第一篇：國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)問題研究

國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)問題研究

對企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行激勵(lì)機(jī)制最根本目的是正確地誘導(dǎo)其工作動機(jī)使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要和價(jià)值從而使其積極性和創(chuàng)造性保持下去。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下之所以要強(qiáng)調(diào)必須建立對經(jīng)營者的激勵(lì)一方面因?yàn)榻?jīng)營者對搞好企業(yè)至關(guān)重要另一方面因?yàn)樵谝欢l件下經(jīng)營者比一般人更難以監(jiān)督。而激勵(lì)機(jī)制是既能保護(hù)所有者的權(quán)益充分發(fā)揮經(jīng)營者積極性和創(chuàng)造性又能防范管理腐敗和各種道德風(fēng)險(xiǎn)的制度保證。因此在市場經(jīng)濟(jì)條件下結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)建立健全激勵(lì)約束機(jī)制是十分必要的。

一、激勵(lì)概述

（一）激勵(lì)的內(nèi)涵

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程，它能夠解釋為什么員工在工作場所具有特定的行為方式。激勵(lì)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，即用各種有效方法去調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，使他們努力完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。有效的激勵(lì)造就了企業(yè)的軟環(huán)境。體現(xiàn)了以人為中心的現(xiàn)代化管理思想。組織實(shí)行激勵(lì)機(jī)制最根本的目的在于正確誘導(dǎo)員工工作動機(jī)。使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身需要，從而調(diào)動并保持員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

（二）企業(yè)整體激勵(lì)的基本框架

企業(yè)整體激勵(lì)框架劃分為大的三個(gè)層次：權(quán)益層，經(jīng)營層、操作層。這三個(gè)層次之間并沒有明確的界線，但是構(gòu)成了企業(yè)整體激勵(lì)的框架。

國有企業(yè)經(jīng)營者是一種經(jīng)過高成本教育和工作礪煉而培養(yǎng)出來的具有經(jīng)營秉賦的特殊人力資源,他們在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中處于主導(dǎo)和支配的地位,是決定生產(chǎn)資料的配置形式和利用效率的關(guān)鍵性因素,成為國有企業(yè)最為稀缺的戰(zhàn)略性核心人力資源。為了獲取和開發(fā)經(jīng)營者這種特殊人力資源,必須確立和保護(hù)國企經(jīng)營者階層的獨(dú)立利益,充分尊重國有企業(yè)經(jīng)營者勞動的特殊性和價(jià)值的高端性,建立健全一套有效的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)制度。

二、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的問題及分析

（一）我國企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀與問題

1、我國企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀。我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)目前的激勵(lì)制度現(xiàn)狀并不樂觀。由于認(rèn)識和實(shí)踐上有一定的差距，一些問題的存在制約了激勵(lì)與約束機(jī)制的建立和運(yùn)行。雖然近年來大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人力資本價(jià)值的重要性，這方面的情況有所好轉(zhuǎn)，但根本性的變化尚未發(fā)生，我國在建立激勵(lì)制度上，尤其是建立有效的經(jīng)營者激勵(lì)制度上仍然是任重道遠(yuǎn)。目前人們談?wù)摷?lì)制度時(shí)，議論最多的是企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)問題。經(jīng)營者作為企業(yè)的最高決策者，在企業(yè)中起到的巨大作用有目共睹，一個(gè)好的決策往往能帶來成萬上億的經(jīng)濟(jì)效益和無法計(jì)算的社會效益，他們的勞動遠(yuǎn)非一般員工的勞動所能比擬的，然而他們的價(jià)值卻難以從他們的價(jià)格——工資上得到體現(xiàn)。觀察外資企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，最有效的約束就是建立基于人性之上的激勵(lì)機(jī)制。就目前情況來看，我國企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)制度的建立至少涉及五個(gè)方面，產(chǎn)權(quán)市場、經(jīng)理市場、獎(jiǎng)金制度、烏紗帽制度和思想政治工作?，F(xiàn)在主要依靠后三個(gè)環(huán)節(jié)，對于產(chǎn)權(quán)市場和經(jīng)理市場還沒充分發(fā)揮其作用與發(fā)達(dá)國家相比還有很大差距。由此看來經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制很不完善，對普通員工的激勵(lì)也就可想而知了。很多企業(yè)要么根本沒有建立激勵(lì)制度，只是心血來潮的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，要么建立了激勵(lì)制度，但很不規(guī)范，也不成系統(tǒng)根本達(dá)不到應(yīng)有的效果。當(dāng)然，在此指出我國企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上的弊端，并非要造成人們一團(tuán)漆黑、前途渺茫的感覺，而是應(yīng)該正視現(xiàn)狀，找出解決的有效方案。

2、我國企業(yè)激勵(lì)中存在的問題。我國企業(yè)激勵(lì)中存在的誤區(qū)主要包括認(rèn)識上和實(shí)施過程中，認(rèn)識上的誤區(qū)：一是只要建立激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果；二是激勵(lì)等于獎(jiǎng)勵(lì)；三是同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。

（二）物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

1、激勵(lì)強(qiáng)度不足。與其它所有制企業(yè)的經(jīng)營者相比，國有企業(yè)經(jīng)營者的收入普遍偏低，成為制約經(jīng)營者積極性的重要因素。對經(jīng)營者激勵(lì)不足體現(xiàn)在，一是在國有企業(yè)中，大型企業(yè)的經(jīng)營者激勵(lì)不足比一般中小企業(yè)更突出；二是在經(jīng)營中，主要經(jīng)營者激勵(lì)不足比一般經(jīng)營者更突出，許多企業(yè)在改革分配制度時(shí)，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經(jīng)營層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收入差距一般較少；三是越是優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者越是激勵(lì)不足。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)管理越嚴(yán)格，經(jīng)營者收入越規(guī)范，經(jīng)營者的自己約束也越強(qiáng)，職權(quán)消費(fèi)越少。這些經(jīng)營者往往政治榮譽(yù)較多，但經(jīng)濟(jì)上的收入相對較低。

2、激勵(lì)方式單調(diào)。首先是激勵(lì)方式單一。多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎(jiǎng)金，有的地方政府在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的經(jīng)營者持股，股票期權(quán)等行之有效的方式，正在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)和上市公司中進(jìn)行探索。單一的激勵(lì)方式限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮。

3、短期激勵(lì)加強(qiáng)和長期激勵(lì)不足。在國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，短期激勵(lì)比重大，而中長期激勵(lì)明顯不足，表現(xiàn)在對經(jīng)營者的激勵(lì)主要是月工資的提升、季度或年度獎(jiǎng)勵(lì)等。而促使經(jīng)營者與企業(yè)良性互動和協(xié)同發(fā)展的期股期權(quán)，持股經(jīng)營等激勵(lì)機(jī)制都只有很少企業(yè)實(shí)行。激勵(lì)結(jié)構(gòu)的不合理，造成部分企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

4、經(jīng)營者收入分配不規(guī)范。一是對經(jīng)營者的獎(jiǎng)勵(lì)帶有一定的隨意性，獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?yīng)，并沒有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，經(jīng)營者對此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵(lì)作用有限；二是政府部門與企業(yè)經(jīng)營者信息不對稱，造成事實(shí)上經(jīng)營者自己決定激勵(lì)方式和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營者收入水平不能真正與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；三是經(jīng)營者收入非貨幣化，職務(wù)消費(fèi)不規(guī)范，名義收入低實(shí)際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經(jīng)營者之間收入分配的不合理。

（三）精神激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，精神激勵(lì)是常用的激勵(lì)方法，發(fā)揮了很好的作用，由于長期忽視了物質(zhì)激勵(lì)，其效果受到了影響。改革開放以來，出現(xiàn)重視了物質(zhì)激勵(lì)，但忽視精神激勵(lì)的現(xiàn)象，在國有經(jīng)營者精神激勵(lì)方面存在問題。

1、經(jīng)營者還不是社會階層

按照社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)的要求，國有企業(yè)應(yīng)該是獨(dú)立的市場主體，經(jīng)營者應(yīng)該職業(yè)化。但在經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌階段，國有企業(yè)的獨(dú)立性，經(jīng)營者的職業(yè)化也處于過渡時(shí)期。國有企業(yè)和黨政機(jī)關(guān)的干部被行政組織部門管理，他們之間有很強(qiáng)的互換性。國有企業(yè)經(jīng)營者干好了，可以提拔到黨政機(jī)關(guān)當(dāng)干部，黨政機(jī)關(guān)干部也可以到企業(yè)去鍛煉，擔(dān)任國有企業(yè)經(jīng)營者。這種體制和現(xiàn)象，會產(chǎn)生兩方面效應(yīng)：一是國有企業(yè)經(jīng)營者自身對其職業(yè)化身份的不認(rèn)同，甚至還要通過能不能被提拔為黨政干部來印證其能力，水平和業(yè)績；二是企業(yè)內(nèi)部職工不認(rèn)同，因?yàn)閲衅髽I(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生的方式多為上級主管部門任命的，競爭上崗的少，政企沒有完全分開，企業(yè)及其經(jīng)營者的行為在一定程度上還受到政府的牽制。因此，目前國有企業(yè)經(jīng)營者的身份是處于黨政干部和職業(yè)經(jīng)營者的混合狀態(tài)，在精神激勵(lì)的針對性上有一定困難。

2、經(jīng)營者精神激勵(lì)的目標(biāo)設(shè)置有誤區(qū)

由于我國經(jīng)濟(jì)體制改革的階段性、漸進(jìn)性和國有企業(yè)的特性。目前，國有企業(yè)經(jīng)營者身份具有二元性，二者標(biāo)準(zhǔn)不一致，甚至有沖突。黨政干部角色與黨政機(jī)關(guān)密切相關(guān)。其心理特征和職業(yè)特點(diǎn)主要是“服從”和“執(zhí)行”。而經(jīng)營者，面對的是不確定的市場。必須以經(jīng)濟(jì)利益為企業(yè)追求的目標(biāo)，服從市場規(guī)律，從實(shí)際出發(fā)，抓住時(shí)機(jī)，不斷開拓創(chuàng)新，但是，現(xiàn)實(shí)雙重的職業(yè)性質(zhì)，導(dǎo)致雙重的企業(yè)目標(biāo)和精神激勵(lì)目標(biāo)，使多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營者的行為不由自主地游離于“升遷”和“企業(yè)利潤最大化”之間。由于國有企業(yè)經(jīng)營者的命運(yùn)掌握在上級主管部門的官員手中，而不僅僅是企業(yè)業(yè)績，一種“隨時(shí)可能被撤換”的心理狀態(tài)，困惑著國有企業(yè)的經(jīng)營者，使一些經(jīng)營者缺乏對企業(yè)經(jīng)營的長遠(yuǎn)打算，選擇自己任期內(nèi)二、三年短期業(yè)績作為經(jīng)營目標(biāo)，為提拔、升遷創(chuàng)造條件。

