第一篇：淺析提升我國國有企業(yè)管理會計能力的路徑

淺析提升我國國有企業(yè)管理會計能力的路徑

摘要：國有企業(yè)在我國國民經濟的關鍵領域和重要部門中處于支配地位，在確保國民經濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展方面發(fā)揮著重大作用，在科技進步、國防建設、民生改善等方面做出了巨大貢獻。黨的十八大以來，中央針對我國國有企業(yè)出臺了一系列改革舉措，國有企業(yè)面臨的運營環(huán)境將發(fā)生重大變化，亟需發(fā)揮管理會計在提升企業(yè)價值中的作用。在此背景下，文章結合國內外管理會計領域2014年以來取得的重大進展，闡述了我國國有企業(yè)管理會計能力的基本概念，分析了我國國有企業(yè)管理會計能力的現(xiàn)狀，并提出了提升國有企業(yè)管理會計能力的對策。

關鍵詞：國有企業(yè) 管理會計 能力

國有企業(yè)是我國國民經濟的支柱，在貫徹新發(fā)展理念、實施“走出去”戰(zhàn)略、“一帶一路”建設等重大戰(zhàn)略方面發(fā)揮著重大作用，國企改革正在為穩(wěn)定經濟增長、提高企業(yè)效率、增強經濟活力而貢獻力量。黨的十八大以來，國企改革的推進力度不斷增強，中央密集出臺了一系列關于國有企業(yè)放管結合、績效衡量、領導人員責任認定和追究，以及防范國有資產流失的組合拳，力圖將國有企業(yè)轉變?yōu)檎嬲嫦蚴袌龅臎Q策主體，使其真正發(fā)揮優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地。在這種背景下，應用管理會計與提升管理會計能力將成為國有企業(yè)的內在要求。因此，彌補國有企業(yè)管理會計能力的短板，將成為國有企業(yè)制度建設的重中之重。

一、對國有企業(yè)管理會計能力的基本認識

當前，加強能力建設、提升行為主體能力已經成為各行為主體的共識。例如，黨的十八屆三中全會提出，要實現(xiàn)“國家治理能力的現(xiàn)代化”；福山在《政治秩序的根源》中多次強調，合格的國家能力是要能夠有效維護國家安全、維持和平與正常的社會秩序；世界審計組織要求，各成員國強化最高審計機關能力建設。在管理會計領域，能力建設也日漸提上議事日程，但是強化管理會計能力的指引性文件，僅僅將能力建設局限于管理會計人員的能力提升，沒有從組織，尤其是實施管理會計實踐的企業(yè)層面予以規(guī)劃和探討，更缺乏對國有企業(yè)管理會計能力的清晰認知。

（一）國有企業(yè)管理會計能力的內涵

能力是行為主體開展相關活動的關鍵要素，是完成特定目標或者任務所體現(xiàn)的素質。管理會計能力是能力在管理會計領域的具體應用，是行為主體履行管理會計職責所必備的能力。《全球管理會計原則》將管理會計定義為：“是為組織創(chuàng)造價值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關的財務和非財務信息?！睋丝梢哉J為，管理會計能力是相關行為主體為組織創(chuàng)造價值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關的財務和非財務信息的能力。可以看到，為組織創(chuàng)造價值和保值是管理會計能力的最根本要求；收集、分析、傳遞和使用與決策相關的財務和非財務信息，是管理會計能力的具體體現(xiàn)。具體到國有企業(yè)管理會計能力而言，就是國有企業(yè)內部的相關行為主體通過履行管理會計的相關工作職責，采取必要的方式方法，促進實現(xiàn)國有企業(yè)的既定目標。

（二）國有企業(yè)管理會計能力的形式

《全球管理會計原則》確立了“通過溝通提供有影響力的建議，提供相關性的信息，分析對價值的影響，履行受托責任、建立相互信任”四項管理會計原則。按照這一模式并結合我國國有企業(yè)的實際情況，可將我國國有企業(yè)管理會計能力概括為四種：

1.價值創(chuàng)造能力。當前和未來相當長的一段時間，國有企業(yè)將面臨著混合所有制改革、國有資本改革等全面深化改革舉措和“走出去”戰(zhàn)略的運營環(huán)境，在這一過程中盡可能地少交“學費”，防止國有資產主觀和客觀上的流失，實現(xiàn)國有企業(yè)價值創(chuàng)造和保值顯得尤為重要。在這一?^程中，與管理會計相關的行為主體應利用掌握國有企業(yè)信息資源的優(yōu)勢，挖掘業(yè)務方面更有附加值的活動，發(fā)揮管理會計在決策支撐、資源保障、價值創(chuàng)造、風險防范等方面的作用，引領國有企業(yè)資源配置，帶動國有企業(yè)管理變革，為提升國有企業(yè)價值服務。

2.相關信息提供能力。在激烈的國際國內市場競爭環(huán)境下，信息的獲取和利用關乎企業(yè)決策的科學性。管理會計作用于國有企業(yè)的方式就是通過提供相關信息，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略及其實施提供服務。為此，與管理會計相關的行為主體應以決策者可獲取、可信任、可理解的方式，提供有關企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來預測的信息，包括財務和經營系統(tǒng)、顧客、商業(yè)合作伙伴、供應商、市場和宏觀經濟等企業(yè)內部和外部信息，財務與非財務信息。

3.風險管控能力。風險是導致國有企業(yè)偏離運行軌道，損害國有企業(yè)價值，堵塞國有企業(yè)運行路徑，斷送國有企業(yè)發(fā)展成果的重要隱患。然而我國國有企業(yè)仍存在管理層風險管理意識薄弱、管理體系不健全、風險應變能力不足等問題。與管理會計相關的行為主體應揭示以風險管理為導向的內部控制體系建設的風險隱患，通過風險預警、風險應對、風險報告，以及審計、稅務、資金管理等手段來管理流程，將風險控制在合理的范圍內。

4.統(tǒng)籌協(xié)調能力。與過去相比，管理會計的重要轉變就是其在企業(yè)信息鏈條中的位置從企業(yè)運營的末端轉向全過程，與企業(yè)業(yè)務體系相融合。為此，需要與管理會計相關的行為主體能夠與企業(yè)各主體進行有洞察有影響的溝通。溝通過程中應量身定制，適應信息使用者、討論中的決策以及不同的決策方式的需要，如根據受眾的財務知識水平，以易于其理解的方式呈報相關信息。

二、我國國有企業(yè)管理會計能力的現(xiàn)狀

長期以來，由于國有企業(yè)預算軟約束、領導人員“官商旋轉門”等體制機制性原因，我國國有企業(yè)應用管理會計的突出特征是外部驅動為主導，內部動力不足。具體表現(xiàn)在三個方面：

（一）觀念認識上的誤區(qū)

長期以來，人們對管理會計的錯誤認識主要有以下情形：第一，管理會計是企業(yè)內部活動，是向內部管理者提供信息，無需對企業(yè)管理會計行為予以引導和規(guī)范；財務會計是向外部信息使用者提供信息，只需要對財務會計進行規(guī)范；第二，管理會計和財務會計是零和博弈的關系，一方的發(fā)展是以侵占另一方的發(fā)展為代價，以至于約翰遜和卡普蘭兩位管理會計大師在《管理會計：相關性的遺失》一書中指出，當代對管理會計的研究與發(fā)展不是擴大其與財務會計的分界，也不是區(qū)分誰發(fā)現(xiàn)誰、誰創(chuàng)造誰，而是讓管理會計更好地服務于企業(yè)內部經營，提升企業(yè)核心競爭力與價值創(chuàng)造力。第三，管理會計的對象主要是成本管理，忽視了管理會計應更注重業(yè)績評價與激勵制度，還有預算管理、業(yè)績評價、激勵、管理控制等，涉及到企業(yè)的供產銷、人財物、技術、市場等所有方面。

（二）理論指導上的偏差

管理會計是一項系統(tǒng)性工程，必須是有組織地將其付諸實施，因而其能力首先體現(xiàn)為組織管理會計的能力，其次才是構成組織的個體能力。然而，從國內外近年來發(fā)布的指導管理會計發(fā)展的相關文件來看，只是將管理會計能力單一化為管理會計師或管理會計人員的能力。例如，2014年，英國皇家特許管理會計師公會和美國注冊會計師協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《全球特許管理會計師能力框架》，以道德、誠信和專業(yè)精神為基礎，從技術技能、商業(yè)技能、人際技能和領導技能等四個方面，對管理會計人才提出了全面的能力標準和要求；日前美國管理會計師協(xié)會（IMA）制定并發(fā)布管理會計能力素質框架（征求意見稿），也只對管理會計行業(yè)的人才管理與職業(yè)發(fā)展提供指引；我國財政部印發(fā)的《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《管理會計基本指引》等文件，也只是對管理會計人才能力提出要求。如此，必然缺乏對管理會計能力的整體性認識。

（三）實踐路徑上的偏向

管理會計和財務會計是現(xiàn)代會計并列的兩大分支。然而長期以來，會計實務中天平總是向財務會計傾斜，形成了企業(yè)會計即為傳統(tǒng)的財務會計核算，導致出現(xiàn)了管理會計邊緣化的局面。隨著會計信息化的不斷發(fā)展和完善，以及企業(yè)運營中投資、并購、重組等活動的常態(tài)化，許多國家開始意識到管理會計的重要性，加大對管理會計的支持力度，許多企業(yè)也開始意識到管理會計的重要性，但是發(fā)揮管理會計能力的基礎設施，如管理會計體系等尚未建立。根據路徑依賴理論，我國國有企業(yè)管理會計的能力提升、作用發(fā)揮還需假以時日。

