第一篇：激勵機制

激勵機制作用

激勵機制作為企業(yè)管理中的一種職能，是通過滿足員工生理、心理的愿望、激發(fā)員工的動機，以此開發(fā)員工的作業(yè)潛力。

公司管理者都希望在通過實施有效的激勵機制，提高員工工作的積極性，從而提高整個生產(chǎn)的效率。

由此可見，公司對激勵機制引起足夠的重視前提下。通過以下項目為例有一定的進(jìn)步。

1.《產(chǎn)量達(dá)標(biāo)激勵》

2.《生產(chǎn)各線品質(zhì)管控激勵》 3.《各部門執(zhí)行力激勵》 4.《溝通協(xié)調(diào)配合激勵》

5.《生產(chǎn)、品管、PIE/修理、注塑、建立QC小組激勵》

述激勵機制在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，目的就是要了解激發(fā)公司全體員工工作潛能與積極性，從中發(fā)現(xiàn)需要解決的問題與弊端，從而提出具有可行性的建議及改善方案。

激勵機制的定義

是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。

一、是可以運用工作《產(chǎn)量達(dá)標(biāo)激勵》方式，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；

二、是《生產(chǎn)、品管、PIE/修理、注塑、建立QC小組激勵》可以運用參與激勵，客人對公司的品質(zhì)提升認(rèn)同感。激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。

三、是管理者要把 物質(zhì)激勵 與 形象、榮譽、激勵有機地結(jié)合發(fā)揮起來。給予先進(jìn)模范人物激勵、獎金、物品、晉級、提職等固然能起到一定作用。激勵機制的促進(jìn)作用

激勵機制的促進(jìn)作用是指對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當(dāng)然，在良好的激勵機制之中，肯定有負(fù)強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。

激勵機制的致弱作用

由于激勵機制中存在去激勵因素，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作

用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于 存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。公司對員工激勵的重視程度

激勵機制是公司管理中的一個重要激勵組成部分，同時它也是一個公司在未來能否長久發(fā)展的至關(guān)因素。只有公司認(rèn)識到激勵機制的重要性，公司才能留住員工，更好的

管理員工、培養(yǎng)員工，讓員工全身心的為公司服務(wù)，最終使公司穩(wěn)步發(fā)展，逐步壯大 越來越好。而在此次對激勵機制的了解中，根據(jù)最近幾年實際的情況概括。

大部分員工感覺不到該公司對員工激勵的重視及激勵，導(dǎo)致員工在工作中失去工作動力，工作積極性不高，滿意度也不高，產(chǎn)生消極心態(tài)，對公司的激勵只做表面功夫，停留在口頭但卻沒有實際行動的行為狀態(tài)。

激勵形式單一

通過此次了解的結(jié)果可以看出，激勵方式基本上是得到了員工的認(rèn)可，但激勵的標(biāo)準(zhǔn)還需進(jìn)行改善，忽略了對員工深層次的激勵。本公司的激勵方式主要是重于表揚，而獎金與物質(zhì)激勵就相對偏小，雖然精神上的激勵對員工積極性和熱情有很大的影響，這種方式員工也是能夠認(rèn)可的，但激勵的方式也應(yīng)該是多種多樣的，獎金等實質(zhì)性的激勵也是員工激勵的重要部分。

公司的激勵手段忽視了對員工更深層次的實質(zhì)性激勵，只是僅僅依靠單純的精神激勵，其實這樣恰恰給員工帶來一些不滿情緒，反而在一定程度上限制了員工的積極性，這種激勵機制與員工的付出、要求有所差距，這就會引起員工不滿。

況且單一的激勵方式產(chǎn)生的激勵作用也是有局限性的，對公司長期持久的激勵作用是不利的。

沒有適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵做基礎(chǔ)，長期只依靠口頭精神激勵、情感激勵，時間長久了不能直接刺激和滿足公司員工的最基本需求，無形中使員工的積極性工作熱情大大降低，最終將會導(dǎo)致公司員工出現(xiàn)消極怠慢的負(fù)面行為情緒出現(xiàn)，甚至?xí)霈F(xiàn)公司員工嚴(yán)重流失的不良后果。

缺乏與員工溝通，忽視員工創(chuàng)造性

公司雖然有一定激勵措施，但在工作中缺乏與員工的溝通，不重視員工的創(chuàng)造性。通過了解我們得出，公司缺乏民主激勵，公司不夠重視員工的意見或建議。公司部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多聽取來自員工們的意見或建議及存在的問題。對現(xiàn)有工作流程上的進(jìn)一步完善建議等。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能夠充分正確給予每個員工獨自決策的機會和權(quán)利，平等的對待和尊重每位員工。

