第一篇：大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的思考

大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的思考

摘要：對(duì)于大型文化企業(yè)，有效的績效考核手段是一項(xiàng)必要的措施。這對(duì)于企業(yè)內(nèi)鼓勵(lì)員工，全面評(píng)價(jià)員工有很大的幫助，在一定程度上增加了企業(yè)的競爭力，對(duì)于提高企業(yè)在市場中的地位也有很大的幫助。為此，大型文化企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)在績效考核方面做出思索，為企業(yè)的人力資源管理提供有力支撐。

關(guān)鍵詞：績效考核 大型文化產(chǎn)業(yè) 人力資源管理

在大多數(shù)的企業(yè)管理之中，績效考核工作在實(shí)際的開展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企業(yè)更應(yīng)該在實(shí)際的工作之中及時(shí)地診斷出人力資源之中的問題，爭取做到有效地激勵(lì)員工為企業(yè)作出更多的貢獻(xiàn)，改善企業(yè)目前的現(xiàn)狀，故此本文作出詳細(xì)的探討。

一、大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的積極作用

績效考核將員工的一定時(shí)間內(nèi)的工作成績與工作目標(biāo)準(zhǔn)確地反應(yīng)出來，既是科學(xué)考核方法的體現(xiàn)，也對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有很大的幫助?？梢?，績效考核在大型文化產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作之中起到了很大的推進(jìn)作用。

1.績效考核給員工的薪酬管理體系提供了依據(jù)。在大型的文化企業(yè)內(nèi)，薪酬的管理是企業(yè)的人力資源管理的重要模塊，在薪酬方面做到獎(jiǎng)罰分明最常用的管理辦法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依據(jù)，所以大型的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)對(duì)于績效考核的結(jié)果相當(dāng)重要，在績效的考核制度制定以及工作的開展之中，不但使得企業(yè)在薪酬方面的管理之中有據(jù)可依，還使得員工在工作過程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客觀、公正，逐漸成為了大型文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)文化之一，還使得企業(yè)內(nèi)的員工感受到企業(yè)對(duì)于人才的尊重。

2.績效考核給員工的升遷、辭退決策提供了依據(jù)。大型文化企業(yè)對(duì)于人事調(diào)動(dòng)有著相當(dāng)嚴(yán)的規(guī)定，并且在進(jìn)行決策的時(shí)候也是相當(dāng)?shù)纳髦氐?，所以在作出決策的時(shí)候，績效考核的結(jié)果便成為了人事變動(dòng)的重要依據(jù)，其主要的原因是，績效考核主要是對(duì)員工在企業(yè)的工作之中取得的成就、態(tài)度、知識(shí)以及工作的能力作出考核?？梢哉f，績效考核對(duì)員工的考察還是比較全面的，在這樣的參考之下，企業(yè)對(duì)人事作出什么樣的變動(dòng)都可以做到減少工作誤差，對(duì)于人力資源的優(yōu)化配置有利。

3.績效考核對(duì)企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)開展提高依據(jù)。大型文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必不可少地就是對(duì)企業(yè)內(nèi)的在職員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是員工的培訓(xùn)是不可能做到面面俱到的，所以培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配必須做好處理，一定要做到公平公正。為此，參考員工的績效考核結(jié)果是一項(xiàng)必要的行為。在員工的績效考核之中，綜合地反映了員工在工作之中的不足，員工的個(gè)人特點(diǎn)、員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是績效考核之中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。所以，在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時(shí)候，培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配需要與企業(yè)的實(shí)際需求相符，所以在績效考核的結(jié)果顯示之中，人力資源主管可以在其中得到相當(dāng)準(zhǔn)確的信息，可以將培訓(xùn)的機(jī)會(huì)分配給需要的員工，或者是將培訓(xùn)的機(jī)會(huì)用到對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利的方向，這不僅對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有幫助，還對(duì)企業(yè)的制定具體計(jì)劃有助益。

二、績效考核之中容易出現(xiàn)的誤區(qū)

經(jīng)過調(diào)查，在其中只有20%的企業(yè)在績效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企業(yè)都在績效考核之中沒有取得自己理想的效果。主要的原因是，在實(shí)踐績效考核工作開展的時(shí)候，存在著幾個(gè)比較嚴(yán)重的誤區(qū)。

1.在開展績效考核工作時(shí)缺少科學(xué)的考核體系。大部分的企業(yè)在開展績效考核工作時(shí)，制定規(guī)則的時(shí)候缺乏科學(xué)的方法，制定規(guī)則的時(shí)候，經(jīng)常面對(duì)的不是規(guī)則過于細(xì)致，就是規(guī)則制定的泛泛。缺乏科學(xué)的績效考核方法使得大部分企業(yè)的績效考核工作在進(jìn)行的時(shí)候缺乏執(zhí)行力，缺少明確的戰(zhàn)略步驟，沒有明確的指導(dǎo)體系使得企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性降低，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

2.績效考核工作開展時(shí)容易產(chǎn)生主體不明的狀況?？冃Э己斯ぷ髟谥贫ǖ臅r(shí)候，容易將考核的主體放在對(duì)于員工這一個(gè)人的考察上，而不是正確的將考核的主體放在對(duì)于員工工作的考核上。簡單地說，企業(yè)內(nèi)的績效考核是對(duì)員工工作的考核，是對(duì)員工進(jìn)行的工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行考察，而不是對(duì)企業(yè)中員工的人的主要的考核，所以企業(yè)在進(jìn)行人力資源的考核上產(chǎn)生了嚴(yán)重的誤區(qū)，這也是為什么大多數(shù)的企業(yè)在開展工作的時(shí)候起不到理想的效果。

