第一篇：“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新——張瑞

“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏

海爾現(xiàn)在進(jìn)行的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索十年多時(shí)間，現(xiàn)在已經(jīng)初步顯現(xiàn)一些成果，但還沒(méi)有完全形成一個(gè)非常完善的體系，還需要持續(xù)創(chuàng)新探索。我認(rèn)為，只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有成功的企業(yè)。我們的管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個(gè)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來(lái)看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新。

一、“是什么”，是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求。

海爾進(jìn)行的是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求，其變革和顛覆體現(xiàn)在三個(gè)角度上，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報(bào)表的變革顛覆。

(一)管理模式的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。

從管理模式變革角度，海爾探索將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一雙贏模式。

人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和定單連在一起，但定單的本質(zhì)是用 1

戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，面對(duì)的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。海爾對(duì)管理模式的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來(lái)制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。

海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克(Peter Drucker)所要解決的四個(gè)問(wèn)題，即德魯克四問(wèn)：誰(shuí)是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合得很好？

你的客戶是誰(shuí)？作為一個(gè)企業(yè)要回答這個(gè)問(wèn)題都會(huì)有一定的難度，何況讓企業(yè)中的每一個(gè)人都知道自己的客戶是誰(shuí)，這個(gè)難度更大。我們進(jìn)行人單合一雙贏模式探索已經(jīng)將近十年，這是我們一直在探討的問(wèn)題。如果你知道了自己的客戶是誰(shuí)，就要回答第二個(gè)問(wèn)題：你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？因?yàn)榧词鼓阏业阶约旱目蛻?，卻不一定能給他創(chuàng)造價(jià)值。如果回答了以上兩個(gè)問(wèn)題，就會(huì)面對(duì)第三個(gè)問(wèn)題：你在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，你獲得的成果是什么？你分享的價(jià)值是什么？這就是我們所說(shuō)的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個(gè)要回答的問(wèn)題是你的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致？其實(shí)我們可以回想一下，很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不一致的，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值，但 2

是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)額等。這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致打價(jià)格戰(zhàn)，事實(shí)上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個(gè)問(wèn)題，實(shí)則是適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求，這也是我們模式變革的原因所在。

(二)組織結(jié)構(gòu)的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)正三角模式的顛覆，創(chuàng)新為倒三角模式。

傳統(tǒng)的正三角組織：一般企業(yè)，包括我們的企業(yè)過(guò)去都是按照金字塔的正三角組織來(lái)搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結(jié)構(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級(jí)級(jí)匯報(bào)上去，領(lǐng)導(dǎo)做的決策也要一級(jí)級(jí)傳下去，這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過(guò)來(lái)，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的指揮者變成了資源提供者。

倒三角的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)，員工內(nèi)部協(xié)同的零距離；組織與外部用戶的零距離。第一個(gè)零距離體現(xiàn)在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；第二個(gè)零距離則是內(nèi)部員工協(xié)同起來(lái)共同創(chuàng)造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發(fā)人員和營(yíng)銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。

由此產(chǎn)生的自主經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)：我們把八萬(wàn)多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體改變了原來(lái)學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，大 3

家都面向市場(chǎng)。比如營(yíng)銷，原來(lái)有負(fù)責(zé)全國(guó)的、各個(gè)省的和各個(gè)縣的，和國(guó)家的行政層級(jí)差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營(yíng)體。在城市，一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，在農(nóng)村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。原來(lái)的中間層級(jí)全取消掉，變成資源支持平臺(tái)。一線經(jīng)營(yíng)體倒逼后面的支持平臺(tái)提供資源。這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说募鹊美?，還有面子問(wèn)題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難。

以上兩條的變革和顛覆很符合美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒的觀點(diǎn)，錢德勒說(shuō)企業(yè)成長(zhǎng)主要是取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，也就是說(shuō)忽視了這兩點(diǎn)則不能成長(zhǎng)，他還有個(gè)著名的從屬觀點(diǎn)即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們?yōu)槭裁匆呀M織機(jī)構(gòu)變成倒三角呢，就是因?yàn)閼?zhàn)略變成人單合一了。最難的是戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)也要改變才能跟得上。好比一個(gè)人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭很簡(jiǎn)單地轉(zhuǎn)到右邊，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來(lái)的探索主要就是解決這個(gè)問(wèn)題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。

(三)報(bào)表的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)報(bào)表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表。

一般企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。

先說(shuō)損益表，我們把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表。

兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。傳統(tǒng)損益表的主要內(nèi)容是，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤(rùn)。戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡(jiǎn)單地說(shuō)，第一個(gè)象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國(guó)外的學(xué)者研究海爾戰(zhàn)略損益表四個(gè)象限的思路和內(nèi)容后，把四個(gè)象限的第一個(gè)字母挑出來(lái)，正好組成“ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰(zhàn)略損益表在國(guó)際上交流時(shí)大家也容易溝通。

其二，從原來(lái)企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問(wèn)題。

其三，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個(gè)企業(yè)都會(huì)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，但分析的都是過(guò)去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。由事先算贏的概念帶來(lái)第二張表。

第二張表是日清表。我們做企業(yè)的都知道，最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競(jìng)爭(zhēng)力，但是到月底核算發(fā)現(xiàn)差得非常大。我們的日清表目的是預(yù)實(shí)零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實(shí)到每一天，把預(yù)實(shí)差距背后的問(wèn)題預(yù)先采取措施加以解決，保證目標(biāo)落地，避免到了最后難以挽回。

第三張表是人單酬表，經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點(diǎn)就是“單”，“單”不是內(nèi)部自定的而是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定的，而人是要有能力來(lái)承接這個(gè)單的，最后產(chǎn)生價(jià)值和薪酬掛在一起。而很多企業(yè)包括海爾過(guò)去也是一樣的，根據(jù)職務(wù)拿錢，但是人單酬完全沒(méi)有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價(jià)值掛鉤。德魯克有一句話，一個(gè)重視貢獻(xiàn)，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對(duì)成果負(fù)責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。

海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個(gè)階段，這三個(gè)階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理?？茖W(xué)管理有一個(gè)非常重要的貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)在時(shí)間動(dòng)作研究，把很多復(fù)雜的勞動(dòng)分解成非常簡(jiǎn)單的動(dòng)作，然后給它界定了具體的時(shí)間，這樣生產(chǎn)效率會(huì)極大提高。但是它帶來(lái)的弊端是人成了機(jī)器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性卻沒(méi)有了。

