第一篇：關(guān)于石油企業(yè)建立職工績效考核機制的思考（模版）

關(guān)于石油企業(yè)建立職工績效考核機制的思考

作者：張國

摘 要:本文通過闡述建立職工績效考核管理機制的必要性,建立職工績效考核機制的方式和途徑,建立職工績效考核機制的效用等方面石油企業(yè)建立職工績效考核機制是實現(xiàn)石油企業(yè)職工考核工作的制度化、科學(xué)化和民主化,是克服職工考核工作中存在的主觀性、隨意性和片面性的一項有效措施。

關(guān)鍵詞:石油企業(yè) 考核 機制

建立職工績效考核機制,實現(xiàn)石油企業(yè)職工考核工作的制度化、科學(xué)化和民主化,是克服職工考核工作中存在的主觀性、隨意性和片面性的一項有效措施。通過建立職工績效考核機制,對石油企業(yè)職工的績效作出準(zhǔn)確、客觀、公正和科學(xué)的評價,既是企業(yè)管理的一項基礎(chǔ)工作,又是激勵職工奮發(fā)向上、約束職工行為的有效手段,有利于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和合理使用人才,提高企業(yè)職工隊伍的整體素質(zhì)。

一、建立職工績效考核管理機制的必要性

考核是區(qū)分差異的最有效方法。多年來,由于受計劃經(jīng)濟體制的影響,石油企業(yè)在職工考核內(nèi)容、指標(biāo)和考核方法以及考核機制建立方面存在著一定不足。隨著石油企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化和內(nèi)部經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換的需要,建立科學(xué)、有效地職工績效考核管理機制勢在必行。

(一)是石油企業(yè)科學(xué)管理、創(chuàng)新管理制度的客觀需要 在當(dāng)前經(jīng)濟全球化趨勢日益加劇,知識經(jīng)濟迅速發(fā)展的時代環(huán)境下,企業(yè)的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭,而發(fā)揮人才積極性的關(guān)鍵在 于用人制度的創(chuàng)新。因此,石油企業(yè)必需建立科學(xué)有效的績效考核用人機制,使高素質(zhì)人才和優(yōu)秀技術(shù)工人顯山露水和脫穎而出。

(二)是置換提升勞動力,增強石油企業(yè)活力的有效途徑 目前,我國石油企業(yè)用工總量與國際石油大公司相比,絕對數(shù)量是超員的。但從人員結(jié)構(gòu)上,企業(yè)所急需的高素質(zhì)復(fù)合型人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要。復(fù)合型管理人才少,能工巧將、技藝精湛的高素質(zhì)操作技術(shù)工人更少。因此,通過建立有效的績效考核用人機制,使富余沉淀的職工充分顯現(xiàn)出來并加以置換,循環(huán)提升,不斷優(yōu)化勞動力資源配置,從而增強石油企業(yè)發(fā)展活力和后勁。

(三)是建立競爭上崗機制和減員增效的實際需要

減員增效是一項非常復(fù)雜,操作難度大,政策性強的工作,直接關(guān)系到職工的切身利益。在減員增效工作力度不斷加大,而又要保持職工隊伍的穩(wěn)定,就必須建立正常的競爭上崗機制,而在競爭上崗實施操作過程中,判別職工誰優(yōu)誰劣的重要依據(jù)是績效考核結(jié)果。因此,若要真正做到公平、公正、公開的進行崗位競爭,建立起正常的競爭上崗機制,就必須配套建立起職工績效考核機制。

(四)是企業(yè)正確貫徹按勞分配的重要依據(jù)

績效考核是貫徹按勞分配,實現(xiàn)“多勞多得,少勞少得”分配原則的重要依據(jù)。沒有績效考核,就難以衡量職工的勞動成績,就不能很好地貫徹按勞分配原則。

(五)是穩(wěn)定職工隊伍,增強企業(yè)凝聚力和向心力的重要措施之一 在當(dāng)前企業(yè)改革變化較快,特別是企業(yè)減員增效工作力度較大,上級只能確定減員指標(biāo)而不能明確所減人員的的量化標(biāo)準(zhǔn)情況下,盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)多方位思考,制定了盡可能公平、公正的考核(測評、評議)標(biāo)準(zhǔn)和辦法,并通過一定的民主程序通過實施方案,但大多是一次考核(測評)確定下崗人員,人為因素過多,造成部分職工存有怨氣和不滿,影響職工隊伍穩(wěn)定。建立職工績效考核機制,不但可以避免上述現(xiàn)象,增強企業(yè)凝聚力和向心力,而且也可給職工指明工作方向,提供外在動力,減輕思想顧慮,從而促進隊伍穩(wěn)定。

(六)是發(fā)展職工個人職業(yè)規(guī)劃的重要途徑

通過建立有效的職工績效考核機制,職工可明確有哪些優(yōu)點和不足,并可根據(jù)自己的優(yōu)點和缺點制定相應(yīng)的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,發(fā)揚長處、克服不足,把個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來,使二者的利益在發(fā)展過程中得以實現(xiàn)。

二、建立職工績效考核機制的方式和途徑

績效考核是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向,以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),對職工行為及其結(jié)果的綜合評價,目的是確認(rèn)職工的工作業(yè)績,改進職工的工作方式,獎優(yōu)罰劣,提高工作效率和經(jīng)濟效益。但由于受傳統(tǒng)觀念的影響,在考核內(nèi)容設(shè)置上定量的少、定性的多,剛性的少、彈性的多;在考核方法上憑客觀指標(biāo)的少,憑印象的多。造成考核結(jié)果可信度差,使用價值低。因此,建立科學(xué)有效地績效考核機制,應(yīng)首先確定績效考核體系的設(shè)置原則、并科學(xué)設(shè)計考核內(nèi)容與量化標(biāo)準(zhǔn)、合理地確定考核主體,并對考核結(jié)果進行實事求是的分析。(一)確定績效考核原則

一是堅持以工作業(yè)績?yōu)橹行牡脑瓌t。對職工的績效考核應(yīng)以工作業(yè)績?yōu)榭己说闹攸c,以促使職工全面和超額完成各項工作指標(biāo),以保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二是堅持分層分類的原則。企業(yè)由各類人員組成,各自承擔(dān)著不同的工作職責(zé)和范圍,因此考核機制的建立必須堅持分層分類進行。