不會出現(xiàn)獨裁壓抑的或上級不尊重下級意見的緊張工作的氣氛，創(chuàng)建一個和諧舒適的工作氛圍，營造心情愉悅 的工作氣氛?？梢砸煌倪M(jìn)現(xiàn)有的問題，提高整個公司的工作業(yè)績與效率。加強對員工激勵的重視程度

為進(jìn)一步公司在長期持久的穩(wěn)步發(fā)展，增強員工的凝聚力溝通，調(diào)動員工作業(yè)積極性，提高效率與業(yè)績，公司應(yīng)加強對員工激勵的重視程度。應(yīng)重視

激勵員工的有效方法。

4.6適當(dāng)調(diào)節(jié)負(fù)激勵方式

企業(yè)不要片面只追求負(fù)激勵多帶來的強制效果，雖然表面也許暫時能夠達(dá)到效 果，但是不利于長期穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展。

一個成熟完善的企業(yè)激勵制度應(yīng)該由正激勵和 負(fù)激勵有效結(jié)合，張弛有度，還是要以有效的正激勵為主強制性負(fù)激勵為輔的特點進(jìn) 行激勵員工。5結(jié)論

有效的激勵機制建立是有其復(fù)雜性和系統(tǒng)性，要有整體的系統(tǒng)思維構(gòu)架，多種激

勵方式方法綜合運用，才能取得事半功倍的效果。激勵機制需要有很強的針對性，因 時間、環(huán)境和個體而異，各公司應(yīng)根據(jù)自身實際情況建立行之有效的適合自己企業(yè)的 一套激勵機制?？茖W(xué)的激勵機制，有利于調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造力，最大程度的調(diào)動開發(fā)員工自身價值，不斷的培養(yǎng)員工對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。所以只有通過建立科學(xué)的激勵機制，才能使企業(yè)充滿活力，公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展才有 科學(xué)的管理制度作保證。

公司要想在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展必須有效實施人力資源管理。因為人力

資源屬于公司核心競爭力的重要組成部分，如何激發(fā)公司員工的潛力，這在一定程度

上取決于公司激勵機制的制度安排及建立情況。

激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工的個人需要，直接目的是為調(diào)動員工的積極 性，其核心是有效的分配制度和行為規(guī)范。因而激勵機制設(shè)計的效果標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機 制的運行富有效率，運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵目標(biāo)，即同時實

現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益和組織利益達(dá)到一致。

激勵機制的調(diào)查慰問調(diào)查記錄

您好！

非常感謝您能接受我們的調(diào)查！

我是一公司委托關(guān)于激勵機制的調(diào)查慰問調(diào)查有助于企業(yè)更加全面、深入地了解激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題，對調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)人才的最大效用，具有非常重要的意義！希望能夠得到您的支持和配合！

本次調(diào)查采用無記名的方式進(jìn)行，您的回答絕對不會給您帶來任何麻煩。這份問卷可能要花費您10分鐘左右的時間，請您耐心回答，再次謝謝您的支持！填寫說明：

1.注明請在您認(rèn)為合適的答案選項上劃√

2.對注明要求您自己填寫的內(nèi)容，請在規(guī)定的地方填上您的寶貴意見 選擇題：

1.你所在的企業(yè)是否注重員工的意見、建議或創(chuàng)造力的發(fā)揮

A.非常注重

B.注重

C.不太注重

D.有一點注重

E.不注重 2.您覺得公司的激勵機制方式與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有相關(guān)性嗎？ A.關(guān)系密切

B.關(guān)系比較密切

C.關(guān)系不密切

3.您認(rèn)為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視員工激勵？ A.重視

B.比較重視

C.不重視 4.請問你所在的企業(yè)通常采用哪種激勵手段（多選）

A.獎金

B.其他實物獎勵

C.表揚、頒發(fā)證書、獎?wù)碌?/p>

D.晉升或培訓(xùn)的機會等 E.增加參與或授權(quán)的機會等 5.你最喜歡哪種激勵手段

A.獎金

B.其他實物獎勵

C.頒發(fā)證書、獎?wù)禄虮頁P、記錄在榮譽榜等

D.晉升、培訓(xùn)等

E.獲得參與或授權(quán)的機會等 6.你所在企業(yè)如果有獎勵，那么進(jìn)行的獎勵是否及時

A.立即獎勵

B.過幾天時間再獎勵

C.過很長時間才獎勵

D.想起來再獎勵E.放在年終一起獎勵 7.你在現(xiàn)在的企業(yè)感到工作有動力嗎

A.非常有動力

B.有動力

C.稍有動力

D.沒有動力

E.非常沒有動力 8.你對所在企業(yè)的工作氛圍還滿意嗎

A.非常滿意

B.滿意

C.還可以

D.不滿意

E.非常不滿 9.你希望營造一種怎樣的工作氛圍（單選、多選皆可）

A.自由自在的 B.積極進(jìn)取的C.相互合作的 D.有競爭性的 E.自己做自己的簡答題:

