第一篇：張瑞敏在首屆中國創(chuàng)新發(fā)展論壇的演講-2014.6.27

如果跟得上就是最好的時代，如果跟不上就是最壞的時代

這是一個必須自我顛覆的時代。為什么？因為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動力被顛覆了。

傳統(tǒng)時代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動力和驅(qū)動力是規(guī)模和范圍（錢德勒）。規(guī)模就是做到最大，范圍就是做到最廣，由此來提高門檻讓競爭者很難進(jìn)入。

而互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動力是平臺。平臺就是快速配置資源的框架，在互聯(lián)網(wǎng)上，各種資源可以無障礙溝通。

現(xiàn)在電商就是最典型的平臺，阿里可以在很短的時間做到一萬億的規(guī)模，實體店也有做到一萬億的，比如沃爾瑪，但是經(jīng)過了很多年的時間。電商之所以可以快速顛覆傳統(tǒng)連鎖店，就是資源在網(wǎng)上可以快速配置的結(jié)果。

這是一個什么樣的時代？就像英國作家狄更斯在《雙城記》的卷首語說的一樣，這是最好的時代，也是最壞的時代。如果跟得上就是最好的時代，如果跟不上就是最壞的時代。

有一個比喻非常好：雞蛋從外面打破只是人們的食物，但從內(nèi)部打破就會是新的生命。對海爾來講，需要的就是從內(nèi)部打破，即自我突破、自我顛覆、自我挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)顛覆了經(jīng)典管理理論

為什么一定要自我顛覆？因為從來都是企業(yè)必須適應(yīng)時代，而沒有時代去適應(yīng)企業(yè)的。所以海爾有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有

時代的企業(yè)”。如果你認(rèn)為你成功了，那一定是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，但是你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍。

我們現(xiàn)在要踏上的節(jié)拍是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)拍，踏準(zhǔn)這個節(jié)拍很難，因為互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的很多經(jīng)典管理理論都顛覆了。

傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)是分工理論。亞當(dāng)·斯密在1776年《國富論》第一章講的就是分工，用的是制針的例子，一個人可能一天也做不了一根針，但是分工就可以做很多。分工理論指導(dǎo)著小作坊向大工業(yè)轉(zhuǎn)化。

現(xiàn)在面臨著大工業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)化，原來的基礎(chǔ)理論被顛覆了，同時在這個基礎(chǔ)理論上成長起來的三位古典管理理論先驅(qū)也會被顛覆。

必須先有用戶后制造

第一個是泰勒。泰勒的科學(xué)管理理論以動作時間研究著稱，動作時間研究的結(jié)果形成今天的流水線，在流水線上，人是沒有創(chuàng)造力的，完全變成機(jī)器的附庸。

顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的零距離，用戶和企業(yè)之間必須零距離，只有零距離才能滿足用戶的個性化需求。流水線代表著大規(guī)模制造，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶要求大規(guī)模定制。

海爾現(xiàn)在正在探索的讓用戶參與前端設(shè)計，過去企業(yè)是先制造后銷售，那是為庫存生產(chǎn)，現(xiàn)在必須變成先有用戶后制造。這就顛覆了傳統(tǒng)的科學(xué)管理理論。

海爾現(xiàn)在只有三類人：“平臺主”“小微主”“小微成員” 第二個是馬克斯·韋伯。他號稱組織理論之父，科層制（又叫官僚制）的發(fā)明者。這種金字塔式的組織現(xiàn)在仍在沿用。我去美國訪問

通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機(jī)會升到最高級。

但現(xiàn)在它被顛覆了，顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化。所謂去中心化就是每個人都是中心，對內(nèi)部而言，每個員工都是中心，因為信息不對稱的關(guān)系變化了，過去領(lǐng)導(dǎo)掌握信息多，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，用戶也不以企業(yè)為中心了，整個組織就要變成扁平化。

海爾的組織現(xiàn)在變成很多的自主創(chuàng)新的小團(tuán)隊，在海爾現(xiàn)在只有三類人，第一種是“平臺主”，他的單是快速配置資源，第二種是“小微主”（小微即小微企業(yè)，每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就是一個小微），第三種人是“小微成員”。員工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就離開。原來的金字塔壓扁了，員工沒有領(lǐng)導(dǎo)了，過去聽上級的，現(xiàn)在聽用戶的。

世界就是我的研發(fā)部

第三個是法約爾。他提出的一般管理理論，強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部職能的再平衡，但無論怎樣平衡都是內(nèi)部封閉起來做一件事。

現(xiàn)在它被顛覆了，顛覆它的是互聯(lián)網(wǎng)的分布式。著名的喬伊法則，說的是最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部。公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。怎么找到這些人呢？在網(wǎng)上。

比如我們的研發(fā)中心，過去非常神秘，不是誰都能進(jìn)去。現(xiàn)在它是開放的系統(tǒng)，內(nèi)部的人變成接口人，接入全世界最好的資源?！胺植际健卑逊忾]變開放，世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部。

互聯(lián)網(wǎng)的三個特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論。

要么轉(zhuǎn)型，要么成為下一個“底特律”

怎樣進(jìn)行自我顛覆？對企業(yè)來講，變革到最后，最難做也最應(yīng)該做的就是組織變革—組織扁平化是一項非常繁重的任務(wù)。

前年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達(dá)交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業(yè)蕩然無存。

我們也是思考了很多年，準(zhǔn)備了很長時間。從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，今年預(yù)計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認(rèn)為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認(rèn)真解析來看，就會發(fā)現(xiàn)不但必須做，而且減少的人數(shù)一點都不多，因為這是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做。

第一、外包。聚焦主業(yè)，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現(xiàn)在沒有人了，只有機(jī)器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天可能就不存在了。

現(xiàn)在都在學(xué)德國的工業(yè)4.0，機(jī)器人可以和生產(chǎn)線對話，這并不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國去年從中國回遷的企業(yè)有200多家，在我們這個行業(yè)里，美國通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到美國路易斯維爾制造，根據(jù)他們發(fā)布的文章，他們在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更

加滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨?。文章的題目更加讓人觸目驚心—讓中國制造一邊去吧。