三是堅持絕對標(biāo)準(zhǔn)與相對標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的原則?？己酥?既要堅持與絕對標(biāo)準(zhǔn)相比較,又要堅持與相對標(biāo)準(zhǔn)相比較,這樣即可確定職工哪方面做得好,哪方面做得不好,誰比誰做得好,誰比誰做得不好。

四是堅持公開、公平、公正的原則?？冃Э己私Y(jié)果直接涉及到職工個人的切身利益。因此,必須堅持公開、公平、公正的原則,加大績效考核的透明度,自覺接受上級部門檢查和廣大職工的監(jiān)督。

五是堅持信度與效度的原則。信度與效度是保證績效考核有效性的必要條件。因此在績效考核中,必須堅持這一原則,減少考核誤差和失誤。

六是堅持定期化與制度化的原則。建立科學(xué)有效的績效考核機制,貴在堅持,形成制度,定期考核,對考核結(jié)果及時進行分析,并建立職工個人績效考核檔案。作為評價職工績效狀況和累積以及不斷挖掘其潛能的重要依據(jù),以便更好地調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,因此績效考核必須定期化、制度化。

(二)科學(xué)設(shè)計考核內(nèi)容與量化標(biāo)準(zhǔn) 科學(xué)地設(shè)計考核內(nèi)容和量化標(biāo)準(zhǔn),是做好績效考核工作的重點。對職工日常工作績效的考核,要以動態(tài)的可考核指標(biāo)為主,并輔以靜態(tài)的考核指標(biāo)(如學(xué)歷、職稱、資歷等),同時緊密結(jié)合考核對象的職務(wù)、工種、崗位的不同特點,確定考核內(nèi)容和量化標(biāo)準(zhǔn)。在進行日?？冃Э己斯ぷ髦?應(yīng)主要區(qū)別管理崗位和操作崗位的不同性質(zhì),制定動態(tài)的、并具有可操作性的考核內(nèi)容和量化標(biāo)準(zhǔn)。

一是對管理人員應(yīng)主要從生產(chǎn)(工作)任務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營(管理)任務(wù)指標(biāo)、崗位職責(zé)履行和現(xiàn)實表現(xiàn)四個方面進行綜合考核,并側(cè)重于崗位工作業(yè)績的考核。生產(chǎn)(工作)指標(biāo)可量化為任務(wù)量、工作量等;經(jīng)營(管理)指標(biāo)可量化為成本指標(biāo)、材料指標(biāo)、效益指標(biāo)等;崗位職責(zé)履行可量化為業(yè)務(wù)工作量、工作完成質(zhì)量、解決的實際問題、工作創(chuàng)新及取得的成果等;現(xiàn)實表現(xiàn)可量化為參加公共活動、組織紀(jì)律、行為規(guī)范、工作態(tài)度、出勤等。

二是對操作服務(wù)人員應(yīng)主要從勞動定額、質(zhì)量指標(biāo)、費用消耗指標(biāo)、基礎(chǔ)管理指標(biāo)、崗位技能水平和現(xiàn)實表現(xiàn)六個方面進行綜合考核,并側(cè)重于勞動定額、質(zhì)量、費用消耗指標(biāo)的考核。勞動定額指標(biāo)可量化為產(chǎn)量、實物工作量、定額完成率等;質(zhì)量指標(biāo)可量化為產(chǎn)品質(zhì)量全優(yōu)率、合格率、資料全準(zhǔn)率等;費用消耗指標(biāo)可量化為材料消耗、節(jié)能降耗、修舊利費等;基礎(chǔ)管理指標(biāo)可量化為安全生產(chǎn)、運行管理、資料管理等;崗位技能水平考核指標(biāo)可量化為崗位技能理論考試成績、實際操作考核成績、技術(shù)革新及合理化建議成果等;現(xiàn)實表現(xiàn)量化為遵紀(jì)守法、勞動態(tài)度、出勤率、獲得榮譽等。在上述考核內(nèi)容和量化標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,單位根據(jù)具體崗位的不同,可進一步細(xì)化和完善考核內(nèi)容,并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的需要,賦予各考核內(nèi)容不同的權(quán)重與分值,從而確定出可操作的量化考核標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績效考核的主體與考核方式

科學(xué)地確定考核主體,是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確性、全面性、客觀性和科學(xué)性的關(guān)鍵。

一是領(lǐng)導(dǎo)考核。一般分為直接領(lǐng)導(dǎo)考核和間接領(lǐng)導(dǎo)考核。直接領(lǐng)導(dǎo)考核按照一級考核一級的原則,由主管領(lǐng)導(dǎo)進行考核;間接領(lǐng)導(dǎo)考核作為考核的重要參考依據(jù),以保證考核的客觀、公正、準(zhǔn)確。領(lǐng)導(dǎo)考核的內(nèi)容以下屬職工崗位職責(zé)履行情況為主,一般應(yīng)占考核總分的30%。

二是群眾考核。群眾考核的主體主要包括同級、同事、下級等有關(guān)人員,采取民主評議的方式進行,考核結(jié)果作為一定的參考依據(jù)。群眾考核的主要內(nèi)容為職工現(xiàn)實表現(xiàn)情況,一般應(yīng)占考核總分的10%。

三是專業(yè)考核。由專業(yè)人員組成專業(yè)考核小組,專門負(fù)責(zé)職工考核工作,可保證考核的權(quán)威性和科學(xué)性。專業(yè)考核小組考核的主要內(nèi)容為職工各類任務(wù)指標(biāo)和成本指標(biāo)完成情況,一般應(yīng)占考核總分的50%。

四是自我考核。即由職工本人對自己的工作表現(xiàn)、能力、業(yè)務(wù)水平及工作業(yè)績等,根據(jù)量化考核標(biāo)準(zhǔn),實事求是的進行自我評價。以減少職工考核中的抵觸情緒,同時根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn),找出差距,認(rèn)識不足。職工自我考核一般應(yīng)占考核總分的10%。(四)績效考核結(jié)果的分析

一是要進行縱向和橫向的對比分析。對績效考核結(jié)果進行個人縱向歷史對比和職工橫向?qū)Ρ?找出造成績效考核結(jié)果進步和落后的因素以及平均先進標(biāo)準(zhǔn)。

二是要對外部因素的影響進行客觀分析。找出可能影響職工績效考核結(jié)果的外部因素和主觀因素,主要分析職工完成考核指標(biāo)受客觀和大環(huán)境變化因素的影響情況。