3.企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候與員工缺少溝通。在大多數(shù)的認(rèn)知之中，企業(yè)的績效考核是對(duì)員工的考察，但是真正意義上的績效考核是企業(yè)高層與員工的雙向交流。在以往的績效考核中，企業(yè)人力資源管理缺少與員工的溝通，對(duì)于工作的進(jìn)展情況以及個(gè)人狀況缺乏了解，使得一些企業(yè)內(nèi)部的決策在執(zhí)行的時(shí)候缺少執(zhí)行力，使得績效考核工作不能發(fā)揮真正的意義。

大型的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)在業(yè)內(nèi)是具有一定的地位的，具有其特有的企業(yè)文化。所以，為了健全企業(yè)的發(fā)展，將企業(yè)做到長遠(yuǎn)的發(fā)展，績效考核工作的規(guī)則以及執(zhí)行時(shí)都爭取做到最優(yōu)，才能在最大限度上利用已有的人才，將員工的潛能發(fā)揮出來。

參考文獻(xiàn)

[1]李秋華.績效考核七大困惑及突破[J].人力資源管理，2009

[2]陸菲.關(guān)于國有企業(yè)人力資源績效考核的思考[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2008

第二篇：飼料企業(yè)績效考核的思考

績效管理是當(dāng)今企業(yè)管理學(xué)者、企業(yè)管理人員談?wù)摰臒衢T話題，很多企業(yè)在積極探索、運(yùn)用、完善績效管理這一先進(jìn)的企業(yè)管理方式。過去，很多企業(yè)在考核中對(duì)管理結(jié)果有強(qiáng)硬的指標(biāo)，往往只認(rèn)結(jié)果，而忽視了管理過程，導(dǎo)致指標(biāo)完成了，而結(jié)果不是最合理、最好的，并且很多是以犧牲品牌、透支聲譽(yù)而得來的短期高指標(biāo)，又有很多企業(yè)對(duì)過程管理者是很重視，制定了很多的管理制度和辦法，但由于內(nèi)容太繁雜，而且基本都是面上文章，與被考核對(duì)象實(shí)際沒能很好地貼近和對(duì)接往往也是流于形式，落不到實(shí)處，管理效果不好。

績效考核正好避免了上述問題：一是它非常注重管理工作中的過程管理。二是考核很具體，針對(duì)性很強(qiáng)，與考核對(duì)象的工作過程、收入結(jié)果直接發(fā)生關(guān)系。由于指標(biāo)量化，看得見、摸得著非常好操作，管理效果非常好。

績效考核也非常適應(yīng)于我們這種多工種、崗位要求不一致的飼料企業(yè)。飼料企業(yè)績效考核工作中應(yīng)注意的問題？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

一、考核指標(biāo)制定。

首先：考核指標(biāo)制定由業(yè)務(wù)線路相關(guān)人員編制，要有鮮明的針對(duì)性，根據(jù)各部工種，崗位的性質(zhì)、工藝要求、崗位責(zé)任，明確指標(biāo)。

其次：指標(biāo)盡可能地量化，越是具體、直觀，越便于操作，越是有效。

第三：考核指標(biāo)不易太多，要簡明，只要管用，有說服力，直接反應(yīng)工作成效，所占比例量要大一些。

第四：考核指標(biāo)篩選、指標(biāo)制定后，要交被考核對(duì)象了解、優(yōu)選，最好是吸收一部分工作人員直接參與考核指標(biāo)制定。

二、考核方案實(shí)施：

首先：將各業(yè)務(wù)線路編制的考核方案，由各基地公司組織實(shí)施，各業(yè)務(wù)主管考核其下屬人員，公司主管考核各業(yè)務(wù)主管。

第二：將考核方案組織被考核人員學(xué)習(xí)，深入了解考核方案中的各項(xiàng)指標(biāo)，逐漸形成習(xí)慣。

第三：積極做好考核方案實(shí)施跟蹤，了解考核情況，掌握考核指標(biāo)針對(duì)性和有效性，反饋考核信息，及時(shí)修正考核指標(biāo)，逐步完善，趨各合理。

第四：考評(píng)、兌現(xiàn)：考核指標(biāo)與被考核者的一部分工資掛鉤，真正落實(shí)干好干差結(jié)果是不一樣，收益是不同。宜采取漸次推進(jìn)的方式，開始每月考評(píng)一次，指標(biāo)較成熟后，可以每季度考評(píng)一次?？荚u(píng)時(shí)，可吸收基本員工中的優(yōu)秀分子參與，使考評(píng)工作更貼近基層，真正使考評(píng)起到實(shí)效，達(dá)到績效考評(píng)與薪酬收入多寡的目的。

第三篇：關(guān)于企業(yè)職能部門績效考核的幾點(diǎn)思考

企業(yè)充分發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績，績效考評(píng)是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)中各職能部門不是直接的成本控制中心和利潤中心，但其職能發(fā)揮程度與企業(yè)戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行有密切的關(guān)系，職能部門的職能履行情況直接決定企業(yè)管理工作的效率與質(zhì)量，決定著企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。但職能部門的考核由于與利潤不直接掛鉤，成本管理的空間有限，存在考核指標(biāo)剛性不足，可量化與評(píng)價(jià)的程度低的現(xiàn)狀。

那么如何使考核真正成為改善職能部門工作績效的工具呢?