3、對經(jīng)營者道德激勵(lì)重視不夠

道德是企業(yè)經(jīng)營者取得自身心理平衡的方式之一。企業(yè)經(jīng)營者的心理平衡可以用物質(zhì)利益來調(diào)節(jié)，也可以用道德來調(diào)節(jié)。但是，“道德”作為人的一種高級需要，它同社會價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)有密切關(guān)系。如果社會對企業(yè)經(jīng)營者的道德不評價(jià)或不重視，企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)道德需要就不易形成，或得不到強(qiáng)化。我們在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，容易忽視對企業(yè)經(jīng)營者的道德評價(jià)。如果我們在道德問題不解決，制度改革不到位的條件下，一味的放權(quán)讓利，將是危險(xiǎn)的。

4、經(jīng)營者精神激勵(lì)重點(diǎn)不突出

對國有企業(yè)經(jīng)營者精神激勵(lì)常見的方法，是評勞模、評先進(jìn)。這些獎(jiǎng)勵(lì)往往流于形式，時(shí)間一長，經(jīng)常者覺得無所謂，起不到激勵(lì)作用。對國有企業(yè)經(jīng)營者來說，他們最需要的精神激勵(lì)多與經(jīng)營事業(yè)有關(guān)。如宣傳其業(yè)績，提高其社會知名度和職業(yè)美譽(yù)度，尊重和保護(hù)經(jīng)營者的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，實(shí)行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向優(yōu)秀經(jīng)營者集中，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，意愿和身體狀況延長其經(jīng)營生命等。因此，要有效地對經(jīng)營者進(jìn)行精神激勵(lì)，就必須突出重點(diǎn)，有針對性地滿足他們的主要需要。

三、國有企業(yè)經(jīng)營者約束機(jī)制現(xiàn)狀及分析 隨著改革的深入，國有企業(yè)日益成為市場主體，政府干預(yù)的成分在減少，市場調(diào)節(jié)，法律規(guī)范，所有權(quán)的作用越來越加強(qiáng)。正按市場經(jīng)濟(jì)要求的方式對國有企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮約束作用，但在現(xiàn)階段，國有企業(yè)經(jīng)營者約束機(jī)制是不健全的。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的特點(diǎn)，必然要求所有者與經(jīng)營者之間形成一種相互制衡的機(jī)制，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行管理和控制，我國國有企業(yè)在推進(jìn)公司制改革的過程中，企業(yè)按照《公司法》的規(guī)定明確了股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的關(guān)系，公司法人治理結(jié)構(gòu)己基本形成，但不規(guī)范，制衡機(jī)制不健全。

首先，股東大會還不足以成為股東行使權(quán)力，參與公司治理的場所。其次，關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán)。第三，監(jiān)事會的功能非常能限。第四，債權(quán)人對公司實(shí)施的監(jiān)控作用較小。第五，信息披露制度不健全等等。

（二）市場體系不完善

市場體系主要包括產(chǎn)品市場、資本市場和經(jīng)理市場，通過市場競爭發(fā)揮作用。目前資本市場不健全，有三分之二的股權(quán)不流通，資本市場的價(jià)格發(fā)現(xiàn)機(jī)制不完善，市場功能不全。行政干預(yù)，資本市場的兼并機(jī)制，破產(chǎn)機(jī)制的作用并沒有得到有效的發(fā)揮。來自資本市場的約束很有限，其控制權(quán)沒有真正受到市場競爭機(jī)制的威脅。產(chǎn)品市場無法根據(jù)企業(yè)的利潤指標(biāo)和企業(yè)平均利潤水平的比較對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行基本判斷，企業(yè)的利潤不能客觀、公正、公平地反映經(jīng)營者的能力和努力程度，進(jìn)而影響了產(chǎn)品市場競爭對經(jīng)營者的約束作用。經(jīng)理市場滯后，經(jīng)營者的價(jià)值無法有效衡量，對經(jīng)營者難以形成“就職替代壓力”。

（三）法律法規(guī)不健全

對經(jīng)營者的法律約束是強(qiáng)制性約束，但在法律法規(guī)不健全或滯后的情況下，會使約束有一定的缺陷。目前，我國制定了《企業(yè)法》、《公司法》、《破產(chǎn)法》、《證券法》等法律，對企業(yè)及其經(jīng)營的行為發(fā)揮了較好的約束作用。但是，在某些方面還跟不上改革實(shí)踐，需要修改。應(yīng)隨著改革的深入，以及加入WTO與國際接軌的需要，應(yīng)適時(shí)制定和完善有關(guān)的法規(guī)、法律。

四、國有企業(yè)者的激勵(lì)途徑

根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論的要求，針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人” 的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧?，其基本依?jù)是補(bǔ)償理論。補(bǔ)償理論的基本思想是，對雇員為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)給予回報(bào)：對員工過去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等給予補(bǔ)償：對員工及其家庭未來的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進(jìn)行保障。補(bǔ)償制度從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指個(gè)人獲得的工資、傭金及獎(jiǎng)金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益（如股票）等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險(xiǎn)計(jì)劃：人身、健康、意外災(zāi)害等：社會援助計(jì)劃：退休計(jì)劃、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等，非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵(lì)因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、責(zé)任感、成就感與發(fā)展機(jī)會等：工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管。

（一）目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)管理是企業(yè)管理者最主要的工作內(nèi)容，目標(biāo)激勵(lì)則是實(shí)施目標(biāo)管理的重要手段，設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，能激發(fā)人的動機(jī)，調(diào)動人的積極性。目標(biāo)既可以是外在的實(shí)體對象（如工作量），也可以是內(nèi)在的精神對象（如學(xué)術(shù)水平）。目標(biāo)的效益（達(dá)到目標(biāo)滿足個(gè)人需要的價(jià)值）越大，社會意義越大，目標(biāo)越能激勵(lì)人心，激勵(lì)作用就越強(qiáng)。另一方面，經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標(biāo)的激勵(lì)作用就越強(qiáng)。

企業(yè)管理者對自己掌管的企業(yè)，應(yīng)該有長期發(fā)展的遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)，切合實(shí)際的發(fā)展目標(biāo)，及達(dá)成目的的實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行必要的宣傳交底，這樣才能激發(fā)下屬為完成這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)而積極努力，增強(qiáng)其職業(yè)責(zé)任感和事業(yè)心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業(yè)的問題多，講企業(yè)的困難多，講市場危機(jī)，講下崗、講裁員多，使企業(yè)員工處于深重的危機(jī)感中，前途感淡漠，當(dāng)然其目的也是為了從另外角度激勵(lì)員工的積極性，提高員工的奉獻(xiàn)精神，消除惰性，但過分地強(qiáng)調(diào)和宣傳危機(jī)，會帶來副面效應(yīng)，處理不好會使激勵(lì)變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業(yè)發(fā)展，任何人選擇就業(yè)單位，都不會選擇一個(gè)沒有發(fā)展前景的單位，每個(gè)人都希望自己所在的單位是這個(gè)領(lǐng)域的排頭兵。因此企業(yè)應(yīng)向自己的員工詳細(xì)地闡述企業(yè)發(fā)展前景及用怎樣的步驟去實(shí)現(xiàn)它。

（二）獎(jiǎng)懲激勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發(fā)揚(yáng)這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當(dāng)與否是非常重要的，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該處理好物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)的典型性與普遍性之間的關(guān)系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結(jié)合，在實(shí)施處罰過程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持教育從嚴(yán)處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實(shí)踐證明，懲罰得當(dāng)同樣能起到激勵(lì)作用，會有很大的感召力。

（三）競爭激勵(lì)

競爭在任何一個(gè)組織內(nèi)部或組織之間是客觀存在的現(xiàn)象，在正確的思想指導(dǎo)下，競爭對調(diào)動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業(yè)制度的改革是運(yùn)行一切競爭機(jī)制的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)的管理者應(yīng)該把競爭激勵(lì)機(jī)制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創(chuàng)造平等條件下競爭的機(jī)會，在定編、定崗、定員的基礎(chǔ)上，本著公開、平等、擇優(yōu)、自愿的原則，實(shí)行競爭上崗，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)，使員工各有所得，從而達(dá)到調(diào)動積極性，激發(fā)員工積極向上的奮發(fā)精神。

（四）關(guān)懷激勵(lì)

關(guān)注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬無微不至的關(guān)懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發(fā)他們愛國家、愛企業(yè)、愛崗位的滿腔熱情，增強(qiáng)他們的職業(yè)責(zé)任感，把個(gè)人利益融合到企業(yè)命運(yùn)之中，從而把全部身心投入到事業(yè)中去。關(guān)懷激勵(lì)的內(nèi)容是多種多樣的，從關(guān)懷員工的政治進(jìn)步，支持和保護(hù)員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵(lì)的作用。例如，在我們通信施工企業(yè)，員工出差在外搞施工，工會把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問題、孩子入學(xué)問題、子女就業(yè)問題、住房問題，都能起到很好的激勵(lì)效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業(yè)里能夠受到尊重，充分發(fā)揮自己的才能，你就是轟他也不會走。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏說：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)首先要愛員工?！?海爾集團(tuán)培訓(xùn)部部長鄒習(xí)文認(rèn)為，企業(yè)好比一條大河，每位員工都是這條大河的源頭，只有激發(fā)源頭的活力，企業(yè)的競爭機(jī)制才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，才能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

（五）薪酬激勵(lì)

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬是勞動價(jià)值的直接體現(xiàn)。人才，他們都有自己的個(gè)性價(jià)值，這種價(jià)值需要與之相適應(yīng)的薪酬來實(shí)現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應(yīng)該制定多種類型適應(yīng)各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪酬的物質(zhì)激勵(lì)作用。例如，高級經(jīng)理人員實(shí)行年薪制，以鼓勵(lì)他們具有長期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實(shí)行晉級制，通過對能力、知識、經(jīng)驗(yàn)、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎(chǔ)上按級取酬；銷售人員實(shí)行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產(chǎn)人員實(shí)行崗位技能工資制，根據(jù)勞動過程中的苦、臟、累、險(xiǎn)等要素確定工資標(biāo)準(zhǔn)，一崗一薪，易崗易薪；臨時(shí)工實(shí)行計(jì)時(shí)記件工資制；企業(yè)骨干和科技人員實(shí)行特區(qū)工資制，即在企業(yè)設(shè)置一個(gè)工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即企業(yè)稀缺人才進(jìn)入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪酬待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動報(bào)酬，使他們的勞動價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到心理的滿足。

（六）考核激勵(lì)

徹底改變現(xiàn)在“崗位職責(zé)”大話、套話虛而不實(shí)的狀況，象擬定設(shè)備說明書一樣，全面、詳細(xì)、具體地說明每個(gè)工作崗位的職能、權(quán)限、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，以及擔(dān)任這一崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)并堅(jiān)持因事設(shè)人的原則，制定《崗位工作說明書》。