為解決其弊端就產(chǎn)生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認(rèn)為人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理，其最主要特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)精神。如TQM源于美國(guó)戴明博士，但美國(guó)未做起TQM，主要是缺少日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化，日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精 6

神卻把TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是那么突出了，其中很重要的原因是時(shí)代又往前發(fā)展了，管理理論進(jìn)入能本管理階段。能本管理最大的特點(diǎn)，是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價(jià)值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。

二、“為什么”，為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化的需求。

“是什么”闡述的是以滿足互聯(lián)網(wǎng)對(duì)速度的要求而進(jìn)行的管理體系的變革，而這個(gè)變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構(gòu)和報(bào)表三個(gè)方面的“為什么”來(lái)回答。

(一)管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式呢？

因?yàn)闀r(shí)代變了，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時(shí)代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。而人單合一模式則是一個(gè)理想的選擇。

企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對(duì)稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，是企業(yè)決定用戶的時(shí)代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息性不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)交給用戶了，是用戶決定企業(yè)的時(shí)代。

傳統(tǒng)時(shí)代，用戶無(wú)法知道所有企業(yè)的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺(tái)的標(biāo)王，可能勝算就比較大?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點(diǎn) 7

擊鼠標(biāo)的速度。

如果要做到這一點(diǎn)，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。

就像美國(guó)在戰(zhàn)爭(zhēng)中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個(gè)信息化的終端，把前線的信息在第一時(shí)間傳給總部，總部及時(shí)提供火力支持。自主經(jīng)營(yíng)體的員工也是這樣，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺(tái)馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來(lái)，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來(lái)一個(gè)改變，過(guò)去是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。

傳統(tǒng)模式的弊端，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是大企業(yè)病，對(duì)員工來(lái)說(shuō)則是懈怠。德國(guó)哲學(xué)家叔本華說(shuō)過(guò)，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會(huì)消極懈怠。企業(yè)里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無(wú)限制地上漲，職位也總是有限，到了某個(gè)階段一定會(huì)從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對(duì)這個(gè)難題的解決方案是，給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間和平臺(tái)，讓每個(gè)人的價(jià)值和為用戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，沒(méi)有職位和工資的高低，只有價(jià)值的大小。員工能力高低不是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)而是市場(chǎng)和用戶認(rèn)可，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺(tái)，自己的成果自己說(shuō)了算，是自驅(qū)動(dòng)而非他驅(qū)動(dòng)。大部分員工會(huì)對(duì)此有信心，當(dāng)然也有人不愿意這樣做，而是想找一個(gè)不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一 8 的平臺(tái)上肯定實(shí)現(xiàn)不了。

所以說(shuō)，人單合一的目的就是為了使每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。

(二)組織結(jié)構(gòu)。為什么要顛覆為倒三角組織？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

荷蘭學(xué)者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請(qǐng)我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)。他把管理分為1.0時(shí)代、2.0時(shí)代、3.0時(shí)代。1.0時(shí)代就是泰勒的科學(xué)管理，就是層級(jí)制。2.0時(shí)代就是在1.0基礎(chǔ)上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡等，本質(zhì)上沒(méi)有擺脫泰勒的科學(xué)管理和層級(jí)制。但是到管理3.0時(shí)代就不一樣了。管理3.0最大的特點(diǎn)即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器，即動(dòng)態(tài)的可根據(jù)外部市場(chǎng)需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的官僚機(jī)構(gòu)。而倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。

第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。

用戶個(gè)性化需求是碎片化的，打個(gè)比方說(shuō)，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對(duì)應(yīng)起來(lái)。倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

第二張網(wǎng)叫虛實(shí)網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是我們的營(yíng)銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實(shí)，實(shí)網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實(shí)，就是像寶馬七系列那樣，在設(shè)計(jì)階段就讓用戶在網(wǎng)上 9

參與設(shè)計(jì)，共同實(shí)現(xiàn)需求。所以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷并不僅是低價(jià)，這只是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。實(shí)網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國(guó)農(nóng)村就有二千八百個(gè)縣、三萬(wàn)五千個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬(wàn)個(gè)村，現(xiàn)在我們?cè)诙嗳f(wàn)個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個(gè)村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)以在第一時(shí)滿足其需求。這就是虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深，說(shuō)到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美國(guó)舊金山和美國(guó)著名的管理專家加里〃哈默(Gary Hamel)進(jìn)行探討，他對(duì)海爾組織變革非常感興趣。他說(shuō)，他在全世界走了很多的國(guó)家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還很少見。為什么？因?yàn)轭嵏膊缓煤芸赡茏约壕涂迮_(tái)了。

我在美國(guó)佛羅里達(dá)州也和IBM前CEO郭士納(Louis V.Gerstner, Jr。)探討過(guò)倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說(shuō)，他在做CEO的時(shí)候也很想這么做，但是他擔(dān)心萬(wàn)一做不好，幾十萬(wàn)人的組織會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。他擔(dān)心兩個(gè)問(wèn)題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級(jí)平臺(tái)后續(xù)及時(shí)的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰(shuí)來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)？他講的非常有道理，我們的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，一級(jí)就是直接面對(duì)用戶的，二級(jí)是支持平臺(tái)，三級(jí)是戰(zhàn)略平臺(tái)，戰(zhàn)略平臺(tái)就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的。

(三)報(bào)表。為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？因?yàn)闀r(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求以用戶價(jià)值為導(dǎo)向才能真正實(shí)現(xiàn)利益攸 10

關(guān)方共贏共享。

戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶價(jià)值。所有人都以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，盯住用戶個(gè)性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問(wèn)題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒(méi)有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(IMA)的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個(gè)研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報(bào)表之后，非常感興趣，他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無(wú)形資產(chǎn)。利潤(rùn)是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實(shí)我自己有個(gè)體會(huì)，一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，關(guān)鍵是運(yùn)作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無(wú)形資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)就是我剛才說(shuō)的電商最需要的就是信用，市場(chǎng)的誠(chéng)信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是用戶價(jià)值導(dǎo)向的損益表。

三、做什么？做一個(gè)時(shí)代企業(yè)以變中求勝。

“是什么”解決的是通過(guò)變革和顛覆管理體系以求速度?！盀槭裁础笔窃谧兏锪说哪Ｊ交A(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持 11

續(xù)發(fā)展。

我始終認(rèn)為只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有成功的企業(yè)，所有的成功只不過(guò)是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非?？?，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍，因?yàn)槿藗儠?huì)被過(guò)去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場(chǎng)上以變制變，變中求勝。這個(gè)問(wèn)題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報(bào)表三個(gè)角度來(lái)說(shuō)。

