第一篇：企業(yè)重組整合中的文化融合

論企業(yè)重組整合中的文化融合

一、整合重組企業(yè)文化融合的必然性

二、整合重組企業(yè)文化融合中容易引起沖突的主要方面

三、整合重組企業(yè)文化融合中應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面工作

論企業(yè)重組整合中的文化融合

優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并重組經(jīng)營(yíng)困難企業(yè)是黨中央、國(guó)務(wù)院深化國(guó)企改革的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措，作為優(yōu)勢(shì)企業(yè)如何成功重組整合困難企業(yè)，企業(yè)文化的融合是至關(guān)重要的一環(huán)，融合的好，員工就會(huì)很快思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，齊心協(xié)力奔向新目標(biāo)，融合的不好，就會(huì)形不成和諧，工作就會(huì)出現(xiàn)被動(dòng)，甚至?xí)?duì)企業(yè)發(fā)展造成阻礙。因此，企業(yè)重組整合中的文化融合是值得我們認(rèn)真思考和研究課題。

一、整合重組企業(yè)文化融合的必然性

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)獨(dú)特的得到員工認(rèn)同和接受的價(jià)值準(zhǔn)則、信念、期望、追求、態(tài)度、行為規(guī)范、歷史傳統(tǒng)，乃至思想方式、辦事準(zhǔn)則等。員工的一切行為是由文化的指導(dǎo)，要想順利實(shí)現(xiàn)重組整合后的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就得有一個(gè)好的企業(yè)文化來(lái)支撐。企業(yè)重組的過(guò)程是企業(yè)文化整合與優(yōu)化的過(guò)程，是不同企業(yè)文化的滲透、磨合、優(yōu)化過(guò)程，只有文化融合與重塑的成功，才能真正取得企業(yè)整合重組的成功。

企業(yè)文化融合是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不象設(shè)備、廠房等資產(chǎn)立即就可以疊加在一起，而是在把握規(guī)律的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次再造，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而系統(tǒng)的工作，不但要在企業(yè)文化融合過(guò)程中盡量減少因文化差異而造成重組的不和諧，實(shí)現(xiàn)重組雙方的平穩(wěn)對(duì)接，提高各層級(jí)管理人員對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力，還要挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣、達(dá)成共識(shí)，形成雙贏模式的企業(yè)文化，只有這樣整合重組后的企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

二、整合重組企業(yè)文化融合中容易引起沖突的主要方面

1、企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展愿景不能與員工達(dá)成一致，會(huì)使企業(yè)缺乏凝聚力。

企業(yè)整合重組，特別是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)弱勢(shì)企業(yè)的收購(gòu)整合，往往是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)注入的資金，派主要管理人員帶著先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念，組建新的企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)，在原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所帶領(lǐng)原企業(yè)的員工隊(duì)伍進(jìn)行新的發(fā)展。如果我們沒(méi)有從管理層到員工做好細(xì)致充分的溝通，讓管理人員和員工明白變革對(duì)企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展和對(duì)個(gè)人帶來(lái)新的機(jī)會(huì)和利益，明確企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理理念，并得到員工的理解與認(rèn)同，達(dá)成共同愿景，特別是企業(yè)性質(zhì)、核心團(tuán)隊(duì)，管理構(gòu)架，產(chǎn)品定位等都沒(méi)有大的調(diào)整時(shí)，員工會(huì)對(duì)新的企業(yè)發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑態(tài)度，為我們?cè)谄髽I(yè)文化融合過(guò)程中的的凝聚人心，激發(fā)活力工作帶來(lái)阻力。

2、經(jīng)營(yíng)管理體制的沖突，會(huì)使員工產(chǎn)生抵觸情緒。每個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，必定積淀了自身所獨(dú)特的文化，使員工形成了自己思考和處理問(wèn)題的習(xí)慣，甚至在一些老企業(yè)存在著一些人脈網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)整合重組也就是通過(guò)收購(gòu)整合的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行的一次變革，是對(duì)企業(yè)管理構(gòu)架、機(jī)制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就會(huì)有一些習(xí)慣性的行為方式要受到?jīng)_撞，一些人會(huì)得到新的發(fā)展平臺(tái)，一些人會(huì)受到挫傷，那么這些在變革中受挫的人，如果不能得到及時(shí)有效的疏導(dǎo)與溝通，個(gè)別人會(huì)受一些狹隘思想的影響會(huì)產(chǎn)生消極情緒，甚至?xí)?duì)新公司的管理產(chǎn)生抵觸，有時(shí)候一個(gè)人的情緒會(huì)在員工中影響一片，這對(duì)我們整合后，樹(shù)立員工信心，增加員工歸屬感很不利。

3、員工期望與現(xiàn)實(shí)之間的差異，會(huì)使員工缺乏安全感。一般前來(lái)整合重組的企業(yè)都是比較有實(shí)力的企業(yè)，被整合企