三是要對績效考核結(jié)果進行全面分析。對造成職工績效考核結(jié)果的潛在因素和顯現(xiàn)因素、集體因素和個人因素、主觀因素和客觀因素、現(xiàn)實因素和歷史因素等進行全面分析,以求考核結(jié)果的客觀、公正、科學(xué)。

四是要對考核中存有爭議的問題進行慎重分析。對有爭議的績效考核結(jié)果不要盲目過早定論,要本著對職工高度負(fù)責(zé)的態(tài)度,全面深入調(diào)查了解情況,客觀、公正地解決爭議問題,避免考核工作偏差。

三、建立職工績效考核機制的效用

建立職工績效考核機制,將考核結(jié)果作為個人的永久性資料記入個人績效考核檔案,作為職工使用、晉級、培訓(xùn)、待遇等掛鉤的重要依據(jù)。

一是與干部選拔任用和“三崗制”動態(tài)管理掛鉤。樹立憑實績用人的思想觀念,將個人績效考核結(jié)果同其選拔任用和“三崗制”動態(tài)管理掛起鉤來。對職工每月、季、年考核成績進行名次排序,實行末位循環(huán)淘汰,直接掛鉤確定上崗、下崗人員。二是與職工工資、獎金掛鉤。將績效考核結(jié)果作為職工績效工資分配的主要依據(jù),并不斷提高績效考核的掛鉤比例,充分發(fā)揮績效考核的分配激勵作用。

三是與個人技術(shù)職務(wù)、技能等級晉升和業(yè)務(wù)培訓(xùn)掛鉤。為有效激勵職工學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)的積極性,對干部年度綜合考評為優(yōu)秀的,可優(yōu)先推薦參加專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)或?qū)W歷再教育,優(yōu)先推薦參加科研項目或課題組,鼓勵其在專業(yè)技術(shù)方面多出成績、多出成果。對工人年度綜合考評為優(yōu)秀的,可優(yōu)先推薦參加高一級技能培訓(xùn)和等級晉升。

四是與評先樹優(yōu)掛鉤。將職工績效考核年度累計成績作為單位評先樹優(yōu)的主要依據(jù),可避免突擊“評先進”的諸多弊病?？杉盥毠と粘９ぷ鞯姆e極性,使評先樹優(yōu)工作由“評時爭”變?yōu)椤捌綍r爭”。

四、職工績效考核需要解決的問題

實施職工績效考核管理,能夠有效的解決職工自律的內(nèi)在動力,較好地實現(xiàn)職工工作價值評價的科學(xué)性和客觀性,但要成為制度化、規(guī)范化模式仍需要在實踐中不斷充實和改進。

一是部分崗位內(nèi)容量化和賦值難度較大。生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)比較容易量化,但部分管理服務(wù)指標(biāo)存在難以量化的問題,同時如何賦值,必須經(jīng)過較長時期的檢驗才能趨向合理和客觀。二是職工績效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和處理相對繁瑣,仍需進一步改進操作方法。一項制度能夠達(dá)到規(guī)范化、科學(xué)化的成熟,持之以恒是關(guān)鍵。三是績效考核機制的建立,受管理者思想認(rèn)識水平的影響較大。對職工工作績效的評價由以往的 “人治”向制度化轉(zhuǎn)變,一定程度上更依賴于管理人員的觀念轉(zhuǎn)變,而這還需要一個過程。

第二篇：建立企業(yè)思想政治工作預(yù)警機制的思考

思想政治工作的預(yù)警機制就是迅速探測、發(fā)現(xiàn)、分析、判斷問題和作出快速反應(yīng)的機制。企業(yè)建立思想政治工作預(yù)警機制，對于及時發(fā)現(xiàn)、分析和解決職工的思想問題，妥善處理企業(yè)的內(nèi)部矛盾，保持企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定的大局，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，有著十分重要的意義。建立政工預(yù)警機制應(yīng)抓好以下環(huán)節(jié)。

一、建立和完善暢通的思想政治工作信息機

制

信息機制是思想政治工作的“耳目”，也是政工預(yù)警機制的關(guān)鍵所在。只有“耳目”靈敏暢通，才能確保思想政治工作的前瞻性和時效性，掌握解決思想問題的主動權(quán)。首先，要建立暢通高效的信息控制系統(tǒng)。為及時把握員工思想動態(tài)，企業(yè)應(yīng)建立了到集團公司黨委、下到廠礦、院校、部室、區(qū)隊和班組的縱向網(wǎng)絡(luò)以及聯(lián)系各部門、各單位之間的企業(yè)域網(wǎng)，并設(shè)立專兼職的信息員，及時收集和分析職工的思想動態(tài)，以便有針對性地做好思想政治工作。其次，建立職工思想動態(tài)定期分析制度。企業(yè)應(yīng)通過對基層各信息點收集的信息進行深入分析，從中捕捉、整理出帶有傾向性并且有助于改進管理的信息源，歸納、分析、加工，理清思想政治工作的思路，以便作出正確決策。再次，定期開展調(diào)查研究。要圍繞企業(yè)改革發(fā)展和穩(wěn)定的中心任務(wù)，超前選擇那些可能影響全局的現(xiàn)實問題，深入班組和現(xiàn)場，特別是那些問題多、矛盾尖銳的地方，及時捕捉職工的情緒熱點，對職工群眾的意見進行理性分析，找出帶有規(guī)律性的東西，改進和指導(dǎo)思想政治工作的實踐。

二、建立和完善平等的思想政治工作對話機制

建立平等的思想政治工作對話機制，對于融洽干群關(guān)系，減少不必要的矛盾沖突，平衡職工心理，把問題消解在初起階段，具有不可低估的作用。建立思想政治工作的對話機制要注意突出“三個及時”。一是企務(wù)、廠務(wù)及時公開。通過企務(wù)、廠務(wù)公開欄、職代會、黨政工團聯(lián)席會等形式，就企業(yè)的工作重點和方針目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、改革發(fā)展重大問題、工資獎金分配方案、自有資金使用、勞動用工及人員招聘等情況進行公開，增強企業(yè)經(jīng)營管理決策的透明度，激發(fā)職工群眾參政議政的熱情。二是情緒及時理順。職工的思想問題如不能及時解決，很容易走向偏激、影響企業(yè)的穩(wěn)定。應(yīng)注意通過民主懇談會、職工代表對話會、領(lǐng)導(dǎo)接待日等形式，廣泛開展領(lǐng)導(dǎo)與職工面對面的對話活動，充分聽取職工的意見，做到“問題不積壓，職工不積怨”，從源頭上化解矛盾、理順情緒。三是疑惑及時消除。企業(yè)勞動、用工、工資制度以及住房分配等項改革，直接觸及職工群眾利益，所以在出臺之前往往有很多傳聞和疑慮。如不能及時消除，就會以訛傳訛，越傳越走樣，越傳越失真。針對這種情況，可以通過舉辦報告會活動，根據(jù)每季度的中心工作，由領(lǐng)導(dǎo)分頭到各基層單位去作報告，與職工直接交流，消除職工疑惑。