一、正確認(rèn)識(shí)績效考核避免認(rèn)識(shí)誤區(qū)

誤區(qū)一：“考核是上級(jí)主管對(duì)下級(jí)部門或員工的考核與評(píng)價(jià),是為了約束和激勵(lì)員工，為發(fā)放效益工資提供依據(jù)?！边@是人們對(duì)績效考核作用的最直接的理解。但嚴(yán)格意義上說，績效考核根本目的在于部門和員工績效的提升。

誤區(qū)二：“績效考核是某個(gè)部門的工作,其他部門都是協(xié)作者?！皩?shí)際上每個(gè)職能部門都是績效考核的實(shí)施者與被實(shí)施者，績效考核部門的作用在于對(duì)績效考核工作的組織、協(xié)調(diào)和實(shí)施過程的監(jiān)督?？冃Э己斯ぷ髦挥腥珕T的參與，才能真正起到效果。其他部門把自己定位為績效考核協(xié)作者的話，就喪失了部門管理的核心功能，這樣不利于準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工績效，激勵(lì)員工。

誤區(qū)三：“考核是上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督與評(píng)價(jià)，沒必要進(jìn)行向下的溝通”?？冃Э己说母灸康脑谟谔岣呖冃?。因此，各部門在考核中的主要責(zé)任在于為員工提供咨詢與服務(wù)，指導(dǎo)、幫助員工改善工作績效。如果忽視了績效考核中溝通的作用,那么改善工作績效，提升企業(yè)管理水平的目標(biāo)也就無從實(shí)現(xiàn)。

二、做好部門職能職責(zé)劃分和員工崗位說明書的制訂，為考核評(píng)價(jià)提供可靠依據(jù)

各部門的職能----根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求定位，清晰定義各階段職能的活動(dòng)，使其職能在企業(yè)統(tǒng)一的計(jì)劃和監(jiān)控下執(zhí)行。

員工崗位說明書----根據(jù)各職能部門的職能要求和崗位設(shè)置制訂，將職責(zé)分解到人，實(shí)現(xiàn)不交叉，不留空白。員工績效是部門績效的基礎(chǔ)。

部門績效考核結(jié)果可直接作為部門負(fù)責(zé)人的考核成績。

三、績效指標(biāo)的制訂與考核操作的思考

考核指標(biāo)除作為考核評(píng)價(jià)基本衡量尺度與標(biāo)準(zhǔn)外，更重要的作用在于其引導(dǎo)作用。即通過考核指標(biāo)的確定，向被考核人明確傳達(dá)組織對(duì)其工作的期望和要求。因此，在考核指標(biāo)的選擇上，一個(gè)重要的原則就是“在實(shí)際中堅(jiān)持要什么，就考什么。

由于各職能部門員工的行為目標(biāo)要求相對(duì)較穩(wěn)定，行為目標(biāo)一經(jīng)確定，可基本保持不變，每月只對(duì)其業(yè)務(wù)目標(biāo)重點(diǎn)做出調(diào)整即可。

（一）部門指標(biāo)可概括提煉為業(yè)務(wù)指標(biāo)、過程控制指標(biāo),、組織建設(shè)指標(biāo)三類。

1、業(yè)務(wù)指標(biāo)主要根據(jù)被考核部門的主要工作內(nèi)容與責(zé)任、當(dāng)月績效目標(biāo)實(shí)際完成情況制訂。包括部門職能與績效目標(biāo)完成程度、工作質(zhì)量、工作效率、工作量等指標(biāo)。

2、過程控制指標(biāo)主要指履行部門職能和完成績效目標(biāo)過程中,對(duì)部門主要工作的計(jì)劃與控制的能力。包括計(jì)劃與執(zhí)行、部門協(xié)作等指標(biāo)。

3、組織建設(shè)指標(biāo)主要指部門規(guī)范管理情況，主要包括制度建設(shè)、政策執(zhí)行、遵章守紀(jì)、組織氣氛(部門內(nèi)部團(tuán)隊(duì)意識(shí)與相互協(xié)作性)、費(fèi)用控制等指標(biāo)。

(二)員工指標(biāo)可分為業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)兩大類。

1、業(yè)務(wù)指標(biāo)主要包括目標(biāo)完成程度、工作質(zhì)量、工作效率和工作量等。

2、行為指標(biāo)主要包括工作能力、工作態(tài)度、自律性、團(tuán)隊(duì)精神等。

每個(gè)職能部門都是績效考核的實(shí)施者與被實(shí)施者，在實(shí)施績效考核辦法之前，企業(yè)要讓與考核相關(guān)的所有員工都正確認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性、必要性和根本目的，以及實(shí)施的程序、原則和結(jié)果的應(yīng)用等，為績效考核工作的順利實(shí)施做好熱身準(zhǔn)備。在實(shí)施考核的過程中，績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，要指導(dǎo)、監(jiān)督績效考核工作的實(shí)施，及時(shí)溝通與解決績效考核過程中存在的問題。在績效考核后，各考核主體要高度重視考核結(jié)果的溝通與反饋，讓績效溝通成為改善工作方式，提升管理績效的重要手段，讓績效考核真正成為激勵(lì)員工積極性的有效工具。

第四篇：供電企業(yè)實(shí)施績效考核的思考

供電企業(yè)實(shí)施績效考核的思考

作者：陳國成 加入日期：2004-08-05去年來出現(xiàn)了全國性能缺電情況，全國２２個(gè)省市發(fā)生限拉電，給國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來較大的不利影響。面對(duì)嚴(yán)峻的供用電形勢(shì)，供電企業(yè)如何利用現(xiàn)有的資源，提高工作效率，更好地為國民經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展提供良好的服務(wù)，成為供電企業(yè)的頭等大事，在供電內(nèi)部實(shí)施全方位的績效考核不失為一種好辦法。

