第一篇：淺議新準(zhǔn)則下醫(yī)院成本費用管理的新思路

淺議新準(zhǔn)則下醫(yī)院成本費用管理的新思路

摘要：醫(yī)院成本費用是指醫(yī)院開展醫(yī)療服務(wù)活動中產(chǎn)生的各項支出，是醫(yī)院會計報表中收入費用總表的重要項目。在醫(yī)院成本費用管理方面，舊的成本費用核算制度不完善，隨著社會主義市場經(jīng)濟的推進，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不斷發(fā)展繁榮，結(jié)合我國的國情，2012年1月國家衛(wèi)生部和財政部制定實施了新《醫(yī)院會計制度》。針對新的醫(yī)療環(huán)境和新的準(zhǔn)則，如何改進醫(yī)院成本費用管理，提高醫(yī)院效益是當(dāng)前研究的重要課題。本文簡要分析了當(dāng)前醫(yī)院成本費用管理制度存在的問題，提出了新準(zhǔn)則下醫(yī)院成本費用管理的幾點新思路。

關(guān)鍵詞：成本費用 管理控制 新準(zhǔn)則優(yōu)勢

一、引言

醫(yī)院從某種程度上來說，它是一種不以營利為目的，為廣大人民群眾提供醫(yī)療保健的承擔(dān)一定職能的公益事業(yè)單位。以社會效益為最高準(zhǔn)則，提供高效、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，同時在服務(wù)的過程中也要盡可能地節(jié)約人力、物力、財力等資源，在最高準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，既講究經(jīng)濟效益，又要增強自身發(fā)展能力。敢于突破舊思維，尋找新思路，增收節(jié)支，用最少的投入取得最好的醫(yī)療服務(wù)效果，這就需要各方面共同努力，從而使醫(yī)院更好的為人民服務(wù)。

二、醫(yī)院成本費用管理制度存在的問題

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，醫(yī)院管理形式正在發(fā)生變化，醫(yī)療服務(wù)與社會大市場之間有著不可分割的關(guān)系，醫(yī)院作為社會的一部分，在市場經(jīng)濟的調(diào)控下，無疑會受到新的來自經(jīng)濟各方面的沖擊，進而各種各樣的經(jīng)濟問題逐一暴露，醫(yī)院成本費用管理制度的弊端也隨之顯現(xiàn)出來，如醫(yī)療藥品的收支與核算不清晰；醫(yī)療成本的歸集與控制不到位等。

在計劃經(jīng)濟條件下，醫(yī)院各項事業(yè)基本由國家包辦，這也養(yǎng)成了醫(yī)院的一種惰性，只按照政府和衛(wèi)生部門的要求機械的提供醫(yī)療服務(wù)，投入不計入成本，產(chǎn)出不計入效益，使得醫(yī)院長期處于一種低運轉(zhuǎn)低效率的松散狀態(tài)。

醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)、費用結(jié)構(gòu)不合理。資料顯示某三甲醫(yī)院2013年和2014年衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入比率分別為10%、12%；藥品收入占醫(yī)療收入比率分別為39.5%、36.8%；衛(wèi)生材料費占總支出比率分別是17%、17%；藥品費占總支出比率分別是35%、33%。從以上可以看出，衛(wèi)生材料和藥品是醫(yī)院醫(yī)療收入的主要來源，同時也是支出的重要組成部分，也就是說醫(yī)院的很大部分的收入都轉(zhuǎn)移到了藥商和衛(wèi)生材料供應(yīng)商的口袋里。特別是衛(wèi)生材料，基本處于虧損狀態(tài)，浪費現(xiàn)象非常嚴重。

人事分配制度不完善。據(jù)2013年統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出：大陸醫(yī)院藥品材料成本占總成本的50.6%，人事成本占25.7%；臺灣醫(yī)院藥品材料成本占總成本的約25%，人事成本占約47.5%，可見目前大陸醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員的薪酬相對處于比較低的水平。薪酬水平過低不僅使醫(yī)生職業(yè)的吸引力下降，醫(yī)務(wù)人才流失嚴重，更重要的是會促使部分醫(yī)務(wù)人員通過其它非正當(dāng)渠道獲得額外收入，以維持自身生活水平，導(dǎo)致“收紅包”等現(xiàn)象屢禁不止。這種不正常的醫(yī)患關(guān)系，在損害患者利益的同時也對醫(yī)院的發(fā)展造成了沉重的災(zāi)難。