三、建立和完善思想政治工作決策機制

預(yù)警不是目的，解決職工深層次的思想問題，還必須建立和完善科學(xué)的決策機制，使預(yù)警信息能夠進入決策、影響決策，使企業(yè)的決策符合科學(xué)發(fā)展觀的要求?？茖W(xué)的決策，可以使職工的思想問題減少到最低限度。相反，決策失誤，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)曲折甚至陷入困境，職工的思想問題就會大大增加，思想政治工作的難度隨之加大。建立體現(xiàn)“三個代表”重要思想的政工決策機制，就是要根據(jù)經(jīng)濟規(guī)律和市場環(huán)境，善于謀劃企業(yè)的改革戰(zhàn)略，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。建立體現(xiàn)“三個代表”重要思想的政工決策機制，就要牢固樹立一切為了職工群眾的思想，要把職工群眾的根本利益作為企業(yè)全部工作的出發(fā)點和落腳點，作為領(lǐng)導(dǎo)干部決解情況、思考問題、制定決策的目的，這也是政工預(yù)警機制的題中之義。在制定和出臺各項具體改革決策時，要充分尊重職工主人翁地位，重大決策讓職工參與，向職工通氣，廣泛征求多方面意見，把職工群眾的情緒和呼聲作為第一信號，充分考慮職工的承受能力，先易后難，穩(wěn)妥推進。

第三篇：加強績效考核管理 建立激勵約束機制

如何加強企業(yè)績效考核管理

□馬根厚

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，也是一項重要內(nèi)容?？冃Э己耸怯靡欢ǚ椒▽T工績效進行客觀的描述，根據(jù)描述來確定績效高低。然而，由于受過去計劃經(jīng)濟的影響，許多國有企業(yè)的績效考核中還存在與市場經(jīng)濟要求相悖的弊端。

問題與弊端

績效考核的定位存在偏差?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町??？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。

績效考核的指標(biāo)缺乏科學(xué)性。對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何將考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)稱為任務(wù)績效；一部分為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等指標(biāo)來評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。

績效考核的周期設(shè)置不合理?？己说闹芷谑侵付嚅L時間進行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。

績效考核的方法過于單一。各層領(lǐng)導(dǎo)由于所站的角度不同，考評評語可能會產(chǎn)生意見分歧。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常管理秩序遭到破壞。

出路與辦法

充分認(rèn)識績效考核意義。從更深遠(yuǎn)的意義來說，它是一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

選擇績效考核方法。績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法。但是，在一個剛開始介入績效管理體系的企業(yè)，機械地套用上述辦法，很容易使考核過程變成考核者與被考核者的博弈

游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。

確定績效考核內(nèi)容。確定考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致?？荚u內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，又在反對什么，給員工以正確的指引。

做好績效考核溝通?？冃гu估需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責(zé)、員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

第四篇：創(chuàng)新企業(yè)激勵約束機制 建立有效績效考核體系

創(chuàng)新企業(yè)激勵約束機制 建立有效績效考核體系

在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)營者已成為企業(yè)最為稀缺的資源，建立有效的績效考核，調(diào)動經(jīng)營者的積極性，成為企業(yè)可持續(xù)快速健康發(fā)展的關(guān)鍵。在企業(yè)間行業(yè)差異大、部門間工作可比性小的情況下，如何建立一種行之有效的績效考核體系，激發(fā)經(jīng)營者的積極性并約束其行為，成為集團公司實踐中所面臨的重要問題。2004年開始，集團在實施“兩大調(diào)整、五項改革”中，通過以薪酬績效制度改革為核心，加強了績效管理和目標(biāo)管理體系的建設(shè)，在實踐中逐步建立了以“四大責(zé)任制”（所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、部門管理目標(biāo)責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任制和黨風(fēng)建設(shè)責(zé)任制）為主體的績效考核體系，充分發(fā)揮薪酬激勵與約束功能，有效調(diào)動了經(jīng)營者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進了集團人員結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)秀的經(jīng)營者隊伍的成長。在此，以所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和本級部門管理目標(biāo)兩大責(zé)任制考核為例，簡述集團在績效考核體系建設(shè)中的主要做法、成效與體會。

一、集團公司績效考核的主要做法

（一）所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核。集團公司與所屬公司經(jīng)營者的經(jīng)濟責(zé)任制，主要是采取以資產(chǎn)收益為主要指標(biāo)的績效管理體系，實行考核與任期考核（一般以三年為考核期）相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，通過集團公司與所屬公司簽訂《國有資產(chǎn)目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書》的形式,明確考核指標(biāo)和獎勵辦法，實行契約式管理。一是堅持效益優(yōu)先原則，確定考核指標(biāo)體系。制定科學(xué)、合理的指標(biāo)體系是搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的首要環(huán)節(jié)。面對前幾年考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確、缺乏針對性的實際，集團公司按照“因企制宜、重點突出、切實可行”的原則，逐步修正與完善指標(biāo)體系，探索了一條適合自身、靈活多樣的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，其中：主指標(biāo)分國有凈利潤和凈資產(chǎn)收益率兩類，上市公司與房地產(chǎn)類企業(yè)采用國有凈利潤指標(biāo)，其他所屬公司適用凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)；輔助指標(biāo)包括國有股收益上繳情況、經(jīng)營班子職責(zé)履行情況、安全生產(chǎn)、廉潔從業(yè)等其他指標(biāo)。通過建立以凈資產(chǎn)收益率為主要指標(biāo)、以資本保值增值為核心的考核指標(biāo)體系，綜合考慮各單位財務(wù)效益、資本運營、償債能力、發(fā)展能力等情況，全面評價所屬公司的經(jīng)營者經(jīng)營能力和業(yè)績，結(jié)合集團的資源消耗和節(jié)能型指數(shù)，量化資產(chǎn)占有量、資金占有量和信貸規(guī)模占有量等情況，形成集約型的經(jīng)濟指標(biāo)考核評價體系。二是堅持實事求是原