《崗位工作說明書》制定后，建立績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、辦法及組織體系、活動方法。評估標(biāo)準(zhǔn)要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估采取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價(jià)值，從而為實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值去努力進(jìn)取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發(fā)展的趨勢，使各類人才優(yōu)勢互補(bǔ)，揚(yáng)長避短，從而形成一種內(nèi)在的動力，使企業(yè)的凝聚力得到加強(qiáng)。

（七）提供個(gè)人培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會

優(yōu)秀人才非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。正是看到了這一點(diǎn)，大多數(shù)公司都把職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項(xiàng)重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會，本身就很說明管理層對人才的重視，認(rèn)為他們的潛力值得進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內(nèi)部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

（八）實(shí)施崗位輪換制

上海交通大學(xué)人力資源研究顏世富教授講到：在 一 定 程 度 上 說, 人象動 物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作，干的時(shí)間一長,就可能感到厭倦無聊。一些具有先進(jìn)的人力資源管理理念的企業(yè)，為了調(diào)動員工的工作積極性，引入了工作再設(shè)計(jì)的理念，在企業(yè)中實(shí)行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感，新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時(shí)也挖掘了各職位最合適的人才。員工掌握了多種技能，可以適應(yīng)環(huán)境的變化，避免員工因在同一崗位所處時(shí)間太長，產(chǎn)生厭倦感。同時(shí)也避免了員工長期從事同一崗位，存在的獨(dú)占性，使該員工一旦調(diào)離不至于給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

（九）建立現(xiàn)代企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)價(jià)值觀念和企業(yè)精神的集中體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力的精髓。進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)該做到不照搬，必須把別人的文化轉(zhuǎn)化為自己的東西；不強(qiáng)迫，必須設(shè)法轉(zhuǎn)化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點(diǎn)，行業(yè)的特點(diǎn)和本企業(yè)的特點(diǎn)；企業(yè)文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)避免以往只注意外包裝而忽視其本質(zhì)的傾向，使企業(yè)文化具有豐富的內(nèi)容。建立符合企業(yè)實(shí)際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。做到了這些才能使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)員工有向心力。

五、結(jié)論

在知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展必須有效實(shí)施人力資源管理。因?yàn)槿肆Y源屬于企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，如何激發(fā)企業(yè)人力資源即員工的生命力和爆發(fā)力，這在一定程度上取決于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的制度安排及建立情況。激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式。組織的激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在地作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響組織的生存和發(fā)展?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制有利于調(diào)動員工的積極性，有利于發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造力，有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。所以只有通過建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，才能使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展才有科學(xué)的管理制度作保證。本文設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制是從靜態(tài)和動態(tài)兩個(gè)方面考慮的，其實(shí)質(zhì)是要求管理者本著人性化的觀點(diǎn)，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化與制度化之間的平衡，以達(dá)到有序并實(shí)效的管理。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的個(gè)人需要，直接目的是為調(diào)動員工的積極性，其核心是有效的分配制度和行為規(guī)范。因而激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效果標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率，運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)目標(biāo)，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益和組織利益達(dá)到一致。同時(shí)筆者認(rèn)為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立也是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程和長期任務(wù)，必須用可持續(xù)發(fā)展的思想和以動態(tài)的眼光來設(shè)計(jì)和運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制研究

國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制研

究

http://edu.hdol.cn/ 2009-5-

21摘要：本文分析了國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)的現(xiàn)狀，指出現(xiàn)有的年薪制和高層持股制無法滿足對經(jīng)營者激勵(lì)的要求，提出股票期權(quán)制是一種最有效的經(jīng)營者激勵(lì)制度，并對實(shí)行股票期權(quán)制過程中可能存在的障

礙進(jìn)行了探討。

1現(xiàn)代企業(yè)中的代理問題

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的主要特征就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，隨著兩權(quán)的分離，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生股東和經(jīng)營者之間的委托——代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“經(jīng)濟(jì)人”，雙方無可避免地存在著由于目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的利益沖突。沖突產(chǎn)生時(shí)，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產(chǎn)生了代理問題。代理問題產(chǎn)生的原因是多方面的。主要有：

一、信息的不對稱性是形成代理問題的主要原因。經(jīng)營者和股東的關(guān)系是一種典型的風(fēng)險(xiǎn)式委托代理關(guān)系，由于主客觀原因，股東和經(jīng)營者相比，在信息獲取的易得性和真實(shí)性方面處于不利位置。

二、契約的不完全性，是代理問題的另一大原因。股東在與經(jīng)營者簽約時(shí)，很難將所有可能發(fā)生的情況都考慮進(jìn)去，因而無法訂立完善的合同來限制經(jīng)營者的越軌行為。

三、代理問題的根本原因，也就是委托人和代理人目標(biāo)利益的不

一致性。假如經(jīng)營者和股東的目標(biāo)利益是相同的，那么他犧牲公司利

益，也導(dǎo)致其本人利益的損失。

企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的興衰存亡起著決定性的影響。但經(jīng)營者的決策只有部分可以在短期內(nèi)見效，而更多的決策是長期性的，需要三五年、十年甚至更長的時(shí)間才能見效。當(dāng)公司對經(jīng)營者的評價(jià)傾向于短期目標(biāo)時(shí)，經(jīng)營者為了快速突出自己的工作成績，可能會傾向于那些短期內(nèi)會帶來好處，但不利于公司長期發(fā)展的計(jì)劃。另外，由于缺乏一個(gè)健全的激勵(lì)和約束機(jī)制，便不可避免地出現(xiàn)日本學(xué)者青木昌彥所稱的“內(nèi)部人控制”。在內(nèi)部人控制的情況下，企業(yè)經(jīng)營者往往將大量的資源進(jìn)行非生產(chǎn)性配置，從而擴(kuò)大自己的控制權(quán)收益。企業(yè)激勵(lì)和約束機(jī)制越不健全，代理人行為偏離委托人（股東）的目標(biāo)也就越嚴(yán)重。

2國有企業(yè)中的高層激勵(lì)現(xiàn)狀

2．1國有企業(yè)代理問題

代理問題在我國國有企業(yè)中同樣存在，而且情況更加明顯，由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理和激勵(lì)約束機(jī)制的不健全導(dǎo)致的代理問題越來越

嚴(yán)重。

國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)上講，本質(zhì)上屬全體人民所有，具有高度社會性，因而客觀上決定國有企業(yè)的所有權(quán)只能由國家政府代表全體人民行使。但國家并非一個(gè)人格化代表，國家必須委托特定自然人來經(jīng)營國有企業(yè)，這樣就不可避免產(chǎn)生國有企業(yè)所有權(quán)的虛置情況。從而造成經(jīng)營權(quán)的強(qiáng)化和所有權(quán)的弱化。企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制雖逐步建立，如年薪制和經(jīng)營者持股制，并在一定程度上發(fā)揮了作用，但有效的約束

機(jī)制卻未能同時(shí)形成，從而造成了目前國有企業(yè)中權(quán)利和責(zé)任嚴(yán)重不對稱的局面。另外，隨著近些年來國企改革的不斷展開，收益權(quán)和控制權(quán)逐漸分化。法律上不把握控制權(quán)的具有很大收益權(quán)，而把握控制權(quán)的卻只有有限的收益權(quán)。這就是我國國有企業(yè)中代理問題的現(xiàn)狀。

2．2國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制的現(xiàn)狀

改革開放以來，國企改革的基

本思路在實(shí)質(zhì)上一直是在如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制上作文章，無論是以政企分開為導(dǎo)向的承包制，還是以高層激勵(lì)為主的年薪制和經(jīng)營者持股制，都是這一思路的體現(xiàn)。但迄今為止，我國國企中，尚未建立良性運(yùn)轉(zhuǎn)的有效的激勵(lì)約束制度，導(dǎo)致國有企業(yè)委托代理關(guān)系內(nèi)在動力機(jī)制的失靈。在這種情況下，委托代理關(guān)系是否有效，取決于代理人本身的道德覺悟的高低。而事實(shí)上，代理人首先是有限理性的經(jīng)濟(jì)人，很難做到“義在利先”，因而國有企業(yè)大量存在著“保持中游現(xiàn)象”、“

58、59現(xiàn)象”、“窮廟富方丈”等不正?，F(xiàn)象。另外，激勵(lì)和約束機(jī)制的失靈，也導(dǎo)致了“在職消費(fèi)”、“隱性收入”等畸形激勵(lì)的發(fā)展。近幾年來，一部分國有企業(yè)進(jìn)行股份制改革，并建立了一套自己的經(jīng)營者激勵(lì)制度，如年薪制、經(jīng)營者持股制等，但沒有收到應(yīng)有的效果。為什么呢？首先，我們來看一下年薪制。年薪制是以為計(jì)算單位決定經(jīng)營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分：①基本收入部分，主要是根據(jù)當(dāng)?shù)仄骄钏酱_定的，用于保障企業(yè)經(jīng)營者基本生活需要的報(bào)酬。②風(fēng)險(xiǎn)收入，是根據(jù)一定的企業(yè)效益指標(biāo)，對經(jīng)營者的經(jīng)營成果進(jìn)行評價(jià)后，確定的經(jīng)營者報(bào)酬。

年薪制在一定程度上把經(jīng)營者的收入與企業(yè)績效緊密聯(lián)系在一起，從而提高了經(jīng)營者的工作積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一、在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中，往往基本薪金比例較大，而風(fēng)險(xiǎn)收入比例較小，達(dá)不到對經(jīng)營者激勵(lì)的效果。第二、風(fēng)險(xiǎn)收入是以為單位的，造成經(jīng)營者為追求短期利益，而犧牲企業(yè)的長期發(fā)展。

再來看一下經(jīng)營者持股制，理論上講，它可以在對經(jīng)營者進(jìn)行有效激勵(lì)的同時(shí)，也使經(jīng)營者受到相應(yīng)的約束。但它在我國當(dāng)前的實(shí)施情況卻不如人意。我們來看一看目前國內(nèi)國有上市企業(yè)的情況。第一，高級治理人員持股比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。我國上市公司高級治理人員平均持股19620股，占公司總股本比例為0．014％。這同《財(cái)富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均10.6%的持股比例相比，實(shí)在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高

級治理人員的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。

第二，高級治理人員持股制度，實(shí)際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價(jià)，高級治理人員持有公司的股份，幾乎不用付出努力就可以獲得利益，這對于年薪報(bào)酬較低的高級治理人員來說，是相當(dāng)豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而