三、提升我國國有企業(yè)管理會計能力的建議

（一）加強文化建設

良好的企業(yè)文化是推進管理會計的基礎。推進管理會計在國有企業(yè)的應用需要得到各部門、分支機構員工的配合和支持。這就要求：一是管理層高度重視管理會計應用，從站在推動管理升級、促進公司和行業(yè)轉型的高度，來審視管理會計的作用，努力營造重視管理會計、學習管理會計、應用管理會計的良好氛圍。二是用傳統(tǒng)文化指導管理會計。要從傳統(tǒng)文化中汲取精華，將“系統(tǒng)觀”“整體觀”“治未病”等哲理融入到管理會計理論，指導管理會計實踐。三是轉變經營理念，從追求營業(yè)收入增長到注重價值創(chuàng)造轉型，使管理會計成為引領價值整合和創(chuàng)造的中堅力量。四是充分發(fā)揮管理會計先進理念的導向作用，使員工思想觀念不斷得到更新，最終把實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為全體員工的共同目標和責任。

（二）轉變財務職能定位

推進管理會計應用對國有企業(yè)財務部門職能定位提出了新要求。從根本上，財務部門定位要從“成本中心”轉為“價值中心”，從“賬房先生”轉變?yōu)橥苿觾r值創(chuàng)造的戰(zhàn)略決策支持者，提升財務部門的角色定位和話語權。一是建立和完善財務共享服務中心。設計標準化服務項目和產品，制定相關收費標準。在提供報銷、會計核算等一般功能基礎上，提供采購、行政、人力資源、信息技術等多維度多層次服務，相關服務對標市場，按照市場價收費。二是建立支付中心，強化資金集中管理。通過與銀行、第三方支付等談判降低資金支付成本，提高資金收益。在此基礎上通過資金占用費等形式提升資金流轉和使用效率。同時為分支機構提供有償支付服務，節(jié)約資金成本。三是財務與業(yè)務高度融合。財務部門要及時掌握業(yè)務信息，實施流程再造和優(yōu)化，建立基于業(yè)務事項驅動的財務業(yè)務一體化信息處理流程，使財務數(shù)據和業(yè)務數(shù)據融為一體，同時要將財務管控前移，變結果管理為源頭管理，推動運營模式創(chuàng)新，為公司業(yè)務和?鷴躍霾嚀峁┯行еС擰?

（三）推進國有企業(yè)管理會計人才隊伍建設

國有企業(yè)高素質管理會計人才需要“跳出財務看財務”，精通管理會計理論和方法，掌握經濟、組織行為、數(shù)理統(tǒng)計投資、信息技術等多學科知識，具備價值創(chuàng)造能力、決策支撐能力、風險管控能力、統(tǒng)籌協(xié)調能力、協(xié)調服務能力、考核評價能力等。這要求企業(yè)從多方面著手：一是對財務人員進行多崗位鍛煉，不僅包括預算、考核、核算、稅務、資金等財務崗位，還包括信息技術等相關崗位，培養(yǎng)管理會計人員綜合能力。二是鼓勵財務人員參加管理會計相關資格認證，系統(tǒng)提升管理會計人員知識水平。三是加強對管理會計人員的培訓，有計劃安排其進行各種理論培訓和實踐應用，培養(yǎng)符合企業(yè)實際的管理會計人才。

（四）加強國有企業(yè)管理會計信息化基礎設施建設

“工欲善其事，必先利其器”，開展管理會計工作，首先要打造一門利器，在信息化時代，這門利器就是信息技術。只有在全面提升信息化水平基礎上，管理會計功能才能得以實現(xiàn)，國有企業(yè)深入實施管理會計工作才能取得事半功倍的效果，從而切實發(fā)揮管理會計價值。一是建設和完善信息系統(tǒng)，通過新建、改造等方式，提高會計核算和報告、費用報銷、預算、考核、資金、資產管理、稅務、人力資源等系統(tǒng)整合力度，建立橫跨所有分支機構、貫穿整個業(yè)務與管理、連接所有部門的統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”，提高數(shù)據質量和聯(lián)動性，實現(xiàn)信息共享。二是大力運用“大數(shù)據”“云計算”、移動互聯(lián)等新興技術。大數(shù)據等新IT技術正在改造或顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，對會計行業(yè)和國有企業(yè)產生深遠影響。由此，要求國有企業(yè)從基于結果分析向數(shù)據挖掘過程分析轉變，利用大數(shù)據不僅要抓取結果數(shù)據，還要獲取包括來源、過程、流向等過程數(shù)據，融入主要競爭對手和行業(yè)信息，從客戶、訂單、營銷方式、產品等海量數(shù)據中分析出對業(yè)務決策和戰(zhàn)略決策有用的信息。同時，從階段性信息報告向實時報告轉變。通過建立數(shù)據倉庫，實現(xiàn)實時信息采集、傳遞與分析，在數(shù)據挖掘基礎上支持管理者相關決策，使企業(yè)在瞬息萬變的市場環(huán)境下做出快速反應。

參考文獻：

[1]AICPA and CIMA.Global Management Accounting Principles.[2]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見[S].財會[2014]27號.[3]喬彥軍.為什么國有企業(yè)在應用管理會計上乏力[J].會計研究，1997，（4）.[4]趙麗麗.管理會計在企業(yè)管理應用中存在的問題及對策[J].商業(yè)會計，2016，（12）.作者簡介：

任艷利，女，長城金橋金融咨詢有限公司業(yè)務主管，碩士。

第二篇：我國國有企業(yè)管理問題

我國國有企業(yè)管理問題

從完整意義上說，管理應該是適應組織外部環(huán)境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定目標的動態(tài)、創(chuàng)造性的活動。在我國國有企業(yè)的管理實踐中，受“路徑依賴”影響，一直將管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發(fā)揮，保障企業(yè)按預定的方向和規(guī)則運行，完全忽視了創(chuàng)新在管理中的重要地位。導致我國國企管理長期以來半死不活、效率低下。在當今世界知識經濟迅速發(fā)展與經濟全球化趨勢日益加強的形勢下，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大改變：從國內、區(qū)域性競爭變?yōu)槿蛐愿偁?；從一般的成本、?guī)模競爭變?yōu)楂@知能力和創(chuàng)新能力的競爭。在中國經濟真正融入到世界經濟的背景下，我國的企業(yè)尤其是積重難返的國有企業(yè)要在新形勢下求得生存與發(fā)展，在管理方面必須摒棄原來滯后的管理模式，大膽探索，進行有效的管理創(chuàng)新，以贏得入世后?quot;外國企業(yè)軍團“競爭的實力。

一、國有企業(yè)管理上目前存在的突出問題

入世，使我國國企不得不直接面對國際競爭，”家丑外揚“，國有企業(yè)在組織、管理方面的問題日益凸現(xiàn)。盡管我國企業(yè)管理曾經在一定程度上借鑒了日本、歐、美等國的管理模式，進行了有益的探索，但是，”經濟轉型“使我國國有企業(yè)管理不可避免地帶有轉型期色彩。計劃經濟時代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下幾個突出的問題：

(一)”關系“管理

在中國任何一個國有企業(yè)里，每一個人的權力大小都取決于他與其他人的關系。這是由于多年來的國有資產管理體制導致的，可以將之稱為”關系“管理模式。因為在中國國有企業(yè)中沒有明確的衡量標準和與其相應的報酬體系，更因為復雜的關系網的存在，每個人獲取的真正報酬直接取決于其權力。在這種情況下，一名管理者所重視的是權力的攫取與權力的大小，很少關注企業(yè)的利益。在這種環(huán)境中，掌握與控制信息就成了維護其控制權的主要手段。如果下級不知道衡量標準，就無法確定哪些是能夠改變權力平衡的行為，也就無法采取行動擴大自身的權力。如果下級不知道整體的計劃，成為信息的被動接受者，那么也就等于處在黑暗中，只能盲目的按領導的意志去行動，完全喪失了主動權。管理方面存在的信息完全不對稱，導致管理效率極低。

（二）決策程序不科學

目前，我國國有企業(yè)的產權不清，制度安排上不能給企業(yè)的決策者提供一個追求長遠利益的穩(wěn)定預期與重復博弈的規(guī)則，使決策者的利益與他所決策的企業(yè)的利潤沒有長遠關系，造成決策者管理努力投入不足。此外，我國企業(yè)家隊伍中接受過正規(guī)學歷教育的人數(shù)僅為

24.6%，在國企中這一比例更低。而且其中大部分決策者是由政府直接任命的，政治色彩濃厚，不講規(guī)則，企業(yè)管理決策采取領導”拍板式“權威決策，大喊民主決策只是形式。這樣常常會因為一個錯誤的決策使整個企業(yè)面臨絕境。這樣，短缺的制度供給一方面使有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，另一方面，造成”個人決策、集體負責“這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。

（三）管理職位選秀論資排輩

國企管理崗位選拔采取資深職位制，企業(yè)管理模式對職工業(yè)績的肯定除了提高薪金外，更多采用升職的方法，在選擇管理人員時大多依據在企業(yè)的工作年限與經驗，使得大量的技術專家升到管理崗位上以后不能勝任管理工作，年輕而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力資源的極大浪費，形成升職”黑洞“。

（四）管理以物為主

我國國有企業(yè)在管理理念上”物本“觀念突出，強調對設備、廠房、資金、物料等的管理，”

人本“管理觀念淡薄。國有企業(yè)對人員的管理只是生產要素式管理，通過下達指令，讓其按指令操作，從而對其生產行為進行組織、安排。完全忽視了人力資本這種特殊生產要素的增值潛力，這種缺乏”人性化“管理的模式導致國企人才流失現(xiàn)象嚴重，很難吸引優(yōu)秀人才加盟。

（五）”孤立“ 管理

目前，我國國有企業(yè)管理的方式?quot;頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的模式。管理的對象總是針對某一孤立的對象，管理的著眼點是事物：或是生產、或是人事、或是銷售、或是材料。管理的出發(fā)點是哪兒有問題管理哪兒，對于管理問題的處理均為就事論事，就部門論部門，就環(huán)節(jié)論環(huán)節(jié)，管理體制條塊分割，很少作通盤考慮。