如果不轉(zhuǎn)型，不是減少一些人的問題，明天你的企業(yè)可能都不存在了。要么轉(zhuǎn)型，要么成為下一個“底特律”。

第三、去中間層。我剛才說了企業(yè)從金字塔變扁了，中間很多管理層都要去掉，不是說你必須要去掉，而是互聯(lián)網(wǎng)逼著你使他感到他沒有用。

舉個例子，過去我們?nèi)珖f多個店，這三萬多個店所有的信息是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了，我一下子連到每個店，何必要這些人呢？何必要他把上面的意圖貫徹下去再把下面情況收集上來，而且這個信息還不準(zhǔn)。

企業(yè)應(yīng)該是一個創(chuàng)業(yè)的平臺

所有的顛覆減人，并不是目的。目的是什么？目的是把企業(yè)每個人變成創(chuàng)業(yè)者，顛覆原來的觀念。

原來企業(yè)的每個人就是一個執(zhí)行者，企業(yè)是一個管控體系，就是管理和控制?，F(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該是什么？現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該是一個創(chuàng)業(yè)的平臺，每一個人都可以在上面創(chuàng)業(yè)。

我們有3個80后的小孩，自己創(chuàng)業(yè)，搞了一個雷神的電腦游戲筆記本，半年以前我們在這個領(lǐng)域默默無聞，就3個人一下子創(chuàng)起業(yè)來，現(xiàn)在成為這個行業(yè)的前幾名。

除了這一類以外，其他人并不是推給社會，可以創(chuàng)業(yè)，給你創(chuàng)造條件，比如管銷售的，自己脫離出來成立一個創(chuàng)業(yè)公司，可以為海爾服務(wù)也可以為社會服務(wù)，空間更大，實際有一些做得比較好的現(xiàn)在他

們的收入有了大幅度的提高，創(chuàng)造的價值更高。這其實是非常非常重要的。

同時還有一個非常重要的觀念，我們現(xiàn)在內(nèi)部把員工分為在冊和在線，在冊是在企業(yè)花名冊上，在線是整合全球資源。

企業(yè)創(chuàng)造更多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，創(chuàng)造更多的平臺，因此只要企業(yè)在發(fā)展，在增長，內(nèi)部不管是否減人，整體而言對社會就是創(chuàng)造就業(yè)，創(chuàng)造價值。不能以過去封閉的觀念來看待。

比方我們現(xiàn)在全國物流有九萬輛卡車，每輛車兩個人（裝卸工和安裝工），加起來就是十八萬人，這十八萬人并不在海爾這個名冊里面，但是他們接受海爾訂單，接受海爾薪酬。這是給社會創(chuàng)造了更多的就業(yè)機(jī)會，所以我認(rèn)為企業(yè)和社會都要轉(zhuǎn)變觀念。

我最后用一句話做結(jié)束語，就是黑格爾《小邏輯》當(dāng)中的一句話：熟知并非真知。過去成功的東西可能成為一種思維定式，制約你今天向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。真知是什么？就是真理，但真知沒有一個成型的東西，需要你探索，希望我們今天都能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代成為探索真知的先驅(qū)，成為互聯(lián)網(wǎng)的贏家。（6月27日 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在 “首屆中國創(chuàng)新發(fā)展論壇”上演講 青島日報）

第二篇：張瑞敏：創(chuàng)新“貪吃蛇”

張瑞敏：創(chuàng)新“貪吃蛇”

2011-09-06 08:57 來源：南方人物周刊 評論(0)T|T

做企業(yè)像玩“貪吃蛇”，企業(yè)越大經(jīng)營越難。張瑞敏并不迷信自己過往的成功經(jīng)驗，而一直試圖用新的管理理念來找尋新的前進(jìn)方向

當(dāng)62歲的張瑞敏開始談起Facebook和長尾理論，你可以想見這位中國企業(yè)家中的管理教父內(nèi)心是何等焦慮，他對于新成功的渴望又是多么強烈。

張瑞敏正在努力做一件事——試圖為海爾這家年銷售額過千億的家電航母注入新的基因。

這些年，張瑞敏刻意逃避了閃光燈，直到這兩年人們才知道他在干什么。他在重塑一個新的海爾，一些做法已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某煽儭?/p>

2010年海爾的營業(yè)收入增長了9.2%，利潤增長了77.7%，利潤增幅是收入增幅的8倍。張瑞敏將之歸功于：“一部分自主經(jīng)營體變成利潤中心，為了實現(xiàn)更高的利潤，不斷地創(chuàng)造更多的用戶資源?！?/p>

謀定而后動

家電行業(yè)是一個資金密集型行業(yè)，在張瑞敏看來，比營業(yè)收入更重要的是現(xiàn)金流。他說：“海爾營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)在可以達(dá)到負(fù)10天，中國制造企業(yè)中達(dá)到負(fù)數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的是美國的戴爾，它最高的時候可以達(dá)到負(fù)三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來的積極變化?！?/p>

張瑞敏發(fā)動了海爾的新革命，這似乎可以從他過往的實踐中找尋某種線索——他并不迷信自己過往的成功經(jīng)驗，而一直試圖用新的管理理念來找尋新的前進(jìn)方向。

從眾所周知的砸冰箱事件開始，張瑞敏就一直在踐行“知行合一”的理念。在管理實踐中，他開創(chuàng)了海爾特色的管理模式——從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，再到“卓越運營”的商業(yè)模式。

到目前為止，先后有美國的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院做了16個案例，涉及海爾的企業(yè)兼并、財務(wù)管理、企業(yè)文化等方面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國際管理學(xué)院為海爾做的“市場鏈”案例已被納入歐盟案例庫。

用一個例子就能充分說明張瑞敏對自己管理思想的自信：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時凈資產(chǎn)只有一個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了3個人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利一百余萬。后來，這個案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

類似的案例有很多，張瑞敏作為中國企業(yè)家的領(lǐng)袖人物，其顯著特點在于，他在不同階段均能提出自己的管理理論：“休克魚療法”、“斜坡理論”、“五星級服務(wù)”??