導(dǎo)致股票剩余索取權(quán)產(chǎn)生的激勵(lì)效應(yīng)蕩然無存。

第三，我國上市公司經(jīng)營者持股制度是作為內(nèi)部職工持股的一個(gè)組成部分，并不是一項(xiàng)單獨(dú)的激勵(lì)制安排的，沒有獨(dú)立的目的和運(yùn)行機(jī)制。這種持股僅是一種獎(jiǎng)勵(lì)，是一種憑著職位就可以得到的，而不是憑借表現(xiàn)的一種獎(jiǎng)勵(lì)；另外，它僅是一種針對過去的獎(jiǎng)勵(lì)，一次性的，將來的表現(xiàn)再好也不可能再有。這樣的激勵(lì)機(jī)制是無法產(chǎn)生令人滿足的激勵(lì)效果。

第四，國家法規(guī)規(guī)定，上市公司高級治理人員在任職期間不能通過二級市場買賣本公司股票。這樣公司治理人員持有公司股份除了通過公司初次發(fā)行，增發(fā)新股或配股時(shí)劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實(shí)際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態(tài)。

2．3經(jīng)營者激勵(lì)和約束機(jī)制失靈的原因

激勵(lì)和約束機(jī)制失靈是由以下原因造成的。第一，在觀念上，國有企業(yè)經(jīng)營治理人員被看成是國家干部而不是具有獨(dú)立利益的經(jīng)營者，特點(diǎn)是在企業(yè)內(nèi)部，許多人不接受經(jīng)營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些國有企業(yè)中，治理人員出于多種考慮，不敢拿國企效益增加而獎(jiǎng)勵(lì)給他的獎(jiǎng)金。第二，從經(jīng)營者產(chǎn)生氣制來看，企業(yè)經(jīng)理市場只在小范圍內(nèi)存在，還未正式形成統(tǒng)一、開放的經(jīng)理市場。因而大部分國有大中型企業(yè)的經(jīng)營者基本上由政府主管部門任命，導(dǎo)致經(jīng)營者從經(jīng)營企業(yè)變成“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)”，目標(biāo)和行為嚴(yán)重錯(cuò)位。第三，從內(nèi)部約束機(jī)制看，國有企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機(jī)制。這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導(dǎo)致的所有者對經(jīng)營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實(shí)行股份制的許多國有企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)尚未能真正發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。第四，企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善，證券市場、經(jīng)營者市場、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。

3國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)的新對策——股票期權(quán)

長期以來，針對我國國有企業(yè)的代理問題，人們曾提出年薪制、經(jīng)營者持股制等制度，但實(shí)施效果都不是很理想。隨著我國國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略改組，一種全新的企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)方式逐漸鋪開，這就是股票期

權(quán)制。

第三篇：國有企業(yè)管理者激勵(lì)問題研究

國有企業(yè)管理者激勵(lì)問題研究

摘要國有企業(yè)在改革的過程中會面臨各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)！21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，一個(gè)企業(yè)在改革的過程中怎樣挖掘人才、培養(yǎng)人才、挽留人才，是企業(yè)長足發(fā)展之根本。在人才的管理過程中，我主張對人才進(jìn)行科學(xué)的激勵(lì)方法，以達(dá)到培養(yǎng)和挽留人才的目的。在激勵(lì)的過程中，我國有企業(yè)通常采用以下幾種激勵(lì)方法：

1、采用年薪制，是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的薪金和企業(yè)效益掛鉤，增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心。

2、采用期權(quán)股權(quán)的方式激勵(lì)。在企業(yè)獲得一定效益的同時(shí)，用各種不同的方式向企業(yè)高層主管發(fā)放企業(yè)股權(quán)，使其長期獲利，與企業(yè)榮辱與共。

3、激勵(lì)要講究科學(xué)性，不能單純的以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主要結(jié)合我國國情和國有企業(yè)性質(zhì)，堅(jiān)持社會主義道路運(yùn)用科學(xué)的激勵(lì)方法。關(guān)鍵詞：激勵(lì)年薪制期權(quán)股權(quán)國企

一、國有企業(yè)人才流失的特點(diǎn)極其原因

（一）、國有企業(yè)流失的人才特點(diǎn)

國有企業(yè)人才的嚴(yán)重流失是我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型期的特殊產(chǎn)物，成為國企改革、發(fā)展的制約因素之一。其特點(diǎn)：一是從流量看，人才流失量大勢猛，尤其是專業(yè)、學(xué)歷、職稱具有強(qiáng)勢的專業(yè)技術(shù)人才流失嚴(yán)重。二是從人才類型看，專業(yè)技術(shù)人員是流失的主體。三是從專業(yè)結(jié)構(gòu)看，工程技術(shù)類人才流失嚴(yán)重。專業(yè)技術(shù)人才不僅在數(shù)量上大幅下滑，而且在專業(yè)結(jié)構(gòu)上趨于不合理，由此大大制約了企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)進(jìn)步。四是從學(xué)歷和職稱看，高層次人才流失問題突出。高學(xué)歷和高職稱者一般都是企業(yè)技術(shù)或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他們必然是人才爭奪中的熱點(diǎn)。五是從年齡看，30歲以下的青年人才的流失不容忽視。這表明企業(yè)人才有青黃不接之勢，總體結(jié)構(gòu)正在趨于老化。六是從流向上看，主要目標(biāo)是“三資”企業(yè)、民營企業(yè)和機(jī)關(guān)、事業(yè)單位。這種單項(xiàng)流動，使國企在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓(xùn)基地，也使國企無法正常保有自身的技術(shù)和商業(yè)秘密，同時(shí)也極大地挫傷了國企人才投資和培訓(xùn)的積極性?！爸橇ν饬鳌?、“腦外流”將嚴(yán)重影響國有企業(yè)的科技力量和21世紀(jì)發(fā)展前景，一些媒體也不斷披露了國企人才外流的情況，驚呼“失血”嚴(yán)重。

（二）、國有企業(yè)人才流失的原因

如何使國有企業(yè)擺脫人才流失的局面，是我國國有企業(yè)改革的中心問題。然而，國有企業(yè)經(jīng)過20多年的改革實(shí)踐后，雖然取得了令人矚目的成績，但國有企業(yè)人才流失的問題并沒有從根本上得到解決。我認(rèn)為導(dǎo)致這種局面的一個(gè)重要原因就是國有企業(yè)改革過程中一直未能建立起行之有效的國有企業(yè)經(jīng)理(指高層經(jīng)理人員)激勵(lì)機(jī)制。

激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)術(shù)語。它指心理上的驅(qū)動力，含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動力的意思，也就是說，通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人發(fā)奮起來，行動起來，去實(shí)現(xiàn)特定的目的。管理中最核心的問題是對人的激勵(lì)問題。激勵(lì)不是操縱，不是控制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導(dǎo)和對人的積極性的調(diào)動。

從根本上說，當(dāng)前國有企業(yè)人才的嚴(yán)重流失是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型特定歷史時(shí)期的特殊產(chǎn)物，既有必然性，也有偶然性；既有政策導(dǎo)向中的偏頗，也有管理制度上的欠缺；既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因；既有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不足，也有人才自身的緣故。最主要的原因還在于企業(yè)自身建設(shè)的不足，突出表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)者重視不夠或人才意識淡薄。二是人才的使用效率不高也是一種重要的推動性力量。三是在缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制的狀況下，相當(dāng)比例的人才感到學(xué)非所用或其潛能遠(yuǎn)未發(fā)揮出來，“英雄無用武之地”。為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，他們

選擇了流向充滿挑戰(zhàn)和競爭機(jī)會的“三資”企業(yè)和民營企業(yè)等。四是國企復(fù)雜的人際關(guān)系、落后的工作環(huán)境、僵化的勞動制度成為人才外流“推”的因素。

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨認(rèn)為，社會主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)最嚴(yán)重的失誤是低估了激勵(lì)問題的重要性。改革開放前，對國有企業(yè)經(jīng)理(廠長)只采取了超經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)措施，在一個(gè)“企業(yè)是我家、人人都愛它”、奉獻(xiàn)高于索取的年代里，在一個(gè)企業(yè)經(jīng)理(廠長)沒有任何經(jīng)營決策權(quán)的企業(yè)環(huán)境中，物質(zhì)激勵(lì)理所當(dāng)然就不重要了。他們得到的只是由政府根據(jù)其行政級別決定的貨幣工資收入，完全取決于其工齡、學(xué)歷、技術(shù)職稱等非市場的剛性因素。但是，改革開放以來，這種情況發(fā)生了根本變化。雖然現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)理論引入中國還是90年代中期以后的事，但在20多年來國有企業(yè)改革的過程中，如何調(diào)動國有企業(yè)經(jīng)營者的積極性一直是一個(gè)倍受關(guān)注的重要話題。從80年代中期的經(jīng)理承包責(zé)任制到90年代的以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的公司化改革，國有企業(yè)就解決經(jīng)理的激勵(lì)問題進(jìn)行了多形式、多層面、多方向的探索。應(yīng)該說，取得了一定的成績，但也暴露出不少問題。

二、如何對國有企業(yè)管理人才進(jìn)行激勵(lì)

2005年1月，中信出版社出版了一本錢穎一教授作序的引進(jìn)版圖書--《在增長的迷霧中求索》。書中寫道：只有當(dāng)所有的經(jīng)濟(jì)主體具有正確的激勵(lì)時(shí)，繁榮才可能出現(xiàn)。對此，錢穎一教授評論說，發(fā)展中國家之“本”，不過是“把激勵(lì)搞對”。

（一）、啟用年薪制激勵(lì)國有企業(yè)高層管理人員

2005年3月在北京召開全國人大、政協(xié)“兩會”期間，有媒體報(bào)道說，有關(guān)部門正在擬定國有大型企業(yè)高層管理者的年收入標(biāo)準(zhǔn)，原則上不超過該企業(yè)職工平均工資的14倍。而我國大中型企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此在現(xiàn)代企業(yè)制度的要求下，企業(yè)高層經(jīng)理人員的報(bào)酬制度應(yīng)該是多元化的年薪制。年薪制是指以為期間確定企業(yè)管理者的基本報(bào)酬，并根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種工資分配制度，主要針對高層管理者的薪酬制度。

年薪=基本工資+風(fēng)險(xiǎn)收入

其目的在于：企業(yè)出資人在產(chǎn)權(quán)明晰的前提下，通過年薪制選出出色的企業(yè)管理者，并激發(fā)企業(yè)管理者的積極性，提高企業(yè)的競爭實(shí)力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者的積極性，提高企業(yè)的競爭實(shí)力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

所以說，年薪制不是靜態(tài)的工資制度，而是動態(tài)的工資制度，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、企業(yè)規(guī)模、普通員工平均工資調(diào)整。年薪制也不是單一的工資報(bào)酬體制，表現(xiàn)出企業(yè)管理者和出資人之間的責(zé)任、權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)和利益的一致性。年薪制遵循按勞分配、多勞多得、按要素分配、多投多得的原則，而不是從以往的每月發(fā)薪變成每年發(fā)薪。