二、我國國有企業(yè)進行管理創(chuàng)新的必要性

我國國有企業(yè)管理方面存在的上述弊端給企業(yè)帶來嚴重的后果，很大程度上抵消了自改革開放以來由于制度因素導致的企業(yè)增長，使得國有企業(yè)整體肌體營養(yǎng)不良，困難重重。伴隨入世后國有企業(yè)面臨的內、外環(huán)境的深刻變化，企業(yè)管理創(chuàng)新勢在必行。

（一）企業(yè)與客戶關系發(fā)生變化

在計劃經濟體制下，國有企業(yè)只負責生產產品，不負責產品的銷售。隨著社會主義市場經濟體制改革的逐步深化，部分國有企業(yè)市場意識有所增強，逐漸轉變了市場營銷觀念，以產定銷轉為以銷定產，能夠根據市場需求為顧客提供標準化產品，其生產決定以滿足顧客需求為目標。然而孀攀諧∠阜值娜找嬪釗?，索权犀藥r饈兜鬧鸞ゼ憂?，梭覝祀客户的关系也发涩怂变滑爽送滑髓椰爽擞荚~鋇?、隔櫾滑四铂朔与番笋。菇z馱誚邢咽?，藫Q崆止蟆⑺狡笠嗷蚴峭餛蟆?quot;快捷“與”顧客滿意度“成為現(xiàn)代企業(yè)經營的重要評判標準。這必然要求企業(yè)在經營管理上進行創(chuàng)新，與之適應。

（二）競爭環(huán)境發(fā)生變化

二十世紀末，企業(yè)面臨的市場競爭更加激烈，并呈現(xiàn)新的特點：一是隨著市場開放程度的加強，世界統(tǒng)一市場的逐步形成，任何行業(yè)均存在一兩個具有頂級競爭優(yōu)勢的大企業(yè)，處在此行業(yè)的任何一個企業(yè)必須緊跟領先企業(yè)的步伐，否則會被市場淘汰；二十具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業(yè)層出不窮，這種倍具競爭力的企業(yè)使競爭形勢變得更加嚴峻；三是彼此之間是競爭對手的企業(yè)，在某一方面又可能需要成為戰(zhàn)略聯(lián)盟；四是入世后，國際市場上企業(yè)之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業(yè)之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業(yè)競爭之中，使企業(yè)競爭環(huán)境變數(shù)增多。

（三）科技進步對企業(yè)提出巨大挑戰(zhàn)

Michael Hammer與James Champy 認為：在企業(yè)面臨的眾多變化中，科技進步的變化最有威力，因為它將導致企業(yè)產品的生命周期變短。一些企業(yè)若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰?？萍嫉倪M步對管理主體形成強有力的挑戰(zhàn)：大部分產品的生命周期有明顯縮短的趨勢；技術與信息貿易的比重增大；勞動密集型產業(yè)所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優(yōu)勢逐步減弱；流通方式向更加現(xiàn)代化的方向演進；對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。上述種種，都要求進行管理創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，適應變化，迎接挑戰(zhàn)。

三、外國企業(yè)管理創(chuàng)新經驗借鑒

外國國有企業(yè)在管理創(chuàng)新方面有許多成功的經驗，對我國國企具有非常有益的借鑒作用。進入 90年代以來，企業(yè)結構改革、管理創(chuàng)新成為當今世界的主旋律，而且正在加速發(fā)展。這對我國國有企業(yè)的管理提出了新要求，指出了新方向。近些年來，國際上不斷出現(xiàn)新的管理經驗和管理理論。從大的趨勢看，大致可歸結為以下幾個主要方面：

1．創(chuàng)新型管理。一是指能快速適應科學技術、經營環(huán)境的急劇變化，不斷進行觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理過程中，作為經常性的主要

管理職責。二是每個管理者，都應成為創(chuàng)新者。每個企業(yè)都要為全體員工充分發(fā)揮創(chuàng)造才能建立新的機制。三是企業(yè)個性化管理創(chuàng)新。成功的企業(yè)，必將是具有個性化特征的創(chuàng)新型企業(yè)，是能夠創(chuàng)造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業(yè)。．企業(yè)重建創(chuàng)新。企業(yè)重建是一場管理革命。根據哈默的定義，重建企業(yè)是從根本上對原有的基本信念和業(yè)務流程進行重新考慮和重新設計，以期在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，獲得大躍進式的改善。這次管理革命的技術基礎是信息網絡對企業(yè)內部各個部門、各個崗位的普遍覆蓋。這就使職工通過網絡可以得到企業(yè)內與自己業(yè)務有關的任何信息，大大精簡了管理人員，提高了工作效率。同時還有助于形成每一職工在自己崗位上了解全局、關心全局的新局面。．從產品驅動到顧客驅動的企業(yè)管理創(chuàng)新。國外越來越多的企業(yè)已開始將激勵和獎勵制度建立在顧客滿意程度的基礎上。顧客驅動型公司摒棄只關心價格和產品質量的傳統(tǒng)做法，而將注意力集中到顧客價值和全面質量管理方面。為此，企業(yè)越來越多地采用顧客信息管理系統(tǒng)，對顧客的需求變化和對企業(yè)的反應進行及時監(jiān)測。

4．管理目標多元化創(chuàng)新。企業(yè)不再僅僅為企業(yè)的所有者利益服務，而是拓展出新的內容。如美國29個州的新《公司法》規(guī)定，公司經理必須為企業(yè)的所有”利益相關者“服務，而不能僅為”股東“服務，這就是說，企業(yè)的所有者只是企業(yè)中應該照顧其利益人中的一部分，另一部分則是企業(yè)的勞動者及其它方面的利益相關者。企業(yè)管理目標多元化，給企業(yè)的發(fā)展提供了足夠的推動力。

5．”硬管理“到”軟管理“創(chuàng)新。現(xiàn)代許多成功的公司都十分重視”軟管理“，都具有獨特的公司文化，通過塑造企業(yè)環(huán)境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力。充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

四、我國國有企業(yè)管理創(chuàng)新實施對策

盡管西方有許多先進的管理創(chuàng)新理論與成功的管理創(chuàng)新經驗，但我國國企在借鑒時還要針對自身的實際情況，有所取舍。不應該簡單地照抄照搬，一味地追求西方現(xiàn)代的、理想化的管理模式與方法，因為任何先進的管理方法和經驗只有與企業(yè)的具體實際有機的結合起來，才芊⒒佑τ械某尚?。我宫爽梭应栽rＡ糶兄行У拇車墓芾砭楹妥齜ǖ耐?，梭胆浆诵管罎褪[?。针稌炓宫爽梭蕦情坑z饕Υ右韻錄阜矯娼泄芾澩蔥攏?br>

（一）人力資源管理創(chuàng)新

人力資源管理是在人事管理的基礎上發(fā)展起來的人性化管理，它反映了企業(yè)組織發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理。

1．人力資源管理創(chuàng)新的人性假設前提

人力資源管理思想的出現(xiàn)主要是源于對于人性的認識。人性假設問題歷來是西方經濟學家和管理學家所普遍關注的一個重要問題。道格拉斯·麥格雷戈(Dougls Mcgregor，1960)曾指出：”在每個管理決策或每一項管理措施的背后，都必須有某些關于人性本質及人性行為的假定?quot;以市場為分析對象的現(xiàn)代微觀經濟學明確地肯定經濟人假設，認為人首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。約翰·斯圖亞特·穆勒(John Stuart Mil1，1848)據此首先得以明確地給出“經濟人”的概念。具體說，經濟人就是會計算、有創(chuàng)造性、能尋求自身利益最大化的人；不僅如此，所有的人均在此列，沒有例外。經濟人假定中還暗含著關于人是理性的假定。正如赫伯特·西蒙(1955)所指出：“傳統(tǒng)經濟理論假定了一種'經濟人'，這種人在行動過程中既具有'經濟'特征，同時也具有'理性'?！崩硇灾傅氖牵航洕司哂嘘P于他所處環(huán)境的完備知識，有穩(wěn)定的和條理清楚的偏好，有很強的計算能力，從而使其選中的方案自然達到其偏好尺度的最高點。路斯和萊法(Luce and Raiffa，1957)把理性定義為：“

在兩種可供選擇的方法中，博弈者將選擇能產生較合乎自己偏好的結果的方法，或者用效用函數(shù)的術語來說，他將試圖使自己的預期效用最大化”。此后人際關系學說以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現(xiàn)人假設和復雜人假設為前提。強調人的心理、價值觀、群體文化等，“人本管理”、“以人為中心進行管理”、“人力資源開發(fā)與管理”等概念皆源于行為科學理論。（徐傳諶 1997）

2．我國國企人力資源管理創(chuàng)新對策

目前，我國國企人力資源管理混亂。企業(yè)對人力資本的投入大幅度減少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業(yè)對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。針對以上弊端，國有企業(yè)在人力資源管理上應該進行以下創(chuàng)新：

①下放決策權，加強培訓。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求企業(yè)下放決策權，而分權決策要取得較好效果，要求企業(yè)員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓、吸收一線職工參與管理。企業(yè)人力資源管理者，至少應?quot;企業(yè)人“的人性有比較深入的理解，掌握較為熟練的心理測評技術和工作分析技術。只有如此，才能有效地完成人力資源的開發(fā)、獲取、整合、保持與激勵、控制與調整等方面的工作。②改革企業(yè)的人事制度。當今企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。取消國企終身雇用制，加強企業(yè)內部競爭，打破年功序列制，改變原有的”按部就班、內部提拔“的規(guī)則，增強人力資源的流動性。

③建立一套完善的激勵機制。傳統(tǒng)的國有企業(yè)工資制度的一個基本特征是，每天生產一百個單位的人都拿一百五十單位的工資，高素質的人拿走的比帶來的少，而低素質的人拿走的比帶來的多，由此維持企業(yè)的收支平衡。在經濟學上，這就叫?quot;強制混同均衡”。國有企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的報酬體系，減少管理者和被管理者隨時耗盡心志準備應對各種不確定因素而導致的效率損失。建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。