革自己的命是最難的，在中國當(dāng)下企業(yè)家群體中，大多還都是第一代企業(yè)家在唱主角，這些霸氣外露的群體大多白手起家，憑借頑強的信念和前所未有的市場機(jī)遇取得成功。當(dāng)他們形成自己的帝國時，很多人已經(jīng)很難打破既往成功經(jīng)驗，然后進(jìn)入盛極而衰的歷史循環(huán)當(dāng)中。

以儒商為追求目標(biāo)的張瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《財富》雜志給了他很強烈的沖擊。那期雜志封面的主題是《企業(yè)為什么失敗》，文章最后的主旨在于“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。

張瑞敏將這期雜志一直擺在辦公桌上。他對外界說：“這句話對我的觸動非常大。這篇文章又做了詳細(xì)的分析，犯的是什么錯誤呢，就是因為你曾經(jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼，對外界的變化不再當(dāng)一回事，對內(nèi)部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺的時候不會是一點點垮掉，一定是突然的。”

張瑞敏開始學(xué)會改變自己的思維與行動方式。在那個時間節(jié)點上，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始逐步深入人心，而以國美蘇寧為代表的家電大賣場拼命蠶食上游家電廠商的利潤。作為生產(chǎn)廠商，如何擺脫中國制造模式下的低利潤率，提高附加值開始日益成為張瑞敏和他的同行們考慮的重點。

對于喜歡“謀定而后動”的張瑞敏來說，他需要找到新的管理武器，要從海爾組織內(nèi)部鬧革命。當(dāng)他剛剛進(jìn)入這行時，日本人是他的老師，日式的全面管理理念成為圭臬。繼而，美國式的六西格瑪理念成為新的管理工具。接下來，他發(fā)現(xiàn)他的老師們開始紛紛衰落。GE、飛利浦、三洋等各大國際家電廠商開始紛紛甩賣相關(guān)資產(chǎn)，因為找不到可以繼續(xù)存在下去的理由。

過了知天命之年的張瑞敏從一線的思考上脫身，開始把目光投入到商業(yè)模式的思考上。他所推崇的著名管理學(xué)者德魯克說：“商業(yè)本質(zhì)的競爭是商業(yè)模式的競爭?！睆埲鹈粢舱J(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的競爭是商業(yè)模式的競爭，如果尋求不到合適的商業(yè)模式，一個企業(yè)也可以做大，但很難做強。

他開始去和世界最好的管理學(xué)者、企業(yè)家交流并走訪最成功的企業(yè)。發(fā)明了六西格瑪工具的美國管理學(xué)者加里 哈默、前IBM首席執(zhí)行官郭士納、日本經(jīng)營之神稻盛和夫都成為他交流的對象。

張瑞敏決心找出真正適合中國企業(yè)的管理新思路。

倒逼理論與人單合一

張瑞敏發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，信息不對稱的主動方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個產(chǎn)品就會賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動接受。當(dāng)年海爾最經(jīng)典的宣傳案例就是推出能洗土豆的洗衣機(jī)。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代后，信息不對稱的主動方變成了用戶，用戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他們決定自己要哪個產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動方。

《連線》雜志主編克里斯 安德森(Chris Anderson)提出了“長尾理論”。盡管安德森更多針對的是虛擬產(chǎn)品，但他提出在互聯(lián)網(wǎng)時代，商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場份額，和主流產(chǎn)品的市場份額相比甚至更大。

在張瑞敏看來，當(dāng)信息不對稱問題在互聯(lián)網(wǎng)上消失之后，制造業(yè)開始從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。一字之差，是整個生產(chǎn)流程和銷售推廣渠道的重建。

他還推崇《facebook效應(yīng)》一書。張瑞敏的讀書心得是：“Facebook會超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，F(xiàn)acebook是創(chuàng)造需求。Facebook有超過4500萬個社區(qū)，每個社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系，他們是個性化的，或者相對個性化的，互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求也是這樣。對海爾來講，就是要把無數(shù)小眾的需求，變成相對大眾的訂單。這個挑戰(zhàn)很大。企業(yè)只有依靠互聯(lián)網(wǎng)才能了解到用戶的個性化需求?！?/p>

發(fā)現(xiàn)了這一點之后，張瑞敏開始逐步形成了他的“倒逼理論”——為了滿足用戶的個性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，是必要條件，沒有技術(shù)創(chuàng)新，用戶的個性化需求沒有辦法實現(xiàn)。海爾并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，由用戶需求倒逼。

一步步倒逼的結(jié)果是整個架構(gòu)的顛覆，將“滿足用戶需求”這一目的在全公司內(nèi)分解成若干任務(wù)，不論一線員工還是后方支持部門，人人都有自己的任務(wù)。

張瑞敏將這種管理創(chuàng)新概括為“人單合一”，人是員工，單不是指狹隘的訂單，而是市場用戶需求。把員工和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。

在此之前，海爾集團(tuán)7萬多員工形成了穩(wěn)定的科層制結(jié)構(gòu)，張瑞敏將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮汕Ф鄠€自主經(jīng)營體，每一個經(jīng)營體就像一個自主的公司。公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。

海爾開始像Facebook里的組織一樣，開始成為一個個獨立但又互相關(guān)聯(lián)的群體，在此之間發(fā)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。因為自主經(jīng)營最關(guān)鍵的就是兩權(quán)——人事和分配兩大權(quán)力，在新的組織架構(gòu)內(nèi)，團(tuán)隊長可以選成員，成員也可以選團(tuán)隊長。團(tuán)隊成員一起決定可以罷免團(tuán)隊長和成員的去留。

對于家電行業(yè)來說，庫存一直是頭痛的難題。之前，一線銷售人員為了沖業(yè)績，都會盡可能全面鋪貨，導(dǎo)致的結(jié)果往往是庫存增加。新的業(yè)務(wù)模式下，銷售人員要先拿到訂單，然后再倒逼回生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。這就逼得整個經(jīng)營團(tuán)隊不得不改善供應(yīng)鏈，生產(chǎn)部門一定要用模塊化思路，以適應(yīng)市場需求的變更。

這種類似戴爾電腦的模式的改革，大大加快了資金回籠力度，還讓張瑞敏實現(xiàn)了一個長時間沒完成的心愿——取消全國26個中心倉庫。

虛實網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合除了內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，張瑞敏更想給海爾這個巨無霸注入一種“靈魂深處鬧革命”的新思路。