則，建立科學(xué)考核方式。目前，集團公司主要有鐵路經(jīng)營、裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)和房地產(chǎn)等多元產(chǎn)業(yè)，針對所屬企業(yè)行業(yè)跨度大的特點，集團公司不僅在考核指標(biāo)上區(qū)別對待，還獨創(chuàng)設(shè)立了企業(yè)經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是根據(jù)被考核方實現(xiàn)凈利潤對集團公司利潤貢獻程度的大小而設(shè)置，所屬企業(yè)目標(biāo)凈利潤在800萬元（含）以下的，經(jīng)營難度系數(shù)為0.8；目標(biāo)凈利潤在800萬元至1500萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.0；目標(biāo)凈利潤在1500萬元至3000萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.2；目標(biāo)凈利潤在3000萬元至5000萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.4；目標(biāo)凈利潤在5000萬元以上的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.6，經(jīng)營難度系數(shù)在經(jīng)營責(zé)任書中予以明確。依據(jù)各所屬企業(yè)確定的考核指標(biāo)體系以及經(jīng)營難度系數(shù)，集團以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書的形式，將集團經(jīng)營目標(biāo)層層分解，確保各所屬公司經(jīng)營目標(biāo)與集團總體目標(biāo)的有效銜接、確保各所屬公司發(fā)展方向與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。同時，明確了“一把手”是第一責(zé)任人，其他經(jīng)營班子成員是直接責(zé)任人的責(zé)任體系，考核目標(biāo)責(zé)任體系的建立，為集團實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值提供強有力的制度保障。三是堅持客觀公正原則，規(guī)范考核程序。所屬公司經(jīng)濟責(zé)任制考核依據(jù)先審計后考核的原則進行。集團公司成立考核小組，以經(jīng)會計師事務(wù)所審計后的財務(wù)審計報表及集團授權(quán)經(jīng)營專項審計報告為依據(jù)，結(jié)合被考核公司的實際，公開、公正，實事求是地進行核定，考核結(jié)果報集團公司董事會審批確定?？己酥?，重點抓住“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，按照激勵與約束相統(tǒng)一的原則，把經(jīng)濟效益作為企業(yè)經(jīng)濟工作的基本出發(fā)點和終極目的相統(tǒng)一，作為檢驗責(zé)權(quán)利的設(shè)置是否正確得當(dāng)?shù)膶嵺`標(biāo)準(zhǔn)，不斷規(guī)范考核程序，促進考核工作科學(xué)化、程序化。四是堅持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，加大激勵與約束。對所屬公司經(jīng)營班子實行年薪制，經(jīng)營者的年薪與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，所屬公司經(jīng)營者年薪酬由基本薪金、績效薪金和獎勵薪金組成，各所屬公司主要經(jīng)營者的基本年薪由集團統(tǒng)一按月發(fā)放和管理，效益年薪和獎勵年薪根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書簽訂的指標(biāo)于年終經(jīng)考核并視考核指標(biāo)的完成情況進行一次性清算后予以兌現(xiàn)，同時有選擇地試行了超值獎勵。同時，進一步健全相應(yīng)的約束機制，對當(dāng)年未能完成主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的經(jīng)營者，扣減相應(yīng)的效益年薪，對經(jīng)營者予以黃牌警告，對第二年再度未能完成的，予以更換經(jīng)營者或由經(jīng)營者引咎辭職，促進了經(jīng)營者“薪酬能高能低、職務(wù)能上能下”機制的初步形成。

（二）本級部門管理目標(biāo)責(zé)任制考核。集團認(rèn)為，對一個企業(yè)來說，人力資本在使用過程中只能激勵而不能壓榨，才能充分發(fā)揮人力資本的潛能，因此，對人力資本的有效激勵是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵。針對本級部門考核中存在的工作內(nèi)容差異大、可比性小和指標(biāo)難量化等特點，集團公司制定了以部門管理目標(biāo)責(zé)任制為內(nèi)容的績效體系，通過量化考核指標(biāo)，將各職能部門目標(biāo)與集團公司績效保持一致，突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的宗旨，把部室業(yè)績與績效激勵捆綁，建立了一套全新的績效考核體系。在指標(biāo)設(shè)置上，部門考核指標(biāo)的設(shè)置以集團公司經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)有管理流程及管理制度和部門主要職責(zé)等為依據(jù)，確定基礎(chǔ)指標(biāo)和績效指標(biāo)。指標(biāo)考核采用百分制，滿分為100分，其中：基礎(chǔ)指標(biāo)為20分，績效指標(biāo)為80分。基礎(chǔ)指標(biāo)為各部門考核中具有共性內(nèi)容的指標(biāo)，由部門全面預(yù)算管理執(zhí)行情況、辦文質(zhì)量及信息提供情況、培訓(xùn)參與及勞動紀(jì)律情況和廉潔從業(yè)情況等構(gòu)成；績效指標(biāo)為部門所承擔(dān)的職責(zé)和集團公司分解到部門的重點工作，是對集團公司經(jīng)營目標(biāo)具有重要影響的為主要指標(biāo)，績效指標(biāo)數(shù)一般為5-8項。在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，為真實反映部門考核的實際情況，考核注重目標(biāo)的分解和落實，充分體現(xiàn)主聘人為主要考核主體的理念，對年末部門《管理目標(biāo)責(zé)任書》測評和民主測評情況加權(quán)進行考核。部門考核分=70%（基礎(chǔ)指標(biāo)考核分+績效指標(biāo)審定分）+30%民主測評平均分。本著實事求是原則，對部門某項考核指標(biāo)在實施過程中難度過大，且有充分理由證明實施的最終結(jié)果會影響此項考核指標(biāo)權(quán)重20%以上，經(jīng)集團公司考核委員會批準(zhǔn)的可作適當(dāng)調(diào)整，保證實際操作的可行性。在考核程序上，集團公司專門成立了非常設(shè)的考核工作小組，由集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門負(fù)責(zé)人組成，組長由集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式，并設(shè)置相應(yīng)的考核測評要素和權(quán)重。年中檢查督辦是根據(jù)半工作的實際運行，由各部門對照目標(biāo)績效指標(biāo)完成情況進行自評，將自評結(jié)果形成書面材料遞交綜合績效考核小組，由人力資源部整理部門目標(biāo)指標(biāo)半完成進度、存在問題及督辦意見等報送經(jīng)營班子審議，作為年末考核的依據(jù)之一；年末考核是依照部門《管理目標(biāo)責(zé)任書》，結(jié)合部門工作總結(jié)，在各部室填寫考評表并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)提出考核意見的基礎(chǔ)上，由考核工作小組根據(jù)各部室指標(biāo)完成情況評出各部室的考核初評分，報集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子研究審定后確定。在結(jié)果應(yīng)用上，將考核結(jié)果直接與部室績效