④改善工作環(huán)境，增強員工的認同感、歸屬感。由于特殊的分配體制，國有企業(yè)完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優(yōu)秀人才安家落戶，尤其在入世后，很難與薪酬優(yōu)厚的外企競爭。這就要求國有企業(yè)必須借鑒國外企業(yè)人力資源管理方面的先進經驗，除了提高報酬以外，更要給員工創(chuàng)造良好、舒心的外部環(huán)境，包括人事環(huán)境、生活環(huán)境、工作環(huán)境，給員工以認同感、歸屬感，提高其工作效率、敬業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠度。

（二）知識管理創(chuàng)新

知識管理是一個新生事物，它的性質、內容在實踐中不斷發(fā)生變化。因此，正如對管理的定義各家各派眾說紛紜一樣，目前對知識管理的定義也尚未形成定論。信息學家?guī)扃暾J為：“正是由于信息與人類認知能力的結合，才有了知識的產生。它是一個運用信息創(chuàng)造某種行為對象的過程，這正是知識管理的目標?！备ダＡ_說：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力?！笨梢姡R管理的核心在于知識，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。筆者認為?quot;知識管理“是一種對人與信息資源的動態(tài)管理過程，是以”人“為中心，以信息為基礎，以知識創(chuàng)新為目標，將知識看作是一種可開發(fā)資源的管理思想。簡單說，”知識管理“就是人在企業(yè)管理中對其集體的知識與技能(不管它是寫在紙上，還是存在人腦中)的捕獲與運用的過程。其目的是尋求信息處理能力與人的知識創(chuàng)新能力的最佳結合，在整個管理過程中最大限度地實現(xiàn)知識共享，以便達到將最恰當?shù)闹R和最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜?，使他們能夠做出最恰當?shù)臎Q策。

1．知識管理是傳統(tǒng)管理理論發(fā)展的結果

人類社會步入信息時代，科學技術迅猛發(fā)展，市場競爭日趨激烈。企業(yè)組織方式和運作方式發(fā)生了深刻變化。亞當·斯密的分工理論是管理學家創(chuàng)建管理學的理論前提。但是，由于時代的進步，現(xiàn)實情況發(fā)生了一定的變化?，F(xiàn)代社會，一方面追求產品個性化，生產復雜化，企業(yè)經營多元化，如果片面強調分工精細和專業(yè)化，則使得企業(yè)的整體協(xié)調作業(yè)過程和對過程的監(jiān)控越來越高，結果致使企業(yè)整體效率低下；同時，把人分成上下級關系的官僚體制，使人的積極性、主動性得不到充分發(fā)揮，以至于走到了分工與協(xié)作原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發(fā)展，特別是計算機的普及運用，使簡化管理環(huán)節(jié)成為可能。同時，與市場變化和高科技發(fā)展相對應的是勞動力素質大大提高，員工不再滿足于從事單調、簡單的復雜性工作，對分享決策權的要求日益強烈。這對管理提出了更高的要求，管理創(chuàng)新勢在必行。知識管理創(chuàng)新應運而生，它借助信息技術，以重整企業(yè)業(yè)務流程為突破口，將原先被分割得支離破碎的業(yè)務流程以知識共享為基礎進行通盤管理，共享信息、簡化交接手續(xù)、縮短時間。對現(xiàn)代企業(yè)而言，知識正逐漸取代貨幣資本、勞動力等有形資產，成為經濟增長中最關鍵的生產要素。企業(yè)擁有和能夠利用的知識的種類、數(shù)量和質量將直接決定企業(yè)的產出、績效和競爭地位。知識管理旨在確保人們以擁有其所需要的技術及資訊為前提，適當?shù)卦u估企業(yè)存在的問題及機會，籍此協(xié)助人們對不斷變動的社會、產業(yè)、經濟及客戶需求的環(huán)境有所準備。

2．我國國有企業(yè)知識管理創(chuàng)新對策

我國國有企業(yè)對知識管理了解甚少，入世后要切實提高企業(yè)競爭力，必須引入知識管理，結合企業(yè)自身情況進行創(chuàng)新。這需要從以下幾個方面入手：

①實現(xiàn)企業(yè)內部知識共享。以全面利用市場信息的工作流程為基礎，更深入的在企業(yè)內部推動知識管理，調動員工的積極性，從簡單的利用信息到分析信息，到主動的產生新的信息。保證知識在企業(yè)內部能夠流通起來，使企業(yè)能以對市場的深入理解為核心，全面的為市場提供優(yōu)質服務。

②增進對企業(yè)外部知識的利用。要優(yōu)化對企業(yè)外部信息的收集與利用，依靠環(huán)境信息制定競爭策略，依靠市場信息優(yōu)化生產安排，減少生產與銷售企業(yè)的成品庫存，降低成本。這實際上又是一個信息整合的過程，通過從企業(yè)基層到頂層對信息的收集與使用的規(guī)范化，提高企業(yè)各層次的信息使用能力與專業(yè)化程度。

③加強企業(yè)知識網絡建設。人類社會正步入知識經濟時代，知識經濟的一個基本觀點是在人們相互交流時知識得到發(fā)展。如果新知識不能同現(xiàn)有知識聯(lián)系并且不能為人所用，知識是沒有價值的。為了充分利用知識使用的外溢性，提高企業(yè)對相關知識的互動利用，企業(yè)必須加強知識網絡建設。

④提高個人在知識管理鏈條中的作用。知識是個人認知過程的實現(xiàn)，而不是一種實物資產，因為知識只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同樣，知識的創(chuàng)新也只能發(fā)生在人們的社會互動過程當中，而且這種創(chuàng)新不一定是由發(fā)明到擴散的線性模式，而是可能會有不同的出發(fā)點，即在企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)都有可能發(fā)生創(chuàng)新，這就要求建立尊重知識、尊重人才，鼓勵知識共享的企業(yè)文化，讓員工個人在知識創(chuàng)新的過程中扮演核心角色，發(fā)揮其在知識管理鏈條中的作用。

（三）戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

所謂戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是指通過對企業(yè)的發(fā)展目標、經營思路、資源結構、業(yè)務范圍等重大問題的系統(tǒng)研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執(zhí)行旨在規(guī)避風險、增強企業(yè)發(fā)展能力的企業(yè)環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)控制。

1．戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的理論基礎

企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早由美國學者艾戈·安索夫（Igor Ansolf）提出。安索夫在其1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，第一次對企業(yè)戰(zhàn)略做出科學的概念界定。1972年，他在美國的《企業(yè)經營政策》雜志上發(fā)表了”戰(zhàn)略管理思想“一文，正式提出了”戰(zhàn)略管理“的概念，為后來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和學科的發(fā)展奠定了基礎。從此以后，企業(yè)管理領域開始使用企業(yè)戰(zhàn)略。之后，安索夫又于 1979年和 1984年分別出版了《戰(zhàn)略經營論》和《樹立戰(zhàn)略經營》，形成了比較系統(tǒng)成熟的戰(zhàn)略經營思想和理論?，F(xiàn)在一般認為，戰(zhàn)略管理，就是決定企業(yè)的基本的長期目標與目的，選擇企業(yè)達到這些目標所循的途徑，并為實現(xiàn)這些目標和途徑而對企業(yè)重要資源進行分配(A·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結構》)。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在西方市場經濟國家的企業(yè)，特別是大型企業(yè)中已經非常流行。

戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要內容。黨的十五屆四中全會通過的《決定》指出：”加強企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，企業(yè)要適應市場，制定和實施明確的發(fā)展戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略?！凹尤隬TO以后，我國國有企業(yè)尤其是大中型國有企業(yè)將要面對的不僅僅是狹小、相對閉塞的國內市場，更要面對統(tǒng)一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場。現(xiàn)代社會生產力發(fā)展和國際政治關系發(fā)展導致當今世界政治、經濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新以其長期性、系統(tǒng)性和全局性體現(xiàn)了動態(tài)管理的要求。

2．我國國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的對策

在多變的市場競爭環(huán)境中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：

①強化國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的自主意識。國有企業(yè)核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。應該清醒地認識到，國有企業(yè)改革只有適應社會發(fā)展的潮流，才能走出困境。因此，應自覺地轉變思想和觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的前提和重要內容。②選拔、培訓適應戰(zhàn)略管理新要求的管理者。國有企業(yè)管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業(yè)的經營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發(fā)展變化，提早做決策并付諸行動；第二，作為戰(zhàn)略管理者應經?？紤]長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業(yè)全局，考慮企業(yè)整體的利益。從維護企業(yè)總體利益出發(fā)處理好企業(yè)與外部環(huán)境之間的關系；第四，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的過程中，一切都要從實現(xiàn)出發(fā)，具體情況具體分析，善于發(fā)揮下屬的積極性、創(chuàng)新性，機動靈活地處理問題。

③對企業(yè)戰(zhàn)略管理各要素的重新整合。將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略對策五大要素按照入世后面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業(yè)的發(fā)展目標、經營思路、資源結構、業(yè)務范圍等重大問題進行系統(tǒng)研究和分析比較，使之更加符合入世后千變萬化的市場環(huán)境，④構筑動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新不僅是靜態(tài)的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態(tài)的和具有適時反饋功能的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理層要及時接納系統(tǒng)終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統(tǒng)中心的各項參數(shù)，重新整合后輸出到終端，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的”互動"，提高企業(yè)規(guī)避風險的系統(tǒng)控制能力，增強國有企業(yè)的核心競爭力。

第三篇：國有企業(yè)管理

國有企業(yè)管理

近幾年國有經濟狀況的明顯改善，各級國資委在對國有企業(yè)負責人的考核、激勵與選拔方面，在改進國有企業(yè)治理結構和管理控制方面，在堵塞國有資產流失漏洞方面，成績有目共睹，將國有企業(yè)進行縱向比較，業(yè)績指標確有較大幅度改善，凈資產收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，橫向與其他類型企業(yè)比較，在各個時期，國有企業(yè)的業(yè)績指標都明顯低于私營企業(yè)和外資企業(yè)。特別是在2008年，由于受到金融危機的影響，國有企業(yè)的凈資產收益率下滑到11.71%，而私營企業(yè)繼續(xù)上升，達到25.12%的水平。如果剔除壟斷型和寡頭型企業(yè)，國有企業(yè)的效益水平與其他企業(yè)的差距更要大得多。