1，你希望獲得怎樣的激勵？

2，你認(rèn)為所在公司的激勵需要哪些改進(jìn)？怎樣改進(jìn)？

致謝

2017年1月至今，我很榮幸得到了公司的精心指導(dǎo)，還有上班時努力完成任務(wù)時享受努力成果待遇讓我深受感動。對激勵機制

及規(guī)章制度執(zhí)行使我受益非淺，意識團(tuán)隊的重要性。最后致以公司最誠摯的謝意。

第二篇：激勵機制體制

激勵機制的內(nèi)容

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內(nèi)容：

1.（誘導(dǎo)因素集合）誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。

2.（行為導(dǎo)向制度）它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向一般強調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不是忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。

3.（行為幅度制度）它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。

4.（行為時空制度）它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。

5.（行為歸化制度）行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。

第三篇：激勵機制

2014組織行為學(xué)課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵機制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵的主要方式-------------------3 1.物質(zhì)激勵------------------------3 2.目標(biāo)激勵------------------------3 3.言語行為激勵--------------------3 4.獎罰激勵------------------------3 5.競爭激勵------------------------3

四、企業(yè)管理中運用激勵機制應(yīng)注意的方面------------------------------4 參考文獻(xiàn)----------------------------5

2014組織行為學(xué)課程論文

摘要: 本文對企業(yè)應(yīng)用激勵理論進(jìn)行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學(xué)及其中的激勵機制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，最后，給出了運用激勵機制進(jìn)行企業(yè)管理的建議。近年來，伴隨著我國經(jīng)濟政策對外開放，市場經(jīng)濟得到了較快的發(fā)展。對于企業(yè)而言，開放的市場、多元的競爭，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來的巨大的挑戰(zhàn)。特別是在人力資源管理方面，注重運用方法，采用激勵機制，構(gòu)建人才吸引力，進(jìn)而更好地為企業(yè)的快速發(fā)展，實現(xiàn)更高目標(biāo)提供了重要保障。關(guān)鍵詞: 激勵機制 人力資源 企業(yè)管理 正文:

一、激勵機制

1.概念

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。2.運用意義

國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

2.1激勵是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的推動力。企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟組織。企業(yè)是以盈利為目的的，企業(yè)有了好的績效才能夠生存，而績效的產(chǎn)生是員工來實現(xiàn)的，這不僅包括員工的素質(zhì)和工作能力，還與激勵水平和企業(yè)環(huán)境有著很大關(guān)系。如果員工的素質(zhì)再高，能力再強，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學(xué)課程論文

員工應(yīng)有的價值無法正常發(fā)揮，最終難以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，采用激勵機制，形成良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工工作積極性，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的推動力。2.2激勵可以提升員工素質(zhì)，提高員工工作效率。提升員工素質(zhì)，需要企業(yè)組織培訓(xùn)，具有健全的人才培養(yǎng)方案，同時還要有完善的評價機制。對于學(xué)習(xí)進(jìn)步積極上進(jìn)的員工要及時給予表揚，從物質(zhì)待遇和晉升方面都應(yīng)參與到考評體系中，這樣有利于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，在這種環(huán)境的影響下，員工必然會主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，鉆研技巧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，從而提高個人工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益。

2.3激勵在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢姡哉{(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的良方。

二、案例分析

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學(xué)課程論文

適合的位置。這項工作可以達(dá)到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一。知識資本成為企業(yè)創(chuàng)造財富的推動力，企業(yè)離開人才將寸步難行。激勵是人力資源開發(fā)和管理的重要手段，企業(yè)引入激勵機制是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要表現(xiàn)，同時它將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它運用各種有效的方法來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵機制可以說在一定程度上決定企業(yè)的興衰。而當(dāng)許多企業(yè)對現(xiàn)有人才資源的開發(fā)利用不夠重視，致使企業(yè)中相當(dāng)一部分寶貴的人才資源被埋沒，對企業(yè)的正常運作和長遠(yuǎn)發(fā)展造成十分不利的影響。因此，如何運用好激勵機制吸引、開發(fā)、留住人才成為各個企業(yè)亟待解決的問題。

三、激勵的主要方式

1.物質(zhì)激勵。其主要形式包括獎金、津貼等。在報酬形式上，可采用獎金、股票期權(quán)、利潤分成等多種形式。

2.目標(biāo)激勵。企業(yè)管理者通過將組織的總目標(biāo)按階段分解成若干子目標(biāo)，以此達(dá)到調(diào)動員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵。管理者對員工工作的肯定評價、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進(jìn)行激勵的一種模式，喚起員工對企業(yè)的忠誠度和創(chuàng)新動力。4.獎罰激勵。獎罰激勵是企業(yè)管理活動中一種常用的激勵方法，比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。但如果獎罰不當(dāng)，會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