三、新準(zhǔn)則下醫(yī)院成本費用管理的新思路

針對現(xiàn)在醫(yī)院成本管理方面存在的各種問題和弊端，相關(guān)機構(gòu)推出了在醫(yī)院成本費用管理方面的相關(guān)的新的準(zhǔn)則，也促使人們從新準(zhǔn)則中尋找到一些新的思路。

（一）加強醫(yī)院成本管理意識、嚴格控制成本支出

優(yōu)化經(jīng)濟發(fā)展空間格局，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、費用結(jié)構(gòu)是當(dāng)前醫(yī)院成本管理的重點。要想在新準(zhǔn)則下有所突破，首先醫(yī)院應(yīng)按市場規(guī)律進行成本管理和核算，加強醫(yī)院成本管理意識，同時，樹立為“民生”服務(wù)的觀念，不轉(zhuǎn)嫁成本費，要把重心放在減輕患者負擔(dān)，減少醫(yī)療活動中不必要、不需要的各項支出上，控制藥品、材料成本，使醫(yī)院的創(chuàng)收與成本支出相脫離，與勤儉節(jié)約、加強內(nèi)控的結(jié)果緊密聯(lián)系起來。

（二）提高醫(yī)務(wù)人員薪酬水平

醫(yī)生職業(yè)直接關(guān)系到人民群眾的健康和生活質(zhì)量，具有重大的社會價值，因此提高醫(yī)務(wù)人員薪酬水平也有助于提升整個衛(wèi)生行業(yè)的質(zhì)量，利于各醫(yī)院科室開展新技術(shù)和新業(yè)務(wù)。在實際中，以更新觀念為前提，以提高醫(yī)務(wù)人員待遇為基礎(chǔ)，以改變分配機制為關(guān)鍵，改革人事分配制度，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，真正發(fā)揮薪酬制度的激勵、保障等功能。

（三）完善醫(yī)院成本費用管理制度和組織機構(gòu)

現(xiàn)在我國大部分醫(yī)院運行的成本長期居高不下，其很大的原因在于財政系統(tǒng)對醫(yī)院的投入缺乏力度。要完善醫(yī)院的成本費用管理制度和組織機構(gòu)，首先要以人為本，加強成本管理意識的培養(yǎng)。其次，優(yōu)化診療流程，提高醫(yī)療質(zhì)量。提高質(zhì)量可以在一定程度上降低成本，通過開展全面質(zhì)量管理、持續(xù)質(zhì)量管理等控制手段，達到降低或低效率的醫(yī)療環(huán)節(jié)，優(yōu)化治療流程，提高工作效率；縮短病人的住院時間，降低醫(yī)療費用；減輕患者的心理和家庭負擔(dān)，降低醫(yī)院感染及醫(yī)療事故發(fā)生率，減少醫(yī)療糾紛，減少賠付費用。同時，完善醫(yī)院成本管理體系。建立從成本預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核等這一系列比較完整的成本管理體系。

（四）構(gòu)建完整的醫(yī)院成本管理信息系統(tǒng)

醫(yī)院要抓住發(fā)展機遇、實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化，必須在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，使醫(yī)院的成本支出最小化。加強醫(yī)院的成本核算工作、開展成本分析和成本控制、提高醫(yī)院財務(wù)管理水平，創(chuàng)建一個完整的成本管理信息系統(tǒng)。

四、結(jié)束語

在市場經(jīng)濟的洪流下，針對目前醫(yī)院存在的各種問題，必須及時解決，拋棄舊的錯誤的理念和制度，在學(xué)習(xí)新準(zhǔn)則的前提下，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院的實際情況，取其精華去其糟粕，總結(jié)出一套完善的管理制度和組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮新準(zhǔn)則的優(yōu)勢。醫(yī)院是為人民服務(wù)的地方，希望在新準(zhǔn)則的推動下，醫(yī)院能更加規(guī)整其管理制度，更好地為人民服務(wù)！在本文的完成過程中，查閱各種資料，我也收獲了很多信息以及當(dāng)前我國在某些領(lǐng)域做出的調(diào)整，今后會再接再厲！