薪酬掛鉤，作為提取各部室績效工資總額的依據(jù)，并建立完善考核結(jié)果的回饋機制，充分發(fā)了揮績效考核的激勵作用。部門考核在前兩位的部室，按集團公司上平均績效薪酬的120%進行獎勵，考核在最后一位的部室，按上平均績效薪酬的90%提取，其余按上平均績效薪酬分配。同時，根據(jù)獎勵薪酬的提取額，作為對考核優(yōu)秀部室獎勵，加大了對完成目標(biāo)任務(wù)出色部室的激勵力度。

與此同時，為完善績效管理體系，集團公司加大了對員工工作業(yè)績的考核，促進員工行為與部門管理目標(biāo)和集團公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，充分發(fā)揮員工的潛能。集團公司堅持業(yè)績導(dǎo)向原則，專門制定了《員工績效考核暫行辦法》、《外派財務(wù)負(fù)責(zé)人管理暫行辦法》、《外派鐵路項目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結(jié)果應(yīng)用，通過360度民主測評增加了考核的維度，借鑒了美國GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對考核結(jié)果進行強行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結(jié)果與薪酬的分配進行直接掛鉤，打破員工收入與集團主要領(lǐng)導(dǎo)收入簡單掛鉤的做法，實行以崗定薪、崗變薪變，分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優(yōu)秀的員工傾斜，充分調(diào)動了員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，確保集團公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、集團公司績效考核的主要成效

集團公司對所屬公司實行經(jīng)濟責(zé)任制考核以來，經(jīng)過多年多的探索和實踐，建立健全了較為系統(tǒng)的績效考核體系，激發(fā)了經(jīng)營者的積極性，提高了集團整體實力，成效明顯。主要表現(xiàn)在以下三個方面：

一是建立了自上而下的責(zé)任制考核體系。集團以經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，確保了各所屬公司經(jīng)營目標(biāo)與集團總體目標(biāo)的有效銜接，確保了各所屬公司發(fā)展方向與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，為集團實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)提供了強有力的制度保障。近年來，在國有資產(chǎn)考核基數(shù)逐年增長的情況下，集團實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值率逆向逐年提高，05年為

113.56%，比上一提高了6.16個百分點，06年又提高了近2個百分點，07年再提高了2.2個百分點，二是建立了層層傳遞的硬約束指標(biāo)體系。增強了經(jīng)營者的資本回報意識、成本費用控制意識和市場開拓意識，考核的壓力轉(zhuǎn)化成了改善經(jīng)營業(yè)績的動力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設(shè)定的各項經(jīng)濟指標(biāo)。同時，在經(jīng)濟效益逐年增長的前提下，各公司嚴(yán)格控制管理費用，成本逐年下降。以近兩年為例，05年集團整體管理費用同比下降11.6%，財務(wù)費用同比下降105.8%，費用控制情況居省屬國有企業(yè)前列（第2位）；06年在集團改組為鐵路集團，鐵路專項費用大大增加的情況下，集團管理費用仍比上下降5％，財務(wù)費用同比下降6.76倍。

三是發(fā)揮激勵機制，調(diào)動經(jīng)營者積極性。建立責(zé)任制考核體系，激勵機制作用顯現(xiàn)，拉動了集團利潤的大幅上揚，預(yù)算指標(biāo)和省國資委下達(dá)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)全面完成，經(jīng)濟指標(biāo)連創(chuàng)新高，呈現(xiàn)出持續(xù)攀升、高位增長的勢頭。同時，將經(jīng)營層的業(yè)績考核與收入分配掛鉤，極大地調(diào)動了經(jīng)營層工作的積極性和創(chuàng)造性。通過嚴(yán)格兌現(xiàn)考核，拉大了企業(yè)間經(jīng)營者的薪酬差距，促進了經(jīng)營層“薪酬能高能低”機制的形成，較好地體現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績與分配收入的掛鉤，強化了“重業(yè)績、講回報”的機制，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展注入了生機和活力。

三、做好績效考核改革的幾點體會

通過企業(yè)績效考核改革，集團公司整體業(yè)績得到較大幅度的提高，績效考核改革取得巨大成功。在建立企業(yè)績效考核體系過程中，我們體會到：

一是注重對“一把手”的考核?！耙话咽帧笔瞧髽I(yè)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效，特別是長期以來存在著績效考核“考民不考官”的現(xiàn)象，采取將“一把手”的績效考核目標(biāo)與企業(yè)或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外，對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊伍的作用。

二是注重建立科學(xué)、有效的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)體系必須科學(xué)合理，企業(yè)與企業(yè)間、部門與部門間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來的，在訂立標(biāo)準(zhǔn)時要對照所考核企業(yè)、部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有部室自

己參與的績效標(biāo)準(zhǔn)不僅會訂得恰當(dāng)，而且也會受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績效考核的指標(biāo)時，應(yīng)盡量把指標(biāo)進行定量化。

三是必須堅持客觀、公正原則。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認(rèn)定員工的業(yè)績貢獻、改善員工的工作方法、激發(fā)員工的創(chuàng)新精神、開發(fā)員工的潛在能力、最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績效考核體系正是為實現(xiàn)這一目標(biāo)，將考評的主體、對象、要素、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、程序等組成一個互相聯(lián)系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋。績效考核的一個核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，考核過程中的輔導(dǎo)，績效指標(biāo)的調(diào)整，績效結(jié)果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進的方面。

第五篇：關(guān)于建立國有電信企業(yè)黨建思想政治工作績效考核機制研究（推薦）

關(guān)于建立國有電信企業(yè)黨建思想政治工作績效考核機制研究

認(rèn)真抓好電信企業(yè)黨建思想政治工作責(zé)任制的落實，既是加強和改進企業(yè)思想政治工作的有效措施，也是發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢，促進企業(yè)改革發(fā)展順利進行的可靠保證。近年來，按照集團公司的總體工作部署，安徽電信從建立完善中國電信黨建思想政治工作績效考核機制入手，對如何建立國有電信企業(yè)黨建和思想政治工作績效考核機制進行了研究探索，取得了初步成效。