年薪制的5種模式

直截了當(dāng)型發(fā)放單一的，固定數(shù)額的年薪

老有所養(yǎng)型在基礎(chǔ)年薪之外，還有津貼、養(yǎng)老保障

風(fēng)險(xiǎn)收益型在基礎(chǔ)年薪之外，津貼、養(yǎng)老保險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)收入

股權(quán)激勵(lì)型年薪內(nèi)含有股權(quán)激勵(lì)的方案

權(quán)利增值型年薪內(nèi)含和業(yè)績掛鉤的分配權(quán)

年薪制的實(shí)行在經(jīng)濟(jì)學(xué)界和企業(yè)之間有著不同的輿論方向。其中，支持年薪制的觀點(diǎn)有如下幾個(gè)方面：

（1）、年薪制是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而采取的一種工資分配制度和激勵(lì)機(jī)制，是對高層管理者人力資本價(jià)值的承認(rèn)，并以制度的形式加以確認(rèn)。

（2）、年薪制推動了激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制相統(tǒng)一的管理制度建立使管理者的收入與績效掛鉤。

（3）、年薪制調(diào)動了管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)利益最大化提高競爭實(shí)力。

（4）、年薪制推動管理者職業(yè)化和市場化的發(fā)展，是“公平競爭、擇優(yōu)聘任”的條件。

（5）、迎合職業(yè)多樣化，勞動力流動快的需要。

（6）、推動由單純生產(chǎn)管理者向計(jì)劃執(zhí)行者和企業(yè)決策管理者轉(zhuǎn)變。

（7）、完善了工資分配制度。

任何一種制度的推行都不是一帆順利的，年薪制在推行的過程中就遇到如下問題：

（1）、部分企業(yè)條件尚不成熟?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和組在推行織制度和管理制度尚不健全，即產(chǎn)權(quán)不清晰，公司結(jié)構(gòu)不合理。

（2）、企業(yè)人事政策存在問題。不公平、不擇選以行政命令、任人唯親的方式進(jìn)行，整體素質(zhì)不高，有短期性行為。

（3）、績效考核機(jī)制不健全，不能按勞分配、多勞多得按要素付酬。

（4）、年薪制實(shí)施對象范圍模糊，標(biāo)準(zhǔn)缺少彈性。

（5）、部分高層管理者灰色收入轉(zhuǎn)多，使年薪制失去了激勵(lì)的作用。

（二）、使用期權(quán)股權(quán)進(jìn)行長期激勵(lì)

〈一〉、國有企業(yè)中現(xiàn)存的的期權(quán)股權(quán)激勵(lì)方式

“最為有效的中長期激勵(lì)手段就是股權(quán)激勵(lì)，在國外這也是最為常見的激勵(lì)方式?！鄙虾s正咨詢董事長鄭培敏指出。

在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)的國家，企業(yè)經(jīng)營者的薪酬通常主要由4個(gè)部分組成：基本年薪、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃（退休計(jì)劃）以及股票期權(quán)，并且股票期權(quán)所占薪酬的比例越來越高，一般達(dá)到50%以上，有些特大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能會達(dá)90%以上。而國資委主任李榮融在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議上透露的信息則明確了管理要素參與分配改革向深層次發(fā)展的方向——股票期權(quán)將會作為中長期激勵(lì)方式被引入。股權(quán)期權(quán)長期激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是對未來增值收益的一種分配，而不是對現(xiàn)有存量產(chǎn)權(quán)的分割轉(zhuǎn)讓，這種制度的學(xué)名在國際上叫期權(quán)，是一種股票延伸證券，它與證券的數(shù)量有關(guān)，但絕對不是證券的本身。要把握好度，既不能過度激勵(lì)，也不能激勵(lì)不足。過度激勵(lì)會侵害出資人的利益；激勵(lì)不足，就會導(dǎo)致各種各樣的經(jīng)營短期行為，導(dǎo)致國有產(chǎn)權(quán)的流失，有害于企業(yè)的長期發(fā)展。

國資委成立后,隨著企業(yè)年薪制的實(shí)施,進(jìn)一步建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制的任務(wù)就提上了工作日程。在總結(jié)前期境外上市公司股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐、充分聽取各方面意見的基礎(chǔ)上,國資委相關(guān)部門一直在抓緊研究起草股權(quán)激勵(lì)辦法,并可能隨著股改的順利推進(jìn)擇機(jī)出臺。

目前國內(nèi)企業(yè)采用的股權(quán)激勵(lì)制度大致可以分為六種。

股票期權(quán)模式--股票期權(quán)模式是國際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵(lì)模式。其內(nèi)容要點(diǎn)是：公司經(jīng)股東大會同意，將預(yù)留的已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報(bào)酬中的一部分，以事先確定的某一期權(quán)價(jià)格有條件地?zé)o償授予或獎(jiǎng)勵(lì)給公司高層管理人員和技術(shù)骨干，股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。

股份期權(quán)模式--由于我國絕大多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)行《公司法》框架內(nèi)不能解決“股票來源”問題，因此一些地方采用了變通的做法。股份期權(quán)模式實(shí)際上就是一種股票期權(quán)改造模式。北京市就是這種模式的設(shè)計(jì)和推廣者，因此這種模式又被稱為

“北京期權(quán)模式”.這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5％？20％股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10％以上。

期股獎(jiǎng)勵(lì)模式--期股獎(jiǎng)勵(lì)模式是目前國內(nèi)上市公司中比較流行的一種股權(quán)激勵(lì)辦法。其特點(diǎn)是，從當(dāng)年凈利潤中或未分配利潤中提取獎(jiǎng)金，折股獎(jiǎng)勵(lì)給高層管理人員。

虛擬股票期權(quán)模式--虛擬股票期權(quán)不是真正意義上的股票認(rèn)購權(quán)，它是將獎(jiǎng)金的給予延期支付，并把獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)換成普通股票，這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時(shí)期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。這種模式是針對股票來源障礙而進(jìn)行的一種創(chuàng)新設(shè)計(jì)，暫時(shí)采用內(nèi)部結(jié)算的辦法操作。虛擬股票期權(quán)的資金來源與期股獎(jiǎng)勵(lì)模式不同，它來源于企業(yè)積存的獎(jiǎng)勵(lì)基金。上海貝嶺股份有限公司是這種模式的代表。

年薪獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)模式--年薪獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)模式是由武漢市國有資產(chǎn)控股公司設(shè)計(jì)并推出的，因此也被稱之為“武漢期權(quán)模式”.武漢市國有資產(chǎn)控股公司所控股的上市公司原來實(shí)行企業(yè)法人代表年薪制，年薪由基薪、風(fēng)險(xiǎn)收入、年功收入、特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。這種模式則把風(fēng)險(xiǎn)收入70％拿出來轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)（另外30％以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付），國資公司按該企業(yè)年報(bào)公布后一個(gè)月的股票平均市價(jià)，用該企業(yè)法人代表當(dāng)年風(fēng)險(xiǎn)收入的70％購入該企業(yè)股票。同時(shí)，由企業(yè)法人代表與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決權(quán)由國資公司行使，需在第二年經(jīng)對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行評定后按比例逐年返還給企業(yè)的經(jīng)營者，返還后的股票才可以上市流通。武漢期權(quán)模式本質(zhì)上也是一種期股獎(jiǎng)勵(lì)模式。

股票增值權(quán)模式--其主要內(nèi)容是通過模擬認(rèn)股權(quán)方式，獲得由公司支付的公司股票在末比初的凈資產(chǎn)的增值價(jià)差。

值得注意的是，股票增值權(quán)不是真正意義上的股票，沒有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。這種模式直接拿每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵(lì)其高管人員、技術(shù)骨干和董事，無需報(bào)財(cái)政部、證監(jiān)會等機(jī)構(gòu)的審批，只要經(jīng)股東大會通過即可實(shí)施，因此具體操作起來方便、快捷。

〈二〉、期權(quán)股權(quán)在國有企業(yè)中運(yùn)行中面臨的問題

盡管股權(quán)激勵(lì)破冰在即，但涉及到具體操作，卻仍然面臨著不少障礙。首當(dāng)其沖的就是法律障礙。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，首要解決給予員工或經(jīng)營層的股份從何而來的問題，但是在現(xiàn)有法律法規(guī)的限制下，股份來源成為了一個(gè)難題。目前，根據(jù)我國《公司法》的規(guī)定，不允許回購本公司股票，也不允許公司庫存股票，要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，只有定向擴(kuò)股和原股東轉(zhuǎn)讓兩種可行方式，來源渠道較為狹窄。

其次，很大一部分的股權(quán)激勵(lì)模式的實(shí)施，都伴隨著公司股本的變動，而我國《公司法》實(shí)施的是注冊資本實(shí)收制而非國外的授權(quán)資本制，雖然目前可以通過設(shè)計(jì)股票期權(quán)具體的行權(quán)方式，以公司支付價(jià)差來行權(quán)，從而避免股票回購法律上的限制，但從長遠(yuǎn)和規(guī)范的角度來看，關(guān)于股票回購方面的條款仍然有待于完善。此外，股票期權(quán)的兌現(xiàn)可能會需要大量的現(xiàn)金，而我國《證券法》不允許賣空交易，給收益兌現(xiàn)帶來一定困難，無疑給實(shí)施股票期權(quán)的上市公司帶來較大的現(xiàn)金壓力。

一直以來，公平問題都是中國改革過程中最引人關(guān)注的問題。一方面“大鍋飯”、“平均主義”、“不患寡而患不均”的觀念根深蒂固；另一方面，現(xiàn)階段中國收入差距已經(jīng)非常大，中國已被世界銀行認(rèn)定為世界上貧富差距最大的國家之一。而股

權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施，可能會帶來持股受益人財(cái)富的巨大增長，這勢必會加大這種趨勢。這種來自觀念上的阻力，也是大面積實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的障礙之一。

因此，即使是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)最直接受益人——國企老總們，對股權(quán)激勵(lì)也并不是非常感興趣。國務(wù)院國資委研究機(jī)構(gòu)曾做過一個(gè)調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為最有效的激勵(lì)因素是“與業(yè)績掛鉤的高收入”，選擇比重為74.3％，其他激勵(lì)因素依次是“較高的社會地位”、“完善的社會福利保障制度”、“持有股票期權(quán)”以及“表彰與獎(jiǎng)勵(lì)”."此外，我國現(xiàn)行的關(guān)于股票期權(quán)方面的稅收政策，也為股權(quán)激勵(lì)的推廣制造了障礙。