在張瑞敏看來，對于用戶來說最重要的是，怎樣能以最快速度滿足自己的需求。解決之道是虛實網(wǎng)結(jié)合的即需即供的商業(yè)模式。

“所謂‘虛網(wǎng)’就是互聯(lián)網(wǎng)，‘實網(wǎng)’就是營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)這類網(wǎng)絡(luò)，我們希望把這兩類網(wǎng)結(jié)合起來。在虛網(wǎng)，我們希望可以增加、增強對用戶的黏度——怎樣在虛網(wǎng)上更好地探討、滿足用戶的需求。而在實網(wǎng)，我希望能第一時間滿足用戶的需求，用戶的產(chǎn)品可以在第一時間送達(dá)。我們的網(wǎng)絡(luò)可能是中國企業(yè)中最大的，十幾年來我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都在逐漸向下，從縣到鄉(xiāng)一直到村，一直到農(nóng)戶家里。這個網(wǎng)絡(luò)非常重要，我們和用戶之間零距離接觸，只要他有需求，我們就可以第一時間送達(dá)?！?/p>

聽上去，他的野心很大。京東商城的劉強東憑借自己建立快遞物流渠道，從電子商務(wù)的紅海中沖了出來，而張瑞敏不但要干劉強東的活，他連生產(chǎn)都解決了，是真真正正的一條龍解決方案。

在“重資產(chǎn)”與“輕資產(chǎn)”的爭辯當(dāng)中，張瑞敏如同打了一手太極推手，就化解了兩者的矛盾。海爾有強悍的銷售網(wǎng)絡(luò)，以前賣產(chǎn)品，現(xiàn)在不單賣產(chǎn)品，還賣服務(wù)，更提供整體解決方案。

3年前，張瑞敏開始把維修網(wǎng)點全部改造為社區(qū)店，兼具售后服務(wù)和銷售職能，并主動向消費者提供電器保養(yǎng)等上門服務(wù)。

在這種社區(qū)店模式下，團(tuán)購、維修都可以一站式解決，由此產(chǎn)生的利潤空間也是可想而知的。

張瑞敏開始學(xué)會去“織網(wǎng)”，他承認(rèn)，如何做好虛網(wǎng)，還沒有太多成功經(jīng)驗可供總結(jié)，但在實網(wǎng)的轉(zhuǎn)型上，他已經(jīng)有了心得。

當(dāng)海爾掌握了可以深入到村一級的銷售點，并且通過內(nèi)部組織變革將店面人員轉(zhuǎn)變成銷售、維修等一站式解決方案后，外界就不難理解，海爾何以在家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了最大的份額。

也正是有了這張“實網(wǎng)”，張瑞敏有了底氣敢于向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進(jìn)入中國三四級市場，而進(jìn)入海爾營銷網(wǎng)絡(luò)后，3個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。

張瑞敏的新變革，著力點就在于創(chuàng)新，給傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)注入新的延伸。宏基電腦創(chuàng)始人施正榮曾經(jīng)以微笑曲線為例，說明利潤最高的兩端是研發(fā)和營銷。在資本市場上，張瑞敏也正在將旗下兩家上市公司進(jìn)行整合，國內(nèi)上市的“青島海爾(10.72,-0.20,-1.83%)”負(fù)責(zé)制造、產(chǎn)品研發(fā)。香港上市的“海爾電器”主要是渠道。

在他的大棋局中，未來會更像一個T，研發(fā)與市場連成一條直線，不再拐彎，制造這一豎應(yīng)該外包，整合外部的全球性資源。

敢于革自己的命，是張瑞敏變革的思想原點。作為中國企業(yè)家中的標(biāo)桿人物，他并不認(rèn)為自己就是成功的?！耙驗樵谄髽I(yè)的競爭中就不應(yīng)該存在成功的概念。所有的成功一定是過去時，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個人站上冠軍領(lǐng)獎臺的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個冠軍而努力?！?/p>

在海爾的集團(tuán)辦公大樓前，有一組雕塑，圖形來自《周易》。周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟(jì)”(未成功)。

張瑞敏說，這組雕像天天在提醒著他，一定要不斷追求更高的目標(biāo)。

第三篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說從84年一個瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個國際化的公司，從當(dāng)時的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實沒有必要，我認(rèn)為每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會不知道我會怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會明白下一步該怎么去做?；蛘哒f在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

第二點是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個非常具像、非常簡單的東西，來激勵大家，非常有效。這個已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎勵，因此使每個員工都想辦法實現(xiàn)自身價值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個人自覺創(chuàng)新，每個人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動分式開始到現(xiàn)在整個的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤?。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實每個人都想要體現(xiàn)自身價值，我們做的是在為用戶市場提供價值的同時讓員工實現(xiàn)自身價值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號經(jīng)理，就是原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，介但只能有6個月，如果6個月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。

如果每個人與市場不結(jié)合一起，也就在今天這個信息化時代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時代，這個企業(yè)就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，因為原來的信息是不對稱的，而在信息化的時代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達(dá)到的。每人每時每刻都與市場結(jié)合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結(jié)合一起。

國富論歸根結(jié)底的觀點為市場經(jīng)濟(jì)就是找到市場這只無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動了每個人的積極性，每個人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都象老板一樣，都象經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

第三點是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個企業(yè)或者離開了國家就沒有用，這個企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個洗衣機(jī)廠，合肥的一個電視機(jī)廠。因為當(dāng)時去哈佛講課時說對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時研究出成果：一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結(jié)果或者在同一國家的不同企業(yè)里也會有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時，并沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時就說，這個嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會因為你的現(xiàn)在緊張、因為你受不了我們要求你嚴(yán)格受不了而原諒你的問題。這個問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現(xiàn)在還是不錯的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝?，與中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這自己人時間長了，干著干著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺收音機(jī)進(jìn)入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺電冰箱進(jìn)入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機(jī)會去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時買下他時，美國時報把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國的四大連鎖店。當(dāng)時認(rèn)為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要創(chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹陌⒏?，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個廣告牌在當(dāng)時還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說的?quot;世界頂級之一“，沒有說我們”世界頂級“。沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負(fù)激勵并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個玩具豬，問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點體會，但我認(rèn)為每個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因為國外企業(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個就是創(chuàng)新，另外一個人會想，這個我也會做，不是很難的事。所以每個人都來動腦子，每個人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富?，F(xiàn)在來說，每個人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價值，也就是人人與市場結(jié)合起來。這個創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對我們講所認(rèn)識的企業(yè)文化意味每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個企業(yè)文化是正常的。因為不管你怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西。就是對準(zhǔn)一個目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個目標(biāo)這后，每個人怎樣努力達(dá)到這個目標(biāo)。因為企業(yè)大的目標(biāo)，分解到每個人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營、建設(shè)呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識，向著目標(biāo)去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化是把每個人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時我訂的目標(biāo)就要求每個人都向著這個目標(biāo)努力，每個人都為他奮斗。通俗一點講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應(yīng)對，而不是被動。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個企業(yè)作為一個案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會對海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。