5.競爭激勵。競爭激勵是企業(yè)選拔人才優(yōu)勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學(xué)課程論文

人具有成就需要，當(dāng)企業(yè)在工作中實現(xiàn)個人工作價值，滿足個人對勝任和成功的強烈情感體驗，將會讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)管理中運用激勵機制應(yīng)注意的方面

激勵和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個需求層次。即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時間和環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)的需求和個體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵的方法，并用以為企業(yè)和個體的利益服務(wù)。

1.激勵管理不重視，認(rèn)識上存在誤區(qū)。許多企業(yè)，特別是小企業(yè)，對人才管理不重視，忽視激勵的作用。這些企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，重視人才，把人才作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略資源，提高管理者素質(zhì)，要把激勵機制落實到行動上。還有些人認(rèn)為，激勵就是獎勵，這是在激勵認(rèn)識上一個常見的誤區(qū)。激勵的手段有很多，但他不單一就是獎勵。

2.缺乏科學(xué)的評價體系。許多企業(yè)缺乏一個明確的獎懲評價標(biāo)準(zhǔn)，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎懲。企業(yè)要建立完善激勵機制，創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；建立正確的評價和激勵機制，完善企業(yè)內(nèi)的競爭機制，這既需要通過對薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足。3.激勵方式單一。當(dāng)前許多企業(yè)基本上采取單一的物質(zhì)激勵，激勵方式上只注重物質(zhì)激勵，強調(diào)獎金和紅利的重要性，激勵手段過于單一，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，忽視了物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合。企業(yè)的管理者要重視塑造企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入到員工的價值觀并成為奮斗目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上成立職工組織，讓職工擁有權(quán)利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識，在這種組織下的激勵，要比單純的物質(zhì)獎勵效果好的許多。激勵的方式有多種多樣，要根據(jù)企業(yè)文化背景，結(jié)合企業(yè)實際，制定出相應(yīng)的制度，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)產(chǎn)出更多的經(jīng)濟效益。2014組織行為學(xué)課程論文

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第四篇：激勵機制

古人云“天時不如地利，地利不如人和?！庇纱丝梢?，“人和”對于事業(yè)成功的主要性。上至國家，下至企業(yè)，要想辦成一件事，都離不開“人和”。一個企業(yè)的成功，除了治理的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新以及資本的運作，樞紐的一點還在于在企業(yè)內(nèi)部直立激勵機制，使人才能充分施展本人的作用，從而直立起一個具有凝結(jié)力的布滿工作激情的團(tuán)隊。西門子（中國）公司在開發(fā)本土化人才的戰(zhàn)略中充分運用多種激勵體式格局激勵本土工人，為其優(yōu)異的運營奠定了堅實的基礎(chǔ)。

工人共同激勵措施

1.富有挑戰(zhàn)性的工作

西門子認(rèn)為，激勵的前提首先要為工人提供有愛好、有挑戰(zhàn)、故意義的工作，這對任何工人都很主要。企業(yè)為工人提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面工人也得到了鍛煉，公司的凝結(jié)力也得到了加強。假如工人能挑100斤的擔(dān)子，卻只安排了50斤，這樣勢必會造成人力資源的虛耗，同時工人尤其是核心人才也不愿意，認(rèn)為本人的價值未能充分施展。是以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為工人設(shè)計工作崗位，幫助企業(yè)工人實現(xiàn)自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)工人的潛力。當(dāng)工人覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，治理者可以通過工作輪換的體式格局把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極指導(dǎo)他開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來的雄厚的工作內(nèi)容和富有挑戰(zhàn)感，就可以消弭工人的死板感，進(jìn)步他們的積極性和忠誠度。

2.業(yè)績、市場導(dǎo)向的薪酬

西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子這么大的公司能在中國大地上凝結(jié)在一路，其中一個主要的理由就是誘人的薪酬?！蔽鏖T子為本土工人提供優(yōu)勝的薪資與福利，更會為施展闡發(fā)突出的工人提供高薪，或進(jìn)行頻繁的加薪。西門子公司在制訂本土工人薪酬時經(jīng)過邃密精美的薪酬福利調(diào)查后，依照隨行就市的原則制訂工人薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與工人創(chuàng)造的價值響應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。公司嚴(yán)酷根據(jù)工人業(yè)績施展闡發(fā)“按勞取酬”，“ 不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。