（三）、堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合報(bào)酬因素僅僅是影響大中型國有企業(yè)高層經(jīng)理人員積極性的因素之一，控制權(quán)、聲譽(yù)和市場競爭等因素都會對企業(yè)高層經(jīng)理人員的積極性發(fā)生作用。雖然美英模式具有注重企業(yè)家的長期激勵(lì)、給予企業(yè)家高額年薪的特點(diǎn)，但沒有數(shù)據(jù)能說明美英模式產(chǎn)生了更好的公司業(yè)績或更高的企業(yè)效率。由于人需要的是多元化、多層次，由企業(yè)高層經(jīng)理人員所從事的管理決策工作，如果僅僅依靠報(bào)酬機(jī)制對其行為進(jìn)行激勵(lì)約束是不夠的，只有依靠報(bào)酬機(jī)制、控制權(quán)機(jī)制、聲譽(yù)機(jī)制和競爭機(jī)制的有效組合才能有效地解決企業(yè)高層經(jīng)理人員的激勵(lì)問題。職業(yè)企業(yè)家的職能在于管理決策，而管理決策活動具有復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性，這不僅對職業(yè)企業(yè)家的能力提出的特殊要求，也增加了評價(jià)企業(yè)家業(yè)績、監(jiān)督企業(yè)家活動困難。從理論上說，企業(yè)家的勞動可激勵(lì)而不可“壓榨”。因而，與企業(yè)普通員工相比，企業(yè)家的激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)就更加強(qiáng)調(diào)聲譽(yù)之類的精神激勵(lì)。在西方企業(yè)中，精神激勵(lì)的形式表現(xiàn)為賦予企業(yè)家重要的社會地位，表現(xiàn)為以企業(yè)家形象和價(jià)值觀為代表的企業(yè)精神和企業(yè)文化。精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)的區(qū)別在于，精神激勵(lì)能夠從內(nèi)心調(diào)動人的積極性，即產(chǎn)生管理學(xué)中所謂的“內(nèi)激力”。在我國，精神激勵(lì)的形式主要表現(xiàn)為榮譽(yù)激勵(lì)，榮譽(yù)是貢獻(xiàn)的象征，是自身價(jià)值的體現(xiàn)，但在傳統(tǒng)計(jì)劃體制下，由于過于強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視了物質(zhì)激勵(lì)，結(jié)果適得其反。在現(xiàn)階段，建立大中型國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的有效的報(bào)酬機(jī)制和聲譽(yù)機(jī)制，體現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有效結(jié)合。

三、堅(jiān)持社會主義道路，正確在國有企業(yè)中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制

物極必反，真理再前進(jìn)一步就是謬誤。我們在利用激勵(lì)的同時(shí)，必須警惕過度激勵(lì)。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入更是如此，作為制度的激勵(lì)的運(yùn)用亦如是。資本、勞動、技術(shù)不是萬能的，激勵(lì)也不可能是萬能的，收益遞減現(xiàn)象必將出現(xiàn)。

借鑒國外國有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，國有企業(yè)服務(wù)于兩大類目標(biāo)，即社會目標(biāo)和利潤目標(biāo)。社會目標(biāo)是指達(dá)到社會福利最大化，包括追求社會公平、促進(jìn)社會穩(wěn)定發(fā)展以及作為一種政策工具，維持經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策，彌補(bǔ)“市場缺陷”，保證充分就業(yè)等。以國有獨(dú)資形式存在的現(xiàn)代國有企業(yè)應(yīng)該以社會目標(biāo)為其行為導(dǎo)向，這類企業(yè)是以“納稅人”來代替“股東”的，一般集中于事關(guān)國家安全和國計(jì)民生的公共領(lǐng)域，以及私人資本不愿進(jìn)入或無力進(jìn)入的可競爭性差的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。由于這類企業(yè)以社會目標(biāo)為其行為目標(biāo)，因而不能以一般企業(yè)的效率目標(biāo)對其進(jìn)行要求，對該類企業(yè)高層經(jīng)理人員的業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)約束也不能以效率為導(dǎo)向，而應(yīng)該以公務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核、選拔和獎(jiǎng)勵(lì)。以股權(quán)多元化的公司制形式存在的現(xiàn)代公司制企業(yè)應(yīng)該以利潤目標(biāo)為其行為導(dǎo)向，只有按照現(xiàn)代公司制的企業(yè)要求去運(yùn)作，才能在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)其利潤目標(biāo)。對該類企業(yè)高層經(jīng)理人員的業(yè)績評價(jià)、激勵(lì)約束應(yīng)該以市場和效率為導(dǎo)向，依據(jù)企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件、不同的發(fā)展階段及其經(jīng)營企業(yè)的實(shí)現(xiàn)利潤、資產(chǎn)增值、上繳利稅等情況，合理確定業(yè)績考核指標(biāo)，正確進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，使經(jīng)理人員的風(fēng)險(xiǎn)收入嚴(yán)格與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，激發(fā)其積極性，抑制其機(jī)會主義行為。

在報(bào)酬因素激勵(lì)和約束企業(yè)高層經(jīng)理人員行為的過程中，公平因素對激勵(lì)約束效果具有重要影響?；诠嚼碚?，企業(yè)經(jīng)理人員報(bào)酬數(shù)量絕對值的高低對其積極性的影響不大，其報(bào)酬的社會“橫向”比較或歷史“縱向”比較的相對值，往往與其滿意程度和積極性更為相關(guān)。即企業(yè)高層經(jīng)理人員的滿意程度和積極性主要取決于其所取得的報(bào)酬與同類型企業(yè)高層經(jīng)理人員的報(bào)酬相比，或與自己以前獲得的報(bào)酬相比是否公平。

國有企業(yè)近年來人才流失嚴(yán)重，有關(guān)方面盡管試圖加以控制，但效果不佳。在我國加入世貿(mào)組織后的今天，面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境，妥善解決人才流失問題更顯緊迫，但絕不能采取簡單的辦法，而應(yīng)順應(yīng)時(shí)代潮流，堅(jiān)持實(shí)事求是，運(yùn)用科學(xué)思維，探求對策。

參考資料：

1、趙民、陳立華，把激勵(lì)搞對——國有企業(yè)管理者10大激勵(lì)模式，人民郵電出版社發(fā)行20052、周文霞、孫健民，管理中的激勵(lì)，企業(yè)管理出版社，20043、勞埃德-拜厄斯、萊斯利-魯，李業(yè)昆等譯，人力資源管理 〈M〉，華夏出版社，20024、劉述意、高糧，企業(yè)家理論和實(shí)踐［M］，經(jīng)理管理出版社，19885、黃群慧，企業(yè)家激勵(lì)約束與國有企業(yè)改革［M］，中國人民大學(xué)出版社，20006、徐茂魁，現(xiàn)代公司制度概論［M］，中國人民大學(xué)出版社，20017、范黎波、李自杰，其夜里論語公司治理[M]，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，20018、馮根福，西方國家公司經(jīng)理行為的約束與激勵(lì)機(jī)制比較研究[J]，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué)，1998,（6）

第四篇：國有企業(yè)經(jīng)營者報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制研究

xxxXXX 學(xué) 院

畢業(yè)設(shè)計(jì)

題

目：

國有企業(yè)經(jīng)營者報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制研究

作

者 X 年

級 X 函授站 X 專

業(yè) 人事資源管理 指導(dǎo)老師 X

職

稱

X 完成時(shí)間

X

xxxxxxxxxxxxxx

摘 要

面對激烈的市場競爭，部分國有企業(yè)應(yīng)對市場變化能力下降、激勵(lì)機(jī)制不健全、經(jīng)營成本增長過快、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大、財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，本文主要探討了國有企業(yè)改制過程中的激勵(lì)機(jī)制問題并提出對策思考。

關(guān)鍵詞：國企現(xiàn)狀 激勵(lì)機(jī)制 有效激勵(lì)

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目錄

一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況...............................................................................................................4

二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制.......................................................................................................4

（一）激勵(lì)性契約...........................................................................................................................4

（二）期權(quán)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制...............................................................................................................5

（三）解決企業(yè)所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立國有資產(chǎn)出資人制度...................................................................................................6

三、國企改制中有效激勵(lì)的對策思考...................................................................................................6

（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6

（二）建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制...................................................................................................7 參考文獻(xiàn)：...............................................................................................................................................8

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一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況

近10年來我國國有企業(yè)無論是絕對數(shù)量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。1996年我國國有及國有控股的工業(yè)企業(yè)近13萬家，到2001年減少到5萬家，減少近8萬家。國有企業(yè)的戶數(shù)從1997年至2000年減少了7萬多家。按國家統(tǒng)計(jì)局組織的全國第二次基本單位普查數(shù)據(jù)顯示，在我國302.26萬個(gè)企業(yè)法人單位中，國有控股占50%以上企業(yè)法人單位有42.78萬家，僅占總數(shù)的15%左右。國有資本占全部實(shí)收資本的比重在如建筑業(yè)、房地產(chǎn)、批發(fā)和零售貿(mào)易等競爭性產(chǎn)業(yè)中只占30%。過去幾乎由國家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運(yùn)輸、金融、教育、勘探與采掘等產(chǎn)業(yè)，也下降到60%-70%，如今我國國有企業(yè)在總體數(shù)量上已不占優(yōu)勢了。為了探討我國國有企業(yè)企業(yè)效益和成本問題，筆者隨機(jī)抽取357家企業(yè)作為樣本，有165家企業(yè)利潤已小于零，即虧損企業(yè)數(shù)高達(dá)46%，其中83家企業(yè)甚至產(chǎn)值為零。由于許多深層次原因造成企業(yè)環(huán)境的惡化，加上人為因素形成反向互動的累積結(jié)果，使企業(yè)背上沉重的債務(wù)。國有企業(yè)大量縮減。其中宣布破產(chǎn)或被其他國有企業(yè)并購的約占16%，其余84%的國有企業(yè)通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業(yè)，約有6萬戶國有企業(yè)是經(jīng)地方政府出賣或同意破產(chǎn)的。

二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)所有者（委托人）為了促使企業(yè)的經(jīng)營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業(yè)最大化目標(biāo)，降低經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)，希望通過激勵(lì)性契約和報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制來誘使經(jīng)營者選擇最優(yōu)的努力水平，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本最小，利潤最大化目標(biāo)。

