或激化，如處理失當(dāng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，將會對企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)和銷售模式乃至整個(gè)市場體系產(chǎn)生嚴(yán)重影響。中國的企業(yè)身處復(fù)雜的市場，必須以靈活應(yīng)對多變，對零售商銷售模式是要反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略的要求，同時(shí)要契合企業(yè)發(fā)展階段的特定需求。契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)做全國品牌還是地域品牌？這取決于資源與能力的配置，也取決于銷售渠道的覆蓋能力。直營與經(jīng)銷的恰當(dāng)組合，可兼顧零售網(wǎng)絡(luò)中“點(diǎn)”（國際性K/A）、“線”（全國性K/A和地方性K/A）和“面”（本地經(jīng)銷商）的立體網(wǎng)絡(luò)交叉格局，可以為企業(yè)全力拓展全國市場奠定基矗適應(yīng)企業(yè)市場策略如果企業(yè)追求高覆蓋率、高分銷率，必須依靠渠道的精耕細(xì)作、網(wǎng)絡(luò)的深度分銷。在這種情況下，經(jīng)銷模式更適合——可利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋特定區(qū)域市場；如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)良好的終端陳列、龍頭終端的品牌拉動(dòng)效應(yīng)，那么搶占貨架、決戰(zhàn)終端就占據(jù)上風(fēng)，對K/A直營也就派上了用常與企業(yè)發(fā)展階段相契合在產(chǎn)品不同的生命周期階段，及時(shí)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)和銷售模式，在直營與經(jīng)銷的區(qū)域、對象和比例之間作出決策。在產(chǎn)品導(dǎo)入期和成長期，由于企業(yè)無健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售人員經(jīng)驗(yàn)、能力不足，一般可選擇依托經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)快速鋪貨，追求高覆蓋率和高分銷率。當(dāng)然，處于拉動(dòng)市場樹立樣本的需要，也可以直接對當(dāng)?shù)氐腒/A直供，在一定程度上起到終端拉動(dòng)、口碑傳播的目的，但這對企業(yè)的銷售人員管理K/A、操作終端、物流配送提出嚴(yán)格要求，須慎重考慮。在產(chǎn)品成熟期，由于市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品拓展余地有限，且企業(yè)已經(jīng)積累了一定的終端操作經(jīng)驗(yàn)和能力，應(yīng)在渠道的精耕細(xì)作和網(wǎng)絡(luò)的深度分銷上做文章，以渠道的扁平化和專業(yè)化為目標(biāo)，適當(dāng)擴(kuò)大對K/A直營的區(qū)域、對象，減少中間環(huán)節(jié)，降低分銷成本，提高市場反應(yīng)能力，在掌控終端、建樹品牌的同時(shí)消除市場銷售盲點(diǎn)。適度結(jié)合銷售模式的確立，取決于企業(yè)對于自身發(fā)展戰(zhàn)略、品牌形象、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品生命周期、區(qū)域競爭地位的綜合考慮。企業(yè)可以選擇直營、經(jīng)銷，或是兩者的適度結(jié)合。在具體制訂特定區(qū)域內(nèi)的銷售模式時(shí)，重要的是對該區(qū)域的產(chǎn)品經(jīng)銷結(jié)構(gòu)和零售網(wǎng)絡(luò)集中態(tài)勢進(jìn)行深入而細(xì)致的研究。在關(guān)乎特定K/A是直營還是經(jīng)銷的具體決策時(shí)，該K/A的門店數(shù)量、分布、銷售額和影響力就是最重要的決策依據(jù)。圍繞K/A的直營與經(jīng)銷沖突的解決關(guān)鍵在于：了解廠家和經(jīng)銷商對于K/A管理的戰(zhàn)略考慮與總體規(guī)劃，從而確立系統(tǒng)的K/A覆蓋策略——明確經(jīng)銷商和廠家雙方的資源優(yōu)勢整合、權(quán)利義務(wù)協(xié)調(diào)、人員能力互補(bǔ)的方式方法，涵蓋K/A進(jìn)入形式、日常管理、服務(wù)程度等各個(gè)方面，最終形成“多贏”的經(jīng)營格局。在針對特定K/A的實(shí)際運(yùn)作中，理想的狀態(tài)是直營與經(jīng)銷模式兩者的適度結(jié)合。僅靠廠家直營，在物流配送方面的機(jī)動(dòng)能力不夠，成本較高；僅靠經(jīng)銷商經(jīng)銷，對終端的實(shí)際操作能力、對競爭對手的反應(yīng)能力不足，終端表現(xiàn)差。兩者的適度結(jié)合，可以在很大程度上避免以上的種種局限和不足。由廠家負(fù)責(zé)對K/A的進(jìn)場談判、終端的陳列、理貨和促銷，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)與K/A的賬款結(jié)算、物流配送，雙方發(fā)揮各自的長處與優(yōu)勢，共同致力于企業(yè)產(chǎn)品在K/A的品牌建樹、終端表現(xiàn)和銷量提升?？偠灾?，K/A直營屬于一個(gè)系統(tǒng)工程，涵蓋企業(yè)產(chǎn)銷物各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及銷售、市嘗財(cái)務(wù)、物流、公關(guān)等各個(gè)部門，影響企業(yè)渠道、網(wǎng)絡(luò)、終端、人員、能力各個(gè)方面，由此決定企業(yè)要在戰(zhàn)略上高度重視并對給予組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和銷售資源傾斜的重點(diǎn)支持，才能保證在針對零售商的從經(jīng)銷向直營的轉(zhuǎn)變過程中盡可能減少震蕩，確保零售商銷售的順利過渡和銷售業(yè)績的持續(xù)提升。