業(yè)員工大都對(duì)新企業(yè)有較高期望，期望新企業(yè)生機(jī)勃勃有新的希望，期望自己的收入比現(xiàn)在更高。因?yàn)閷?duì)于員工來(lái)說(shuō)，無(wú)論企業(yè)怎么改革，誰(shuí)來(lái)當(dāng)老板，他們衡量的標(biāo)準(zhǔn)都很簡(jiǎn)單：“今天的個(gè)人利益是否有所提高，今后的個(gè)人的利益是否能有保障”。而現(xiàn)實(shí)中，這一切期望的實(shí)現(xiàn)都是要建立的企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上的，新企業(yè)成長(zhǎng)也是一步一步有個(gè)過(guò)程的，并不是人們想象的一下子就會(huì)上升到一定高度，如果在這方面對(duì)員工宣傳與梳導(dǎo)不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后企業(yè)一時(shí)不能滿足員工期望，員工會(huì)產(chǎn)生失落情緒。

三、整合重組企業(yè)文化融合中應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面工作

1、提前做好企業(yè)文化融合方案，做為企業(yè)整合重組方案的一部分同步推進(jìn)。

企業(yè)的整合重組前都要安排專業(yè)人員對(duì)的評(píng)估人員對(duì)被整合企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、員工隊(duì)伍等進(jìn)行調(diào)研、評(píng)估與分析，然后制定整合重組方案，然后按方案一步步的實(shí)施，在這之前首先要摸清雙方企業(yè)的文化基礎(chǔ)，組織專門人員了解雙方企業(yè)的文化特性，文化差異和共同點(diǎn)；其次要確定經(jīng)過(guò)整合雙方的溝通一致，達(dá)成共識(shí)的整合行動(dòng)綱領(lǐng)，即要明確重組后新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念以及產(chǎn)品、市場(chǎng)定位等，所要倡導(dǎo)的能夠促進(jìn)新企業(yè)和諧發(fā)展，使組建后新企業(yè)更具生命力，凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化；然后要抱著尊重原企業(yè)文化的態(tài)度，從高的起點(diǎn)出發(fā)，看哪些是需要繼承發(fā)揚(yáng)的，哪些是需要拋棄的，哪些是需要結(jié)合提升的，從深層結(jié)構(gòu)和內(nèi)在本質(zhì)上探索，找出切入點(diǎn)，抓住核心，制定企業(yè)文化融合方案，列入企業(yè)整合重組方案，有計(jì)劃，有步驟的層層推進(jìn)。

2、要把打造適合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)作為基礎(chǔ)，推進(jìn)企業(yè)新理念、新思想。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)臵的關(guān)鍵問(wèn)題是企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，這是企業(yè)整合重組后，能否按照決策者對(duì)企業(yè)的預(yù)期規(guī)劃成功發(fā)展的重要因素之一。企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)的成員首先，要能夠適合新企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要；其次，要充他融合，高度統(tǒng)一，能夠從自身做起，率先垂范，研究文化融合與創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)；只有核心管理團(tuán)隊(duì)的充分融合，與企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)提出的理念達(dá)成共識(shí)，形成默契，表現(xiàn)出很強(qiáng)的凝聚力，才能實(shí)現(xiàn)自上到下的加強(qiáng)企業(yè)文化理念溝通，做到一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，保證下屬員工對(duì)新的企業(yè)文化理念的認(rèn)同，全面提高企業(yè)的凝聚力。

同時(shí)，為保證新的企業(yè)理念的貫徹暢通和不致變形，還要對(duì)企業(yè)的中層管理人員要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，可使用受過(guò)主導(dǎo)文化熏陶的人才充任重要管理崗位，通過(guò)自身的行為和處理一些事情方式和觀點(diǎn)，把企業(yè)所倡導(dǎo)的新價(jià)值觀，新思想，新理念滲透?jìng)鬏斀o周圍的員工。這種調(diào)整面不能過(guò)寬，以免產(chǎn)生負(fù)面影響。

3、要通過(guò)制度建設(shè)和日常宣傳思想教育，引導(dǎo)員工按新的軌道前行。

員工是有思想會(huì)思考活生生的人，如果新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范沒(méi)有及時(shí)占領(lǐng)員工頭腦，那員工固有的思想、固有的觀念、固有的習(xí)慣就很容易支配員工的行為，那就非常需要重組整合后的企業(yè)加大文化培育力度，能讓所有的員工明白新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范是什么。這就需要新企業(yè)較快推出自己的管

理制度，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺(jué)行為，使企業(yè)融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。同時(shí)要加大貫徹落實(shí)制度的宣傳思想教育力度，營(yíng)造貫徹落實(shí)制度的良好輿論環(huán)境。新企業(yè)文化能否盡快被接受，除了組織強(qiáng)力推進(jìn)外，還得一靠管理者人格的力量層層推進(jìn)。只有信其師，才能信其道，作為管理者就要帶頭用自己的言行示范給大家看，要在員工中樹(shù)好威信，這樣管理者所推行的各種理念和制度才有會(huì)人聽(tīng)、有人信。同時(shí)要全方位、多途徑的為員工耐心仔細(xì)地宣傳和講解所推行的各種理念、制度，為什么要這樣做，要讓其信服，樂(lè)意按要求去做。