（一）激勵(lì)性契約

信息不對稱的代理雙方在博弈過程中，所有者意識到監(jiān)督的局限性，需要在他和經(jīng)理人員之間尋求一種妥協(xié)，而訂立對企業(yè)經(jīng)理人員具有激勵(lì)作用“均衡契約”正是最理想的妥協(xié)方案。但是均衡契約是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中只能尋找到相對均衡的契約來協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)理人員之間的矛盾。國有企業(yè)作為一種企業(yè)制度具有產(chǎn)權(quán)制度與內(nèi)部契約制度這兩個(gè)層面。對其內(nèi)部的契約制度，我國最高決策層并沒有提出具體構(gòu)想，這就為國有企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)揮創(chuàng)造才能提供了寬松的空間。企業(yè)內(nèi)部契約制度的建立，從本質(zhì)上說合理有效的激勵(lì)是要在激勵(lì)與保險(xiǎn)之間進(jìn)行權(quán)衡。

xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業(yè)改制調(diào)查”（以下簡稱調(diào)查）中提供的數(shù)據(jù)觀察到，企業(yè)與工人形成的關(guān)系大體上存在四類激勵(lì)性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎(jiǎng)金制（基本工資加活動獎(jiǎng)金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補(bǔ)助制（短期再就業(yè)補(bǔ)助）。目前在國有企業(yè)改制、轉(zhuǎn)型和減負(fù)分流過程中，按《調(diào)查》中數(shù)據(jù)，職工下崗的比率高達(dá)40%-60%，下崗普遍成為企業(yè)職工的一種嚴(yán)重威脅。因此企業(yè)工作崗位的設(shè)置，對職工工作崗位的安排和實(shí)行的崗位工資制度，實(shí)際上是把企業(yè)與職工形成一種委托代理關(guān)系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵(lì)要素，以激勵(lì)職工在本職崗位上付出更大的努力程度。為避免下崗帶來的激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)，幾乎每個(gè)職工都盡力在任何一個(gè)工作崗位上，努力的程度大大超過所得的回報(bào)。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達(dá)3倍以上。從而有理由把在崗、崗位工資，續(xù)聘或下崗視為契約的一種激勵(lì)要素，這種基于我國國有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)建立的委托代理關(guān)系和激勵(lì)性要素，可說是對標(biāo)準(zhǔn)的委托代理理論和經(jīng)典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒有的。

（二）期權(quán)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制

目前國有控股企業(yè)常采用期權(quán)報(bào)酬激勵(lì)形式。報(bào)酬激勵(lì)一是基于當(dāng)期業(yè)績的激勵(lì)；二是基于長期業(yè)績的激勵(lì)。當(dāng)期業(yè)績的激勵(lì)主要是基本薪金和獎(jiǎng)金?；拘浇鹩脕肀ＷC經(jīng)理人基本生活需要，獎(jiǎng)金作為經(jīng)營者取得業(yè)績的合理報(bào)酬。資金取決于企業(yè)的當(dāng)期利益。但當(dāng)期激勵(lì)作為一種短期行為容易誤導(dǎo)經(jīng)營者忽視企業(yè)的長期發(fā)展所造成不良后果。長期業(yè)績的激勵(lì)主要是期股。觀察無期股激勵(lì)、有期股激勵(lì)和期股支付不同方式的激勵(lì)預(yù)測效果，以有期股激勵(lì)和連續(xù)方式較好。有資料對比國有控股與民營上市公司的激勵(lì)效果，民營企業(yè)有高出35%以上激勵(lì)水平。

（三）解決企業(yè)所有者缺位

我國國有企業(yè)是全國人民的財(cái)產(chǎn)，國有資產(chǎn)的所有權(quán)是屬于全體人民，但全國人民不可能都去直接管理與經(jīng)營，而是通過委托代理方式使自己所擁有的財(cái)產(chǎn)進(jìn)入經(jīng)營過程。對于個(gè)人資產(chǎn)和法人資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)主體是明確具體的，而國有企業(yè)人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，實(shí)際產(chǎn)權(quán)又是模糊的，所以說，國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體從實(shí)際上是缺位的。致使我國國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)表現(xiàn)為一個(gè)復(fù)雜的委托代理體系。我國國有資產(chǎn)的代表是國務(wù)院，又委托各級政府管理，再由其官員委托國企負(fù)責(zé)人管理。這種委托代理結(jié)構(gòu)并非一種責(zé)權(quán)利相對對稱的，而是一種嚴(yán)重不對稱的約束關(guān)系。從而導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)制的無約束與低效率，使國有資產(chǎn)大量流失與低效率并存。在分析我國

xxxxxxxxxxxxxx 國有企業(yè)存在的諸多問題中，都涉及到國有企業(yè)兩權(quán)分離，所有者虛設(shè)，責(zé)權(quán)利不到位，國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制弱化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化等重要問題。它引起我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)界和管理界的廣泛關(guān)注，專家們就國有企業(yè)落實(shí)所有者角色到位，發(fā)揮企業(yè)潛在效率問題提出了種種設(shè)想。

（四）建立國有資產(chǎn)出資人制度

我國對于已實(shí)行了股份制改造的國有企業(yè)，可以在政府與經(jīng)營者之間設(shè)立一個(gè)出資人代表，并建立國有企業(yè)出資人代表制度。就是將國有資產(chǎn)通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責(zé)任到人、利益直接的自我約束機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。模擬人格化就是在國有資產(chǎn)的條件下，將國有資產(chǎn)與個(gè)人或個(gè)人群體利益直接掛鉤。即由負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)管理的政府部門與作為國有資產(chǎn)出資人代表的個(gè)人與個(gè)人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權(quán)利和義務(wù)。政府在一定的經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)把經(jīng)過評估后的國有資產(chǎn)讓渡給國有資產(chǎn)出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產(chǎn)的所有者。在契約存續(xù)期間，出資人代表股份制改造后的國有企業(yè)內(nèi)的國有產(chǎn)權(quán)，在股份制企業(yè)內(nèi)行使國有股股東的一切權(quán)力，包括重大經(jīng)營決策權(quán)，選擇企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)力等。國有資產(chǎn)出資人代表與國家組成了一個(gè)“利益共同體”，國有資產(chǎn)增值其個(gè)人將獲得巨大收益，反之則承擔(dān)相當(dāng)損失。代表在契約賦予的權(quán)利和義務(wù)后，真正代表國家行使所有者的權(quán)利。

三、國企改制中有效激勵(lì)的對策思考

（一）解決政企不分問題

我國的國有企業(yè)經(jīng)營管理體制形成于商品匱乏的國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期和第一個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期，其基本特點(diǎn)是行政集權(quán)較多，即國家對企業(yè)經(jīng)營活動實(shí)行指令性計(jì)劃管理，強(qiáng)調(diào)高度的集中和統(tǒng)一。其后的20多年雖也做過幾次調(diào)整，但這一基本特點(diǎn)卻始終未變。1978年以后，隨著企業(yè)經(jīng)營管理制度改革的不斷推進(jìn)和深入，國有企業(yè)長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來，主要表現(xiàn)為：多重身份，多種功能。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)既是企業(yè)，也是一級社會組織、政治組織，集經(jīng)濟(jì)功能、社會功能、政治功能于一身。另一方面，國有企業(yè)管理者既是企業(yè)經(jīng)理，又是一級行政長官，甚至可能還是黨的基層負(fù)責(zé)人；企業(yè)不是一種獨(dú)立的存在。

從行政角度看，國家對企業(yè)的所有權(quán)和行政權(quán)相重合，進(jìn)而引發(fā)國家所有權(quán)主體行為行政化，政府集所有權(quán)、調(diào)控權(quán)與行政權(quán)于一身，直接控制了企業(yè)的經(jīng)營活動，政府對企業(yè)“統(tǒng)得過多、管得過死”；企業(yè)集政治、經(jīng)濟(jì)和社會于一身，是社會財(cái)產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、政府行政網(wǎng)絡(luò)和國家政治網(wǎng)絡(luò)等網(wǎng)絡(luò)體系上的一個(gè)點(diǎn)。不論哪個(gè)網(wǎng)絡(luò)的變動都會

xxxxxxxxxxxxxx 影響企業(yè)。企業(yè)不是一個(gè)純粹的經(jīng)濟(jì)組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔(dān)社會責(zé)任的義務(wù)，有時(shí)甚至放棄利潤最大化目標(biāo)而去體現(xiàn)社會偏好，以滿足政治的、社會的、經(jīng)濟(jì)的全面要求。這種企業(yè)行為的政府性和政府行為的企業(yè)化，就成為國有企業(yè)與政府管理部門的一種一般現(xiàn)象，即所謂的“家國一體”現(xiàn)象。

從財(cái)產(chǎn)角度看，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，企業(yè)預(yù)算的軟約束及負(fù)盈不負(fù)虧導(dǎo)致激勵(lì)和約束機(jī)制的扭曲；政府行使所有者職能后，權(quán)威來自企業(yè)外部，行政干預(yù)與企業(yè)的縱向依賴不可避免；既定的產(chǎn)權(quán)安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩(wěn)定的收益預(yù)期，導(dǎo)致企業(yè)行為短期化等。又因?yàn)檎男姓芾砺毮芘c國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理職能相抵觸、國有資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離，使得企業(yè)國有資產(chǎn)基本處于無人負(fù)責(zé)的狀態(tài)，企業(yè)不重視國有資產(chǎn)的使用效益，企業(yè)效率和效益低下，國有資產(chǎn)損失浪費(fèi)嚴(yán)重；企業(yè)行為邏輯的多重性。

在傳統(tǒng)體制下，國有企業(yè)所有權(quán)主體的非人格化資本行為與要求企業(yè)以盈利為目標(biāo)經(jīng)營國有資產(chǎn)之間是相沖突的。政府作為企業(yè)所有權(quán)主體時(shí)，因其行使公共產(chǎn)權(quán)的目標(biāo)是多元的，國有資產(chǎn)的保值增值和企業(yè)利潤的最大化可能只是一個(gè)次要的目標(biāo)。也就是說，經(jīng)濟(jì)的邏輯并沒有成為企業(yè)惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經(jīng)濟(jì)邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業(yè)的決策都具有多目標(biāo)性、多面性。譬如，以社會穩(wěn)定為由，面臨破產(chǎn)的企業(yè)可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進(jìn)外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項(xiàng)目具有合理性。因此要在堅(jiān)持生產(chǎn)資料所有權(quán)在法律上歸屬于國家的前提下，將生產(chǎn)資料的經(jīng)營管理權(quán)賦予企業(yè)，使國有產(chǎn)權(quán)能夠起到有效的激勵(lì)作用。

（二）建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制

我國國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不清晰和委托代理中的責(zé)權(quán)利不對稱，導(dǎo)致激勵(lì)不相容，不能以有效的激勵(lì)機(jī)制使政府官員和國企經(jīng)營者從國有資產(chǎn)的保值增值中得到好處，由于對政府管理者沒有利益的聯(lián)系，也就不可能對管理者產(chǎn)生真正的激勵(lì)和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關(guān)心和努力提高企業(yè)效率的利益主體。企業(yè)所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業(yè)更不可能有效率。國有企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)必須考慮內(nèi)外兩種激勵(lì)，通過工作豐富化、參與管理、目標(biāo)管理等內(nèi)在激勵(lì)和借助環(huán)境以外的獎(jiǎng)酬制度、提供發(fā)展機(jī)會、改善工作環(huán)境、構(gòu)造企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神、加強(qiáng)信息反饋等來提高激勵(lì)的有效性。

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第五篇：關(guān)于國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制問題的探討(原文)

關(guān)于國企經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制的現(xiàn)狀及思考

【摘要】文章列舉了目前我國國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制的現(xiàn)狀，并探索一種合理、有效的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】國企改革；代理問題；激勵(lì)約束機(jī)制