第四篇：張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇上的講話

張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇上的講話

尊敬的文森特教務(wù)長，各位校友，女士們，先生們，早上好！

非常高興在今天這個論壇上做這個演講，談一下海爾的一些體會。我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新探索”。為什么要提這個呢？因為我認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時代，對所有的企業(yè)都是一個非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能夠在這個互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)行創(chuàng)新探索，就會被這個時代所拋棄。

演講內(nèi)容主要有三點：第一個，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)都要跟上時代的步伐才能生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我；第二個，我們海爾在這個過程中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代里，做了哪些創(chuàng)新探索；第三個，直到今天我們也沒有很好解決的問題，因為這個挑戰(zhàn)非常危險，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到了什么程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。

一、沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

所謂成功的企業(yè)，是因為踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，但是不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，因為我們是人，不是神。企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。舉一個例子說，手機(jī)行業(yè)，摩托羅拉曾是手機(jī)業(yè)的老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在于時代的變化，摩托羅拉是模擬時代的霸主，而諾基亞是抓住了數(shù)碼時代的機(jī)遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因為蘋果抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機(jī)遇。所以說，如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非?？斓摹Ｌ貏e是在互聯(lián)網(wǎng)時代，我覺得這會是徹底的顛覆。

有200年傳統(tǒng)的管理也會被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，因為200年傳統(tǒng)管理理論的基石是亞當(dāng)斯密的分工理論，論分工里面談到了小作坊如何變成了現(xiàn)代企業(yè)。三位古典管理先驅(qū)的思想即源于此：第一位是泰勒，科學(xué)管理理論的提出者，生產(chǎn)線就源于科學(xué)管理理論；第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯，他提出了科層制，也叫做官僚制，現(xiàn)在大家還在用。；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業(yè)內(nèi)部各種職能的應(yīng)用以適應(yīng)外部的市場。

現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時代，這些理論我認(rèn)為都被顛覆了。首先第一個原因是零距離：企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變；第二個是去中心化：互聯(lián)網(wǎng)時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變；第三個是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部。可見，這些原來的一般管理理論，在今天并不適用了，這一切都給我們帶來非常非常大的變化。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在于這條河流流得太快，而時代就是這么一條川流不息的河流，這也是為什么海爾一定要改變的一個很重要的原因。

二、海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯

馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候，就聽到我說要進(jìn)行這種改變，但是他當(dāng)時說如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業(yè)，但是我認(rèn)為你改變不成，因為這個顛覆的力度太大了。其實這也是我們搞了這么多年但到今天還沒有搞成一個很重要的原因。我們現(xiàn)在正在探索的，由于時間關(guān)系，我主要講三點：第一個講戰(zhàn)略的改變，第二個講組織結(jié)構(gòu)的改變，第三個講薪酬的改變。

第一，戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去，所有企業(yè)都是以企業(yè)自身為中心，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)在改變了，而是必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)以用戶為中心，提出了現(xiàn)在稱為“人單合一雙贏理論”的戰(zhàn)略，人就是員工，單是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)你的自身價值。這個之所以搞了好多年，難在什么地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話，所有企業(yè)都要問自己幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰？第二個問題是為客戶創(chuàng)造的價值是什么？讓企業(yè)里的每一個員工找到自己的客戶，難度是可想而知，這個我們做了很長時間。

現(xiàn)在我們把原來組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來是金字塔式，最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策?，F(xiàn)在把他們解放了，你只要有創(chuàng)意，只要能找到你的用戶，就可以自己來創(chuàng)業(yè)，最底下的員工出來之后可以自己創(chuàng)業(yè)。

這里講了一個例子，我們有三個青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場里有一個機(jī)遇，就是筆記本中的游戲本，游戲本很多是發(fā)燒友，他們對游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，這個三個年輕人在網(wǎng)上找到了大體有3萬多條意見，然后把這3萬多條意見歸納成13類的問題，由此創(chuàng)造了一個新的游戲本。其它的資源在社會上就有，包括設(shè)計的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因為只要你有用戶，那些人都會來給你做制造，所以他自己搞了一個商標(biāo)叫“雷神”，這是比較游戲化的一個東西，資源也是社會化的，用半年的時間，從零到了現(xiàn)在成為游戲本這個行業(yè)里的前列。

就這三個青年人，給他們的權(quán)力是什么？第一個是決策權(quán)，第二個是用人權(quán)，第三個是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個權(quán)力他們都有，所以他們就可以把這個做起來?，F(xiàn)在有一些風(fēng)投進(jìn)來給他們投資，我們想把它完全市場化?，F(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)客大會，所謂的創(chuàng)客大會是讓社會上的風(fēng)投進(jìn)來，看你這個項目可以不可以。這樣就相當(dāng)于把原來的組織打破了。我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，如果這個員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分?，F(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。傳統(tǒng)的管理理論它是三個要素，第一是管理的主體，第二個是管理的客體，第三個是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿來管理被管理者，它是一個封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。

第二，組織：轉(zhuǎn)型為可實現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。

原來的企業(yè)組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變？美國企業(yè)史學(xué)者錢德勒有一種說法非常好，他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個變量，這兩個變量決定企業(yè)的成長，第一個是戰(zhàn)略，第二個是組織。而且他有個“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時代，戰(zhàn)略是根據(jù)時代的變化來設(shè)計，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化?，F(xiàn)在我們的戰(zhàn)略改變了，這個組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，從企劃到設(shè)計、營銷，一直到最后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，是企業(yè)和用戶之間連得很遠(yuǎn)，現(xiàn)在把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶最佳需求，這就變成一個利益共同體。