4、要建立暢通的企業(yè)文化勾通傳播渠道，使員工處處受到熏陶，時(shí)時(shí)受到感染。

一是要在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中要充分體現(xiàn)公司的追求，公司的價(jià)值觀所在，要旗臶鮮明地提出自己提倡什么、反對(duì)什么；對(duì)符合公司文化的人和事要大力肯定和表?yè)P(yáng)，對(duì)違犯公司規(guī)定的人和事要嚴(yán)肅查處，引導(dǎo)員工按照新的員工行為規(guī)范自約束自己的行為。二是要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展一系列的文化活動(dòng)，要突出本公司行為特點(diǎn)，讓員工通過(guò)參予活動(dòng)受到教育，通過(guò)內(nèi)部工作會(huì)議、宣傳欄、報(bào)紙、廣播等渠道加強(qiáng)企業(yè)與員工，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與員之間的溝通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受和認(rèn)同，并落實(shí)到行動(dòng)上。三是充分利用公司標(biāo)志、標(biāo)識(shí)在公司報(bào)、公司網(wǎng)頁(yè)、辦公用品、勞保用品和產(chǎn)品包裝、生產(chǎn)車間的布臵等方面都使用統(tǒng)一視覺(jué)標(biāo)識(shí)，宣傳公司、塑造企業(yè)新形象，使員在這種和諧一致的物質(zhì)環(huán)境氛圍中，產(chǎn)生對(duì)新組合企業(yè)的整體認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而激發(fā)員工的榮榮譽(yù)感和自豪感。

5、黨政工團(tuán)齊心協(xié)力培育和弘揚(yáng)新企業(yè)文化，讓其成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)大精神動(dòng)力。

行政是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的中心，是企業(yè)文化的首創(chuàng)者，也自然是企業(yè)文化的第一推動(dòng)者。黨工團(tuán)分別作為政治和群眾組織在企業(yè)就要想方設(shè)法使黨和國(guó)家的路線、方針、政策在本企業(yè)貫徹執(zhí)行，使廣大員工利益得到維護(hù)和實(shí)現(xiàn)。而科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧、建設(shè)全面小康社會(huì)是黨和國(guó)家現(xiàn)階段頭等任務(wù)，這些在企業(yè)的落實(shí)就要落腳到使企業(yè)又好又快的發(fā)展上。大量的事實(shí)早已告訴人們，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展就得抓好企業(yè)文化建設(shè)，因此企業(yè)文化建設(shè)也是黨工團(tuán)組織的任務(wù)。黨工團(tuán)組織就要圍繞企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，以文化人，使黨團(tuán)員成為本企業(yè)文化踐行的先鋒，使員工成為本企業(yè)文化踐行的主人，人人為公司發(fā)展添磚。

總之，企業(yè)文化建是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力的重要手段，重組整合后的企業(yè)尤其需要盡快把職工凝聚起來(lái)，尤其需要把文化融合好，這就需要管理者積極推進(jìn)企業(yè)文化融合，認(rèn)真做好企業(yè)文化融合，以文化導(dǎo)航引領(lǐng)企業(yè)又好又快的科學(xué)發(fā)展。

第二篇：簡(jiǎn)述重組企業(yè)的文化融合

簡(jiǎn)述重組企業(yè)的文化融合

作者：吳殿信 編輯：studa090420

論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合

論文摘要：國(guó)有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過(guò)程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對(duì)其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國(guó)有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國(guó)企改革的一個(gè)重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過(guò)去，理性地分析未來(lái)，會(huì)發(fā)現(xiàn)在重組過(guò)程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問(wèn)題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績(jī)效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素[2]。本文結(jié)合我國(guó)近兩年國(guó)企重組的工作實(shí)踐談一些認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)

何謂文化?何謂企業(yè)文化?國(guó)內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對(duì)此有許多不同的見(jiàn)解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐和提煉而形成的共同價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場(chǎng)，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來(lái)源于實(shí)踐，同時(shí)又指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因?yàn)樗鼪](méi)有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語(yǔ)言聽(tīng)起來(lái)多美好，用詞看起來(lái)多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因?yàn)樗此茻o(wú)形，實(shí)則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個(gè)層次來(lái)看，每個(gè)層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化還具有過(guò)程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨铮俳?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣?；谶@些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見(jiàn)形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，如“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無(wú)可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動(dòng)的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來(lái)完成?？陀^來(lái)說(shuō)，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長(zhǎng)期和艱巨的工程，而不是一個(gè)—蹴而就的動(dòng)作時(shí)點(diǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異

正如人的個(gè)性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個(gè)企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個(gè)性特征。企業(yè)文化沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個(gè)企業(yè)重組后，就會(huì)自然形成一個(gè)文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購(gòu)、銷售等技術(shù)層面的問(wèn)題的解決，原來(lái)若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺(jué)地顯現(xiàn)出來(lái)。