一、建立黨建思想政治工作績效考核機制的意義和作用

建立企業(yè)黨建思想政治工作績效考核機制，就是按照企業(yè)黨建思想政治工作責(zé)任制的要求，建立一個用以考核

黨建思想政治工作績效的考核體系，采用一定的方式和程序，對企業(yè)黨建思想政治工作的績效進行科學(xué)客觀的檢測和評定。建立和完善企業(yè)黨建思想政治工作考核機制，無論對保證電信企業(yè)黨建思想政治工作責(zé)任制的落實，還是促進黨建思想政治工作的改革和創(chuàng)新，都具有十分重要的意義。

（一）建立思想政治工作績效考核機制，是新形勢下落實黨建思想政治工作責(zé)任制的有效途徑

當(dāng)前，電信企業(yè)正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵時期，市場競爭日趨激烈，內(nèi)部改革不斷深化，各種思想文化相互激蕩，給做好新形勢下黨建思想政治工作帶來新的挑戰(zhàn)，也要求企業(yè)黨建思想政治工作必須適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的需要，必須在落實責(zé)任、改進方法、提高效果上有新的突破。因此，通過建立黨建思想政治工作績效考核機制，有利于探索新形勢下落實黨建思想政治工作責(zé)任制的規(guī)律和方法，為加強、改進和創(chuàng)新思想政

治工作提供客觀依據(jù)。

（二）建立黨建思想政治工作績效考核機制，是形成黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，黨政工團齊抓共管領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機制的有效手段到☆☆☆網(wǎng)-/-

一些企業(yè)黨建思想政治工作經(jīng)常是有計劃，無檢查；有任務(wù)，無考核；有成效，無獎懲。解決這個問題，一靠教育，二靠制度的規(guī)范和約束。建立完善的黨建思想政治工作績效考核機制，有利于層層了解情況，層層落實責(zé)任，有利于調(diào)動黨政工團齊抓共管黨建思想政治工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從機制上和制度上保證思想政治工作責(zé)任制的落實。

（三）建立黨建思想政治工作績效考核機制，是保證企業(yè)政治工作由“虛”變實，由“軟”變“硬”的有效措施

按照電信企業(yè)黨建思想政治工作責(zé)任制的要求，不僅包括目標(biāo)任務(wù)的制定和實施，而且應(yīng)包括對思想政治工作績效的考核。通過考核，一方面可以客

觀地反映出企業(yè)思想政治工作階段性目標(biāo)的實現(xiàn)程度，另一方面，又可以有效地解決“一手硬，一手軟”的問題，從而保證黨建思想政治工作向著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。

二、思想政治工作考核機制的體系與組織實施

（一）考核指標(biāo)體系

近年來，安徽省電信公司根據(jù)中國電信集團的總體安排，在深入調(diào)研和總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際，先后制定下發(fā)了《安徽電信思想政治工作責(zé)任制（試行）》、《安徽電信思想政治工作量化考核標(biāo)準(zhǔn)》、《關(guān)于實行直屬機關(guān)黨的工作責(zé)任制的規(guī)定（試行）》、《直屬機關(guān)執(zhí)行“三會一課”制度考核標(biāo)準(zhǔn)》等著眼建立黨建思想政治工作績效考核機制的基本制度文件。這四個文件涵蓋了中國電信集團各企業(yè)黨建思想政治工作全部內(nèi)容，進一步明確了電信企業(yè)黨建思想政治工作的責(zé)任體系、范圍、內(nèi)容、考核和責(zé)任、追究等。其中《安徽電信

思想政治工作量化考核標(biāo)準(zhǔn)》從五個方面、十九個具體方面對各單位黨建思想政治工作實行量化考核?？己酥笜?biāo)體系中既有定性指標(biāo)，更有定量指標(biāo)，初步建立了黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，黨政工團齊抓共管的思想政治工作管理體制、運行機制，和覆蓋全員的思想政治工作崗位責(zé)任制，做到守土有責(zé)，牢牢守住了員工思想穩(wěn)定的防線，為企業(yè)改革發(fā)展提供了強有力的思想保證。

（二）考核方法步驟

考核指標(biāo)體系建立后，需要采取全方位、多角度的方法和步驟，對企業(yè)黨建思想政治工作進行檢查考核。

1、考核的基本形式。黨建思想政治工作考核主體是上級黨委（組）和主管部門?？己藢ο笫撬鶎匐娦牌髽I(yè)。基本形式主要有三種：一是通過思想政治工作信息網(wǎng)絡(luò)進行。各單位通過信息網(wǎng)絡(luò)定期對黨建思想政治工作進行收集、整理和加工，省公司定期編發(fā)《安徽電信思想政治工作信息》，溝通情況，交流

經(jīng)驗，了解掌握各單位黨建思想政治工作情況。二是通過思想政治工作會議進行。定期召開思想政治工作有關(guān)會議，總結(jié)工作，交流情況，部署任務(wù)。及時總結(jié)有關(guān)單位加強黨建思想政治工作的做法和經(jīng)驗，提高各單位黨建思想政治工作水平。三是通過專項檢查和調(diào)研進行。由黨群工作部門牽頭組織對各單位黨建思想政治工作責(zé)任制落實情況進行檢查和調(diào)研，進一步促進各單位黨建思想政治工作的開展。

2、考核的基本步驟。一是制定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)黨建思想政治工作責(zé)任制提出的總的指導(dǎo)思想和原則，結(jié)合企業(yè)實際，制定既切實可行，又便于操作的考核評分標(biāo)準(zhǔn)。二是組織考核。按照公開、公平、公正的原則，對黨建思想政治工作責(zé)任制的落實情況進行綜合考核。三是通報結(jié)果。及時向有關(guān)部門通報考核情況，反饋考核結(jié)果，同時，不斷修改完善考核體系的方法和內(nèi)容，確保考核工作更趨科學(xué)合理。四是表彰獎勵。在檢

查考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核結(jié)果，開展思想政治工作先進集體、先進個人表彰活動，進行精神和物質(zhì)雙重獎勵，進一步鼓勵先進、弘揚正氣，推動企業(yè)黨建思想政治工作的深入開展。