(一)“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？是要做每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新。

自驅(qū)動(dòng)機(jī)制首先要有驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)就是機(jī)會(huì)均等的平臺(tái)機(jī)制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說(shuō)得非常好，“公平即和諧”，也就是說(shuō)和諧的前提是公平，中國(guó)春秋時(shí)代的莊子也有類似的話，他說(shuō)“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，永遠(yuǎn)不會(huì)得到真正的公平。

我們?cè)趧?chuàng)新實(shí)踐中以競(jìng)單上崗和官兵互選給每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)其自身價(jià)值。

競(jìng)單上崗給每個(gè)人平等的參與機(jī)會(huì)。

“單”以及對(duì)應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)有能力誰(shuí)上。這個(gè)很重要，我覺得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。

競(jìng)單上崗以后也不是就固定不變了，在運(yùn)行過(guò)程中還可以官兵互選。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)上崗不一定意味著一定能做成，他可 12

能會(huì)懈怠，需要用官兵互選的機(jī)制保證動(dòng)態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機(jī)會(huì)的均等。

驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，一流的目標(biāo)也必須是動(dòng)態(tài)的，在目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化過(guò)程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做到這一點(diǎn)，前提一定要是開放的系統(tǒng)。《宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有一章標(biāo)題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說(shuō)得也非常好，“通過(guò)一個(gè)全球的協(xié)作平臺(tái)，儲(chǔ)備大量人才將只會(huì)是點(diǎn)幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒?！边^(guò)去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個(gè)外部或者國(guó)外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進(jìn)來(lái)，其實(shí)未必。目前，我們?cè)谌蚋鞯赜形鍌€(gè)研發(fā)中心，在這些研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝?，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個(gè)契約關(guān)系。如果要?jiǎng)?chuàng)造世界一流的目標(biāo)，但卻不能整合到一流的人才，那目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體符合這個(gè)要求，因?yàn)槠渚邆渥越M織的兩個(gè)要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。引進(jìn)負(fù)熵是為了促進(jìn)組織從無(wú)序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營(yíng)體中，負(fù)熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場(chǎng)目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，更高的市場(chǎng)目標(biāo)再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，變成這樣一個(gè)良性的循環(huán)。

這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個(gè)人都能自驅(qū)動(dòng)的體系。

(二)倒三角組織要做什么？是要做動(dòng)態(tài)平衡組織以自動(dòng)應(yīng)對(duì)外部變化的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。

外在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自用戶個(gè)性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過(guò)去不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售。現(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫(kù)存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場(chǎng)需求，而不是像過(guò)去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無(wú)關(guān)。而營(yíng)銷人員需在產(chǎn)品不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉(cāng)庫(kù)，那么全流程都必須圍著用戶個(gè)性化需求轉(zhuǎn)動(dòng)才行。

內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授(Marshall Meyer)跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個(gè)海爾模式如何能讓美國(guó)人也接受的問(wèn)題。美國(guó)企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤(rùn)，這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來(lái)短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍 14

繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)。

倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動(dòng)和自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。我認(rèn)為，從管理角度看可能有三個(gè)層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機(jī)制。正如諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、被稱為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”的美國(guó)教授赫維茨(Leonid Hurwicz)所說(shuō)的，一個(gè)好的機(jī)制必須具備兩個(gè)條件，第一個(gè)叫參與約束，第二個(gè)叫激勵(lì)相容約束。參與約束，就是用機(jī)制驅(qū)動(dòng)使人自愿參與；激勵(lì)相容的機(jī)制體現(xiàn)的是行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合。激勵(lì)相容約束的對(duì)立面是激勵(lì)不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)說(shuō)過(guò)，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實(shí)中由于機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)，這種情況并不少見，激勵(lì)相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個(gè)人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。

(三)戰(zhàn)略損益表要做什么？是要達(dá)到終極目標(biāo)：讓每個(gè)人都是自己的CEO。

德魯克認(rèn)為在信息化時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO。這意味著讓每個(gè)人成為主人，不是被報(bào)表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智和最大潛能。

這個(gè)模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國(guó)外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并 15

過(guò)來(lái)之后，把人單合一雙贏管理模式推行過(guò)去，一開始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊(duì)精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個(gè)人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。為了這一步我們做了很長(zhǎng)時(shí)間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認(rèn)識(shí)到自己有能力去完成市場(chǎng)的訂單，而不是像原來(lái)那樣等著上級(jí)給下達(dá)任務(wù)。同時(shí)，在歐洲和美國(guó)，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個(gè)模式。

我們探索人單合一雙贏管理模式以來(lái)，在市場(chǎng)上已初步顯現(xiàn)成果。

從品牌角度來(lái)看，國(guó)際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際連續(xù)三年評(píng)海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤(rùn)角度看，過(guò)去五年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達(dá)到70%，這就是自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天(即CCC為-10天)，一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負(fù)對(duì)企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流指標(biāo)對(duì)企業(yè)非常重要。如果說(shuō)利潤(rùn)是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國(guó)外所說(shuō)的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤(rùn)卻難以為繼。

我們的探索和實(shí)踐得到西方管理學(xué)家和實(shí)踐領(lǐng)域的高度評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略大師邁克爾〃波特(Michael Porter)和加里〃哈默都從戰(zhàn)略層面上認(rèn)可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認(rèn)為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演 16

變的角度認(rèn)為海爾模式是對(duì)傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)等人做過(guò)交流，他們從公司治理的角度認(rèn)為，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。

雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會(huì)堅(jiān)定不移，因?yàn)橹袊?guó)古代的管子說(shuō)過(guò)：“執(zhí)一不失，能君萬(wàn)物”以我們的探索仍會(huì)一如繼往。

正如一位中國(guó)哲人所言，“只要找對(duì)路，就不怕路遠(yuǎn)”，所。

第二篇：關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

關(guān)于海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析 本文是槍手代寫的，并且客戶沒(méi)有付費(fèi)，所有上傳網(wǎng)上，客戶不要用，用了就是侵犯版權(quán)，會(huì)告到單位

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式面臨日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)變革已然成為企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。如何創(chuàng)造獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式、提高工作效率、實(shí)現(xiàn)共贏是在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段需要深思的難題。本文筆者主要對(duì)海爾“人單合一雙贏”創(chuàng)新商業(yè)模式進(jìn)行分析，以期為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)變革道路上提供參考。