參考文獻：

[1]林明針.醫(yī)院人力資源管理外包的動因與風(fēng)險探析，2007.09

[2]公立醫(yī)院成本管理方法研究[J].中國醫(yī)院管理雜志，2013年5期

第二篇：淺談能力型醫(yī)院：試論新時代下醫(yī)院管理新思路

淺談能力型醫(yī)院：試論新時代下醫(yī)院管理新思路 摘要：21世紀(jì)是個革新的時代，醫(yī)院管理也需要不斷改革、創(chuàng)新。在激烈競爭的今天．醫(yī)院只有能力為核心．建立能力型醫(yī)院，才能提高醫(yī)院實力和經(jīng)濟效益。而在設(shè)計能力型醫(yī)院時．應(yīng)從醫(yī)院管理職業(yè)化、能泰管理、知識管理和建立學(xué)習(xí)型醫(yī)院等方面出發(fā)．并從醫(yī)院開發(fā)和員工自我開發(fā)兩個層次來建立醫(yī)院能力的開發(fā)機制。

關(guān)鍵詞：能力型醫(yī)院；醫(yī)院管理創(chuàng)新；能力開發(fā)機制

隨著社會由工業(yè)型社會向知識型社會的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟全球化、社會信息化的發(fā)展趨勢使得組織生存和發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化，組織問的競爭日益激烈。醫(yī)院作為社會的一個重要有機體，作為組織的重要形式，面臨同樣的問題?？梢哉f，在新的時代，醫(yī)院的競爭賦予了“適者生存”以新的內(nèi)涵。21世紀(jì)是個革新的時代，醫(yī)院管理也需要不斷地改革、創(chuàng)新。管理學(xué)家彼得·德魯克指出：“現(xiàn)代組織的組成是為了創(chuàng)新……現(xiàn)代組織必須適應(yīng)持續(xù)不斷的變化?！蹦敲?，醫(yī)院該如何適應(yīng)這種變化，醫(yī)院形態(tài)應(yīng)如何尋求新的發(fā)展、實現(xiàn)不斷創(chuàng)新成為醫(yī)院管理界令人思索的問題之一。

1.能力型醫(yī)院的提出

醫(yī)院的競爭是人才的競爭，而人才的競爭說到底是競爭。什么是能力?從管理學(xué)上講，能力是一個人具有的促進管理目標(biāo)實現(xiàn)的才能。提升到組織角度，能力表現(xiàn)為一個組織擁有的才能的總和。員工的能力發(fā)揮的強度直接與醫(yī)院的實力和效益掛鉤。創(chuàng)建以能力為管理核心的能力型醫(yī)院也成為提升醫(yī)院競爭力的關(guān)鍵。

所謂能力型醫(yī)院，是指以提高醫(yī)院能力為首要目標(biāo)，以提高醫(yī)院成員個人能力為基本途徑，在醫(yī)院為員工個人能力的發(fā)展創(chuàng)造條件的同時，要求員工為醫(yī)院的發(fā)展貢獻能力的一種醫(yī)院形式。應(yīng)強調(diào)的是，在能力型醫(yī)院中．個人能力的發(fā)揮和提高與醫(yī)院的能力發(fā)展是一致的，是互為前提、互為條件、相互促進的。能力型醫(yī)院是一種醫(yī)院和員工“互為手段和目的”的醫(yī)院形態(tài)。

如何理解“互為手段和目的”呢?在傳統(tǒng)組織中．“官本位”、“錢本位”意識比較嚴重．這一價值觀念只重視物力資本的重要性，而忽視了人的主觀能動性對醫(yī)院組織發(fā)展的作用，在這里員工只是醫(yī)院發(fā)展的手段。但是在現(xiàn)代社會里．人的個性逐漸顯露，21世紀(jì)也成為“個性張揚的時代”?！白鹬匦枨蟆焙汀白晕覍崿F(xiàn)需求”在很大程度上占據(jù)了個體需求的主體部分。特別是進入知識經(jīng)濟時代以來，一些新理論的出現(xiàn)，更是將這一理念推向高潮。因此，在新型醫(yī)院．醫(yī)院不可否認地要借助員工尋求生存和發(fā)展，但同時它更注重為員工創(chuàng)造條件去開發(fā)、去學(xué)習(xí)、去實現(xiàn)自身價值。也就是說，醫(yī)院為了滿足發(fā)展的目的．要借助員工這一手段；而員工要實現(xiàn)人生價值．也要借助于醫(yī)院的發(fā)展與壯大。