一、績效考核理論

１、績效考核的種類及運(yùn)用

績效考核是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提高工作效率而對(duì)企業(yè)員工（包括管理人員）在一定時(shí)期內(nèi)的工作進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果而實(shí)施的相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企業(yè)重要目標(biāo)，而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是與每一個(gè)員工的工作績效密切相關(guān)的。企業(yè)工作目標(biāo)一旦確定，企業(yè)各方面就必須圍繞目標(biāo)展開，分解落實(shí)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的主要工作必須集中到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上來?？傮w講，企業(yè)有三大類目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)（長期目標(biāo)）、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（具體目標(biāo)）和行政目標(biāo)?？冃Э己嗽趹?zhàn)術(shù)目標(biāo)和行政目標(biāo)中使用較多。將績效考評(píng)的結(jié)果是企業(yè)實(shí)施薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、職位升遷等行政決策的重要依據(jù)，通過考核可以大大促進(jìn)企業(yè)的工作效率。績效考核產(chǎn)生于上世紀(jì)四十年代的西方，八十年代得到完善并開始在較大范圍流行，被廣泛應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展、績效考評(píng)和績效管理、測(cè)定顧客需求、企業(yè)文化評(píng)估、組織變革和創(chuàng)新等等領(lǐng)域，現(xiàn)已成為西方企業(yè)人力測(cè)評(píng)與效績?cè)u(píng)估的首選評(píng)價(jià)工具，九十年代后在我國有企業(yè)運(yùn)用。但至今并未全面推行。績效考核相對(duì)來說主要分為兩大類，一是對(duì)人的考核，一是對(duì)事的考核，具體是：

（１）對(duì)人的考核：主要是對(duì)個(gè)人的考核。企業(yè)中運(yùn)用較多的是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，包括對(duì)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)及中層干部的考核，也有是后備干部人選問題進(jìn)行的一些摸底等。這類考核有上級(jí)實(shí)施的，也有本企業(yè)自行開展的。

（２）對(duì)事的考核：主要是企業(yè)對(duì)部門或下屬單位完成工作計(jì)劃或工作任務(wù)的考核。如完成工作計(jì)劃，完成某項(xiàng)工作任務(wù)等。企業(yè)中的精神文明單位考核、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核、安全生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)考核都是這類考核。

績效考核還有種分類法，是將其分為０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度績效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多個(gè)考評(píng)來源提供考評(píng)信息的一種考評(píng)技術(shù)，也稱為全景式反饋或多考評(píng)人評(píng)價(jià)等。我們平時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部通過職代會(huì)的民主評(píng)議，是一種不完全的３６０度績效考核。

２、實(shí)施績效考核的條件

績效考核并不通行于任何企業(yè)，必須具備相應(yīng)的條件方才可行，否則會(huì)產(chǎn)生相反的后果。根據(jù)專家研究表明，績效考核如果實(shí)施不好，起不到原預(yù)期的效果，還會(huì)起反作用。這些條件是：

（１）實(shí)施考核的標(biāo)準(zhǔn)必須合理，符合實(shí)際。由于各部門、各責(zé)任人所承擔(dān)的責(zé)任不同，工作內(nèi)容不同，其所花費(fèi)的人

力、物力和精力也不同，所以所設(shè)計(jì)的考核標(biāo)準(zhǔn)要有針對(duì)性，又與實(shí)際相符，與各部門工作、承擔(dān)的責(zé)任相符，盡可能做到責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)一。

（２）考核人必須公平、公正，必須對(duì)被考核人工作任務(wù)有清楚的了解。由于考核結(jié)果直接涉及到員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、職位升遷等切身利益，考核人的素質(zhì)就顯得十分重要。所以考核人的選擇及考評(píng)人的公平、公正、責(zé)任性及對(duì)被考核對(duì)象的了解程度、工作情況熟悉程度都將直接影響考核結(jié)果。

（３）考核人員比例分值比例的設(shè)計(jì)要合理。在實(shí)踐中考核人往往有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、一般員工及客戶等，這些人由于其接觸的局限性，對(duì)同一人或事會(huì)有不同的看法，其所打的分?jǐn)?shù)也會(huì)有很大的出入，所以設(shè)計(jì)分值比例一定要合理，盡可能減少因?yàn)閭€(gè)人因素所導(dǎo)致的考核結(jié)果失真。

（４）效績考核的目標(biāo)必須明確具體。績效考核所針對(duì)的事項(xiàng)必須明確具體，不明確往往會(huì)使考核人無所適從?？己酥荒芫褪抡撌?，就人論人，不能之外又加入一些不相關(guān)的，這樣考核的結(jié)果就會(huì)失真，達(dá)不到預(yù)期的效果。

二、供電企業(yè)如何實(shí)施效績考核

２００３年再次出現(xiàn)了全國性缺電，全國２２個(gè)省發(fā)生限拉電，今年一開年江浙等七個(gè)省市又發(fā)生限拉電，到夏季用電高峰時(shí)，限拉電范圍很可能比去年還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。面對(duì)全國性缺電的嚴(yán)峻局面，如何運(yùn)用有限的電力，穩(wěn)定供用電秩序，確保國民經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展，做到政府放心、群眾滿意，是作為國家公益事業(yè)的供電企業(yè)當(dāng)前首要任務(wù)。而要完成這艱巨的任務(wù)，必須采取相應(yīng)的措施來保障各項(xiàng)工作的完成，在供電企業(yè)中推行績效考核辦法是種較好的手段。