3.杰出的領(lǐng)導(dǎo)和高興和諧的工作環(huán)境

西門子認(rèn)為：企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)越人才的上風(fēng)，必須要有一個十分好的領(lǐng)導(dǎo)機制和高興和諧的工作環(huán)境，他們深信今天一個企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個企業(yè)最具有競爭力的要素。西門子公司的治理者大多具備技術(shù)背景或具有超脫于技術(shù)之外的才能。他們具有敏銳的商業(yè)嗅覺，并且能在企業(yè)內(nèi)部營造一種冒險和創(chuàng)新的氛圍激發(fā)工人的工作熱情。此外，西門子公司通過CPD圓桌會議及CPD工人對話等為討論并幫助工人制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，同時治理階層積極給工人營造一種寬松和諧的工作環(huán)境，如上班穿便裝、精良的辦公設(shè)備、安寧的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環(huán)境有助于激發(fā)工人的創(chuàng)造性，有助于消弭工人的工作壓力和工作死板感。

4.很多的發(fā)展機會和量身定做的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

西門子認(rèn)為“公司不僅僅依靠于用高薪留住人才。對于工人，發(fā)展機會才是最主要的。”為此，公司為本土工人提供了盡可能多的、多種領(lǐng)域、性子各異的發(fā)展機會，幫助工人實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。為了確保每位工人都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體工人進(jìn)行一次工人發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為每一位工人設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名工人設(shè)計優(yōu)異的職業(yè)發(fā)展前景。工人可不受限定地擴大本人的知識面，在賡續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質(zhì)。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規(guī)劃，給予他們更多的發(fā)展機會和空間，盼望工人與公司一路成長。

針對工人小我激勵措施

除了共有的激勵情勢外，西門子（中國）公司還針對不同的部門制訂得當(dāng)本部門的激勵措施。例如在銷售部門要使銷售人員充分意識到主要工作業(yè)績突出便有受到獎勵的機會。在研發(fā)部門西門子根據(jù)研發(fā)人工人作性子的不同，激勵措施重在給研發(fā)人員提供更多的成長空間，如公司經(jīng)常采取提供高級技術(shù)培訓(xùn)、參加高級技術(shù)論壇的機會來獎勵，以激起他們的工作熱情。各種獎勵方案有：

1.公平的考核制度保證獎勵的公平性

西門子所設(shè)計的激勵制度中悉數(shù)獎勵的基本目的都是為了進(jìn)步本土工人的生產(chǎn)效率，從而獲得更有競爭力的上風(fēng)。為了這個目標(biāo)，西門子公司在設(shè)計獎勵制度時以本土工人的需要和公司的經(jīng)營目標(biāo)為中心。公司專門的考核部門根據(jù)工人上一的精彩業(yè)績確定晉資人員名單，并予以及時的獎勵。獎勵內(nèi)容包括晉資、獎金和福利待遇。

2.多樣的職業(yè)晉升途徑，公司規(guī)定企業(yè)內(nèi)部工人晉升采用行政治理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列

有晉升意愿的工人可根據(jù)本人的愛好與專長選擇晉升崗位。如可申請行政治理職位的工人包括：高級治理人員、各級司理、市場研究人員、銷售人員、財務(wù)人員、物資采購人員、質(zhì)量檢驗人員、行政治理及支撐人員等?？缮暾垖I(yè)技術(shù)職位的專業(yè)技術(shù)人員包括工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。

3.鼓勵工人參與企業(yè)的治理

西門子公司在本土工人的治理體式格局上積極主張吸納工人的對公司發(fā)展有利的建議，讓工人參與企業(yè)的治理和發(fā)展規(guī)劃設(shè)計。公司常常團(tuán)體工人會談等體式格局鼓勵工人以提題目或建議的體式格局讓他們參與決策過程。對工人提出的治理建議，由公司、部門司理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎勵。為保證發(fā)起渠道的通順性，每位工人都可以書面或E-mail情勢直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案。總司理對上述每一個提案有追加獎勵權(quán)。對于技術(shù)（產(chǎn)品）開發(fā)類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價值評估并實驗獎勵。

以暖和人心為目標(biāo)

西門子公司不同于其他公司的另一個特點，是許可工人犯錯誤。他們不僅給優(yōu)越的工人以發(fā)展的機會，并在工人不能勝任此工作的時辰盡可能為他們遴選其他崗位，而不是將其一下打入另類。以是，眾多“不稱職”的工人通過崗位調(diào)整，也可以干得和其他人一樣精彩。西門子的這種以暖和人心為目標(biāo)的關(guān)心工人的人性治理體式格局，使得工人能夠全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價值的工作中去。在福利方面，除了為工人交納四金外，公司還提供其他一系列的福利“套餐”：每年為工人交納人壽保險金，進(jìn)行體檢，團(tuán)體外出旅游，等。每逢工人生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物，讓工人真實地感覺到集體的暖和。這些都加強了企業(yè)的內(nèi)部凝結(jié)力，增進(jìn)了工人之間的情感互通。