2.能力型醫(yī)院的設(shè)計思路

2．1能力型醫(yī)院的建立首先要探索醫(yī)院管理的職業(yè)化

當(dāng)前．我國的醫(yī)院管理者大都沿襲著“醫(yī)生一出色的醫(yī)療專家一管理層”的模式成長，醫(yī)院管理隊伍中醫(yī)療專家多．專職從事管理、精通先進管理理論、具備管理專業(yè)水平的少，非職業(yè)化的經(jīng)驗管理仍是目前我國醫(yī)院管理的主流。

在1999年，衛(wèi)生部曾對7省市的297家醫(yī)院中的796名院級領(lǐng)導(dǎo)進行了調(diào)查．發(fā)現(xiàn)其中有78．2的人所學(xué)專業(yè)為臨床醫(yī)學(xué)，8．1的人為相關(guān)專業(yè)，僅13．7%的人接受過管理學(xué)歷教育一．這一現(xiàn)狀嚴重影響了醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展。發(fā)展到今天，或許有越來越多的人認識到了管理的重要性，但醫(yī)療專家構(gòu)成醫(yī)院管理者隊伍的主體是不可否認的事實。管理學(xué)研究表明．管理水平的高低直接關(guān)系到組織的效益和競爭實力。在結(jié)構(gòu)、人員不變的情況下．改變管理可以提高50%的效益。國外醫(yī)院現(xiàn)狀來看．他們對這一點有深刻的認識，并已在實踐中加以運用。國外醫(yī)院的第一把手為管理院長，通常是NIBA或MPA等管理專業(yè)出身。他們以經(jīng)營管理醫(yī)院為終身職業(yè)．注重成本核算．著眼于醫(yī)療市場的開發(fā)。因此．要提高醫(yī)院的能力，建立能力型醫(yī)院首先要從醫(yī)院管理職業(yè)化開始。

2．2能力型醫(yī)院的建立要遵從能本管理原則

能本管理，簡單地講就是以能力為本的管理。它突出了能力在整個對人的管理中的地位，要求把能力作為最根本的價值追求和管理的根本立足點．從而實現(xiàn)能力價值的最大化。在此所說的能力．是由知識、智力、技能和實踐及創(chuàng)造力構(gòu)成的顯示出一種由認識能力到改造能力、由低層次到高層次的動態(tài)過程。其中人的創(chuàng)造力(或稱創(chuàng)新能力)是能力的核心。能本管理使得“能力成為評價個人價值的通約單位”，成為“評價個人價值標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)”。

其實能本管理已在世界知名企業(yè)中廣為運用，例如美國的摩托羅拉、福特等企業(yè)。在我國很多醫(yī)院雖然也提出了要注重對人的開發(fā)，但很少有將其定位在能本管理及其建立能力型醫(yī)院這一目標(biāo)上這不得不說是醫(yī)院管理領(lǐng)域的一大遺憾

2．3能力型醫(yī)院的建立要重視醫(yī)院的知識管理

知識是能力的基本構(gòu)成要素之一，因此對能力型醫(yī)院的研究就離不開對知識的探討。學(xué)術(shù)界對知識和知識管理的系統(tǒng)研究是從l9世紀(jì)90年代開始的。在1994年，著名管理大師彼得·德魯克就指出：在知識經(jīng)濟條件下，“管理的本質(zhì)不是技術(shù)和程序。管理的本質(zhì)是使得知識富有成效”?？枴べM拉保羅指出：知識管理就是運用集體的智慧來提高組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

知識管理包括知識的共享和知識的創(chuàng)新兩個層次。由于醫(yī)院是典型的知識密集型組織，是以知識為基礎(chǔ)，由各種不同專科的專家組成的，既要相互區(qū)別又相互依賴并密切配合的醫(yī)療集體。醫(yī)療技術(shù)人員是典型的知識員工。因此，醫(yī)院倘若能實行不同科室、不同領(lǐng)域的員工之間的知識共享，并在此基礎(chǔ)上，探求知識的創(chuàng)新，那么知識管理所創(chuàng)造的效益將是不可估量的。

知識管理指向組織的競爭能力。在企業(yè)界，Delphi調(diào)查公司曾對600多個使用了知識管理軟件的企業(yè)就投資知識管理的原因進行調(diào)查，指出34%的企業(yè)是為了提升顧客服務(wù)；30%的企業(yè)是為了加快反應(yīng)速度；25%的企業(yè)是為了提高創(chuàng)新水平；9%的企業(yè)是為了降低成本．2%的企業(yè)是為了其它方面的競爭。在醫(yī)院中，知識管理同樣將提升各種能力。