關(guān)鍵詞：海爾；人單合一雙贏；創(chuàng)新；商業(yè)模式

在這個(gè)高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用更加多元化，人們的生活、學(xué)習(xí)方式在潛移默化中發(fā)生改變。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元化應(yīng)用的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為新型經(jīng)濟(jì)模式在整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中占據(jù)越來(lái)越重要的地位。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的不斷探究、創(chuàng)新，已經(jīng)初步形成本企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式，即海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式。在經(jīng)濟(jì)虛擬化的今天，中國(guó)如何依托互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的一場(chǎng)無(wú)聲戰(zhàn)爭(zhēng)。

一、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式背景分析

1、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于青島，是當(dāng)前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團(tuán)在全球擁有10大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。通過(guò)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的探索，目前海爾集團(tuán)已經(jīng)初步從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成自己獨(dú)特的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2015年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1887億元，銷售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

2、海爾集團(tuán)企業(yè)文化

企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核心主張，是指企業(yè)為解決生存和發(fā)展問(wèn)題而樹立形成被組織人員普遍接受認(rèn)同的認(rèn)知。企業(yè)文化在企業(yè)整體發(fā)展過(guò)程中具有潛移默化的作用，因此加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)越來(lái)越受到重視。在經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)二十多年的發(fā)展中，創(chuàng)新已然成為海爾企業(yè)文化的核心。海爾員工普遍認(rèn)為不斷創(chuàng)新、主動(dòng)參與、充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性是海爾企業(yè)文化的精髓。

3、海爾集團(tuán)發(fā)展歷程

任何事物都是在不斷變化發(fā)展的，只有順應(yīng)潮流，才不會(huì)被無(wú)情淘汰。從1984年至今，海爾集團(tuán)經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段。在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發(fā)展階段，實(shí)施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國(guó)內(nèi)多家家電企業(yè)。國(guó)際化發(fā)展階段，堅(jiān)持走出國(guó)門、出口創(chuàng)牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實(shí)施“市場(chǎng)鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，堅(jiān)持創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌，以用戶為中心服務(wù)。在目前正在進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾集團(tuán)堅(jiān)持網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)型企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

1、所謂“人單合一”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式變革的重要契機(jī)，新的經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)凸顯網(wǎng)絡(luò)化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化特性的一種創(chuàng)新型經(jīng)營(yíng)模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認(rèn)同海爾經(jīng)營(yíng)理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現(xiàn)的市場(chǎng)用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場(chǎng)、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，自由、自主型的經(jīng)營(yíng)管理模式。

在全球信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主要朝著全球化、信息化兩個(gè)方向發(fā)展。在這種大爆炸式信息環(huán)境下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益全球化、透明化，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式是在這種情況下出現(xiàn)、產(chǎn)生并不斷發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式是指企業(yè)在商品運(yùn)行過(guò)程中將市場(chǎng)作為中介，借助虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行雙向信息交流，協(xié)調(diào)供求關(guān)系并從中收取一定交易傭金的商業(yè)運(yùn)行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式可以被認(rèn)為是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式。

2、“人單合一雙贏”創(chuàng)新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏是人單合一的終極目標(biāo)。在營(yíng)銷學(xué)中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業(yè)與用戶二者中，用戶先贏企業(yè)后贏；另一方面，于企業(yè)和員工而言，員工先贏企業(yè)后贏。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，雙贏強(qiáng)調(diào)的是雙方利益兼顧，而事實(shí)證明實(shí)現(xiàn)雙贏是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的關(guān)鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏也是一種服務(wù)理念?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶關(guān)注的不再是廣告而是口碑。在企業(yè)多年發(fā)展中，海爾依舊堅(jiān)持“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)理念，為用戶提供高質(zhì)量的商品、高品質(zhì)的服務(wù)，以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)用戶的誠(chéng)信承諾。在網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式從某種程度上探討了如何從傳統(tǒng)科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，其目的是通過(guò)組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的誠(chéng)信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式借鑒意義

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式改革面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關(guān)鍵，是引導(dǎo)企業(yè)改革方向的燈塔。在企業(yè)雙贏模式中需要充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，包括用戶的需求、員工的參與、領(lǐng)導(dǎo)的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務(wù)的使用者、接受者。信息技術(shù)的發(fā)展使得創(chuàng)新不再是科研人員的“獨(dú)角戲”，用戶對(duì)科技創(chuàng)新的作用越來(lái)越受到重視，用戶需求、用戶參與被認(rèn)為是新背景下企業(yè)創(chuàng)新的重要條件。員工是企業(yè)得以正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵力量，現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高、知識(shí)性強(qiáng)，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)新性、獨(dú)立性對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理具有重要意義。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)日益繁榮的今天，領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的掌舵人應(yīng)及時(shí)更新管理理念，學(xué)會(huì)用人藝術(shù)，用發(fā)展的眼光看問(wèn)題，做出有價(jià)值的決策。結(jié)束語(yǔ)：

海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式，體現(xiàn)了海爾集團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)信息化階段對(duì)經(jīng)營(yíng)管理模式的創(chuàng)新、員工價(jià)值的充分發(fā)揮和用戶需求的重視。變革是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造獨(dú)特的商業(yè)模式，仍是當(dāng)前企業(yè)不得不思考的難題。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張瑞敏.張瑞敏的全球競(jìng)爭(zhēng)新思維 揭秘 “人單合一”戰(zhàn)略 海爾模式就是“人單合一”![J].中外管理.2005(11)[2] 張銳.“人單合一”:海爾的管理學(xué)嘗試[J].銷售與市場(chǎng)(評(píng)論版).2013(11)[3] 趙劍波.管理意象引領(lǐng)戰(zhàn)略變革:海爾“人單合一”雙贏模式案例研究[J].南京大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué).人文科學(xué).社會(huì)科學(xué)).2014(04)

第三篇：張瑞敏 首次于香港分享海爾人單合一管理模式

張瑞敏 首次于香港科技大學(xué)分享海爾

人單合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大學(xué)(科大)邀請(qǐng)海爾集團(tuán)始創(chuàng)人兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬鷵?dān)任“杰出講座系列”主講嘉賓，張瑞敏以《沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)》為題，與500多名科大師生、校友、企業(yè)管理人員、社會(huì)賢達(dá)等分享了海爾探索自主管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并探討企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要訣。素有“中國(guó)管理教父”之稱的張瑞敏先生，將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，帶領(lǐng)海爾從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式，即企業(yè)由“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型至“賣服務(wù)”，員工與巿場(chǎng)緊密聯(lián)系，8萬(wàn)員工變成2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，組織結(jié)構(gòu)顛覆為節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都是網(wǎng)狀組織上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。當(dāng)然，這次變革顛覆的不只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)，更是人的觀念的顛覆。張瑞敏先生認(rèn)為，海爾創(chuàng)業(yè)27年能夠發(fā)展到今天，在于始終把人放在第一位。海爾就是要搭建一個(gè)機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的價(jià)值平臺(tái)，讓每個(gè)人成為自己的CEO。