正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起：(1)尊重現(xiàn)實(shí)與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個(gè)企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價(jià)值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會(huì)有更多的問(wèn)題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問(wèn)題等，都會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問(wèn)題可以通過(guò)制度來(lái)解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，企業(yè)的管理水平就會(huì)得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價(jià)值觀也在不斷變化。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時(shí)俱進(jìn)、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來(lái)，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過(guò)企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來(lái)。

重組中的文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化對(duì)接和超越，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持取長(zhǎng)補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

(一)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知是企業(yè)文化融合的前提

企業(yè)與消費(fèi)者之間的對(duì)接橋梁是品牌，支撐這一對(duì)接的是晶牌背后不斷強(qiáng)化的技術(shù)精度和文化向度。如果說(shuō)文化是企業(yè)的意識(shí)，那么品牌就是企業(yè)的物質(zhì)。根據(jù)物質(zhì)決定意識(shí)的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。

企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關(guān)系，避免品牌間的自相競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致企業(yè)資源分散。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對(duì)此要端正一個(gè)認(rèn)識(shí)，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權(quán)問(wèn)題)。對(duì)原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會(huì)產(chǎn)生極端化或者非理性化的結(jié)果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期，不僅會(huì)模糊消費(fèi)者認(rèn)知、壓抑創(chuàng)新動(dòng)力，而且會(huì)導(dǎo)致品牌價(jià)值各個(gè)鏈條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。也應(yīng)當(dāng)看到，品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同參與。如果不能準(zhǔn)確把握局部與整體、眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益關(guān)系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅(jiān)持“先立后破”、“破立結(jié)合”，進(jìn)一步提高晶牌資源的使用效率，切實(shí)有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中相互傷耗，才能帶來(lái)品牌的強(qiáng)大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準(zhǔn)確以及由此帶來(lái)的品牌強(qiáng)大，也為凝聚職工提供了巨大的現(xiàn)實(shí)支持。

(二)明確的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)

一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，是毫無(wú)前途可言的。聯(lián)合重組之后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，這種看得見(jiàn)的數(shù)字增長(zhǎng)使得表面上聯(lián)合重組后的企業(yè)并沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)多的文化摩擦和沖突。但沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)的摩擦并不表明其不存在，實(shí)際上，恰恰是聯(lián)合重組后企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。如果沒(méi)有共同的、明確的企業(yè)日標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必導(dǎo)致重組后的企業(yè)各個(gè)分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定要盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、沒(méi)有量化的現(xiàn)象。要明確長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，細(xì)化中短期目標(biāo)，做到長(zhǎng)短期目標(biāo)相統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標(biāo)只是口號(hào)式或理想的表述，如“三年做大、六年做強(qiáng)”或“爭(zhēng)創(chuàng)——流”，而沒(méi)有對(duì)目標(biāo)提出具體的量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也缺乏目標(biāo)的階段性分解，企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。

(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障

文化管理最終表現(xiàn)在制度、機(jī)制上。如果沒(méi)有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實(shí)行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。

一個(gè)企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點(diǎn)是實(shí)施“企業(yè)再造”，也即進(jìn)行管理流程再造。那么，怎樣能實(shí)現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場(chǎng)與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對(duì)客戶需要進(jìn)行重新思考，將企業(yè)內(nèi)部與市場(chǎng)連接成一個(gè)全新的流程，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)效率、質(zhì)量、效益、個(gè)性化需求相統(tǒng)一的整合目標(biāo)。當(dāng)前，在實(shí)施流程冉造過(guò)程中需要準(zhǔn)確把握好以下三個(gè)方面：(1)要認(rèn)識(shí)到丟棄的不全是不好的、無(wú)效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)驗(yàn)和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應(yīng)了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時(shí)，要充分注意到分支作為一個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)的新變化。(3)認(rèn)真組織好宣傳、實(shí)施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。

(四)規(guī)范的行為準(zhǔn)則是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵

木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長(zhǎng)，更取決于木桶有無(wú)漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長(zhǎng)短，行為準(zhǔn)則則是縫隙。如果說(shuō)制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準(zhǔn)則就是讓員工做得更好。

行為準(zhǔn)則的融合更多體現(xiàn)在個(gè)人上。如果說(shuō)企業(yè)的行為準(zhǔn)則是通過(guò)保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿足消費(fèi)者的需求，承擔(dān)的是對(duì)社會(huì)的責(zé)任，那么，個(gè)人的行為準(zhǔn)則就是個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任。當(dāng)然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準(zhǔn)則可以也應(yīng)當(dāng)不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導(dǎo)原則必須加以統(tǒng)一和規(guī)范。這個(gè)指導(dǎo)原則筆者認(rèn)為有四條：(1)是否適應(yīng)社會(huì)公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當(dāng)企業(yè)利益和個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個(gè)人資源，使本崗位具有不可替代性。

(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁

交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個(gè)成員都能夠做到在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將適當(dāng)?shù)男畔ⅲ眠m當(dāng)?shù)姆椒?，傳給適當(dāng)?shù)娜?，以有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導(dǎo)致決策不能完整準(zhǔn)確地落實(shí)，影響決策和規(guī)劃的科學(xué)性，影響績(jī)效考核和個(gè)人評(píng)價(jià)的公正性。