2．4能力型醫(yī)院的建立要以學(xué)習(xí)型醫(yī)院為目標(biāo)和動力

彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論被稱為“世紀(jì)金礦”．學(xué)習(xí)成為“生命的源泉”學(xué)習(xí)型醫(yī)院是今后醫(yī)院、政府乃至整個社會的發(fā)展方向．是人類夢寐以求的組織藍圖。

學(xué)習(xí)型醫(yī)院強調(diào)醫(yī)院員工自我超越強調(diào)人學(xué)習(xí)和醫(yī)院學(xué)習(xí)．要求通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練．提高醫(yī)院內(nèi)部結(jié)構(gòu)對社會、醫(yī)療市場變化的適應(yīng)能力；強調(diào)通過醫(yī)院的學(xué)習(xí)．掌握知識、擁有知識、運用知識、管理知識并能實現(xiàn)轉(zhuǎn)化．不斷增強其創(chuàng)造能力、競爭能力；強調(diào)通過團隊合作．發(fā)揮整體的力量．達到人與人之間1+1＞2的效果。

醫(yī)院是個知識和技能不斷更新的行業(yè)．醫(yī)學(xué)專業(yè)必須通過不斷的醫(yī)療實踐而逐步獲得。因此，將醫(yī)院建設(shè)成一個學(xué)習(xí)型醫(yī)院．樹立隨時補充新知識的思想準(zhǔn)備，倡導(dǎo)開放、互助的學(xué)習(xí)氣氛，將有利于提升醫(yī)院競爭力。

2．5能力型醫(yī)院的建立應(yīng)培育基于能力的醫(yī)院文化

培育和創(chuàng)建一種相應(yīng)的醫(yī)院文化對于能力型醫(yī)院的構(gòu)建是非常重要的。能力型醫(yī)院文化的內(nèi)涵很廣．但其中最關(guān)鍵的一點是，要創(chuàng)造一種以能力為基礎(chǔ)的文化。也就是說要營造一種氛圍，創(chuàng)建一種培養(yǎng)、鼓勵能力提高的醫(yī)院文化。要將醫(yī)院文化價值觀建立在能力價值觀的基礎(chǔ)之上，要以能力價值觀為主導(dǎo)來支撐和統(tǒng)攝其它價值觀，要使醫(yī)院員工達成共識能力的發(fā)揮是自身價值的實現(xiàn)。同時醫(yī)院在評定員工的工作績效時也應(yīng)以成員能力的發(fā)揮程度為評價標(biāo)準(zhǔn)。

3能力型醫(yī)院員工的能力開發(fā)機制構(gòu)想

能力開發(fā)，是指醫(yī)院按照長遠發(fā)展需要，采取各種有效措施使醫(yī)院的潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實能力。長期以來．人們在討論人的能力開發(fā)時．往往不自覺地將它局限于開發(fā)主體(即醫(yī)院)方面，而從開發(fā)客體(醫(yī)院員工)角度考慮較少。在此．我們強調(diào)能力型醫(yī)院的員工能力開發(fā)應(yīng)是一種外力開發(fā)和自力開發(fā)的統(tǒng)一結(jié)合，它不僅包括醫(yī)院運用科學(xué)的開發(fā)戰(zhàn)略．建立健全一整套開發(fā)制度和機制，而且還包括醫(yī)院員工發(fā)揮主體意識．自主自覺地培養(yǎng)自我進行自我開發(fā)的過程。

3．1醫(yī)院開發(fā)機制

在能力型醫(yī)院中．醫(yī)院對員工的開發(fā)主要以激勵競爭角度作為著手點。有專家測定．人的才能一設(shè)僅發(fā)揮了能力的20%～30%如果受到充分的激勵．其能力可以發(fā)揮80%～90%。同時又有專家測定．人的才能60%靠競爭發(fā)揮出來因此，醫(yī)院在建立開發(fā)制時．應(yīng)考慮將能力開發(fā)作為促進組成員努力工怍的手段。