隨著中國國企改革改革的逐步深人,國有企業(yè)的領導管理的發(fā)展已進人一個新的時期，但由于客觀體制上還存著一些漏洞，監(jiān)督體制不科學或監(jiān)督不力，導致國有資產流失，國家和人民群眾的利益受到損害，加強國有企業(yè)管理、監(jiān)管，防止國有資產流失，成為亟待關注解決的重要問題。

一 目前中國國有企業(yè)管理中存在的問題

（一）缺乏科學，健全的的民主監(jiān)督機制。

受傳統(tǒng)計劃經濟體制的影響，中國國有企業(yè)管理缺乏民主、監(jiān)督機制和規(guī)則。國有企業(yè)的民主管理形式和民主管理機構沒有發(fā)揮必要的作用，職工代表大會形同虛設，事關到職工切身利益的重大問題和重要問題沒有得到切實解決。

（二）領導管理者管理素質水平不符合當前發(fā)展的需要。

當前，中國國有企業(yè)管理人員自身的素質存在一些問題，比如領導政治、業(yè)務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業(yè)心不強，怕?lián)熑?；還有一部分國有企業(yè)管理人員不能適應市場經濟的發(fā)展，不善于使用現(xiàn)代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業(yè)經營的法律法規(guī)，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業(yè)的改革和發(fā)展。領導管理者是企業(yè)發(fā)展的核心力量，對企業(yè)的生存發(fā)展起著關鍵作用。國有企業(yè)管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業(yè)的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的領導管理者隊伍對于國有企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。

（三）機構設置不合理。

國有企業(yè)管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業(yè)從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

（四）人力資源的管理混亂。

目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢。

（五）沒有形成科學考核機制、績效評價機制。

由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，沒有很好發(fā)揮其才能，造成嚴重的人才流失和浪費。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮。

二、加強國國有企業(yè)管理的幾點建議

上面我們講到了國企管理在機構設置，監(jiān)督機制，激勵機制、人力資源以及領導管理者素質等方面的問題，因此加強國有企業(yè)的管理就需要做到具體問題具體分析，對癥下藥。這些問題目前已有很多專家學者闡述，在此，筆者主要通過對德國、加拿大等國家具體作法的分析，從中談談對中國有借鑒意義的啟示，以求拋磚引玉。

（一）德國模式

德國政府對國有資產的管理與運營有其獨特的方式。德國經營國有資產的國有企業(yè)，大都采用公司形式獨立經營，國家控股由占小部分到100％不等。德國國有企業(yè)可分為兩類：一類是負擔為滿足公共需要而進行生產或提供勞務的任務（如郵政、鐵路），或負有政府某種政策手段的作用（如為對外發(fā)展援助政策服務的技術合作協(xié)會）；另一類是國家控股或參股，不負有特別的任務，同私營公司一起參加競爭。德國國有企業(yè)管理模式主要有以下特點：

1.CEO的選擇專業(yè)化優(yōu)先

國外董事會的人員構成是多元化的，主要有政府部門委任的人員，職工(工會)選舉的代表，具備各種專業(yè)知識背景的人士等。但董事會主席一般都是具有豐富閱歷和專業(yè)管理技能的人士，對企業(yè)負責人(CEO)則更加重視管理技能專業(yè)化等方面的要求。

德國的這一特點尤其值得我們借鑒，目前中國國有企業(yè)的領導管理人員大多還是通過自上而下的方式選出的，很多領導管理者缺乏第一線的工作經驗，專業(yè)技能素質不高，不了解企業(yè)的實際情況，因而導致領導決策缺乏科學性。

2.CEO的選任逐步向市場化方向發(fā)展

建立健全適合國情的經理人市場，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必要條件。在德國，企業(yè)CEO的選擇已經基本形成了盡量在市場中去選擇的氛圍，并且在企業(yè)經營和發(fā)展中起到了較好的作用。CEO的選任往往以合同的方式實現(xiàn)，合同中也就包含了具體的經營目標。

這應該成為中國國有企業(yè)以后領導管理者選拔的方向，目前很多領導管理者都是行政任命，市場化競爭不充分，很多地方存在營私舞弊的現(xiàn)象。

3.建立企業(yè)經營約束和激勵機制，是提高國有企業(yè)效率的途徑

對國有企業(yè)負責人的激勵與約束機制使包括德國、意大利在內的許多歐洲國家的國有企業(yè)經營狀況大為好轉，與私營企業(yè)相比，國有企業(yè)激勵約束機制確實有不完善之處，但是這些不完善之處并不是無法克服的。通過變革管理體制，可以改變國有企業(yè)管理政出多門的情況；通過推行股份制改革，實行有效的社會監(jiān)督，尤其是通過持有股份可以使員工把公司的興衰同自身利益結合起來；完善法人治理結構可以使企業(yè)的經營層決策更加科學；建立有效的激勵約束機制則可以使企業(yè)的經營管理責任逐步落實，運營效率得到一定提高。

在歐洲，開展考核評價、完善激勵約束機制早已成為提高國有企業(yè)經營管理效率的重要手段。所采用的指標體系，有的比較簡單，如意大利國有企業(yè)董事會對CEO的考核指標分為三個方面，企業(yè)內部大多采用以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為先導的平衡計分卡考核評價體系，這個考核體系在歐洲仍然處在不斷發(fā)展完善之中。

在中國國企改革中，國有資產管理包括國有資產運營管理和國有資產監(jiān)督管理兩種職能。國資委的特設監(jiān)管機構的定位及其“出資人”職能使得這兩種職能

難以分清。在實踐中，國資委的監(jiān)督管理職能日漸被它的運營管理職能排擠，致使國有企業(yè)出現(xiàn)許多亂象，如企業(yè)利潤隨意分配，有的高管肆意貪腐，企業(yè)內部和國有企業(yè)之間職工收入差別懸殊（《改革內參》，2011年12月）。由于國資委既當裁判，又當運動員，導致國有企業(yè)政企不分的現(xiàn)象依然十分嚴重。

4.國有企業(yè)管理強調決策的科學性和操作的透明性

在歐洲，公司法人治理結構的實現(xiàn)方式日益多樣化。德國國有企業(yè)的董事會往往是執(zhí)行層，上面有主管部門和監(jiān)事會，由監(jiān)事會行使決策；但也出現(xiàn)了像聯(lián)邦房地產署這樣既行使決策權，又行使執(zhí)行權的機構，與其配套的是內部存在強大的管理及決策咨詢機構。在歐洲其他國家，如意大利的國有企業(yè)是股東代表、董事會、執(zhí)行層比較齊備和統(tǒng)一。但有時為了解決現(xiàn)實問題，人事任免中也存在著特例，比如對經營出現(xiàn)危機的企業(yè)，意大利經濟財政部的官員則認為，董事會人員較少更容易使企業(yè)靈活決策，擺脫危機。無論是在德國還是在其他國家，監(jiān)管部門更加強調的是國有企業(yè)經營管理決策的科學性和操作的透明度，這才是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本目的。完善公司治理結構的目的也是使企業(yè)的經營管理決策科學和透明，至于公司治理結構所采用的模式，并不局限于一種。

隨著近幾年在中國網絡信息化的普及，人們獲取信息的通道更加流暢和透明，政府也開始注重政務公開化，使用一些諸如“微博”，與公民網上交流等方式，讓政府政務透明化，取得了一定的成效。國有企業(yè)管理也應該把推進決策透明化作為一項長期工作，常抓不懈，不僅在企業(yè)內部，部門之間，職工之間達到信息流通的通暢和透明，在企業(yè)外部也要做到透明，主動接受來自社會各方面的監(jiān)督。

（5）注重國有資產的法制化管理。

以德國為例，德國的國有企業(yè)和其他形式的所有制企業(yè)都遵循公司法的規(guī)定運作。隨著市場經濟的發(fā)展，德國的公司法已多次修改和調整并日臻成熟，它不僅體例完整且規(guī)定詳盡，從公司分類到具體經營規(guī)范都有詳細規(guī)定，加上完善的司法體系，使企業(yè)復雜的市場運作變得簡單而規(guī)范。中國要使企業(yè)走向市場，如果沒有一套很好的法律基礎為依據，保證平等競爭，是難以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的國有企業(yè)主要分為完全國有企業(yè)和參股國有企業(yè)兩種。管理方式上

有兩種，一種是間接管理方式，加拿大政府經國會授權，對國有企業(yè)進行管理，政府握有企業(yè)全部或大部份股份。其管理模式是：只給企業(yè)一個發(fā)展的輪廓，只對重大事情進行管理，為經營不好的國有企業(yè)創(chuàng)造改善環(huán)境的條件。其管理手段是任命董事會。政府與國有企業(yè)之間關系的關鍵是：經營計劃、商業(yè)計劃和工資總額由內閣決定。董事會對企業(yè)的重大經營活動進行決策，由政府對其經營計劃進行審查，特別重大的事情經有關主管部長向內閣請示。

另一種是對經營不好的企業(yè)實行出售或轉讓經營的辦法。加拿大政府為了刺激經濟發(fā)展，優(yōu)化資源配置，改善經濟環(huán)境，鼓勵私人投資和減少政府支出及財政赤字，采取了對國有企業(yè)進行私有化的政策。加拿大國有企業(yè)的私有化大致有兩種情況，由國家控股或參股或者是對經營不好的國有企業(yè)進行出售或轉讓經營，促使企業(yè)扭虧為盈。這樣做的目的主要在于激勵競爭，提高企業(yè)盈利能力。