記者了解到，張瑞敏之所以進(jìn)行這樣的探索，是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都在學(xué)習(xí)西方的管理，但是到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理理論已不再適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的發(fā)展，西方企業(yè)也開始重新尋找新的管理模式以尋求發(fā)展。人單合一雙贏模式讓海爾煥發(fā)出了空前的創(chuàng)新活力，2012年上半年，在行業(yè)普遍低迷的大勢(shì)下，海爾依然保持著高度增長(zhǎng)的領(lǐng)先態(tài)勢(shì)，利潤(rùn)增幅和銷售收入增幅都是行業(yè)的2倍。張瑞敏以不懈的管理探索，完成了中國(guó)企業(yè)從管理借鑒到管理創(chuàng)新、從追隨到引領(lǐng)的轉(zhuǎn)身。張瑞敏先生在演講中表示，海爾一直以創(chuàng)新為管理的核心價(jià)值，企業(yè)的成功在于能夠踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，符合時(shí)代要求，而面對(duì)發(fā)展飛速的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新求進(jìn)，才可以成為“時(shí)代的企業(yè)”。

這一觀點(diǎn)受到香港科技大學(xué)陳繁昌校長(zhǎng)的高度認(rèn)可，他表示，海爾的創(chuàng)新管理模式不僅適用于海爾，而且對(duì)其他企業(yè)、甚至大學(xué)都非常有借鑒意義，所以應(yīng)該“沒(méi)有成功的大學(xué)，只有時(shí)代的大學(xué)”。在現(xiàn)場(chǎng)，香港科技大學(xué)校長(zhǎng)、教授和學(xué)生針對(duì)張瑞敏先生的演講和海爾的發(fā)展戰(zhàn)略及近期收購(gòu)新西蘭斐雪派克的事件展開了積極的討論和互動(dòng)。一位畢業(yè)大學(xué)生為大家展示了一份報(bào)告，報(bào)告顯示海爾是歐美消費(fèi)者唯一聽說(shuō)且認(rèn)可的中國(guó)品牌?？拼蠼淌谡J(rèn)為本次講座洞察了全球企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，希望張瑞敏先生未來(lái)可以為科大商學(xué)院MBA講課。一位科大MBA學(xué)生更是表示，自己一直都是張瑞敏的超級(jí)粉絲，曾經(jīng)只身來(lái)到青島只為請(qǐng)教張瑞敏。演講結(jié)束后，很多科大學(xué)生爭(zhēng)相與張瑞敏先生合影留念。實(shí)際上，張瑞敏的管理思想已經(jīng)受到世界著名商學(xué)院及管理專家的認(rèn)同，如美國(guó)哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等。“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）說(shuō)，張瑞敏是一位杰出的戰(zhàn)略思想家?！豆芾泶笪磥?lái)》的作者加里·哈默（Gary Hamel）則指出：海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)新是超前的，相信一定會(huì)取得成功。美國(guó)《財(cái)富》雜志高級(jí)編輯杰夫·科爾文（Geoff Colvin）甚至在文章中稱：張瑞敏將成為下一位管理界的偶像。

第四篇：張瑞敏對(duì)“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團(tuán)的啟蒙運(yùn)動(dòng)

海爾張瑞敏對(duì)“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團(tuán)的啟蒙運(yùn)動(dòng)

海爾總部有兩樣?xùn)|西為外界廣泛知曉，其一是總部大樓前的海爾兄弟塑像，是動(dòng)畫片中人物的模型；其二是一把錘頭，是1985年張瑞敏砸爛76臺(tái)海爾冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是廢品”的質(zhì)量理念，也砸出了如今的白色家電巨頭——海爾。

30多年來(lái)，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞G斬棘，將山東青島一家瀕臨倒閉的冰箱廠塑造成了國(guó)際著名家電品牌。有人說(shuō)，海爾的成功是張瑞敏經(jīng)營(yíng)管理能力的巨大成功。一家成功的企業(yè)如何繼續(xù)加強(qiáng)管理，創(chuàng)造另一個(gè)輝煌？近日，在世界智能大會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局主席提出了“人單合一”的管理理念。他表示，核心是組織的顛覆和薪酬的顛覆。他說(shuō)：“我們這兒不定薪酬，你創(chuàng)造的用戶價(jià)值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒(méi)有創(chuàng)造用戶價(jià)值，你就必須離開?！?/p>

誠(chéng)質(zhì)為先錘有聲

4月10日晚，青島海爾發(fā)布公告，稱擬在中歐國(guó)際交易所D股市場(chǎng)上首次公開發(fā)行股票并上市，本次發(fā)行D股股數(shù)不超過(guò)4億股。

所謂D股，指注冊(cè)在中國(guó)境內(nèi)的股份有限公司，在中歐所上市的股票。中歐所是上海證券交易所、德意志交易所集團(tuán)、中國(guó)金融期貨交易所合資設(shè)立的。德交所是德國(guó)法蘭克福證券交易所的運(yùn)營(yíng)主體，法蘭克福交易所的上市交易規(guī)則適用于中歐所D股市場(chǎng)。

作為海爾集團(tuán)旗下上市公司之一，青島海爾的發(fā)展離不開張瑞敏的努力。34年間，張瑞敏把一個(gè)虧損147萬(wàn)元的海濱小廠，打造成一家年收入2400億元的跨國(guó)集團(tuán)，業(yè)績(jī)漲幅超16萬(wàn)倍。這其中，是時(shí)代改革浪潮的推動(dòng)，也是老一輩企業(yè)家的臥薪嘗膽。

1984年，張瑞敏被派到海爾集團(tuán)前身——青島日用電器廠——當(dāng)廠長(zhǎng)，此前一年里已有3位廠長(zhǎng)申請(qǐng)調(diào)離。這是塊燙手山芋，資不抵債，虧空147萬(wàn)元，而當(dāng)時(shí)一張電影票才0.3元。新官上任第一天，張瑞敏收到53份請(qǐng)調(diào)報(bào)告?！肮と?時(shí)來(lái)，9時(shí)走，10時(shí)在大院里扔個(gè)手榴彈都炸不死人”。