此外，醫(yī)院開發(fā)機制還應(yīng)是一種系統(tǒng)的政策性開發(fā)。目前在很多醫(yī)院中．住往缺少一個長期的、系統(tǒng)的開發(fā)機制．開發(fā)行為大都是臨時性、零散性的．而且在人們的頭腦中．往往認為只有那些有潛力、有發(fā)展前途的人才需要接受開發(fā)。因此．在每次確定人選時．都不可避免地存在盲目性。在有些時候．開發(fā)的過程甚至與醫(yī)院的長期目標(biāo)不相符合。其實．每個人在社會中都面臨“優(yōu)勝劣汰”的抉擇．每個人都需要去吸收符合}土?xí)枰闹R和技能。對此，醫(yī)院作為開發(fā)主體．應(yīng)切實安排好開發(fā)行為，形成一個系統(tǒng)、規(guī)范的開發(fā)制度，才能從根本上為醫(yī)院目標(biāo)服務(wù)。

3．2員工自我開發(fā)機制

醫(yī)院作為開發(fā)主體．只是為員工提供了開發(fā)的機會。但開發(fā)的效果如何，卻與開發(fā)對象密切相關(guān)。只有員工真正意識到接受開發(fā)的重要性．才能從行為上加以重視。況且，現(xiàn)代社會是個瞬息萬變的社會，是個“十倍速的時代”。以知識的變化為例，“在20世紀(jì)60年代，知識更新周期為l5年；而到了現(xiàn)在，知識更新已縮短到5年?！碧貏e是醫(yī)學(xué)知識和技能，發(fā)展更是迅速。因此．醫(yī)學(xué)人才想要時刻與時代潮流相吻合，自我開發(fā)是緊迫的。

第三篇：成本費用管理規(guī)范

成本費用管理規(guī)范

第一條 成本費用是指酒店在經(jīng)營過程中發(fā)生的各項物料、原材料消耗，人工報酬或其它耗費。

第二條 根據(jù)管理班子與國家財會制度的有關(guān)規(guī)定，酒店制訂了成本及費用項目，并按客房、餐飲、商場、電話、洗衣、商務(wù)、健身、美容等營業(yè)部門和其它非經(jīng)營部門分別進行成本費用的核算及考核管理。

第三條 酒店成本主要指餐飲成本和商品成本。餐飲成本主要指食品飲品的原材料、輔料的進價加運輸、關(guān)稅等費用的成本;商品成本主要指商品進價加有關(guān)費用。

第四條 費用的核算與控制

1.營業(yè)費用，主要是客房、餐飲、商場等經(jīng)營部門發(fā)生的直接費用，是各部門可直接控制的費用。

2.行政費用，主要是行政管理費、市場費、能源及維修費用，是不能直接計入各個部門的費用。

3.非經(jīng)營費用，主要是折舊費、大修費、集團總部費、土地使用費、房產(chǎn)稅、保險費、匯兌損益、利息等費用，是管理者無法直接控制的費用。

4.對于第二類行政管理費用，由各職能部門進行控制，按照預(yù)算計劃進行考核。

第五條 成本費用核算原則

1.依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，以權(quán)責(zé)發(fā)生的時間作為會計確認的基礎(chǔ)，同時，收入與其相關(guān)的成本費用要相互配比，以正確核算各期損益。

2.成本費用發(fā)生時，要按實際成本計價。

3.合理劃分收益性支出和資本性支出。由于支出而產(chǎn)生的效益僅與會計相關(guān)的，應(yīng)作為收益性支出;而支出產(chǎn)生的效益與幾個會計相關(guān)的，則應(yīng)作為資本性支出。

4.酒店為購建固定資產(chǎn)，購入無形資產(chǎn)及其它資產(chǎn)支出、對外投資支出、罰沒損贈及其它與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)無關(guān)的其它支出，不能列入成本費用。

第四篇：成本費用管理

第七章 成本費用管理

第三十五條 公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中發(fā)生的與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出，按規(guī)定計入成本費用。成本費用是管理公司經(jīng)濟效益的重要內(nèi)容。控制好成本費用，對堵塞管理漏洞、提高公司經(jīng)濟效益具有重要作用。

第三十六條 成本費用開支范圍包括：利息支出、營業(yè)費用、其他營業(yè)支出等。

（一）利息支出：指支付以負債形式籌集的資金成本支出。

（二）營業(yè)費用包括：職工工資、職工福利費、醫(yī)藥費、職工教育經(jīng)費、保險費、固定資產(chǎn)折舊費、攤銷費、修理費、管理費、通訊費、交通費、招待費、差旅費、車輛使用費、報刊費、會議費、辦公費、勞務(wù)費、獎勵費、各種準(zhǔn)備金等其他費用。