“CPD圓桌會議”是指每年人力資源部與部門經(jīng)理坐在一起，對每一位員工的發(fā)展做詳細(xì)地討論，并做出相關(guān)決定。會議每年一次，經(jīng)理人員和人事部在一起討論經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的發(fā)展問題。

CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團(tuán)隊和重點員工的潛能進(jìn)行預(yù)測；回顧過去一年的業(yè)績；

提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西門子公司結(jié)合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道：充分預(yù)測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。

“圓桌會議”討論的內(nèi)容包括：

員工發(fā)展?jié)摿υu估(Potential)；

員工去年的業(yè)績(Performance)；

員工的工資問題，如何調(diào)整薪酬；

制定針對員工的具體發(fā)展措施

工資問題

工資問題主要涉及到西門子公司整體工資標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的制定等兩方面，即戰(zhàn)略與個人兩個層面。

首先，是公司整體工資高低標(biāo)準(zhǔn)的制定問題。根據(jù)員工職位與收入，西門子首先確定市場的平均中值，西門子保證公司員工的工資在行業(yè)中具有足夠的競爭力，以保證能夠吸引與招聘到優(yōu)秀的員工，培訓(xùn)他們，發(fā)展他們，留住他們。第二個層面就是各個員工的不同工資標(biāo)準(zhǔn)的制定。

要保證公司能夠清楚地知道工資制定的標(biāo)準(zhǔn)，就必須做兩件最基礎(chǔ)的工作。第一，為每一個崗位的工作做評估，評估工作崗位的重要性，評估出工作的“重量”有多“重”?；诠ぷ鲘徫坏闹匾栽谑袌錾吓c其他公司做比較，西門子就能夠分析在同等重要的位置支付多高的薪資才具有競爭力。第二，參加市場調(diào)研，清楚地知道自己公司的能量，西門子非常清楚在市場上所處的位置，根據(jù)市場中值確定下宏觀的工資標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)線。每一名員工的工資圍繞在工資標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)線的附近，工資額度取決于兩個因素，一是員工的職位的重要性(Position)，二是員工的工作業(yè)績(Performance)。

在這方面，西門子盡可能淡化學(xué)歷、教育背景、年齡、資歷等因素的影響，而主要根據(jù)員工的業(yè)績來確定工資

大多數(shù)在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機會。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德暢談——

現(xiàn)任西門子（中國）有限公司法律部總監(jiān)的劉冰晶女士十分幸運。１９９９年３月加入西門子（中國）有限公司，數(shù)月后即被遴選為法律總監(jiān)候選人。在接受公司提供的法律、財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)才能系列培訓(xùn)后，２００１年春，公司又派劉冰晶到西門子公司在德國的法律部及業(yè)務(wù)集團(tuán)總部接受進(jìn)一步培訓(xùn)。當(dāng)年秋天，劉冰晶返回中國，西門子（中國）有限公司法律部的業(yè)務(wù)管理逐步由當(dāng)時在任的法律總監(jiān)德國律師高索先生移交給劉冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高級管理層，成為公司中方最高級別的管理者。和劉冰晶一樣幸運的還有其他中國雇員。

外國員工僅占１％

在西門子中國，員工的晉升速度非?？?，其中包括本土化隊伍。西門子在中國的２１０００名員工中，外國員工所占的比例僅僅為１％左右。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德說，“我們評價員工是看業(yè)績、行為方式，而不是看國籍。正因為我們一直都非常重視員工的教育、培訓(xùn)和個人發(fā)展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定，從去年１０月到今年２月，僅我的郵箱里收到的求職信就將近５萬封！”博德介紹說，西門子在中國的員工很年輕，平均年齡是３２歲。這種員工的年輕化帶來了管理經(jīng)驗的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實現(xiàn)本土化，必須培養(yǎng)出更多的本土管理者。

為培養(yǎng)本土管理者，１９９７年成立于北京的西門子管理學(xué)院開設(shè)了管理培訓(xùn)項目。西門子管理培訓(xùn)項目是西門子全球培訓(xùn)理念的一個組成部分，西門子全球管理培訓(xùn)教程從低到高依次包括五級課程Ｓ５——Ｓ１。而西門子管理學(xué)院負(fù)責(zé)的是中國以及部分亞洲國家的Ｓ４和Ｓ５的課程設(shè)計和執(zhí)行。到目前為止，在中國參加管理培訓(xùn)課程的員工人數(shù)已經(jīng)有１２００人。博德說，“這是除德國以外西門子全球管理培訓(xùn)項目參加人數(shù)的最高紀(jì)錄，同時也體現(xiàn)了西門子（中國）對教育、培訓(xùn)和員工個人發(fā)展傾注的心血。西門子管理培訓(xùn)項目致力于把當(dāng)?shù)赜袧摿Φ膯T工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進(jìn)程打下堅實的基礎(chǔ)?！?/p>