利益共同體首先是要求資源可以無障礙進(jìn)入，如果你可以進(jìn)來，你必須能夠創(chuàng)造用戶資源，第二個是所有的合作方在里邊，應(yīng)該是利益最大化。過去企業(yè)和供應(yīng)方之間是搏弈關(guān)系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設(shè)計，我就用誰的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設(shè)計，我對我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會獲得成功，即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關(guān)系變成為合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。

改變之后，我們稱為“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進(jìn)來。所以去年我們?nèi)サ?.6萬人，海爾去年年初是8.6萬人，去年年底變成7萬人，所以去掉了18%。今年預(yù)計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，就不需要這么多人了。

第三，薪酬：轉(zhuǎn)型為與本人所創(chuàng)超值相聯(lián)的人單酬合一。

戰(zhàn)略和組織改變之后，能不能可持續(xù)優(yōu)化，就在于薪酬。每個人薪酬是怎么來的？過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司幫我們設(shè)計的，設(shè)計完之后，我們感到這個有很大的問題，因為寬帶薪酬計算的主要是依據(jù)每個人的職位、每個人的工作崗位。換句話說，它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬?，F(xiàn)在我們變成兩維點陣：一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業(yè)價值，所謂企業(yè)價值就是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），他的定律提出了“網(wǎng)絡(luò)價值”的概念。網(wǎng)絡(luò)價值的定義是什么？就是網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。

網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的內(nèi)容是什么？主要是兩個變量，第一個是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，第二個是聯(lián)網(wǎng)的用戶，所以我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點，你這個節(jié)點就要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如說在市場上有銷售收入、利潤，但是沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，呢么這個銷售收入和利潤都不能成立。這一個質(zhì)的改變，每個人都必須聯(lián)到市場的用戶。

更重要的是原來傳統(tǒng)360度考評，這是很多國際化大公司普遍都在用的，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認(rèn)為這個到了中國是完全沒有用，為什么？因為中國講關(guān)系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來。360度關(guān)系沒有用，現(xiàn)在我們變成用戶直接考核。過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半?，F(xiàn)在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個“按約送達(dá)，超時免單”，比如規(guī)定7點鐘給你送，如果超過7點給你送的貨，就不要錢了。這個錢誰出？誰造成的責(zé)任誰出，這個體系自動的就很好運轉(zhuǎn)起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。現(xiàn)在我們提出來，如果用戶有點贊你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴，你就要受到批評。戰(zhàn)略、組織和薪酬完了之后，目標(biāo)是什么呢？就是我們企業(yè)的三化：第一個是企業(yè)平臺化，第二個是員工創(chuàng)客化，第三個是用戶個性化。

第一，企業(yè)平臺化。企業(yè)原來是什么？原來企業(yè)就是管控，管理和控制?，F(xiàn)在的企業(yè)變成一個平臺。對平臺的定義非常多，我認(rèn)同的是“平臺是快速配置資源的框架”，所謂的平臺是很多的資源可以馬上進(jìn)到這個平臺上來，其實就是變成一個生態(tài)圈，可以自循環(huán)的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈其實是開放的。說起來企業(yè)平臺化，就是企業(yè)從原來封閉的變成開放的生態(tài)圈，你就可以整合全球的資源來完成你的目標(biāo)。

第二，員工創(chuàng)客化。原來從被動的執(zhí)行者變成主動的創(chuàng)業(yè)者，這個和原來也是完全不一樣的。

第三，用戶個性化。用戶的個性化，因為在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經(jīng)是一個中心了，他可以成為一個發(fā)布者，可以把購物體驗在第一時間為全球直播，那你就必須以他為中心。所以用戶個性化是滿足每個用戶個性化的需求。

最后就是從哲學(xué)角度上來講，就像康德所說的，人是目的，不是工具?？档履蔷湓捳f的非常好，他說無論是誰，不論在任何時候、任何時間，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人當(dāng)成工具，因為人自身就是目的。所以其實比方流水線是把人當(dāng)成工具，現(xiàn)在就要真正以人為目的。

三、創(chuàng)新探索中需直面的悖論

美國《連線》雜志的創(chuàng)始主編凱文.凱利，前一些日子到海爾去作了一個演講，我和他作了一個探討，他說在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的企業(yè)就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)這個新的高峰。但是我認(rèn)為這個很難，為什么呢？比如說海爾，如果我落到谷底，現(xiàn)在差不多300億銷售收入，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業(yè)全部不要了，新開張。但我如果不這么做，只是維持原來的局面，修修補補，我又爬不到互聯(lián)網(wǎng)那個高峰。所以我們現(xiàn)在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然后整個的企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。

我們希望變成一個生態(tài)系統(tǒng)，就是剛才所講的，比方說每個員工都在創(chuàng)業(yè)，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個森林是生生不息的。剛才和文森特教務(wù)長在交談的時候我說到，中國企業(yè)跟美國企業(yè)最大的不同，是美國有創(chuàng)業(yè)機(jī)制，而中國的創(chuàng)業(yè)機(jī)制有很大的問題，但是美國的創(chuàng)業(yè)機(jī)制它總歸是有企業(yè)生就有企業(yè)死，所以我們希望我們的企業(yè)也是做到這一步，最后變成一個生態(tài)系統(tǒng)。

最后，我用3100年前的中國《易經(jīng)》里頭的一句話作為結(jié)束語：“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜?！狈竦囊馑季褪欠忾]、閉塞，所謂傾否，就是說自我改變封閉的狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。而非否傾，否就是封閉了，封閉到最后就把自己給窒息了，封閉到最后就是死亡。所以說，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結(jié)果是先否后喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經(jīng)過很艱苦的工作，最后達(dá)到了欣喜的局面，達(dá)到了成功的局面。最后，我也希望我們所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代都能先否后喜，都能自我顛覆成功，謝謝。

第五篇：圖文：海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏演講

張瑞敏(海爾集團(tuán)董事局主席)： 尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位貴賓，大家上午好！

剛才聽了三位領(lǐng)導(dǎo)的講話之后，我想結(jié)合企業(yè)的實際情況談一下關(guān)于自主創(chuàng)新的問題。我想主要是通過三點體現(xiàn)我想說的主題，自主創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題。第一，自主創(chuàng)新的緊迫性。第二，企業(yè)的時代性。第三，海爾在自主創(chuàng)新的探索。因為時間關(guān)系，我想主要把思路說一下。