加拿大模式中國國企改革的啟示主要有：

1.分類管理。從宏觀管理的角度出發(fā)，對公益性國有企業(yè)、壟斷性國有企業(yè)和競爭領域的國有企業(yè)分別對待，制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略和方針政策。首先要明確公益性國有企業(yè)和壟斷性國有企業(yè)主要存在的領域和行業(yè)。除此之外，則應明確國有企業(yè)要分階段、分期、分批退出競爭性領域。在分類管理上，要明確兩個概念：一是對民營企業(yè)進入壟斷行業(yè)的問題，要先試點，后實踐，再推廣，其中，對外資企業(yè)進入壟斷行業(yè)也要與民營企業(yè)一視同仁。二是對國有企業(yè)目前在競爭領域的經營情況要具體分析，對癥下藥，制訂逐步退出的時間表。不能因為目前部分國有企業(yè)在競爭性領域還有利潤就高枕無憂。謹防一旦經濟形勢發(fā)生變化，重蹈“國企脫困”的覆轍。

2,。鼓勵民間資本發(fā)展，促進市場公平競爭。目前在中國國民經濟95個大類中，國有經濟涉及94個行業(yè)。其中，在396個國民經濟行業(yè)類別中，國有經濟涉足了380個行業(yè)，行業(yè)與布局達到96%。如批發(fā)零售餐飲業(yè)，目前還有2萬多家國有企業(yè)，是國有企業(yè)分布的第二大領域，占全部國有企業(yè)的17.8%。國有企業(yè)在一些公用事業(yè)和重要工業(yè)領域中，通過各種方式阻礙行業(yè)開放，使得民間資本難以進入。由于國有企業(yè)占用了很多付費很少甚至不需要付費的資源，包括土地、礦產、貸款、特價經營權等，市場公平競爭阻力很大（《經濟要參》，2011年2月2日）。

從目前國有企業(yè)改革的現(xiàn)狀和長遠目標出發(fā)，還是要把重點放在體制改革上，厘清國企改革的思路，對國企體制改革進行校正，轉變政府職能。國有企業(yè)目前還存在很多的問題，我們必須正視這些問題，繼續(xù)深化國有企業(yè)的改革，落實科學發(fā)展觀，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促進國有企業(yè)經營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業(yè)管理水平的提高的和企業(yè)全面的發(fā)展。

第四篇：我國中小企業(yè)管理會計模式探討

【摘要】本文概括了我國中小 企業(yè) 的特點，分析 了我國中小企業(yè)管理 會計 模式的 研究 現(xiàn)狀，并提出基于中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略成本目標價值鏈分析的模式和保證我國中小企業(yè)管理會計模式順利實施的措施。

中小企業(yè)對我國 經濟 增長和 社會 發(fā)展 起到了舉足輕重的作用。據統(tǒng)計，目前，我國注冊的中小企業(yè)所實現(xiàn)的 工業(yè) 總產值占全國的60%、利稅占全國的40%.但是我國中小企業(yè)具有總體規(guī)模較小、經營方式靈活多變、公司上層穩(wěn)定、普通工作人員流動大、公司人員總體素質不高、經營成本和利潤相對較低、實行的企業(yè)會計制度相對復雜且靈活性大等特點，其管理會計模式是基于傳統(tǒng)的管理會計模式，即人治、決策信息單

一、控制制度不連貫、靈活多變、管理會計 方法 運用較單一等。其成因比較復雜，有中小企業(yè)自身特點所致，有研究者 理論 聯(lián)系實際不足所致，還有我國 法律 制度方面的原因。因此，有必要針對我國中小企業(yè)的特點，探索構建適合我國中小企業(yè)的管理會計模式。

一、我國中小企業(yè)的管理會計模式及研究現(xiàn)狀

管理會計模式是指在特定的 歷史 時期和環(huán)境下，一個國家某種經濟型企業(yè)類型普遍適用的上升到理論高度的用以實施管理會計的方法論。我國中小企業(yè)管理會計模式是在 中國 特色社會主義理論指導下，在共建美好社會主義國家的基礎上，為中小企業(yè)獲取最大收益，實現(xiàn)自身發(fā)展所構建的模式體系。

我國中小企業(yè)多是根據自身條件選擇、使用管理會計方法，如平衡計分卡、作業(yè)成本法等，尚未形成有效的模式體系?，F(xiàn)有的中小企業(yè)管理會計模式就是在傳統(tǒng)管理會計模式的基礎上，運用 現(xiàn)代 管理會計方法為企業(yè)自身利潤最大化服務的。傳統(tǒng)管理會計模式是立足于企業(yè)內部經營管理而建立起來的，基本未考慮企業(yè)外部經營條件和宏觀經濟環(huán)境的制約，而是站在企業(yè)財務會計部門的立場向企業(yè)管理當局提供信息支持。其主要圍繞企業(yè)現(xiàn)有物質資源的合理配置和有效利用，較少涉及人力資源配置與運用 問題，以成本分析、成本預測、成本決策、成本控制等為主要 內容。當今學者普遍認識到這些問題，也做出了一些嘗試：有的學者建議采用典型案例研究方法，指出要走管理會計理論與實務緊密結合的道路；有的學者提出建立管理會計理論體系和制定管理會計準則；還有的學者建議成立管理會計師協(xié)會等。但是對于中小企業(yè)來說，盲目跟隨國際潮流、洋為中用不一定會達到預期的效果。目前對我國中小企業(yè)管理會計模式（大、中型企業(yè)也如此）的研究，總體來說有以下幾種觀點：

（一）abc管理會計模式

“作業(yè)成本法與作業(yè)成本管理”是當今國內研究最廣泛、成果最突出的管理會計內容。2006年6月在上海財經大學順利召開的“管理會計在中國發(fā)展及實務運用”國際研討會上，來自英國、日本、臺灣、香港等50多所高校的100多位國內外專家學者參加了會議，共同探討了中國管理會計發(fā)展研究方向和運用的問題及改進方法，中外學者對作業(yè)成本法在中國的 應用 進行了分析、闡述。英國特許管理會計師協(xié)會——cima研究與發(fā)展集團主席羅賓先生所作的《通過abc創(chuàng)造透明度：了解紛繁蕪雜現(xiàn)實世界的真諦》主題報告指出，企業(yè)必須通過分析自身劣勢來應對行業(yè)周期性低迷可能帶來的毀滅性打擊，而正確找到劣勢的關鍵在于作業(yè)成本動態(tài)分析，其核心為聯(lián)合思考。同時，在對dhl公司進行的案例研究中，羅賓教授將公司部門業(yè)務分為三類：核心業(yè)務、輔助業(yè)務和轉移業(yè)務。盡管從傳統(tǒng)視角來看，三類業(yè)務都會導致制造費用的發(fā)生，但是根據abc動態(tài)分析，核心業(yè)務和輔助業(yè)務是能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的，因此發(fā)生制造費用的業(yè)務不一定都是必須削減的。日本大阪私立大學岡野浩教授作了題為《管理會計的引進和創(chuàng)造——成本企畫和abc結合的理想模式》的報告，探討了日本式abc成本管理模式的引進模式。上海財經大學潘飛教授的《作業(yè)成本法在中國實施的案例研究》報告詳細介紹了abc在許繼電器股份有限公司實施的過程，包括開始階段、采用階段、適應階段和接受階段。潘飛教授通過因素階段模型的研究框架，從技術、行為、組織、環(huán)境等不同角度分析了許繼電器對abc的實施過程。金蝶國際軟件集團高級副總裁金卓君女士發(fā)表《erp環(huán)境下成本管理方法》報告，分析、總結 了erp環(huán)境下成本管理模式和基于成本驅動的erp管理模式，并以許繼集團有限公司為例分析了erp作業(yè)成本管理的實踐。南京大學楊雄勝教授根據國內企業(yè)管理中普遍存在的內部控制問題，提出要從企業(yè)高級控制、中級控制、初級控制各方面分別進行探討，同時提出加強證監(jiān)會對上市公司內部控制模式的管理監(jiān)督。清華大學于增彪教授和趙曉東提出了中國集團公司管理控制系統(tǒng)的兩個模式，財務控制模式和財務主導型控制模式。針對我國理論與實務相脫節(jié)問題，中國人民大學于富生和張敏認為，要將價值鏈會計由一種會計思想上升為會計理論并將其應用于實踐，必須構建一個完整的理論框架。

（二）關于管理會計模式的其他思想

何建國提出了我國現(xiàn)代三大管理會計模式的構想：

1.精益生產（lp）管理會計模式，提出減少管理層，強調企業(yè)各部門密切合作的綜合集成，在組織的各個層次建立功能交叉、人物交叉的小組，實行協(xié)力工作，保證不同職能的員工能夠迅速溝通。這種方法注重加強功能部門的一體化，保證以最大限度的靈活性，靈敏地反映環(huán)境變化，以最快的速度和適當?shù)膬r格提供質量優(yōu)良的適銷新產品去占領市場，并向客戶提供優(yōu)質服務。

2.敏捷型管理會計模式。敏捷制造（am）是隨著現(xiàn)代 科技 的發(fā)展、產品周期的不斷縮短、企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不斷變化和不可預測市場的變化而產生的，由對產品的大批量低成本需求向著滿足用戶的最大需求轉變，要求產品個性化、多樣化、完善化，并要求能及時滿足供貨需求。它強調人力、組織和技術的有機結合，是企業(yè)能實現(xiàn)其最終目標即企業(yè)在不斷發(fā)展變化、無法預測的環(huán)境下增強競爭能力的管理會計模式。

3.構建scm供應鏈管理會計模式。供應鏈（scm）是指在生產及流通過程中，為將貨物或服務提供給最終消費者，連接上游和下游創(chuàng)造價值而形成的組織 網絡，由供應、運輸和需求三要素組成。

供應鏈和敏捷制造管理都是建立在虛擬的企業(yè)供應及協(xié)作組織的網絡構架上，敏捷制造模式的成功運作必須基于有效的供應鏈管理。而借助敏捷制造的事實，供應鏈管理也得到了許多關注，成為當今國際上具有 影響 力的一種企業(yè)運作模式。