１、供電企業(yè)實(shí)施績效考核的方向

從績效考核理論，結(jié)合供電企業(yè)的特殊性，在供電企業(yè)實(shí)施主要在以下幾方面：

（１）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的考核。供電企業(yè)盡管是公益事業(yè)單位，但畢竟還是企業(yè)，尤其是電力體制改革的進(jìn)一步深入，效益是十分重要的。供電企業(yè)效益來源于各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，所以要對(duì)相關(guān)部門、單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況考核。通過對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核來呈現(xiàn)一個(gè)供電企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益，尤其是對(duì)供電企業(yè)的營銷部門，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)情況考核。供電企業(yè)自身并不生產(chǎn)電力，只能是合理調(diào)節(jié)有限電力，盡最大可能提高有限電力所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是供電企業(yè)的責(zé)任。所以電網(wǎng)建設(shè)必須跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，保證電供得出、用得上。近年來各供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)都比較重，先后有農(nóng)網(wǎng)改造、城網(wǎng)改造，現(xiàn)在又在實(shí)施縣級(jí)城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造等。以浙江為例，平均每個(gè)地區(qū)供電公司每年的電網(wǎng)建設(shè)費(fèi)用在１０億以上，完成電力建設(shè)任務(wù)成為供電企業(yè)一項(xiàng)重要任務(wù)。不完成就會(huì)發(fā)生有電供不出的電網(wǎng)卡脖子現(xiàn)象，并可能造成第二年電力建設(shè)任務(wù)滯后。（３）行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考核。缺電不缺服務(wù)，當(dāng)前雖然缺電嚴(yán)重，但這不是供電企業(yè)不做好行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的借口。缺電更要講究行風(fēng)與服務(wù)。行風(fēng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)作為供電企業(yè)長期目標(biāo)、設(shè)立常態(tài)機(jī)制，作為重點(diǎn)工作來落實(shí)。行風(fēng)與供用電服務(wù)的好壞，直接與供電企業(yè)在社會(huì)中的形象密切相關(guān)。加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)的供電服務(wù)非常重要?！瓣P(guān)系到老百姓的事無小事”，供電企業(yè)除對(duì)外開展承諾制服務(wù)外，對(duì)企業(yè)內(nèi)部部門單位及相關(guān)人員在實(shí)施行風(fēng)建設(shè)與開展供電服務(wù)的情況進(jìn)行考核，十分必要。

（４）干部績效考核，主要是對(duì)內(nèi)部中層干部的考核。干部績效考核主要是對(duì)干部是否稱職、能力及廉政建設(shè)方面、是否適應(yīng)工作等方面的考核。通過考核也可以從中發(fā)現(xiàn)一些干部后備人選。當(dāng)然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行的考核。

（５）部門（單位）工作任務(wù)完成情況的考核。主要針對(duì)部門（單位）年初制定的工作計(jì)劃完成情況的考核。通過考核可知部門（單位）一年來的具體工作情況，完成任務(wù)情況，從中也可反應(yīng)出整個(gè)部門（單位）基本情況及領(lǐng)導(dǎo)能力等情況。

（６）綜合績效考核：綜合績交考核是對(duì)一個(gè)單位如對(duì)整個(gè)供電企業(yè)在一定時(shí)限內(nèi)（一個(gè)）全方位的考核。現(xiàn)行中對(duì)單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的行政考核，一是黨務(wù)紀(jì)檢的政工考核。實(shí)際對(duì)一個(gè)單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經(jīng)營生產(chǎn)，合并為一個(gè)考核，既可減少考核的次數(shù)，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

２、績效考核的實(shí)施

績效考核關(guān)系到企業(yè)相關(guān)部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進(jìn)行認(rèn)真地組織。從標(biāo)準(zhǔn)的制定、比值的設(shè)計(jì)到考核人員的選定，慎重考慮。

（１）組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實(shí)施。考慮到考核具有較強(qiáng)的專業(yè)性，考核人員的選擇上就必須要有專業(yè)對(duì)口的專業(yè)人員參加，且參加考核人員應(yīng)當(dāng)是具有良好的職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)，考核時(shí)公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達(dá)到個(gè)人目的。考核組織應(yīng)當(dāng)有專門人員組織領(lǐng)導(dǎo)，必要時(shí)還應(yīng)當(dāng)對(duì)考核人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)或制定相關(guān)的紀(jì)律。

（２）考核標(biāo)準(zhǔn)的制定與內(nèi)容的選擇及考核分值比例的確定：考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中最難以操作部分，考核標(biāo)準(zhǔn)必須公正、公平，但由于被考核對(duì)象千差萬別，工作內(nèi)容、性質(zhì)及要求有很大不同，從有關(guān)專家對(duì)績效考核的研究結(jié)果為看，標(biāo)準(zhǔn)如果出現(xiàn)不公正，則考核結(jié)果很可能會(huì)與實(shí)際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對(duì)考核的作用產(chǎn)生懷疑，考核就難以取得預(yù)期效果，失去公信力。所以制定考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容時(shí)，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現(xiàn)行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關(guān)鍵。無論是對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況、對(duì)生產(chǎn)任務(wù)完成情況或者對(duì)

干部考核，分值比例的確定有很大的關(guān)系。比如對(duì)中層干部的績效考核，目前較多實(shí)施的是以領(lǐng)導(dǎo)為主的評(píng)分方式，也即以領(lǐng)導(dǎo)打分的分?jǐn)?shù)占主要。有關(guān)人員曾經(jīng)對(duì)相關(guān)一些電力企業(yè)進(jìn)行過這樣的考核，最后得分發(fā)現(xiàn)不同的單位會(huì)出現(xiàn)這樣的偏差。有單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀(jì)較大中層干部得分普遍較低，經(jīng)過分析后得出的結(jié)論是分值設(shè)計(jì)不合理造成。建議對(duì)這類考核的分值比例設(shè)計(jì)可以是：本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)比分值相對(duì)重些，因?yàn)楸静块T員工和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門的領(lǐng)導(dǎo)或其直管的下屬工作能力及素質(zhì)較了解和熟悉，工作業(yè)績也較清楚。其他領(lǐng)導(dǎo)（包括主要領(lǐng)導(dǎo)）的打分和其他員工打分各占總分的比例相對(duì)低些，因?yàn)槠渌麊T工和其他領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非本部門或非直管中層干部的情況了解相對(duì)較少，有些員工甚至根本不解。這樣可以相應(yīng)降低因個(gè)人因素造成打分的相對(duì)不公正。

（３）績效考核的全面實(shí)施：在標(biāo)準(zhǔn)及方案確定后，就是考核的實(shí)施了。在實(shí)施過程中，考核人員要深入基層，認(rèn)真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實(shí)情況。如對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，就要查閱相關(guān)單位的每月記錄及上報(bào)數(shù)據(jù)，要認(rèn)真分析財(cái)務(wù)報(bào)表及其相應(yīng)利潤、盈虧數(shù)據(jù)，必要時(shí)要與上情況相對(duì)照分析?？己藭r(shí)還要注意聽取員工的意見和建議，從細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)問題，防止在考核中弄虛作假。