一、國企經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制建立的必要性

現(xiàn)代公司制企業(yè)的一個(gè)基本特征就是資本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生所有者和經(jīng)營者之間的委托—代理關(guān)系。委托人和代理人都是“有限理性”的“經(jīng)濟(jì)人”。當(dāng)雙方存在著因目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的利益沖突時(shí)，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產(chǎn)生了代理問題。委托代理問題的產(chǎn)生，主要是由于委托人與代理人雙方的目標(biāo)函數(shù)不一致、信息不對稱和風(fēng)險(xiǎn)不對稱造成的?！暗赖嘛L(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”是代理問題的典型表現(xiàn)。

代理問題在我國國有企業(yè)中同樣存在，而且問題更加突出?，F(xiàn)階段，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱國資委）代表國務(wù)院履行國有企業(yè)出資人職能，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理非銀行企業(yè)國有資產(chǎn)。假設(shè)國資委的工作人員都沒有私心，是人民利益的忠實(shí)代表，但在市場經(jīng)濟(jì)條件下，被選拔出來的國有企業(yè)的經(jīng)營者，首先是以一個(gè)“經(jīng)濟(jì)人”的身份出現(xiàn)，作為稀缺的異質(zhì)型人力資本所有者，其在經(jīng)濟(jì)活動中是以自身利益最大化為目標(biāo)，這與國有資本增值和利潤最大化的目標(biāo)并非總是一致的，這使得國有企業(yè)經(jīng)營者存在著“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”的可能，這嚴(yán)重影響了國有企業(yè)運(yùn)行效率的健康發(fā)展。

解決上述問題的關(guān)鍵，是設(shè)計(jì)一種有效的激勵(lì)約束機(jī)制，以避免國有企業(yè)經(jīng)營者的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”。因此，建立適當(dāng)?shù)慕?jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制是國有企業(yè)改革的客觀要求和必然趨勢。

二、國企經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制的現(xiàn)狀及其分析

在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，經(jīng)營者是生產(chǎn)要素組合者、決策者和創(chuàng)新者，是企業(yè)的核心資源。作為特殊的人力資本所有者，企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營行為對企業(yè)的興衰成敗有著舉足輕重的影響。企業(yè)的發(fā)展，固然與經(jīng)營者自身的人力資本存量的大小有關(guān)，但更為重要的是企業(yè)能否采取合理的制度安排，從而使經(jīng)營者的創(chuàng)新潛力得以最大限度地發(fā)揮以服務(wù)于企業(yè)的利潤最大化的目標(biāo)。

我國的國有企業(yè)改革取得了一定的成績，表面上看是由于建立激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)職工有了生產(chǎn)積極性，而實(shí)質(zhì)上是由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使經(jīng)營者的目標(biāo)與國有資本增長的目標(biāo)有了一定程度的趨同。隨著國企改革的深入，大部分國有企業(yè)在建立企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制上作了不少的文章，但從現(xiàn)階段的情況看，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制是低效的、是不盡如人意的。

激勵(lì)與約束之間是相容而非對立的關(guān)系。激勵(lì)機(jī)制本身就是一種“積極”的約束，而監(jiān)督控制機(jī)制只是一種“被動”的約束。在國企改革的探索中，我們也建立了一套經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制，如年薪制、經(jīng)營者持股制度等，但這些機(jī)制在實(shí)踐運(yùn)行中收效不大，均存在一定的弊端。如年薪制在實(shí)際執(zhí)行過程中，往往基本薪金比例較大，而風(fēng)險(xiǎn)收入比例較小，達(dá)不到對

經(jīng)營者激勵(lì)的效果；風(fēng)險(xiǎn)收入是以為單位的，造成經(jīng)營者為追求短期利益，而犧牲企業(yè)的長期發(fā)展。再如經(jīng)營者持股制度，理論上講，它可以在對經(jīng)營者進(jìn)行有效激勵(lì)的同時(shí)，也使其受到相應(yīng)的約束，但國有企業(yè)經(jīng)營者持股比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用，根本無法把經(jīng)營者的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。有些股份僅是憑著職位就可以得到，而不是憑借其經(jīng)營業(yè)績獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的激勵(lì)約束機(jī)制無法產(chǎn)生令人滿意的效果。

這種低效的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制，最直接的體現(xiàn)是在國有企業(yè)效益的滑坡上，此外，還伴隨著屢禁不止的國有企業(yè)經(jīng)營者的貪污腐敗問題，“窮廟富方丈”、“59歲現(xiàn)象”和過度的“在職消費(fèi)”等現(xiàn)象也是屢見不鮮。這些問題的出現(xiàn)使得已經(jīng)進(jìn)行了22年的國企改革成果大打折扣。

造成國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制低效和失靈的原因，筆者認(rèn)為，主要包括如下幾個(gè)方面。

首先，在觀念上，國有企業(yè)經(jīng)營管理人員被看成是國家干部而不是具有獨(dú)立利益的經(jīng)營者，許多人不接受經(jīng)營者與績效掛鉤的薪酬制度。其次，從經(jīng)營者產(chǎn)生機(jī)制來看，缺乏經(jīng)營者市場和經(jīng)營者的篩選及退出機(jī)制，統(tǒng)一、開放的經(jīng)理市場還未正式形成，大部分國有大中型企業(yè)的經(jīng)營者基本上由政府主管部門任命。再次，從內(nèi)部約束機(jī)制看，國有企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機(jī)制，在實(shí)行股份制的許多國有企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)尚未能真正發(fā)揮作用。最后，對經(jīng)營者的外部約束力度不足。企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善，證券市場、經(jīng)營者市場、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立，但力量仍然微弱。

三、國企經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制問題的對策思考

建立一套行之有效的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制，必須從國有企業(yè)的特點(diǎn)出

發(fā)。將國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬與出資人剩余的多少掛鉤，將經(jīng)營者與出資人的利益“捆綁”在一起，使其目標(biāo)函數(shù)盡量趨于一致，從而最大限度地減少監(jiān)督成本，充分調(diào)動經(jīng)營者的工作積極性和創(chuàng)新潛能，推動企業(yè)發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者和出資人“共贏”。以筆者愚見，建立合理、有效的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制，應(yīng)采取以下幾方面的措施。

（一）根據(jù)企業(yè)情況，采取切實(shí)有效的激勵(lì)手段

對國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。物質(zhì)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)主要依靠健全的薪酬制度，現(xiàn)階段，實(shí)踐中的各種薪酬制度如年薪、獎(jiǎng)金、退休金等制度各有其優(yōu)缺點(diǎn)，有的國有企業(yè)在經(jīng)營者薪酬制度方面采取 “年薪+期權(quán)”，還有的采取“年薪+獎(jiǎng)金+退休金”。筆者認(rèn)為，采用哪一種或哪幾種，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況而定。

隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深化，一種新型經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制——股票期權(quán)制度逐漸產(chǎn)生并成為經(jīng)濟(jì)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。股票期權(quán)制度，是公司制企業(yè)中強(qiáng)化對經(jīng)理人員的激勵(lì)，協(xié)調(diào)股東與管理者利益的一種有效的制度安排。股票期權(quán)在解決企業(yè)代理問題、激勵(lì)經(jīng)營者方面是非常有效的。但在我國，它畢竟還是一個(gè)新生事物，在現(xiàn)有的市場和法律環(huán)境基礎(chǔ)上，對國有企業(yè)實(shí)施股票期權(quán)制度還存在一定困難，還有諸多問題有待解決。

根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，對職工（包括經(jīng)營者）進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)對其進(jìn)行精神激勵(lì)。精神激勵(lì)的內(nèi)容主要包括經(jīng)營者人力資本的權(quán)利、聲譽(yù)和地位等方面，其關(guān)鍵在于承認(rèn)企業(yè)經(jīng)營者的價(jià)值，提高企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)利，給予企業(yè)經(jīng)營者足夠的剩余控制權(quán)，使企業(yè)經(jīng)營者既能在企業(yè)經(jīng)營中最大限度發(fā)揮個(gè)人經(jīng)營能力，又能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者個(gè)人價(jià)值，提高企業(yè)經(jīng)營者的地位和聲譽(yù)。

（二）規(guī)范對國有企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)部約束機(jī)制

其措施主要包括以下幾方面：首先，建立健全國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，切實(shí)發(fā)揮國有企業(yè)董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督職能，規(guī)范經(jīng)營者的經(jīng)營行為。其次，建立和完善國有企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，對經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利做出規(guī)范性的規(guī)定。此外，還應(yīng)在經(jīng)營者進(jìn)入企業(yè)的任職合同書上，對經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利做出嚴(yán)格的規(guī)定，從而對經(jīng)營者的經(jīng)營活動進(jìn)行約束。

（三）強(qiáng)化對國有企業(yè)經(jīng)營者的外部約束機(jī)制

強(qiáng)化對國有企業(yè)經(jīng)營者的外部約束機(jī)制，應(yīng)從以下幾方面入手：首先，健全與之相關(guān)的法律體系，對經(jīng)營者的法律約束是最基本的也是最直接的。我們應(yīng)根據(jù)實(shí)踐的需要不斷完善《公司法》，還應(yīng)出臺一些相關(guān)的具體法規(guī)，以達(dá)到在對經(jīng)營者的合法權(quán)利給予保障的同時(shí)，有效地約束其經(jīng)營行為。其次，建立統(tǒng)一、開放的經(jīng)理市場機(jī)制。一方面它可為國有企業(yè)選擇稱職的經(jīng)營者提供渠道，另一方面它也使在職的經(jīng)營者有了潛在的競爭壓力，使其更加注重自己的聲譽(yù)，從而起到約束其經(jīng)營行為和激發(fā)起工作潛能的作用。再次，進(jìn)一步完善資本市場，國有企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營一旦出現(xiàn)危機(jī)，投資者可以通過用“腳”投票的方式退出企業(yè)，這樣通過資本市場的監(jiān)督和約束就可以形成對企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營行為的間接約束。最后，加強(qiáng)社會主義精神文明建設(shè)，在全社會形成良好的道德風(fēng)尚，增強(qiáng)國有企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)責(zé)任感和社會責(zé)任感，從而促使其為企業(yè)和社會做出更多的貢獻(xiàn)。

綜上所述，在國企改革中，我們應(yīng)對國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行理論和實(shí)踐上的探索，努力尋求一種適合我國國情、“企情”和“人情”的經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制，將企業(yè)的經(jīng)營成果在所有者與經(jīng)營者之間進(jìn)行最優(yōu)分配，最大限度地降低監(jiān)督成本，盡量避免國有企業(yè)經(jīng)營者敗德行為和逆向選擇問題的出現(xiàn)，充分激發(fā)經(jīng)營者的創(chuàng)新潛能和工作熱情，從而使國有企業(yè)擺脫困境，走上健康、快速的發(fā)展之路。

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