何建國的三大管理會計模式為我國中小企業(yè)管理會計模式的構建提供了創(chuàng)新性理論基礎。

蔡文蘭提出了知識經濟下變換主題，樹立多重目標的管理會計模式。她指出，管理會計不應將企業(yè)利潤最大化或企業(yè)價值增值作為唯一主題，而要以企業(yè)核心能力培養(yǎng)作為企業(yè)未來管理會計主題，以綜合業(yè)績評價制度為長期、可持續(xù)發(fā)展的評價制度。綜合業(yè)績評價制度具體分為財務經營業(yè)績評價、為顧客提供產品或服務的業(yè)績評價、企業(yè)內部經營管理業(yè)績評價和企業(yè) 學習、創(chuàng)新與成長的業(yè)績評價四大類。這應該成為中小企業(yè)管理會計模式變革的思想基礎。所謂多重目標，可以概括和引申為當代企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。中小企業(yè)價值增值應該建立在戰(zhàn)略成本和核心競爭力的基礎上。

邵建軍等提出了引入約束理論（toc）構建適應速度經濟的管理會計模式。這種模式將所有系統(tǒng)看成一個有機整體（價值鏈），通過分析和控制鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)——制約，以不斷提高制約環(huán)節(jié)的效率，同時以制約環(huán)節(jié)為基準設定生產計劃，從而使企業(yè)達到持續(xù)改善目標的管理思想。這種模式注重關鍵資源的管理，強調實踐管理的重要性并體現(xiàn)整體觀。其實，對于中小企業(yè)控制制約環(huán)節(jié)的明顯效果不僅僅體現(xiàn)在生產中，更重要的是體現(xiàn)在企業(yè)資金周轉和信息決策控制方面，及時收回的應收賬款可以為企業(yè)帶來更多的生機。

王軍在分析傳統(tǒng)管理會計體系存在局限性的基礎上，結合20世紀80年代呈現(xiàn)的兩大管理會計發(fā)展趨勢——戰(zhàn)略管理會計和作業(yè)基礎管理會計，提出了構建戰(zhàn)略導向作業(yè)基礎管理會計模式的觀點。所謂戰(zhàn)略導向作業(yè)基礎管理會計，就是將傳統(tǒng)管理會計、戰(zhàn)略管理會計和作業(yè)基礎管理會計整合而成，以戰(zhàn)略目標為導向，以作業(yè)基礎管理為基本實踐，全方位地服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理的新型管理會計模式體系。這種模式綜合了當今國內外管理會計模式研究和應用的最新理論成果，將兩大管理會計模式整合在一起，既制定目標，又保證落實，是當今中小企業(yè)管理會計引用、借鑒的有效模式。但是在作業(yè)基礎的選擇劃分上，該模式沒有對中小企業(yè)薄弱之處進行針對性的處理。

綜上所述，目前我國對企業(yè)管理會計模式有一定的研究成果，但多局限于理論研究，實踐性差，沒有針對我國中小企業(yè)的特點構建相應的管理會計模式。侯齊敏曾對我國中小企業(yè)做過一項是否應用過管理會計和管理會計應用現(xiàn)狀的問卷調查，結果如表1和表2所示：

由表

1、表2可知，管理會計在我國得到了一定程度的應用，但運用的內容還不十分廣泛，并且責任會計職能還沒有充分發(fā)揮，很多中小企業(yè)的責任會計職能形同虛設。管理會計的方法亟待推廣，管理會計模式的構建需要如制度建設、目的分析、方法研究、實踐開展等多方面做出管理會計模式構建的努力，包括國家法律制度，中小企業(yè)自身內控建設和員工素質提高等等。

二、我國中小企業(yè)管理會計模式

（一）我國中小企業(yè)管理會計模式的影響因素

1.經濟體制和法律環(huán)境的影響

我國中小企業(yè)管理會計模式就是在傳統(tǒng)管理會計模式基礎上，運用現(xiàn)代管理會計，為企業(yè)自身利潤最大化服務的方法論。我國的經濟體制從20世紀50年代開始經歷了兩次大的轉變，第一次是從舊體制轉向計劃經濟體制；第二次是從計劃經濟體制轉向市場經濟體制。前一轉變，我國全盤照搬蘇聯(lián)的管理會計模式；后一轉變，則大量吸收西方（主要是美國）的管理會計模式。但由于西方國家并不重視體系研究，從而使我國會計界無所適從。

第五篇：我國國有企業(yè)改革之路 現(xiàn)代企業(yè)管理論文

國企的民營化之路

懷著向往與求知的想法我學習了一學期《現(xiàn)代企業(yè)管理》課程，由企業(yè)的概念開始，跟隨王老師逐漸學習了企業(yè)管理的基本原理、企業(yè)管理理論的形成與發(fā)展以及企業(yè)的基本職能和企業(yè)文化的企業(yè)管理理論知識，并且聽了老師每節(jié)課上講過的一些管理案例，頗有啟發(fā)，利用這些知識在這里完成這門課的課程結課論文。

國企是國有經濟的重要組成部分。要從戰(zhàn)略上調整、優(yōu)化國有經濟的布局和結構，提高國有經濟的活力和競爭力，發(fā)揮國有經濟的主導作用，鞏固和完善公有制為主體、多種所有制經濟共同發(fā)展的基本經濟制度，就必須深化國有企業(yè)的改革和改制，建立健全適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結構，重視民間資本在國企改革和改制中的作用，培育一批具有國際競爭力的大公司，加快推進主輔分離，輔業(yè)改制，減輕國企負擔，讓多數(shù)國企，特別是中小國企走民營化改革的道路，盤活國有資產，以發(fā)揮國有企業(yè)在國民經濟中的重要作用。

還記得有段時候，“郎顧之爭”，在經濟理論界和企業(yè)界鬧得沸沸揚揚。香港中文大學長江商學院教授郎咸平以《格林柯爾：在國退民進的盛宴中狂歡》為題，發(fā)表演講，指責格林柯爾董事局主席顧雛軍席卷國家財富，通過收購科龍電器股份，侵害國有企業(yè)利益。并提出，在改革改制過程中，國有企業(yè)存在大量國有資產流失現(xiàn)象，為此，主張國企改革應當止步。顧雛軍則對此加以反擊，迅速發(fā)出律師信讓郎咸平提供發(fā)言稿并公開道歉。郎咸平的呼聲得到原來就對國企改革有看法的一部分人的響應，一時間“狼煙四起”，而國內經濟學界、理論界許多學者，則持相反意見，認為國企改革的步伐不能因此而停頓。國家權威部門亦作出表示：堅持規(guī)范國企改革，加強國資委的監(jiān)管，防止國有資產的流失，繼續(xù)深化國企的改革改制。

國企改革，歷來是我國經濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。國企改革20多年來，經歷了放權讓利、承包經營責任制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等各個階段，取得了舉世矚目的成就。深化經濟體制改革，必然要涉及國企改革。黨的十六大為深化國企改革進一步指明了方向：“深化國有企業(yè)改革，進一步探索公有制特別是國有制的多種實現(xiàn)形式，大力推進企業(yè)的體制、技術和管理創(chuàng)新?！迸c此同時，十六大還提出了調整國有經濟布局和結構，改革國有資產管理體制的任務，以確保國企改革的深入和順利進行。我國國有企業(yè)有幾十萬家，據2001年的統(tǒng)計，光是經營性國企就有20萬家。在國企改革中，大力推進國企的戰(zhàn)略性改組，真正做到有進有退、有所為而有所不為，確保國有經濟在關系國家經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域占支配地位，除極少數(shù)必須由國家獨資經營的企業(yè)外，國民經濟的支配地位要通過股份制來實現(xiàn)。就是說，絕大多數(shù)的國企必須通過改制來實現(xiàn)股份制、混合所有制或民營化。國內外的實踐經驗已經證明股份制是國有經濟最有效的實現(xiàn)形式。要實行股份制，就要大力發(fā)展混合所有制經濟。而發(fā)展混合所有制就必須廣泛吸收民間資本和外資，讓民資和外資共同參與國有大中型企業(yè)的股份公司制改造。在實現(xiàn)投資主體多元化的同時，使重要的企業(yè)由國家控股，一般的企業(yè)則實現(xiàn)民營化，在這些民營化企業(yè)中，國有企業(yè)也可以參股其中，達到有效壯大國有經濟的目的。顯然，民營化改革有利于國企的擴張，有利于增強國民經濟的實力。

2002年11月8日，國家經貿委、財政部等8部委聯(lián)合頒發(fā)了《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》的859號文件，明確規(guī)定：堅持黨的十五屆四中全會確定的國有企業(yè)改革方向，鼓勵有條件的國有大中型企業(yè)在進行結構調整、重組改制和主輔分離，利用非主業(yè)資產、閑置資產和關閉破產企業(yè)的有效

資產改制創(chuàng)辦面向市場、獨立核算、自負盈虧的法人經濟實體，多渠道分流安置企業(yè)富余人員和關閉破產企業(yè)的職工，減輕社會就業(yè)壓力。這個文件明確了提高企業(yè)競爭力的原則，有利于企業(yè)做強做大主業(yè)，放飛搞活輔業(yè)。國家發(fā)改委制定、國務院正式頒布實施的《鼓勵非公有制經濟發(fā)展的若干意見》(俗稱“非公經濟36條”)，也明確規(guī)定，非公有制企業(yè)在準入條件、信貸、土地使用等方面與其他各類企業(yè)享受同等待遇，鼓勵民營資本進入城鎮(zhèn)公用事業(yè)等領域，允許民營資本參與金融機構的改組改制，等等，這表明，民營企業(yè)進人國企，在國企的改革改制中發(fā)揮作用已有相應的政策保障。