（４）考核匯總：考核結(jié)束后，考核人員應(yīng)當(dāng)將考核的情況進(jìn)行匯總，根據(jù)匯總材料，進(jìn)行全面綜合平衡，得出考核結(jié)果。

（５）獎(jiǎng)懲。根據(jù)設(shè)計(jì)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲或?qū)⒖己私Y(jié)果根據(jù)需要在一定范圍內(nèi)公布或反饋給考核對(duì)象。

３、供電企業(yè)績效考核中應(yīng)注意的問題

（１）對(duì)考核結(jié)果要做好適度的保密?？己说哪康氖菫榱藢?duì)工作的促進(jìn)，而不是起反作用。因此考核結(jié)果要根據(jù)各種不同情況，注意保密。西方有專家對(duì)考核結(jié)果曾作過公開或保密的檢測(cè)，在方面經(jīng)營考核結(jié)果的公開與否，對(duì)工作的促進(jìn)并不大；而對(duì)人的考核結(jié)果公開后，所起的作用相反居多。以后再考核，則考核前相互請(qǐng)客、打招呼等情況時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。尤其是在優(yōu)秀干部的選拔上，發(fā)生這類情況較多。

（２）考核人員切忌參雜個(gè)人恩怨。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕能力強(qiáng)的干部得分較低的多，而一些年紀(jì)較大或平時(shí)庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，基原因就是考核人員個(gè)人因素參雜過多造成。有些領(lǐng)導(dǎo)分值設(shè)計(jì)較高，一人評(píng)分就占４０％以上，結(jié)果該領(lǐng)導(dǎo)對(duì)干部得分情況影響就大。

（３）考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)充分醞釀和討論，盡可能使其公平、公正，不偏不移。防止出現(xiàn)因設(shè)計(jì)失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（４）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題。由于考核人員的不公平或責(zé)任性的欠缺，結(jié)果嚴(yán)重挫傷被考核人的工作積極性，對(duì)工作起到了相反作用。而對(duì)于與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的卻無動(dòng)于衷，依然我行我素。

（５）考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展及企業(yè)的行政目的相結(jié)合，相適應(yīng)，不易過高或過多地進(jìn)行績效考核。企業(yè)必

須始終以追求經(jīng)濟(jì)效益和在市場中不斷壯大發(fā)展為主要目的，進(jìn)行績效考核根本目的就是為了使企業(yè)得到更大的發(fā)展，使企業(yè)社會(huì)價(jià)值最大化。所以績效考核要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目的來設(shè)計(jì)，與企業(yè)相適應(yīng)，不應(yīng)追求過高的與企業(yè)實(shí)際不相符的東西。

績效考核在上世紀(jì)８０年代流行于西方企業(yè)，并日趨成熟?，F(xiàn)在我國并沒有大范圍的推廣使用，雖有部分企業(yè)在運(yùn)作，但主要是以民營企業(yè)為主。事實(shí)上績效考核對(duì)大部分企業(yè)都是適用的，運(yùn)用的好可以對(duì)企業(yè)發(fā)展起到很大的促進(jìn)作用。作為現(xiàn)正處于改革之中，又深受缺電之苦的供電企業(yè)，實(shí)施績效考核辦法，對(duì)工作具有很大幫助。

第五篇：M文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)績效考核管理辦法.

M 文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)績效考核管理辦法(2010年

為了培養(yǎng)高素質(zhì)、職業(yè)化的員工隊(duì)伍,建立獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)機(jī)制,特制定本績效考 核管理辦法。

一、考核的目的 1.激勵(lì)員工

績效考核不僅為了懲處不合格的員工,更是幫助員工提高自身工作水平,達(dá)成工作 目標(biāo),并激勵(lì)取得較高的績效。

2.引導(dǎo)員工

通過客觀評(píng)價(jià)員工的工作績效,以績效考核指標(biāo)為導(dǎo)向,引導(dǎo)員工向有利于達(dá)成公 司戰(zhàn)略的方向努力,從而有效提升公司整體績效。

3.公平競爭

為員工提供公平競爭的舞臺(tái),給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)以及公正合理的待遇, 激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率。

4.溝通協(xié)作

通過績效考核促進(jìn)上下級(jí)溝通和各部門間的相互協(xié)作,提高管理水平。

二、考核的原則

績效考核以提高員工績效為導(dǎo)向, 定性與定量相結(jié)合, 多角度考核, 嚴(yán)格遵循公平、公正、客觀、的原則。

1.考核以考核期內(nèi)工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)。

2.堅(jiān)持實(shí)事求事,反對(duì)走過場,克服主觀片面性和弄虛作假。

3.考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給被考核人,以便發(fā)揚(yáng)成績,糾正偏差,彌補(bǔ)工作中的 不足。

三、考核時(shí)間:考核分為季度考核和考核。其中季度考核于季度結(jié)束后十 五日內(nèi)完成;考核于次年一月十五日前完成;逾期一天,扣部門領(lǐng)導(dǎo) 5分。

四、考核的對(duì)象和方式

1.考核對(duì)象:集團(tuán)所有正式員工(試用期和勞務(wù)除外 2.考核方式

績效考核采用季度考核和年末綜合評(píng)價(jià)方式。每季度根據(jù)季度考核成績,計(jì)算績效 獎(jiǎng)金,于考核結(jié)束后的次月發(fā)放。

五、考評(píng)關(guān)系

1.集團(tuán)董事長、總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、總裁助理由董事局根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)完成 情況進(jìn)行考核;2.中心總經(jīng)理 /部長、副總經(jīng)理 /副部長門經(jīng)理由集團(tuán)總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、總裁助理和同級(jí)進(jìn)行考評(píng);3.其他員工的考核主要由各中心 /部門負(fù)責(zé)人考評(píng)。