重組企業(yè)會(huì)存在各個(gè)分支在不同地域的問(wèn)題，盡管現(xiàn)在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產(chǎn)點(diǎn)的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)督服務(wù)工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學(xué)性。有效整合信息孤島的基礎(chǔ)靠溝通，關(guān)鍵在于執(zhí)行，核心是職責(zé)和流程的界定。因?yàn)槿绻髽I(yè)業(yè)務(wù)流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進(jìn)行信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，即便一些部門內(nèi)部的流程可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，部門間的流程還是無(wú)法銜接。

(六)共同的價(jià)值取向是企業(yè)文化融合的最高境界

一般認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值取向就是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤(rùn)，然而，這一價(jià)值取向往往會(huì)偏離方向，導(dǎo)致企業(yè)不顧質(zhì)量與誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場(chǎng)轟動(dòng)效應(yīng)后很快便銷聲匿跡。

企業(yè)追求的不僅是合理的利潤(rùn)，更應(yīng)該是價(jià)值最大化；不僅要做到國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，更應(yīng)該使國(guó)家利益、消費(fèi)者利益的維護(hù)和落實(shí)與企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái)。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國(guó)有資產(chǎn)才能保值增值，國(guó)家利益才能維護(hù)；也只有企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，消費(fèi)者的利益才能得到保障。對(duì)重組后的企業(yè)來(lái)講，應(yīng)以準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作。也只有這樣，職工才能真正把個(gè)人的人生價(jià)值融人到企業(yè)價(jià)值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來(lái)。這些合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也就自然形成了。

總之，企業(yè)文化融合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要結(jié)合實(shí)際，上下聯(lián)動(dòng)，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競(jìng)爭(zhēng)力。唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動(dòng)企業(yè)向縱深方向發(fā)展。

第三篇：簡(jiǎn)述重組企業(yè)的文化融合

簡(jiǎn)述重組企業(yè)的文化融合論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合論文摘要：國(guó)有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過(guò)程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對(duì)其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國(guó)有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國(guó)企改革的一個(gè)重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過(guò)去，理性地分析未來(lái)，會(huì)發(fā)現(xiàn)在重組過(guò)程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問(wèn)題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績(jī)效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素。本文結(jié)合我國(guó)近兩年國(guó)企重組的工作實(shí)踐談一些認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)何謂文化?何謂企業(yè)文化?國(guó)內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對(duì)此有許多不同的見(jiàn)解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐和提煉而形成的共同價(jià)值英語(yǔ)論文發(fā)表/ywlwfabiao/觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場(chǎng)，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來(lái)源于實(shí)踐，同時(shí)又指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因?yàn)樗鼪](méi)有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語(yǔ)言聽(tīng)起來(lái)多美好，用詞看起來(lái)多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因?yàn)樗此茻o(wú)形，實(shí)則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個(gè)層次來(lái)看，每個(gè)層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化還具有過(guò)程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨?，再?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣?；谶@些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見(jiàn)形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，如“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無(wú)可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動(dòng)的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來(lái)完成?？陀^來(lái)說(shuō)，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長(zhǎng)期和艱巨的工程，而不是一個(gè)—蹴而就的動(dòng)作時(shí)點(diǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異正如人的個(gè)性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個(gè)企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個(gè)性特征。企業(yè)文化沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個(gè)企業(yè)重組后，就會(huì)自然形成一個(gè)文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組

后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購(gòu)、銷售等技術(shù)層面的問(wèn)題的解決，原來(lái)若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺(jué)地顯現(xiàn)出來(lái)。

正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起：(1)尊重現(xiàn)實(shí)與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個(gè)企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價(jià)值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會(huì)有更多的問(wèn)題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問(wèn)題等，都會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問(wèn)題可以通過(guò)制度來(lái)解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，企業(yè)的管理水平就會(huì)得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價(jià)值觀也在不斷變化。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時(shí)俱進(jìn)、全同滅異是建立法律論文發(fā)表/fllwfabiao/新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來(lái)，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過(guò)企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來(lái)。

重組中的文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化對(duì)接和超越，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持取長(zhǎng)補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

第四篇：企業(yè)重組中文化整合的探索與實(shí)踐研究

企業(yè)重組中文化整合的探索與實(shí)踐研究

□上海航空公司 毛為民

企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì),在我國(guó)企業(yè)重組已成為國(guó)有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)，加快發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要形式和有效途徑。然而企業(yè)重組成功與否不僅取決于資本和資源的整合狀態(tài)，更依賴于企業(yè)文化融合的程度。作為中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，如何在重組過(guò)程中，解決文化差異和沖突，實(shí)現(xiàn)有效融合，從而達(dá)到文化融合1+1=1，價(jià)值創(chuàng)造1+1>2是一個(gè)至關(guān)重要的課題。文章就是圍繞著企業(yè)重組中文化融合的實(shí)踐與探索進(jìn)行研究。