他為此制定了13項(xiàng)規(guī)定，其中甚至包括“不準(zhǔn)在車間里大小便”。此外，工資問(wèn)題是最令人頭疼的。銀行不給集體小廠借錢，張瑞敏只得去生產(chǎn)隊(duì)借錢，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1萬(wàn)元。

為了提升效益，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)成了當(dāng)務(wù)之急。得知德國(guó)冰箱制造公司利勃海爾有意愿對(duì)外輸出技術(shù)與設(shè)備，張瑞敏極力爭(zhēng)取奔赴德國(guó)，準(zhǔn)備引進(jìn)亞洲第一條四星級(jí)冰箱生產(chǎn)線。

張瑞敏回憶說(shuō)，在德國(guó)時(shí)有一個(gè)晚上安排節(jié)日煙花，陪同方對(duì)他說(shuō)：“這是從中國(guó)進(jìn)口的煙花，中國(guó)的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒！”

張瑞敏聽著很不舒服，而白天談判的一幕更是令人尷尬。張瑞敏覺得設(shè)備價(jià)格昂貴，試著砍價(jià)，三番五次后德國(guó)人怒了，將本子摔到桌上：“德國(guó)設(shè)備就這個(gè)質(zhì)量、這個(gè)價(jià)格，你們可以不買。只有我們才會(huì)有奔馳、寶馬這樣的好品牌?！?/p>

張瑞敏深受刺激，定下一個(gè)原則：要塑品牌，而不是給外國(guó)產(chǎn)品進(jìn)行代工。媒體報(bào)道，如今張瑞敏的日記本里仍?shī)A著第一次出國(guó)的登機(jī)牌。

師傅引進(jìn)門，修行在個(gè)人。海爾的破繭之路依然不順。1985年，客戶反映冰箱有毛病，張瑞敏到庫(kù)房檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)冰箱存在問(wèn)題。有人提議將它們低價(jià)賣給員工，張瑞敏掄起錘頭，冰箱變廢鐵。他說(shuō)：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)次品冰箱?！?/p>

據(jù)報(bào)道，當(dāng)時(shí)不少員工心疼得直流淚。一臺(tái)冰箱800多元，相當(dāng)于一個(gè)普通員工兩年的薪水。而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)供不應(yīng)求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后那把錘頭被國(guó)家博物館收藏，編號(hào)092。

在厲行改革后，海爾集團(tuán)的情況很快好轉(zhuǎn)，但張瑞敏依舊不滿意。他對(duì)記者透露：“我希望不管走到世界哪個(gè)地區(qū)，人家都會(huì)說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品我們信得過(guò)，它是中國(guó)造的?！?/p>

1995年，在通過(guò)激活“休克魚”的做法讓前期收購(gòu)的70多家企業(yè)起死回生后，海爾集團(tuán)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最有競(jìng)爭(zhēng)力的白色家電巨頭。在此背景下，張瑞敏提出了多元化集團(tuán)戰(zhàn)略，開始全面向醫(yī)藥、電視、家居等產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。

1996年11月，海爾藥業(yè)成立，注冊(cè)資本756萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)依靠一款叫“采力”的保健品，海爾藥業(yè)的銷售規(guī)模迅速超過(guò)了1億元?！安闪Α痹?997年的短暫輝煌后迅速衰落，此后海爾藥業(yè)開發(fā)的其他藥品都沒(méi)能取得成功。

在這樣的情況下，張瑞敏在1998年加大了對(duì)海爾藥業(yè)的投入力度，還引進(jìn)了香港勇獅集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者，其持有海爾藥業(yè)25%的股權(quán)。

哈佛演講助東風(fēng)

見海爾集團(tuán)CEO張瑞敏前，記者要穿過(guò)由數(shù)百個(gè)海爾歷史事件“串起”的長(zhǎng)廊，其中有道流動(dòng)的阿拉伯?dāng)?shù)字門簾。這道門簾1.5米深，簾條細(xì)且密，穿過(guò)多少有種困在其中的感覺。就像這個(gè)時(shí)代，數(shù)字把每個(gè)人、每家企業(yè)緊緊地裹住。

1998年，海爾集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)162億元。

這一年，張瑞敏登上了哈佛講壇。他是第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

1998年3月25日，受哈佛商學(xué)院教授林恩·潘恩邀請(qǐng)，張瑞敏前往哈佛商學(xué)院參加“海爾文化激活休克魚”案例研討并當(dāng)堂指導(dǎo)學(xué)生。被問(wèn)及為何選擇海爾集團(tuán)，林恩·潘恩教授說(shuō)，海爾集團(tuán)不僅學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外好的經(jīng)驗(yàn)，還結(jié)合中國(guó)國(guó)情，創(chuàng)造了一套適合中國(guó)的管理辦法。“偌大的U形教室座無(wú)虛席，連臺(tái)階上也坐著數(shù)位‘旁聽生’。原定一小時(shí)的案例討論，持續(xù)了一個(gè)半小時(shí)仍未結(jié)束?！迸硕鹘淌诤髞?lái)說(shuō)。階梯式的圍坐現(xiàn)場(chǎng)，眼神溫和的張瑞敏在談及“時(shí)代”時(shí)，常會(huì)做出手勢(shì)。潘恩教授稱張瑞敏是“時(shí)代的敲門人”。

面對(duì)知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、學(xué)者和學(xué)生，張瑞敏在演講中使用“時(shí)代”這個(gè)詞匯不下10次。

“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。張瑞敏2012年說(shuō)出的這句話被很多人視為“哲學(xué)味道”的企業(yè)警句。美國(guó)權(quán)威商業(yè)周刊《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》直接稱張瑞敏是“中國(guó)的哲學(xué)家”。

“所謂成功不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但時(shí)代在不斷變化，一旦踏不準(zhǔn)就萬(wàn)劫不復(fù)?！睆埲鹈羧缡钦f(shuō)。就像每次步入辦公室，首先問(wèn)候他的是《財(cái)富》周刊“企業(yè)巨輪慢慢沉沒(méi)”的封面。

距海爾集團(tuán)30公里外的青島酷特智能股份有限公司，總裁張?zhí)N蘭說(shuō)：“這句話很對(duì)，也很殘酷，讓我們總是很焦慮?！?/p>

焦慮半生不懈怠

張瑞敏對(duì)時(shí)代迭代、市場(chǎng)變化一直是敏銳的，他提醒海爾人永遠(yuǎn)要有憂患意識(shí)。18年前的2000年，他就意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)蒼穹下的經(jīng)濟(jì)巨變，提出了“用戶”概念，這是海爾集團(tuán)進(jìn)入21世紀(jì)的原點(diǎn)。