六、考核委員會(huì)

公司成立考核委員會(huì)(非正式常設(shè)機(jī)構(gòu) 作為考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu), 考核委員會(huì)構(gòu)成:董事長、總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、總裁助理、各中心總經(jīng)理 /部長、副總經(jīng)理 /副部長。人力資源部作為考核工作的負(fù)責(zé)部門,負(fù)責(zé)組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策 解釋、協(xié)調(diào)、員工申訴和總結(jié)等工作。

七、績效考核內(nèi)容

1.績效考核主要是從考核對(duì)象的不同角度、不同方面進(jìn)行考核。主要包括績效、態(tài)

度、能力方面?？冃?指被考核人員通過努力所取得的工作成果,從以下三個(gè)方面考核:①任務(wù)績效:是對(duì)在本職工作中關(guān)鍵任務(wù)完成的體現(xiàn),每個(gè)崗位都有對(duì)應(yīng)崗位職責(zé) 的任務(wù)績效指標(biāo)。

②團(tuán)隊(duì)協(xié)作:是對(duì)相關(guān)部門(或相關(guān)人員團(tuán)隊(duì)合作精神的體現(xiàn)。③管理績效:是對(duì)管理人員崗位管理職能的體現(xiàn)。態(tài)度:指被考核人員對(duì)待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為:積極性、協(xié)作性、責(zé) 任心、紀(jì)律性。能力:指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性工作所具備的特殊能力和崗位所需要的素 質(zhì)能力。能力考核分為:交往能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷能力和決策能力、影響能力、客戶服務(wù)能力。

2.加減分:酌情考慮(考勤、紀(jì)律、合理化建議、獎(jiǎng)懲結(jié)果等 1 加分項(xiàng)

a.受到通報(bào)表揚(yáng)、記功、記大功的,依次加1、3、5分;b.在考核期間,對(duì)經(jīng)營管理中有重大貢獻(xiàn),經(jīng)公司確認(rèn)后加 5分。2 減分項(xiàng)

a.受到誡勉、通報(bào)批評(píng)、書面警告、記過、記大過處分的,依次扣1、2、3、4、5分;

b.考核期間,病事假一天、遲到早退一次扣 1分;曠工一天扣 20分;c.考核期內(nèi),未按時(shí)限、要求完成主要工作和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)交辦工作的每次扣 2分,經(jīng) 督促 [見督辦單 ]仍不能按要求完成的加扣 3分。

d.對(duì)集團(tuán)及各職能部門下達(dá)的文件、規(guī)章制度不執(zhí)行的每次扣 1分,經(jīng)督促仍不能 按要求完成的追扣 2分。

具體內(nèi)容,詳見《績效考核表》。

八、績效考核各項(xiàng)權(quán)重

1.集團(tuán)董事長、總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、總裁助理的考核權(quán)重,見經(jīng)營管理目 標(biāo)責(zé)任書。

2.附有經(jīng)營業(yè)務(wù)的工程管理中心、營銷中心、演藝中心和新事業(yè)開發(fā)中心的總經(jīng)理、副總經(jīng)理的考核權(quán)重,見經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書。

3.其他非經(jīng)營中心的總經(jīng)理 /部長及以下員工的考核權(quán)重見表 2-

1、2-2 表 2-1 中層管理人員考核權(quán)重分布表 表 2-2 一般人員考核維權(quán)重分布表 考核主體 考核權(quán)重 考核主體 考核權(quán)重

董事長 /總裁 60 分管高管 30 其他高管 20 本中心總經(jīng)理 /部長 40 各中心總經(jīng)理 /部長 20 直接上級(jí) 30 其他 其他

九、季度績效考核成績的運(yùn)用 1.考核結(jié)果分為五等見表 3

A :超過目標(biāo)完成任務(wù),達(dá)到非常滿意的工作效果;B :完成任務(wù),達(dá)到預(yù)定的工作效果;C :基本完成任務(wù),接近預(yù)定的工作效果;D :未完成任務(wù),但接近預(yù)定的工作效果;E :遠(yuǎn)未完成任務(wù),未達(dá)到預(yù)定的工作效果。表 3 月考核結(jié)果與考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表 分配系數(shù) 1.2 1 0.8 0.6 0 考核結(jié)果 A優(yōu)秀 B良好 C稱職 D基本稱職 E不稱職 得分 90以上 80-90(含 80-70(含 70-60 60以下 比例 10% 15% 60% 10% 5% 2.考核的結(jié)果應(yīng)用于績效獎(jiǎng)金分配;員工職位的升降、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等。(1績效獎(jiǎng)金

績效獎(jiǎng)金是依據(jù)每期的預(yù)決算和任務(wù)完成情況所發(fā)放的獎(jiǎng)金。每期的獎(jiǎng)金總額由財(cái) 務(wù)中心核算?？冃И?jiǎng)金按表三所列系數(shù)在員工工進(jìn)行分配。

(2職位升降

考核為 A 或者連續(xù)兩年為 B 的員工, 優(yōu)先列為職務(wù)晉升對(duì)象;考核為 E 或 者連續(xù)兩年考核為 D 的員工給予行政降級(jí)處理;一年內(nèi)季度度考核結(jié)果中有 2個(gè) E 或 3個(gè) D 者可給予降職或解除勞動(dòng)合同處理。

(3薪資晉升

一年中考核等級(jí) 2個(gè) A 或 3個(gè) B ,薪資可以酌情晉升一檔;高層管理人員 考核為 A 或連續(xù)兩年考核為 B ,薪資可以晉升一檔。

(4薪資降檔

一年中考核等級(jí) 2個(gè) D 或者 1個(gè) E 的薪資降一檔。(5教育培訓(xùn)