第五篇：對于醫(yī)院作風(fēng)整治個(gè)人總結(jié)

對于醫(yī)院作風(fēng)整治個(gè)人總結(jié)

[大] [中] [小] 發(fā)布人：圣才學(xué)習(xí)網(wǎng) 發(fā)布日期：2012-04-24 12:18 共92人瀏覽

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機(jī)關(guān)集中教育整頓活動(dòng)已經(jīng)進(jìn)入查擺整頓階段，通過半個(gè)月的機(jī)關(guān)整頓學(xué)習(xí)，我充分認(rèn)識到機(jī)關(guān)整頓很有必要。

首先從思想上轉(zhuǎn)變觀念，擺正了工作與整頓兩不誤的關(guān)系，做好護(hù)理部工作是我們的職責(zé)，整頓學(xué)習(xí)是為了更好的工作。

通過整頓學(xué)習(xí)，組織紀(jì)律方面得到加強(qiáng)，每天提前上班，晚下班，不遲到不早退。認(rèn)真對待領(lǐng)導(dǎo)布置的各項(xiàng)工作，服從工作安排，不挑肥揀瘦，不推諉扯皮，勇于擔(dān)當(dāng)。誠懇接受領(lǐng)導(dǎo)和同志們提出的批評，遇事不能只考慮局部利益，要服從大局利益，多溝通多協(xié)調(diào)。

三人行，必有吾師。對機(jī)關(guān)行政工作還有很多不知道的地方，要虛心向辦公室同志學(xué)習(xí)，按章辦事。由于不熟悉電腦操作，辦事效率低，在這方面，同志就是我的老師。在組織協(xié)調(diào)、工作方法上護(hù)理部主任、醫(yī)務(wù)科科長、財(cái)務(wù)科科長等等都是我學(xué)習(xí)的榜樣，要學(xué)習(xí)他們對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度和愛院如家的敬業(yè)精神。

對照護(hù)理部工作職責(zé)進(jìn)行查擺，做好優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)是目前“十大指標(biāo)”對護(hù)理工作的要求，在十大指標(biāo)”中雖然只有幾十分，但是通過“十化指標(biāo)”的1000分專項(xiàng)檢查，卻是醫(yī)療質(zhì)量萬里行、第二周期醫(yī)院等級評審、推廣優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的指南針。對照“十化指標(biāo)”我們尚有很多資料需要完善，更有那么多的基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)規(guī)范、?？谱o(hù)理和?？萍夹g(shù)需要夯實(shí)、做精、做細(xì)。

因此，如何更好、更完善的開展工作是護(hù)理部燃眉之急。如何調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性，使其主動(dòng)工作，優(yōu)質(zhì)護(hù)理，值得我們深思。作為職能科如何圍繞臨床更好的為臨床服務(wù)，是院部對我們的要求，也是“三好一滿意”“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作”在我們身上的體現(xiàn)。

我們工作的目的就是要達(dá)到院長滿意、醫(yī)生滿意、護(hù)士滿意、社會滿意、患者滿意、群眾滿意。要改變機(jī)關(guān)作風(fēng)，不能整天圍坐辦公室，要下到病房，深入臨床一線，了解醫(yī)生護(hù)士工作中的困惑，宣傳醫(yī)院的政策和精神，對護(hù)理工作及時(shí)正確督導(dǎo)很有必要。多與醫(yī)生護(hù)士溝通，了解其思想動(dòng)態(tài)，針對性做好思想工作，為醫(yī)院留住人才，培養(yǎng)人才。