博德說，在中國１５％以上的西門子白領(lǐng)員工，都參加過為高潛質(zhì)員工提供的西門子高級管理培訓(xùn)，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上參加過西門子管理培訓(xùn)的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續(xù)穩(wěn)定的客戶關(guān)系。

大力培養(yǎng)本土化人才

西門子十分注重激勵機制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

博德介紹，不僅要培養(yǎng)本土管理者，西門子（中國）的一般員工也能夠獲得許多學(xué)習(xí)機會。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機會才是最重要的，公司更會為員工提供盡可能多的發(fā)展機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)?！币虼顺伺囵B(yǎng)本土管理者所設(shè)立的管理培訓(xùn)，西門子管理學(xué)院還提供全面系統(tǒng)的個人培訓(xùn)，包括高級的商務(wù)培訓(xùn)、團(tuán)隊和溝通技巧培訓(xùn)、項目管理培訓(xùn)、市場和銷售培訓(xùn)等內(nèi)容。

西門子提供的培訓(xùn)課程可以和一所中型大學(xué)相媲美。培訓(xùn)內(nèi)容包括計算機、經(jīng)濟、外語、管理等各類專業(yè)，員工可不受限制地擴大自己的知識面，在不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質(zhì)。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓(xùn)與工作機會，將員工鍛造成為全球化的優(yōu)秀人才。西門子的全球總部設(shè)在德國，所以員工赴德國培訓(xùn)的機會很多。其他培訓(xùn)地點，根據(jù)培訓(xùn)的需要，會設(shè)在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。

博德介紹，“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會給予他們很多的機會和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠(yuǎn)低于市場水平?！?/p>

博德認(rèn)為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個人發(fā)展有關(guān)、看看員工滿意度調(diào)查是否滿意就能夠知曉?！按蠖鄶?shù)在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機會?！?/p>

注重領(lǐng)導(dǎo)力

“西門子有一個全球范圍內(nèi)所定義的領(lǐng)導(dǎo)力概念，它具體由三個方面構(gòu)成，一是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的結(jié)果－－財務(wù)表現(xiàn)、員工發(fā)展?fàn)顩r、客戶滿意程度、流程操作情況；二是領(lǐng)導(dǎo)力的主要因素——駕馭力、關(guān)注能力、指導(dǎo)能力、影響能力；三是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的流程——制定遠(yuǎn)景目標(biāo)、制定計劃、實施、回顧?！辈┑抡f：“這個清晰的定義，是我們在中國推行領(lǐng)導(dǎo)力的平臺?！?/p>

在西門子發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圓桌會議和ＣＰＤ員工對話兩部分組成。ＣＰＤ圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團(tuán)隊和重點員工的潛能進(jìn)行預(yù)測；回顧過去一年的業(yè)績；提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子公司結(jié)合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道，充分預(yù)測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。

在制定員工最最關(guān)心的新的薪酬體系時，西門子嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”，進(jìn)行薪酬福利調(diào)查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力；對各個崗位進(jìn)行科學(xué)評估，保持崗位之間的公平性即內(nèi)部薪酬體系的一致性；進(jìn)行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統(tǒng)一的認(rèn)識。

另外一項重要內(nèi)容是ＣＰＤ員工對話。員工對話在一年中隨時進(jìn)行，由經(jīng)理人員和員工直接開展，并在年終填寫“ＣＰＤ員工對話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內(nèi)容涉及員工職能及責(zé)任范圍、業(yè)績回顧及未達(dá)到預(yù)期結(jié)果的原因分析、潛能預(yù)測、未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力評估、員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法、雙方共同商定的發(fā)展措施。

博德說，“我們要培養(yǎng)更多的本土化人才，為工作勤奮、不斷進(jìn)取的員工提供晉升機會，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設(shè)定發(fā)展軌跡向前發(fā)展。就像我們每遇到有空缺職位時，總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力，只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時，才向外界招聘?！?/p>

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估。作為一家負(fù)責(zé)任的公司，西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。

西門子認(rèn)為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

西門子認(rèn)為，激勵員工主要是為員工提供非常理想的發(fā)展前途、可觀的工資待遇。員工為了實現(xiàn)發(fā)展前途與目標(biāo)，需要很多方面的素質(zhì)與能力，而西門子為所有員工提供了豐富的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機會，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動在實踐中學(xué)習(xí)。