企業(yè)和國家一樣，國家現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)型，企業(yè)更需要轉(zhuǎn)型，對于我們來講，我想我們國家新中國建立60年以來，我想大概前30年以政治為中心，后30年以經(jīng)濟(jì)為中心，也就是說前30年老百姓關(guān)注的是黨票，后30年老百姓關(guān)注的是鈔票，現(xiàn)在國家發(fā)展模式要轉(zhuǎn)型，就要轉(zhuǎn)到社會建設(shè)上來，也就是轉(zhuǎn)移到民生上來，轉(zhuǎn)到有尊嚴(yán)的生活上來。企業(yè)也是一樣，前30年，我想中國沒有真正意義上的企業(yè)，后30年中國才有真正意義上的企業(yè)，但是沒有中國自己創(chuàng)新的管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學(xué)習(xí)了國外的管理方法，還說不上是管理模式，比方全面質(zhì)量管理和六西格瑪管理，我們需要有一個轉(zhuǎn)型，就海爾來講我們提出三轉(zhuǎn)，從外部環(huán)境來講，從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，到企業(yè)就應(yīng)該是轉(zhuǎn)型，所謂轉(zhuǎn)型就是要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。如果再具體到員工就應(yīng)該是轉(zhuǎn)化，應(yīng)該轉(zhuǎn)化到員工不應(yīng)該是被動的接受上級的指令來完成任務(wù)，而是應(yīng)該主動地發(fā)現(xiàn)用戶需求，創(chuàng)造用戶需求，創(chuàng)造市場，應(yīng)該是一個創(chuàng)新的主體。

所以，由此我想就應(yīng)該體現(xiàn)出第二點，企業(yè)的時代性。因為任何一個企業(yè)都是時代的產(chǎn)物，也應(yīng)該跟上時代的發(fā)展。比方說海爾，海爾就是一個改革開放的產(chǎn)物，如果沒有改革開放，就沒有海爾的存在，我想有很多企業(yè)也是抓住了這些機(jī)遇發(fā)展起來的。但是，如果你跟不上時代的發(fā)展，你就會被時代所淘汰。所以說我們每個都應(yīng)該跟上時代的發(fā)展，跟上時代的發(fā)展很重要的一點就是顛覆自己傳統(tǒng)的觀念，比方互聯(lián)網(wǎng)時代，給我們帶來很大的挑戰(zhàn)，第一就是營銷的碎片化。過去是營銷是整體的，現(xiàn)在是碎片的。需求是個性化的，不再是出來一個產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著走，每個人有自己的個性化需求。首先用戶觀念的顛覆，不應(yīng)該生產(chǎn)產(chǎn)品再來找用戶，而是先找到用戶再生產(chǎn)產(chǎn)品，但是現(xiàn)在找用戶和過去傳統(tǒng)寫一個用戶調(diào)查表完全不同了，必須在互聯(lián)網(wǎng)上和用戶進(jìn)行充分的溝通，在網(wǎng)上用戶要參與你的前端設(shè)計，否則的話你的產(chǎn)品還是沒人要的，用戶觀念的顛覆需要我們從前端就開始。

另外就是營銷觀念的顛覆。也就是說從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，換句話說從過去我們習(xí)慣的廣告促銷變成網(wǎng)絡(luò)營銷、口碑營銷，過去我們有一個觀念叫做一個用戶覺得你這個產(chǎn)品好，會向25個親屬、朋友宣傳，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)一個人對你的不滿，就可能導(dǎo)致品牌遭到極大的損害，這種案例也是非常大的。所以我自己覺得應(yīng)該改變一個觀念，過去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在應(yīng)該改變?yōu)榛乜钍卿N售的開始。我們每個企業(yè)過去拿回款來，這件事就算結(jié)束了，但是現(xiàn)在拿回款來，這個銷售才剛剛開始。因為什么呢？拿回款意味著有了一個用戶信息，這個用戶信息對你就是一個資源，你就應(yīng)該不斷地跟蹤和開發(fā)這個用戶的資源，否則的話只能限于打價格戰(zhàn)，不可能知道用戶真正新的需求是什么，因為他的需求是隨時在變化的。

上一周我到歐洲考察我們的市場，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，在歐洲世界非常著名的家電品牌，有的品牌不重視互聯(lián)網(wǎng)，或者對互聯(lián)網(wǎng)不太習(xí)慣，還是延用過去傳統(tǒng)模式，所以當(dāng)?shù)氐娜司透嬖V我，這些品牌已經(jīng)開始被歐洲的年輕人所忽略，他們的品牌忠誠的用戶還是原來老的用戶，如果說普遍都要上網(wǎng)的話，就會失去所有的用戶群。所以我們整個營銷模式都應(yīng)該是改變的。

應(yīng)該改變制造的觀念。過去叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在我們改變?yōu)轭嵏矠榇笠?guī)模訂制，大規(guī)模訂制和大規(guī)模制造是不一樣的，根據(jù)用戶個性化需求制造，大規(guī)模制造只要根據(jù)訂單可以實現(xiàn)低成本，但是不可能創(chuàng)有一個品牌，這是作為世界的加工廠還是作為世界的創(chuàng)牌中心非常重要的分水嶺。

由此有一個體會，核心競爭力和核心技術(shù)和核心產(chǎn)品不完全是一回事，我們不可以混淆起來，對于企業(yè)來講需要獲得的是核心競爭力，所謂核心競爭力就是企業(yè)可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，而不是反過來。比方說，戴爾我有了直銷模式，我可以獲取核心技術(shù)。IBM沒有獲取用戶資源，有很高的研發(fā)技術(shù)，最后還是把它賣給了聯(lián)想。像亞馬遜，我顛覆了原來傳統(tǒng)實體店的模式，我用網(wǎng)上營銷，因此產(chǎn)生了電子書核心產(chǎn)品和核心技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)時代就是輕公司和輕資產(chǎn)，如果你能抓住互聯(lián)網(wǎng)的時機(jī)，你可以在很短的時間里迅速成長起來。