企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，在我國(guó)企業(yè)聯(lián)也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。

在我國(guó)，企業(yè)聯(lián)合重組已成為國(guó)有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、加快發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要形式和有效途徑。隨著國(guó)有企業(yè)改革的深化和國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)的中央企業(yè)重組即達(dá)60余家，加上中央企業(yè)與地方國(guó)有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整，其數(shù)量更大。據(jù)國(guó)資委信息，今后幾年我國(guó)國(guó)企將通過(guò)資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購(gòu)等方式和手段積極進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，做強(qiáng)做大做優(yōu)國(guó)有企業(yè)，著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)一步提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力。同時(shí)，圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，國(guó)有企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整工作正在邁出新的步伐，國(guó)有企業(yè)聯(lián)合重組的工作將進(jìn)一步得到推進(jìn)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)指出：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動(dòng)力，是企業(yè)發(fā)展的“軟實(shí)力”。

企業(yè)重組是為了達(dá)到資源共享、規(guī)模擴(kuò)大、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，其中既包含資本和資產(chǎn)的“硬實(shí)力”，也包含企業(yè)文化的“軟實(shí)力”。根據(jù)科爾尼愛(ài)理顧問(wèn)公司對(duì)世界115個(gè)交易額超過(guò)10億美元的并購(gòu)案例調(diào)查結(jié)果顯示：大企業(yè)并購(gòu)案中65%是失敗的，文化差異和沖突是導(dǎo)致失敗的首要因素。以上國(guó)內(nèi)企業(yè)重組案例也給了我們深刻的啟示：重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路。企業(yè)重組失敗的原因中文化差異和沖突是首要因素。企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)重組中起決定作用的不只是資本和資源，還包括企業(yè)員工觀念更新、價(jià)值觀統(tǒng)一和行為協(xié)調(diào)一致。企業(yè)文化是否有效融合成為企業(yè)重組成功的關(guān)鍵因素之一。

作為重組企業(yè)實(shí)踐者，作者在國(guó)企重組的過(guò)程中將在企業(yè)文化整合實(shí)踐和探索的一些方法呈現(xiàn)。

（一）以具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)愿景和企業(yè)核心價(jià)值觀激勵(lì)員工，提升文化凝聚力

企業(yè)的共同愿景是企業(yè)全體員工共同愿望的高度凝聚，是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的可見(jiàn)目標(biāo)，又是感召企業(yè)全員拼搏前進(jìn)的強(qiáng)大動(dòng)力。實(shí)現(xiàn)共同愿景，最重要的在于圍繞愿景所包含的目標(biāo)，通過(guò)宣傳發(fā)動(dòng)，制度規(guī)范，行動(dòng)落實(shí)等途徑，使共同愿景所蘊(yùn)含的整體愿望與企業(yè)廣大員工的日常具體工作努力實(shí)現(xiàn)合拍，形成合力，從而推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作向愿景目標(biāo)不斷前進(jìn)。

新東航不斷進(jìn)行資產(chǎn)重組、整合，參與重組的企業(yè)涉及“四地五攤”，要使這些具有不同地域特點(diǎn)、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的企業(yè)凝聚在一起，就必須確立共同的發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值體系。重組后不久，新東航就提出了“中國(guó)服務(wù)最好、管理最精細(xì)、樞紐網(wǎng)絡(luò)型、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力”的航空公司。新東航的使命即成為“員工熱愛(ài)、顧

客首選、股東滿意、社會(huì)信任”的航空公司，充分發(fā)揮了企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值體系的凝聚功能，重組后新東航“活過(guò)來(lái)了”、“形象好了”、“士氣高了”、“競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)了”。

(二)以利益的保障與提升作為基礎(chǔ)，增強(qiáng)文化的吸引力

文化整合的本質(zhì)是各方利益與觀念的融合。員工利益的保障與提升是文化整合與融合的成功前提，承認(rèn)重組企業(yè)的合理利益，承諾“不下崗、不減薪、不裁員”，力爭(zhēng)有所改善。

新東航著力解決群眾關(guān)心的利益問(wèn)題。各級(jí)黨組織和領(lǐng)導(dǎo)人員堅(jiān)持以人為本，真心實(shí)意為群眾解決生產(chǎn)生活上存在的問(wèn)題。這是整改項(xiàng)目較多、落實(shí)進(jìn)展最快、效果較為明顯的一個(gè)方面。集團(tuán)公司突破難點(diǎn)，制定和落實(shí)了車改優(yōu)化方案。先進(jìn)性教育時(shí)就提出的大病醫(yī)療統(tǒng)籌問(wèn)題得以落實(shí)，并擴(kuò)大了范圍。在公司經(jīng)營(yíng)十分困難的情況下，設(shè)法解決調(diào)整基本工資標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)交個(gè)人所得稅和提高機(jī)長(zhǎng)教員小時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。東航股份在昆明、上海、西安等地成立15家職工服務(wù)中心，以及新建立體停車庫(kù)、改進(jìn)駐外機(jī)組人員的服務(wù)等舉措，深受廣大空勤人員歡迎。截至去年底，各單位共為職工群眾辦實(shí)事好事424項(xiàng)。