西門子根據(jù)員工對學(xué)習(xí)的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，提供具有競爭力的工資與福利，構(gòu)成了對員工的激勵機制——一種基于員工切身需要而進(jìn)行的有效激勵。

而發(fā)展與上資都以目標(biāo)和業(yè)績?yōu)楹诵?。每一名員工都制定有“個人目標(biāo)承諾”。西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績實現(xiàn)情況掛鉤，并且把業(yè)績與員工的發(fā)展掛鉤。同時，通過CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)員工對話激勵員工，與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高以利于將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工。

其次，保證為員工提供具有競爭力的收入，包括工資、福利等各種物質(zhì)待遇。

再其次，保證員工有著良好的職業(yè)發(fā)展前景。

最后，保證員工能夠在一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時地肯定。

西門子沒有類似于“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀團(tuán)隊”之類的評比與獎勵。

總而言之，西門子的激勵機制是一種深層次的激勵，是一種基于目標(biāo)的長期的激勵，而這種激勵又體現(xiàn)在每一天的日常工作中，是一種簡單而有效的激勵。所有獎勵的基本目的都是提高員工的生產(chǎn)效率，從而獲得更大的競爭優(yōu)勢。為了做到這點，獎勵手段必須以員工的需要和公司的經(jīng)營目標(biāo)為中心。

獎勵制度的設(shè)計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。獎勵的公平性由公平的考核制度來解決；一般情況下，公司對員工上一的出色業(yè)績應(yīng)予以及時的獎勵。

獎勵制度設(shè)汁的內(nèi)容包括加薪、獎金和福利待遇。在加薪程序設(shè)計中，首先要根據(jù)上考核的績效和公司的加薪指標(biāo)，確定加薪名單。

福利項日包括健康安全類、日常服務(wù)類、帶薪休假類和住房類四類。健康安全類福利包括公司依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險和失業(yè)保險；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)假日和休假兩部分，按其職位等級增加；住房類福利包括住房公積金、住房補貼和住房補償款，按在公司的工作年限增加而調(diào)整。

員工參與管理、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程。可以經(jīng)常組織員工座談，開放式地討論問題或具體的事務(wù)。對員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎勵。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E—mail形式直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案，總經(jīng)理對上述每一個提案有追加獎勵的權(quán)力。

對于技術(shù)、產(chǎn)品、開發(fā)類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價值進(jìn)行評估并實施獎勵。凡經(jīng)創(chuàng)新評估機構(gòu)評估后確認(rèn)可行，并付諸實施的技術(shù)、產(chǎn)品、開發(fā)方案，依其預(yù)計一年內(nèi)為公司創(chuàng)造的效益額或降低的成本額的5％—10％作為給予提案人的物質(zhì)獎勵。

西門子認(rèn)為“雇員的積極性是公司成功的基礎(chǔ)”，所以西門子注重激勵機制的作用，并塑造了一種深層次的激勵，表現(xiàn)為以下4點。

（一）興趣激勵--工作本身帶來的激勵

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工。西門子認(rèn)為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

（二）發(fā)展激勵--自我成長帶來的激勵

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動在實踐中學(xué)習(xí)。構(gòu)成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵。

（三）物質(zhì)激勵

西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。每一名員工都制定有“個人目標(biāo)承諾”，西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績實現(xiàn)情況掛鉤。同時，公司通過員工對話機制與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高為將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。此外，公司擁有如“3i” 計劃與“發(fā)明家”等獎勵計劃，也大大加強了科研人員的創(chuàng)造積極性。

（四）文化激勵--塑造優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

保證員工能夠在一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時地肯定。

此外，在人力資源開發(fā)和管理上，西門子堅持了對白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)階層采取不同管理方法的區(qū)分對待的原則。

第五篇：激勵機制

6月份激勵機制

一.月PK機制

1.祿勸pk宜良 金額110000，PK金額各店長200丁高利：200金額pk贏方可獲取合計600元pk金

2.當(dāng)?shù)闍B班金額pk，pk金50/人，丁高利：班總合，金額pk贏方可獲取全部pk金加休息一天輸班替班，輸班跑步至少一小時左右。

3.同事間pk50，丁高利：100

4.銷售金額第一名100

銷售數(shù)量第一名100

銷售客單量第一名100（不低于1.8）

優(yōu)秀員工100（個人記單）

5.末位淘汰.（連續(xù)兩個月倒數(shù)第一）

二.月獎勵機制

6.最后1-2件獎勵10元

7.所有的XL獎勵10元

8.當(dāng)天ZC兩件獎勵10元，每超出一件獎勵15元

9.二樓貨品獎勵每件10元

參與人簽字：

負(fù)責(zé)人簽字：