國企為何要改制

國有企業(yè)的改革改制，是我國改革開放政策的重要內容，改革改制具有它的歷史必然性。正如有的學者所指出的，在傳統(tǒng)國企中，人民名義上是全民財產的主人，實際上眼看鼻子底下的浪費和揮霍都無能為力。傳統(tǒng)國企不承認任何私人產權，主人是抽象的全民，而不是一個具體的自然人，從根本上說，是沒有委托人制度，沒有監(jiān)管。傳統(tǒng)國企如不改革改制，資產流失就會花樣百出，最后是國有資產流失殆凈。所以，著名經濟學家于光遠就說過，所謂全民所有制，實際上是沒有的，沒有什么全民所有制。近些時日發(fā)生的中航油事件，造成國家損失5．5億美元，有關高管陳久霖，出事之前的年薪高達2350萬元人民幣，這種國字號的壟斷企業(yè)，實際上由于出資人缺位，資產管理職責不清，所謂內部人自己為自己制定高薪水，依據行業(yè)壟斷賺取的暴利作為薪酬標準，在無人監(jiān)管，造成國有資產的大量流失后，才引起注意。中航油事件只是諸多案例中的典型。這說明，國企必須繼續(xù)深化改革改制。

第一，國企固有的弊端，決定了國企必須改革改制。眾所周知，由于歷史的原因和體制的因素，大多數(shù)國企都程度不同地存在著冗員過多，人浮于事，勞動效率低下等弊端。大量國企經營虧損或經營業(yè)績較差，以致不少國企在改革的過程中造成大量工人下崗，從20世紀90年代以來，已經有幾千萬職工下崗或失業(yè)，如果就業(yè)和再就業(yè)問題解決不好，就會造成社會穩(wěn)定的隱患，這是我國社會面臨的不容忽視的重大問題之一。而在國企改革中，如何做到安排好職工的出路，不甩包袱，不將就業(yè)負擔推向社會，這是一個十分重要的問題，也是國企改制的任務之一。浙江省有一個老國企——江山水泥廠改制為浙江虎山集團后，全員就業(yè)，合理安排所有職工，使之各得其所，改制后的企業(yè)生產效率大幅度提高，進入“2004年中國成長企業(yè)100強”，虎山集團的總裁張劍星被評為“中國改革十大風云人物”，就是一個非常成功的例子。

第二，黨和政府關于國企改革的方針政策不是什么權宜之計。按照社會主義市場經濟體制的要求，我國企業(yè)的所有制結構將進一步形成多元化格局，即大多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)投資主體多元化、產權主體多元化。這樣，除了少數(shù)關系國計民生的、關系國家安全和國民經濟命脈的、需要由國有資本絕對控股和相對控股的企業(yè)外，大多數(shù)國企則要通過資產重組和結構調整，在市場公平競爭中優(yōu)勝劣汰。在這個過程中，絕大多數(shù)國有企業(yè)都要變成股份制企業(yè)或混合所有制企業(yè)，而在黨和政府的鼓勵、支持下日益壯大的民營資本已積極參與國企的改組改制。正因為如此，國企的民營化改革具有歷史的必然性。

第三，不能因國資流失而否定國企改制的大方向。在國企改革中，確實存在國資賤賣等國有資產流失、職工合法權益得不到保障、債權人的權利得不到保障、新的企業(yè)經營管理者把原來不錯的國企搞垮的現(xiàn)象，有的問題還更嚴重。例如，內蒙古長城地毯有限責任公司在沒有權威機構估價以及充分競爭的情況下，由當?shù)卣疀Q定搞拍賣，將凈資產5904萬元的國企，僅以2050萬元的低價賣給了私企老板。有的原國有企業(yè)的管理者利用改制之機，自買自賣，為改制后給予職工補償留下后患。尤其是企

業(yè)改制后導致國有土地使用權財產價值流失。據報載，有一個飲料廠改制時，股金總共還不到十萬元，而在該廠拆遷時，靠著該廠免費得來的土地，每個股東都得到了至少幾十萬元的拆遷費。而且，更為嚴重的是，至今還沒有一個全國統(tǒng)一的完整的指導國企改制的政策文件。但是，我們不能因此而停止國企改革，或改變國企改革的大方向，而只能去加強改革中的監(jiān)督管制，發(fā)揮國有資產管理部門的作用，規(guī)范國企改革的程序，嚴格執(zhí)行有關法律法規(guī)，遵循市場經濟規(guī)律，加強國企改革的透明度，公開、公平、公正地操作國企改革，切實維護職工群眾的利益，減少、防止甚至杜絕國有資產的流失，繼續(xù)堅定不移地、積極穩(wěn)妥地推進國企的改革，絕不能因噎廢食，使改革改制中途止步。

第四，要對國有資產的流失作具體分析。國資流失，有的是改革改制不當引起，有的則是由國企內的蛀蟲所蠶食。而在很多情況下，后者所占的比例可能更大些。如震動江城的“武漢電腦大世界”出售事件，有人危言聳聽地稱2．6億元巨額國資被港商鯨吞。但事實證明，并不是港方侵占了國企利益，而是國企內的蛀蟲逐步侵吞國家資產，將企業(yè)慢慢掏空，搞得資不抵債。出售“武漢電腦大世界”，只是為了償還公司債務，是合資公司董事會為維護公司利益作出的正確決策，國有資產在國企管理人手中流失了。這正說明，國企必須改革改制。在國企改革和改制過程中，國家和政府明文規(guī)定，由于時機和條件現(xiàn)在還不成熟，也由于不符合所有者和經營管理者相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度方向，大型國企不能搞MBO(管理層收購)，并為管理層收購設立了禁令，這是正確的決策。同時，還需要制定中小國有企業(yè)改革改制的具體條例，規(guī)范改制，規(guī)范產權轉讓，規(guī)范操作程序，從而推進國企深化改革改制的健康進行。

國企民營化改革不可逆轉

國企改革的方向不會變，對于絕大多數(shù)國企來說，它們的改制必然是走民營化道路。這樣的改制將繼續(xù)深化和完善，這也是我國社會主義市場經濟發(fā)展的必然要求。正如有專家所指出的，事關決定全局、決定長遠的根本大計，我們的大戰(zhàn)略，是不能因為碰到一些困難，或產生一些問題時，就輕言轉變的。例如國企的產權改革問題，不能因為郎咸平教授指出了改革中存在的一些問題，不能因為有些人對改革不理解，也不能因為懼怕國有資產的流失，就輕易改變國有企業(yè)改革的大戰(zhàn)略、大方向。如果我們在這個時候把握不住，迷失方向，在改革問題上打退堂鼓，那就大錯特錯了。

我們曾有過教訓。那就是在20世紀80年代末90年代初，北京出現(xiàn)政治**以后，有些人就產生疑問：改革還要不要繼續(xù)?黨的十三大報告要不要改動?當時蘇聯(lián)解體，東歐劇變，國際共產主義運動處于低潮，頗有黑云壓域城欲摧的架勢，但中國改革開放的總設計師鄧小平，面對泰山壓頂，不為所動，他一言九鼎：決不能變，十三大報告一個字都不能動。就這樣穩(wěn)住了全黨的陣腳，穩(wěn)住了中國改革開放的大局，維護了中國社會主義現(xiàn)代化建設的正確道路和光明前途，堅持了改革開放的大戰(zhàn)略。若當時聽從某些人的意見，往“左”的道路上走，恐怕中國現(xiàn)在又回到計劃經濟的老路上去了。前面提到的格林柯爾董事局主席顧雛軍，因實施資本并購曾受到爭議，但在沉寂了一些日子后，于2004年1 1月25日宣布，格林柯爾已經通過境外子公司收購了世界著名汽車配件生產商湯姆肯斯的子公司——蓋茲國際在法國的汽車管件工廠，同時被其收購的還有歐洲著名汽車設計公司雷萊德產品發(fā)展公司，這兩項收購都獲得了百分之百的股權。這兩項收購，使格林柯爾一下就獲取了世界主流整車廠A集團汽車配件供應資格，并縮短了中國企業(yè)在客車設計領域與世界汽車巨頭的技術差距。頤雛軍認為，收購歐洲汽車廠，比收購國內企業(yè)還要順利。由此看來，民營資本格林柯爾收購科龍電器20％的股份，不能被說成是對國企的侵害，如果收購是按照國家政策規(guī)定進行的，是受到監(jiān)督和規(guī)范的，就更不能隨便加以指責。因為資本并購是市場經濟中的普遍現(xiàn)象，無論是在國內收購，還是在國外收購；也無論收購國企，還是收購非國企，都是正常的市場經濟行為。這表明，國有企業(yè)民營化改革的大方向是正確的，民營化改革的步伐是要繼續(xù)走下去的。

郎咸平教授也對民營化論爭有了新的說法。2004年12月5日，他在回答《民營經濟報》記者提問時說：“我并不是要反對民營經濟，我國國企改革由于包袱過大，通過民營化解決是對的。我只是說，民營經濟必須在法制框架下得到約束，民營化的過程要建立信托責任制度，否則后果會不堪設想，有可能會造成官商勾結，侵吞國家財富?！边@與他當初要求停止國企民營化改革的態(tài)度巳大不相同。

國有企業(yè)的民營化改革改制是不可阻擋的歷史潮流。在黨的十六大制定的政策的正確指引下，民營經濟得到快速發(fā)展，這更加速了國企民營化改革的步伐。據權威統(tǒng)計，2004年，民營企業(yè)已經發(fā)展到375萬家，比上年增加了75萬家。以石油石化企業(yè)為例，全國規(guī)模以上的民營企業(yè)已經有4800多家，在有的領域中，民營企業(yè)已經占據“半壁江山”。為防止國有資產流失，國家在國企改革改制過程中，對改革改制正在逐步做到制度化，國有資產管理和監(jiān)督制度正在走向健全，表現(xiàn)在新的國有資產監(jiān)督機構的組織框架初步建立；國有資產監(jiān)管法規(guī)漸趨完善；建立落實了國有資產經濟責任的業(yè)績考核等相關制度；加強了國有企業(yè)監(jiān)事會工作；加強了國有資產的基礎管理，開展了清產核資工作；國有產權交易的監(jiān)管工作得到加強。所有這些，都為國有企業(yè)的民營化改革改制鋪平了道路。