根據(jù)公司的培訓(xùn)制度、職業(yè)發(fā)展制度, 將員工的考核結(jié)果運(yùn)用到內(nèi)部培訓(xùn)、外部 培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展途徑中, 績效考核為 A 或 B 的員工, 優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的 對(duì)象,促進(jìn)員工與組織共同發(fā)展。

十、考核程序

相關(guān)考核者對(duì)被考核者提出考核意見,人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總,并報(bào)考核 委員會(huì)審批,由被考核者的直接上級(jí)將審批后的考核結(jié)果反饋給被考核者,并就其 取得的業(yè)績和存在的問題進(jìn)行討論、指導(dǎo)。最后,人力資源部將根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算 績效獎(jiǎng)金,同時(shí)把考核結(jié)果存入個(gè)人績效考核檔案。

1.季度考核程序(1季度目標(biāo)計(jì)劃的制定

①被考核人于每周對(duì)照本崗位職位說明書填寫 《主要工作表》 中的定性指標(biāo)和定 量指標(biāo)部分;②直接上級(jí)就主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等項(xiàng)內(nèi)容, 與被考核人進(jìn)行面 談,共同討論填寫《主要工作表》。一經(jīng)確定后,雙方各持一份,作為季度的工作指 導(dǎo)和考核依據(jù);③計(jì)劃執(zhí)行過程中, 若出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)整, 需重新填寫與其相應(yīng)的 《主要工作表》 , 直接上級(jí)必須及時(shí)掌握。

(2評(píng)價(jià)

①直接上級(jí)就工作績效與被考核人面談, 共同溝通任務(wù)目標(biāo)完成情況, 同時(shí)確定 下個(gè)季度的目標(biāo);

②考核人對(duì)被考核人的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度單獨(dú)提出評(píng)價(jià)意見, 在 《績 效考核評(píng)分表》中對(duì)應(yīng)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分;有同級(jí)考核的人員,由人力資源部 組織同級(jí)的考核主體對(duì)相應(yīng)的考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分;③考核人對(duì)被考核人考核得分進(jìn)行匯總, 擬定被考核人綜合評(píng)定等級(jí), 報(bào)主管領(lǐng) 導(dǎo)審批;④主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合所轄部門人員情況綜合考慮等級(jí)分布,確定被考核人的考核等 級(jí),由人力資源部負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)。(3審核

①每月由人力資源部就績效考核工作情況向考核委員會(huì)作匯報(bào)分析, 考核委員會(huì) 對(duì)季度績效考核工作情況提出建議;②考核委員會(huì)對(duì)績效考核過程中出現(xiàn)的一些特殊問題作出處理決定。2.考核程序

(1所有人員的考核與每年最后一個(gè)季度的考核同時(shí)進(jìn)行,考核結(jié)果 就是季度考核結(jié)果的平均值;(2所有人員的考核工作,要求各主管領(lǐng)導(dǎo)在次年一月十五日前完成由人 力資源部負(fù)責(zé)收集匯總。

十一、本辦法由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

十二、本辦法自 2010年 1月 1日起執(zhí)行。***文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 2009年 12月 18日

2010年 _____月 ____日至 _____月 ____日主要工作計(jì)劃及上期工作總結(jié)

單位(部門 :

本 期 工 作 計(jì) 劃 上 期 工 作 總 結(jié)

主要工作內(nèi)容 配合部門或人員 責(zé)任人 完成 時(shí)間 主要工作進(jìn)程闡述 未完成原因 及工作建議 責(zé)任人 完成 時(shí)間

需著重說明事項(xiàng):需著重說明事項(xiàng): 單 位 負(fù) 責(zé) 人:填報(bào)日 起:年 月 日 執(zhí)行督辦通知單

[ ]***文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)機(jī)關(guān)督字第 號(hào) 受理部門 執(zhí)行負(fù)責(zé)人

督辦完成時(shí)限 要求:年 月 日之前完成 督辦內(nèi)容

或安排事項(xiàng) 指示人: 處理結(jié)果

(含措施辦法及建議 經(jīng)辦人意見 執(zhí)行負(fù)責(zé)人意見 備 注

督辦負(fù)責(zé)人:督辦人: 《績效考核評(píng)分表》 部門:崗位:被考核人:考核期: 考核指標(biāo) 指標(biāo)計(jì)算方法 基準(zhǔn)分值 考評(píng)得分

任務(wù)績效 依據(jù)當(dāng)期 《計(jì)劃任務(wù)書》 所確定的工作量和任務(wù)的重要程度等因素打 分。50 遵守規(guī)章制度、流程 在工作中能認(rèn)真遵守各項(xiàng)規(guī)章制度、流程。不越權(quán)、不違 規(guī)。月工作差錯(cuò)率為 0,如果出現(xiàn)差錯(cuò),已經(jīng)彌補(bǔ)且無不良后果,扣 1分 /次;如果 出現(xiàn)差錯(cuò)雖已彌補(bǔ)但影響工作,扣 5分 /次;如果無法彌補(bǔ),則視影響情況扣分,直 至本指標(biāo)得分為 0 20 執(zhí)行力 對(duì)上級(jí)布置的工作任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行,不打折扣,不找借口;及時(shí)傳達(dá)、貫 徹集團(tuán)下發(fā)文件,按時(shí)向上級(jí)報(bào)告工作情況。10 服務(wù)質(zhì)量 被口頭投訴、情況屬實(shí)扣 3分 /次;書面投訴、情況屬實(shí)扣 5分 /次;對(duì)公司文件的答復(fù)不及時(shí)、不明確, 從而影響公司經(jīng)營的每次扣 5分。10 管理能力 善于分配、指導(dǎo)下屬高效的完成工作;能夠有效地處理問題, 對(duì)突發(fā) 事件處理及時(shí)、果斷。10 小 計(jì) 100 加分項(xiàng) 0 減分項(xiàng) 0 考核總得分 指標(biāo)得分 +加分-減分