3、考核的基本方法。一是定量考核與定性考核相結(jié)合，以定量為主。定量考核就是按照考核體系由考核的標(biāo)準(zhǔn)、量化的要求和規(guī)定的分值，逐項考核；定性考核就是采取民意測評等方法，對定量考核結(jié)果進行驗證，確?？己四軠?zhǔn)確地反映各單位黨建思想政治工作的整體水平。二是上級考核與本單位自查考核相結(jié)合，在本單位自查考核的基礎(chǔ)上，上級組織開展檢查考核。三是定期考核與不定期考核相結(jié)合。平時加強調(diào)研和信息的收集、整理，了解掌握情況，每年開展全面檢查考核，既強化了企業(yè)黨建思想政治工作目標(biāo)的過程管理，又提高了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

4、考核與獎懲。安徽電信要求：各級黨組織負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)對下屬單位和

部門領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部思想政治工作責(zé)任執(zhí)行情況的檢查和考核，一般每年考核一次?？己私Y(jié)果列入工作總結(jié)或工作報告，并向上級黨組織報告。同時將黨建思想政治工作作為主要內(nèi)容之一列入領(lǐng)導(dǎo)干部述職考核中，對領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部的考核結(jié)果，報上級及本單位人事部門，作為領(lǐng)導(dǎo)干部獎勵、懲處、選拔、任用的重要依據(jù)。對于考核結(jié)果不符合要求的，要檢查分析領(lǐng)導(dǎo)班子在工作中存在的問題，并責(zé)令改正；對于不認(rèn)真履行黨建思想政治責(zé)任制等相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致黨建思想政治工作削弱，出現(xiàn)較多矛盾和問題的，視情況給予批評教育，扣減績效考核兌現(xiàn)獎金，直至追究主要責(zé)任人和直接責(zé)任人的責(zé)任。通過建立獎懲分明的考核機制，進一步保證黨建思想政治工作責(zé)任制在電信企業(yè)的落實。

三、建立黨建思想政治工作績效考核機制的成效

通過建立黨建思想政治工作績效

考核機制，使黨建思想政治工作在為企業(yè)經(jīng)營、改革、發(fā)展工作服務(wù)中，發(fā)揮了更加積極有效的導(dǎo)向和促進作用，為保持安徽電信持續(xù)健康發(fā)展提供了堅強的思想和組織保證。

（一）促進了安徽電信改革、發(fā)展、穩(wěn)定等各項工作的順利進行。近年來，安徽省電信公司緊緊圍繞中國電信集團的九發(fā)展戰(zhàn)略和工作思路，聚精會神抓經(jīng)營，一心一意謀發(fā)展，企業(yè)各項工作都取得了新的進展。開展了以五項集中管理、五項機制創(chuàng)新為主線的一系列企業(yè)內(nèi)部改革，隨著企業(yè)黨建思想政治工作績效考核激勵機制的建立，促進了企業(yè)流程重組的全面推開和四個渠道建設(shè)的順利推進，企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機。積極應(yīng)對激烈的市場競爭，較好地完成了中國電信集團下達(dá)的各項經(jīng)營目標(biāo)，2003年在全集團綜合績效考核中名列第一，2004年名列第二。與此同時，企業(yè)三個文明協(xié)調(diào)發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)不斷深入，廣員工的凝聚力、向心力進一步

增強，“想干事、會干事、干成事”的氛圍濃厚，初步形成了想干事的有機會，會干事的有舞臺，干成事的有地位。

（二）推動了安徽電信企業(yè)黨建思想政治工作的深入開展。由于安徽電信主業(yè)已成功上市，實業(yè)公司改革改制力度加，安徽電信實業(yè)集團公司部分員工思想產(chǎn)生了一些波動。在安徽省電信公司黨組的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，實業(yè)集團公司各級黨組織和廣黨員干部圍繞企業(yè)中心工作，按照黨建思想政治工作績效考核機制要求，認(rèn)真開展員工思想狀況調(diào)查，及時把握員工思想動態(tài)，積極做好正面宣傳和正確引導(dǎo)，將深入細(xì)致做好員工思想工作與各項改革工作一起布置、一起落實、一起考核，最終統(tǒng)一了員工思想，穩(wěn)定了員工隊伍，促進了企業(yè)持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。巢湖市電信分公司黨委認(rèn)真落實思想政治工作量化考核辦法，做到黨建思想政治工作與生產(chǎn)經(jīng)營工作同部署、同檢查、同考核，堅持每季度對各支部思想政治工作開展情況進行檢查，實施量化考核，年終對各支部思想政治工作開展和“三會一課”制度執(zhí)行情況進行匯總評比。通過抓好考核機制這個抓手，不斷強化黨建思想政治工作，在企業(yè)內(nèi)逐步形成了積極向上、勇?lián)?zé)任的氛圍，求真務(wù)實、尊重業(yè)績的氛圍，自我提高、不斷進取的氛圍，艱苦奮斗、勤政廉政的氛圍，該分公司2003年先后榮獲“全國信息產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)先進企業(yè)”和“安徽省‘十五’創(chuàng)新先進單位”稱號。全省涌現(xiàn)了一批安徽電信思想政治工作先進集體和先進個人。

（三）推進了安徽電信干部隊伍作風(fēng)建設(shè)的持續(xù)加強。在激烈的市場競爭條件下，安徽電信各級干部進一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，與時俱進，開拓創(chuàng)新，基本做到了省公司黨組在《關(guān)于加強和改進安徽電信干部隊伍作風(fēng)建設(shè)的意見》提出的“使干部隊伍的思想作風(fēng)有明顯加強，學(xué)風(fēng)有明顯進步，工作作風(fēng)有明顯轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和干部生活作風(fēng)有明顯改進，員工對干部作風(fēng)的滿意度有

明顯提高，企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力有明顯增強，為安徽電信持續(xù)健康發(fā)展提供堅實的思想和作風(fēng)保證”的要求。

總之，我們感到，建立健全思想政治工作績效考核機制，是黨建思想政治工作制度化、規(guī)范化的重要環(huán)節(jié)，也是保證企業(yè)黨建思想政治工作責(zé)任制落到實處的一項具體措施。思想政治工作績效考核機制，作為一種科學(xué)的管理手段，還需要有一個不斷實踐、逐步完善的過程。電信企業(yè)還需要在加強完善黨建思想政治工作績效考核機制方面進行深入的探索和研究，我們相信，通過績效考核機制的建立和完善，必將對進一步強化黨建思想政治工作責(zé)任。發(fā)揮黨建思想政治工作作用，激發(fā)黨建思想政治工作活力，提高黨建思想政治工作實效起到積極的促進作用。