1993年6月，張瑞敏寫了一篇文章，用老子《道德經(jīng)》中的“物壯則老”提醒海爾人永遠(yuǎn)要有憂患意識(shí)，不要陶醉在曾獲得的若干個(gè)第一名中?！耙词茄颍词抢恰?。

“我想反問(wèn)，我哪天不是焦慮萬(wàn)分的？”面對(duì)前來(lái)采訪的記者，1949年出生的張瑞敏問(wèn)了這句話。從1984年創(chuàng)立海爾集團(tuán)至今，張瑞敏34年的歲月痕跡深深烙印在這家企業(yè)上。他深知昨天成功的楷模皆可成為失敗的典型，“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”。

很快，有的樓塌了。手機(jī)霸主諾基亞在21世紀(jì)快速衰落，2013年時(shí)任CEO約瑪·奧利拉留下最后一句話：“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了?！?/p>

“諾基亞的問(wèn)題是戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題”。2014年，張瑞敏在與美國(guó)麻省理工學(xué)院客座教授阿爾斯蒂尼等人作交流時(shí)，一針見血地指出諾基亞的組織結(jié)構(gòu)是“線性和單向”的。從產(chǎn)品立項(xiàng)、研發(fā)到銷售，邏輯不可逆，市場(chǎng)是否接受卻難以反推。

此時(shí)的海爾集團(tuán)已提出“人單合一”管理理念近10年。追溯這一模式的建立，要考究張瑞敏的“網(wǎng)絡(luò)化”情結(jié)。2000年，在世界經(jīng)濟(jì)論壇中國(guó)企業(yè)高峰會(huì)上發(fā)言后不久，張瑞敏在內(nèi)刊上發(fā)表了《新經(jīng)濟(jì)之我見》這篇文章。

記者注意到，18年前的這篇文章中首次出現(xiàn)了“用戶”字眼。張瑞敏就像所崇敬的管理學(xué)大師彼得·德魯克一樣，在海爾集團(tuán)內(nèi)部啟蒙：“網(wǎng)絡(luò)使距離消除到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性格局被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡?！?/p>

“你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、你的用戶不再局限于區(qū)域性市場(chǎng)、商場(chǎng)，而是全球性網(wǎng)絡(luò)”。18年前張瑞敏的這番話，如今看來(lái)是準(zhǔn)確預(yù)言。他在文中還定義了“新經(jīng)濟(jì)”，直陳應(yīng)以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為核心，由新科技驅(qū)動(dòng)發(fā)展。

彼時(shí)，海爾集團(tuán)正在實(shí)施全球化戰(zhàn)略，發(fā)展迅猛。2000年海爾集團(tuán)營(yíng)收406億元，同比增長(zhǎng)超過(guò)五成；2001年?duì)I收破600億元；2002年?duì)I收達(dá)到711億元。不過(guò)，追求利潤(rùn)從來(lái)不是張瑞敏的目的。在2009年彼得·德魯克誕辰100周年時(shí)，張瑞敏公開說(shuō)：“創(chuàng)造顧客，才是企業(yè)的靈魂?！?/p>

“在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品只要能生產(chǎn)出來(lái)就能賣出去。但高額利潤(rùn)不能保證明天的生存。供求關(guān)系變化后，很多企業(yè)難以生存。”張瑞敏說(shuō)。

2017年底，曾經(jīng)的冰箱“巨人”新飛瀕臨倒閉，寧波寶潔電器等多個(gè)中小品牌相繼“雨打風(fēng)吹去”。從這個(gè)角度回看海爾集團(tuán)的改革，令人刮目。

“雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內(nèi)部打破卻是新的生命”。這是張瑞敏常說(shuō)的話。

“人單合一”不簡(jiǎn)單

過(guò)去中國(guó)企業(yè)沒(méi)有自己的商業(yè)模式，傳統(tǒng)古典管理理論在互聯(lián)網(wǎng)面前崩塌。張瑞敏對(duì)“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團(tuán)的啟蒙運(yùn)動(dòng)。

在1985年砸冰箱時(shí)，張瑞敏發(fā)現(xiàn)企業(yè)中最關(guān)鍵的因素是“人”。很快，海爾集團(tuán)成為國(guó)內(nèi)首個(gè)以員工名字命名創(chuàng)新成果的企業(yè)，如“啟明焊槍”“曉玲扳手”。海爾還率先提出了“日清工作法”，并向全國(guó)企業(yè)推廣。

張瑞敏說(shuō)：“中國(guó)企業(yè)過(guò)去沒(méi)有自己的商業(yè)模式，只能學(xué)國(guó)外的，比如日本的、美國(guó)的。但到21世紀(jì)，傳統(tǒng)的管理理論開始崩塌”。

張瑞敏從彼得·德魯克“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”中獲取靈感，但中國(guó)企業(yè)的管理模式應(yīng)該是怎樣的？“沒(méi)有了路標(biāo)，即使再過(guò)10年，也是扭著秧歌前行”。

2005年9月，張瑞敏對(duì)外闡述了海爾集團(tuán)的“人單合一”管理理念，“人”是員工，“單”是用戶需求?！叭藛魏弦弧笔前褑T工與用戶結(jié)合到一起。在他眼中，顧客是匿名的，而用戶是能夠與企業(yè)實(shí)時(shí)交互的群體，先有用戶后有產(chǎn)品。

2008年，海爾集團(tuán)開始“砸?guī)齑妗?，“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，把設(shè)在企業(yè)和用戶之間引發(fā)信息失真的傳動(dòng)輪卸掉，讓企業(yè)和用戶直接連在一起，去掉中介，嘗試根據(jù)用戶需要生產(chǎn)產(chǎn)品。

不僅是“砸?guī)齑妗保瑥埲鹈糸_始了針對(duì)“人”和“組織”的去中心化。

2014年，在沃頓商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏提出要去掉1萬(wàn)名中層管理者。他說(shuō)：“企業(yè)里的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，也不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映出來(lái)。” 此時(shí)距2005年提出“人單合一”管理理念已近10年。張瑞敏知道，拖的時(shí)間越長(zhǎng)，不成功的可能性就越大。他在2015年底說(shuō)：“（去管理層）就是在自殺，但不能無(wú)限制地拖下去?！?/p>