（三）固定資產(chǎn)折舊費：指公司根據(jù)固定資產(chǎn)原值和國家規(guī)定的固定資產(chǎn)分類折舊率計算攤銷的費用。

（四）攤銷費：指遞延資產(chǎn)的攤銷費用，分攤期不短于5年。

（五）各種準(zhǔn)備金：各種準(zhǔn)備金包括投資風(fēng)險準(zhǔn)備金和壞帳準(zhǔn)備金。投資風(fēng)險準(zhǔn)備金按年末長期投資余額的1%實行差額提取，壞帳準(zhǔn)備金按年末應(yīng)收帳款余額的1%提取。

（六）管理費用包括：物業(yè)管理費、水電費、職工工作餐費、取暖降溫費、全勤獎勵費等其他費用。

第三十七條 保險按照相關(guān)規(guī)定交納。

第三十八條 加強對費用的總額控制，嚴格制定各項費用的開支標(biāo)準(zhǔn)和審批權(quán)限，財務(wù)人員應(yīng)認真審核有關(guān)支出憑證，未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字或?qū)徟掷m(xù)不全的，不予報銷，對違反有關(guān)制度規(guī)定的行為應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)反映。

第三十九條 公司各項成本費用由財務(wù)部負責(zé)管理和核算，費用支出的管理實行預(yù)算控制，財務(wù)部要定期進行成本費用檢查、分析、制定降低成本的措施。

第五篇：醫(yī)院內(nèi)部成本費用管理制度

醫(yī)院內(nèi)部成本費用管理制度

為增強企業(yè)自我約束機制，控制財務(wù)支出，降低成本費用，保障資金安全，維護股東合法權(quán)益，特制定本規(guī)定：

成本費用貫穿醫(yī)院的整個經(jīng)營過程，加強成本費用管理和控制，是提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)。成本費用的管理，需要全院員工的積極參與。

（一）成本費用的內(nèi)容和開支范圍

結(jié)合醫(yī)院的特點，成本費用項目包括；各種人力成本（工資費用等）、材料成本（包括醫(yī)用設(shè)備成本、醫(yī)用器材成本）、血液成本、保障服務(wù)成本、藥品成本、各種管理費用、其他支出等。

（二）成本費用分攤的原則；受益原則，誰受益，誰負擔(dān)；配比原則，即收入與成本相互配比。

（三）各項具體成本費用的分攤標(biāo)準(zhǔn)

1、人力成本的控制，人力成本包括人員工資、補貼、津貼、獎金、社會保障費等用于個人部分的各項支出。工資費用根據(jù)各科室的實際工資發(fā)放數(shù)計入科室成本。

2、醫(yī)用設(shè)備成本的分攤

（1）科室所使用設(shè)備的折舊費、修理費由其使用部門負擔(dān)。（2）醫(yī)用車、臺、柜、架類的修理費由其使用部門負擔(dān)。（3）醫(yī)用設(shè)備材料在領(lǐng)用時，計入其使用部門成本。

3、醫(yī)用器材成本。各種醫(yī)用小型器械和消耗材料，包括手術(shù)、診療等器械和耗材，醫(yī)用敷料、醫(yī)用氣體、醫(yī)用儀器維修配件等，在領(lǐng)用時由使用部門負擔(dān)。

4、外購血液成本，由使用部門負擔(dān)。

5、各科室領(lǐng)用的各類藥品，以零售價計入成本。

6、醫(yī)用圖書購置費，能明確購買單位的，計入使用部門成本。

7、被服費，按實際發(fā)生費用計入科室成本。

8、各種管理費用，包括公雜費、郵電費、印刷費、差旅費、會議費、業(yè)務(wù)招待費、廣告宣傳費、水電費等，按實際發(fā)生費用計入科室成本。

9、財務(wù)費用，主要是銀行借款利息及手續(xù)費，按借款用途及所購的物資使用部門分攤計入科室成本。

10、其他支出，主要包括醫(yī)療欠費賠償、固定資產(chǎn)盤虧損失、醫(yī)療事故賠償?shù)龋磳嶋H發(fā)生的費用計入科室成本。

11、間接成本費用（管理部門、后勤部門、車輛費用）是否分攤計入科室成本，另行規(guī)定。