（三）以優(yōu)化人力資源的公平機(jī)制，提高文化的融合力

積極開(kāi)展思想政治工作，加強(qiáng)心理疏導(dǎo)，注重人文關(guān)懷，重視重組過(guò)程中人的安置工作、理順人心，在制定政策、進(jìn)行規(guī)劃、處理日常工作方面消除“親疏”之別的痕跡，努力疏導(dǎo)部分員工面對(duì)身份突然消失或轉(zhuǎn)換的“歸屬焦慮”，引導(dǎo)重組企業(yè)的干部職工增強(qiáng)對(duì)子集團(tuán)的歸屬感、認(rèn)同感。做事公平、公正是消除“親疏”之別的重要體現(xiàn)，重組后，首先從用人上尋求突破，在職能部門招聘新員工時(shí)，面向子集團(tuán)公開(kāi)招聘，并在組織筆試和面試時(shí)，嚴(yán)格堅(jiān)持公平、公正原則；堅(jiān)持集團(tuán)一盤棋的思想，統(tǒng)籌考慮優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的問(wèn)題，真正推動(dòng)集團(tuán)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

重組后，新東航提出科學(xué)公平的用人文化。倡導(dǎo)的用人文化是“能者上，以業(yè)績(jī)論英雄”。三年來(lái)，在人事制度變革上，新東航全面落實(shí)“以業(yè)績(jī)論英雄”的文化理念，將改革的重點(diǎn)放在選人用人、管理人員隊(duì)伍建設(shè)、管理人員多緯度考評(píng)及市場(chǎng)化人才引入機(jī)制等上面。東航實(shí)施了屆齡干部提前退出，空缺崗位公開(kāi)競(jìng)聘等機(jī)制。183名處以上干部退出現(xiàn)職，同時(shí)，東航拿出103個(gè)中高層管理崗位進(jìn)行了公開(kāi)競(jìng)聘，200多名管理人員通過(guò)競(jìng)聘走上新的崗位，競(jìng)聘比例達(dá)67%，管理人員的年齡和文化結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，青年人才的工作熱情得到了激發(fā)。

（四）以先進(jìn)的管理制度為保證，強(qiáng)化文化的塑造力

通過(guò)疏理、研究、論證，抽取各家企業(yè)的管理精華，融合各家企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，形成新企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范的管理制度。新東航在實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張時(shí)，主要就是移植管理、移植企業(yè)文化。實(shí)行統(tǒng)一的管理制度，不僅有利于日常管理，而且也有利于消除職工心理上的“內(nèi)外”差異感。重組后新東航推行了恒久持續(xù)的安全文化。倡導(dǎo) “有了安全不等于有了一切，但沒(méi)了安全就失去了一切”。東航統(tǒng)一以SMS系統(tǒng)建設(shè)為抓手，穩(wěn)步提升安全運(yùn)行質(zhì)量，全面啟動(dòng)SMS試運(yùn)行和補(bǔ)充運(yùn)行合格審定，按照“成熟一個(gè)、驗(yàn)證一個(gè)”的原則，分期分批完成各分子公司的驗(yàn)證審定。公司成立了專門機(jī)構(gòu)，制定了工作方案，圓滿實(shí)現(xiàn)平安世博的工作目標(biāo)。截至2011年7月，東航實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全飛行500萬(wàn)小時(shí)，安全運(yùn)送旅客2.8億人次。同年8月25日，民航局在上海正式為東航頒發(fā)了“中國(guó)民航飛行安全五星獎(jiǎng)”。

（五）創(chuàng)建卓越的品牌，提高文化的輻射力

1、實(shí)施相同的員工行為規(guī)范。

員工行為上的一致，雖然不等同于思想上、心理上的一致，卻能夠?qū)ξ幕系娜?/p>

合產(chǎn)生積極的影響，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識(shí)，接受相同的文化理念。2009年以來(lái)，東航樹(shù)立正確的時(shí)間觀念，充分認(rèn)識(shí)時(shí)間對(duì)東航發(fā)展的價(jià)值和意義，推出了“東航時(shí)間”。“東航時(shí)間”比北京時(shí)間提前十分鐘，每個(gè)東航人都嚴(yán)格按照“東航時(shí)間”工作，大力倡導(dǎo)“時(shí)不我待，不斷超越”的高效文化。第一，我們承認(rèn)落后，但我們不甘落后，我們要爭(zhēng)取超越別人；第二，我們承認(rèn)“笨”，但我們要爭(zhēng)取“笨鳥(niǎo)先飛”，將“東航時(shí)間”的理念貫徹到每一項(xiàng)決策、每一個(gè)工作環(huán)節(jié)以及每一個(gè)工作崗位中，充分體現(xiàn)東航只爭(zhēng)朝夕、跨越時(shí)空的精神狀態(tài)。