第三，海爾在自主創(chuàng)新方面的探索。因為是用戶是個性化的需求，因此必須把每一個員工變成直接面對用戶，讓每一個員工成為一個自主創(chuàng)新體，德魯克有一句話二十一世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該是每一個員工都是自己的CEO，也就是說應(yīng)該自主做出決策。因此我們就把組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，全世界的組織結(jié)構(gòu)大概都是正三角，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層下來，員工在最下面，最底層的員工是直接面對用戶的，現(xiàn)在把正三角變成倒三角，員工直接面對用戶，做出創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是支持和提供員工資源，讓他實現(xiàn)這個創(chuàng)新。去年在佛羅里達(dá)和IBM前總裁郭士納做了探討，原來就想搞倒三角，但是有很多因素沒有搞成，他認(rèn)為這是一個非常重要的突破和創(chuàng)新。這樣做了之后帶來一個變化，企業(yè)原來有三張表，企業(yè)有一個三張表，企業(yè)原來有一個損益表，員工有一個損益表，企業(yè)可能是盈利，員工對不盈利負(fù)責(zé)，對虧損負(fù)責(zé)。美國會計協(xié)會和我們探討一年多的時間，而且要求我們參加幾次國際研討會，他認(rèn)為美國管理會計，企業(yè)主要是兩個會計，財務(wù)會計和管理會計，管理會計是未來的會計，財務(wù)會計是過去的會計，美國的管理會計已經(jīng)到了很難突破的瓶頸，海爾這種創(chuàng)新思路可能會帶來管理會計一個新的突破，為什么？原來我們受到國內(nèi)外很多的質(zhì)疑，這個做法很好，但是不可能實現(xiàn)，因為不可能突破科斯定律，企業(yè)的組成就是為了降低交易成本，每一個人有一張表就是加大了交易成本，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)恰恰可以做到每個人都有一張表，我可以在天南海北，我都可以給你發(fā)一個短信，在網(wǎng)上和你聯(lián)系，我告訴你每天的損益，這完全可以做得到。因此，就顛覆了過去科斯定律。要做到這一點，就必須有一個機(jī)制的保障，我認(rèn)為所有的模式的創(chuàng)新，最后能不能成立，能不能穩(wěn)定，并能不能持久，必須有一個機(jī)制。機(jī)制理論設(shè)計之父哈維茨，07年諾貝爾獎獲得者，機(jī)制框架的建立必須有兩個條件，第一是參與約束，所謂參與約束就是你是不是自愿參與，中國的改革開放聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就叫自愿參與，人民公社敲鑼我也不想上工，我也會磨洋工，這個機(jī)制一變，這是我自己的地，我一定會自己做。我們自己內(nèi)部也根據(jù)這個設(shè)立了人單合一雙贏的模式，每個人都有自己的市場目標(biāo)，過去企業(yè)有一個問題，下達(dá)目標(biāo)的時候領(lǐng)導(dǎo)想下達(dá)高目標(biāo)，下面想要低目標(biāo)，這是一個博弈。現(xiàn)在我們設(shè)計一個機(jī)制叫A、B、C競爭目標(biāo)，這個機(jī)制設(shè)計的結(jié)果，每個人都會搶大目標(biāo)，因為對他有利，他不想搶也不行。第二個條件叫做激勵相容約束。在自愿參與之后，必須自愿保證完成這個目標(biāo)。我搶了一個高目標(biāo)，但是我自愿完成，為什么要自愿完成呢？要設(shè)立一個機(jī)制。所以我們就過去會有博弈了，上有政策下有對策，但是現(xiàn)在我設(shè)立這個機(jī)制，你自己和自己博弈，什么意思呢？每個人都想追求自己利益的最大化，無可非議，但是我設(shè)計了一個必須先要創(chuàng)造企業(yè)利益的最大化，也就是說你想得到個人利益的最大化，你必須先交給我企業(yè)利益的最大化，我們叫三條，繳企業(yè)利潤，掙夠市場費用，市場費用過去可以報銷，現(xiàn)在不可以，在損益表是不是虧損，如果虧損這個費用自己埋單，不想出去住高級賓館，能掙出來就住，掙不出來不要住。自負(fù)盈虧，超利分成。這是很復(fù)雜的體系，我說得很簡單。像國外很著名的商學(xué)院跟蹤我們很長時間，這恰恰應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代管理創(chuàng)新很重要的內(nèi)容。

我最后想說的是，這么做了之后，可以使企業(yè)真正有競爭力。歐洲透視經(jīng)過全球的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果顯示，我們是全球白電的第一品牌，有很多的競爭力指標(biāo)很高，我們已經(jīng)達(dá)到了國際水平，我們提出零庫存下的即需即供，我在市場上不打價格戰(zhàn)，要貨馬上提供給你，你不要貨我不會存貨，不斷貨不壓貨，這個指標(biāo)現(xiàn)在達(dá)到了我們的庫存包括在途是五天，我看了中國企業(yè)平均水平大概是幾十天，我們只有它的幾分之一甚至十幾分之一，另外一個指標(biāo)是CCC，現(xiàn)金運營周期，我們已經(jīng)達(dá)到負(fù)十天，中國企業(yè)平均要達(dá)到正的很多天，正負(fù)之間的差異，正的多少天，正的天數(shù)越多意味著銀行貸款越多，負(fù)的天數(shù)越多意味著我的自有資金不但沒有貸款，變成我很大的自有資金，十天不是最高的指標(biāo)，最高的指標(biāo)是戴爾，最高的時候曾經(jīng)達(dá)到負(fù)30天，所以我想這是非常重要的，就是說如果你真正是企業(yè)有了非常強的競爭力，任何危機(jī)都能對付過去。所以，去年1月1號溫總理到海爾視察時，我給他表達(dá)意思是說，按現(xiàn)在不是說要過冬，對海爾來講一定要學(xué)會冬泳，這些指標(biāo)變成冬泳的指標(biāo)。

最后又回到這個問題，自主創(chuàng)新，我非常欣賞加里。哈默有一本非常有名的書——《管理大未來》，在這本書有一句話我非常欣賞，人類束縛在地球不是地球的吸引力，而是人類的創(chuàng)新力。只要我們有創(chuàng)新力，我們一定會戰(zhàn)勝一切困難，我想最后就用這句話來說，弘揚企業(yè)家精神，也就是創(chuàng)新精神，讓我們共同為中華民族的偉大復(fù)興再立新功。