2、強(qiáng)化統(tǒng)一的視覺(jué)形象

企業(yè)重組后，通過(guò)統(tǒng)一企業(yè)名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色，以及旗幟、服裝等視覺(jué)要素，塑造統(tǒng)一的企業(yè)形象，有助于潛移默化地影響員工的整體認(rèn)同和歸屬感，也有助于激發(fā)員工的榮譽(yù)感和自豪感。

重組以來(lái)，新東航推出全新的《企業(yè)形象視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)》手冊(cè)，以視覺(jué)傳播為感染媒體，將企業(yè)理念、品牌定位、服務(wù)內(nèi)容、企業(yè)規(guī)范等抽象語(yǔ)意轉(zhuǎn)換為具體的符號(hào)概念，以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的手法應(yīng)用于形象的展開(kāi)方面，塑造統(tǒng)一的新東航形象，凸顯其鮮明的企業(yè)個(gè)性。

3、強(qiáng)化輿論宣傳的統(tǒng)一

改革重組的任務(wù)依然十分艱巨，要切實(shí)做好凝心聚力、促進(jìn)和諧的工作。一是要加強(qiáng)員工思想教育。二是要積極推進(jìn)文化再造。三是要繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)外宣傳。四是要認(rèn)真組織開(kāi)展“愛(ài)在東航”大型志愿活動(dòng)，充分體現(xiàn)傳遞愛(ài)心、服務(wù)社會(huì)的理念。建設(shè)一支思想優(yōu)、素質(zhì)強(qiáng)、技術(shù)精的一流員工隊(duì)伍。

4、交流活動(dòng)促進(jìn)文化融合重組期間，新東航組織召開(kāi)了兩屆“東航網(wǎng)絡(luò)交流活動(dòng)”，讓公司領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行“零距離”對(duì)話交流，公司員工通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)和視頻等形式向公司領(lǐng)導(dǎo)提問(wèn)。對(duì)于東上航合作問(wèn)題，東航集團(tuán)公司總經(jīng)理、東航上航聯(lián)合重組領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)劉紹勇表示：“到今年年底我們將正式成為一家人?！?/p>

5、強(qiáng)化學(xué)習(xí)型子集團(tuán)建設(shè)

人的素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展之本，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是東航一直未曾停止過(guò)的工作。東航把教育培訓(xùn)作為職工的最大福利，堅(jiān)持“授人以漁”、“人才是第一資源”的理念，以員工的全面進(jìn)步為中心，以不斷增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的，建立了完善的教育培訓(xùn)體系，形成了學(xué)習(xí)無(wú)處不在、教育無(wú)處不有的靈活學(xué)習(xí)機(jī)制，使員工“在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作”，充分地挖掘員工的潛能，全面提高員工的綜合素質(zhì)。

東航始終以建設(shè)學(xué)習(xí)型子集團(tuán)為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，并用這種方式來(lái)提高員工的素質(zhì)，用企業(yè)核心價(jià)值觀和理念開(kāi)展培訓(xùn)教育，這也是企業(yè)聯(lián)合重組中文化整合的一個(gè)有效方法。

第五篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合

淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問(wèn)題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰?wèn)有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國(guó)際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。究其原因,就是重組過(guò)程中沒(méi)有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素加以重視,不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀展開(kāi)的,一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過(guò)程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問(wèn)題。

一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過(guò)聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會(huì)組成一個(gè)新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨(dú)的個(gè)體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營(yíng)理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來(lái)的。如果沒(méi)有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo),則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹(shù)立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來(lái)分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實(shí)施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對(duì)待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過(guò)程中,不要因?yàn)槲幕膬?nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺(jué)得文化融合無(wú)從下手,其實(shí)文化就是通過(guò)不同的行為方式表現(xiàn)出來(lái)的。在做好其他資源整合方案實(shí)施的同時(shí),也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動(dòng)同步進(jìn)行。

特別是在針對(duì)企業(yè)文化融合設(shè)計(jì)時(shí),要同時(shí)考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們?cè)谔幚硗瑯拥膯?wèn)題時(shí),所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。全員參與和專人負(fù)責(zé)原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實(shí)施者,更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開(kāi)始就明確知道整個(gè)文化融合過(guò)程和注意的要點(diǎn),從而對(duì)各階段方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會(huì)大大下降。

企業(yè)文化融合的過(guò)程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過(guò)程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推

動(dòng),在管理過(guò)程中自覺(jué)考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn),運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)解決問(wèn)題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì),促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問(wèn)題;加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià),對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽(tīng)取廣大員工的看法、意見(jiàn)和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng),使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí),成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會(huì)自覺(jué)用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。

專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計(jì)劃的設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng),并對(duì)新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對(duì)等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。

3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會(huì)給聯(lián)合重組雙方帶來(lái)巨大的文化沖擊,尤其是對(duì)文化上處于劣勢(shì)的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動(dòng)蕩性,在平穩(wěn)中過(guò)渡到新型的文化。

要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過(guò)快,尤其是不能急于從文化的精神層開(kāi)始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報(bào)刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢(shì)。對(duì)不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來(lái),逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層