“有人說(shuō)我是激進(jìn)式改革，我挺高興。這樣做要比當(dāng)年砸冰箱難得多，分量也重得多”。這是張瑞敏留給記者的一句話。

龐大的中間層沒(méi)有了，海爾集團(tuán)只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客3種人，創(chuàng)建了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。海爾集團(tuán)依托各平臺(tái)主對(duì)小微主提供風(fēng)投等服務(wù)和支持，進(jìn)而為股東獲取收益。支撐這一體系的，是決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)的下放。

在2018年的海爾集團(tuán)年會(huì)上，張瑞敏用《史記》里的“一舉不得、前功盡棄”做結(jié)束語(yǔ)。創(chuàng)業(yè)，海爾集團(tuán)還在路上。

-結(jié)語(yǔ)

歲月易逝，海爾集團(tuán)也步入了“后張瑞敏時(shí)代”。2016年12月，海爾集團(tuán)宣布周云杰出任海爾集團(tuán)總裁，梁海山出任執(zhí)行總裁，張瑞敏依然擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)和CEO職務(wù)。

此前海爾集團(tuán)旗下的兩大上市公司青島海爾與海爾電器，分別由梁海山、周云杰掌管，集團(tuán)實(shí)行輪值總裁制。此次任命也宣告了輪值總裁制的結(jié)束。

有業(yè)內(nèi)人士表示，海爾集團(tuán)需要從“張瑞敏時(shí)代”過(guò)渡到第二代領(lǐng)導(dǎo)人，輪值制度已經(jīng)完成使命，而且該退出了，但張瑞敏需要對(duì)新管理層“扶上馬，送一程”，因此仍擔(dān)任職務(wù)。當(dāng)下的張瑞敏擔(dān)子輕了，似乎有更多時(shí)間花在閱讀上。

他的司機(jī)說(shuō)，張瑞敏只要一上車就看書。張也曾對(duì)媒體透露，如今每周會(huì)讀兩本書，一年下來(lái)會(huì)讀100多本書，一開始讀管理學(xué)的書，后來(lái)擴(kuò)展到哲學(xué)、古典文學(xué)等領(lǐng)域。據(jù)說(shuō)他的辦公室里有個(gè)大書庫(kù)，藏書多到需要專業(yè)圖書管理員打理。

張瑞敏說(shuō)：“我要做的，就是下放決定權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)。我現(xiàn)在沒(méi)有權(quán)力?！?/p>

“你能不能根據(jù)用戶的需求創(chuàng)造技術(shù)，或者你的技術(shù)能不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值？如果不能，你自己在那兒說(shuō)沒(méi)用。”

——張瑞敏 語(yǔ)錄

“過(guò)去我們生產(chǎn)的是電器，如果從電器角度來(lái)講，好像是沒(méi)有多大改進(jìn)的空間，但是現(xiàn)在要把它變成‘網(wǎng)器’。過(guò)去用戶買臺(tái)冰箱回去插上電能運(yùn)轉(zhuǎn)即為合格，如今即使能運(yùn)轉(zhuǎn)，但是不能上網(wǎng)，也是不合格的。”

——張瑞敏 語(yǔ)錄

“把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡?！?/p>

——張瑞敏 語(yǔ)錄

1991

海爾集團(tuán)第一次向“師傅”德國(guó)出口冰箱。8000臺(tái)冰箱滯留海關(guān)，德國(guó)海關(guān)與商品檢驗(yàn)局不予通行。張瑞敏想了個(gè)法子，德國(guó)冰箱與海爾冰箱撕去商標(biāo)，放在一起檢驗(yàn)，結(jié)果海爾冰箱通過(guò)率更高。

1998

海爾集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)162億元。張瑞敏登上了哈佛講壇，是第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。張瑞敏曾三次到哈佛商學(xué)院講課。

2000

改任首席執(zhí)行官，成為中國(guó)家電企業(yè)的第一位CEO。就任至今。這一時(shí)期，海爾集團(tuán)逐步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略。這一舉措，張瑞敏稱之為“走出去、走進(jìn)去、走上去”。

2016

張瑞敏被耶魯大學(xué)管理學(xué)院授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”，成為唯一獲獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖。張瑞敏獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)再次證明了西方頂級(jí)管理學(xué)院對(duì)海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索的認(rèn)可。

第五篇：張瑞敏：創(chuàng)新“貪吃蛇”

張瑞敏：創(chuàng)新“貪吃蛇”

2011-09-06 08:57 來(lái)源：南方人物周刊 評(píng)論(0)T|T

做企業(yè)像玩“貪吃蛇”，企業(yè)越大經(jīng)營(yíng)越難。張瑞敏并不迷信自己過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，而一直試圖用新的管理理念來(lái)找尋新的前進(jìn)方向

當(dāng)62歲的張瑞敏開始談起Facebook和長(zhǎng)尾理論，你可以想見這位中國(guó)企業(yè)家中的管理教父內(nèi)心是何等焦慮，他對(duì)于新成功的渴望又是多么強(qiáng)烈。

張瑞敏正在努力做一件事——試圖為海爾這家年銷售額過(guò)千億的家電航母注入新的基因。

這些年，張瑞敏刻意逃避了閃光燈，直到這兩年人們才知道他在干什么。他在重塑一個(gè)新的海爾，一些做法已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某煽?jī)。

2010年海爾的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了9.2%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了77.7%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的8倍。張瑞敏將之歸功于：“一部分自主經(jīng)營(yíng)體變成利潤(rùn)中心，為了實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)，不斷地創(chuàng)造更多的用戶資源。”

謀定而后動(dòng)

家電行業(yè)是一個(gè)資金密集型行業(yè)，在張瑞敏看來(lái)，比營(yíng)業(yè)收入更重要的是現(xiàn)金流。他說(shuō)：“海爾營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)在可以達(dá)到負(fù)10天，中國(guó)制造企業(yè)中達(dá)到負(fù)數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的是美國(guó)的戴爾，它最高的時(shí)候可以達(dá)到負(fù)三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來(lái)的積極變化?！?/p>

張瑞敏發(fā)動(dòng)了海爾的新革命，這似乎可以從他過(guò)往的實(shí)踐中找尋某種線索——他并不迷信自己過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)，而一直試圖用新的管理理念來(lái)找尋新的前進(jìn)方向。

從眾所周知的砸冰箱事件開始，張瑞敏就一直在踐行“知行合一”的理念。在管理實(shí)踐中，他開創(chuàng)了海爾特色的管理模式——從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，再到“卓越運(yùn)營(yíng)”的商業(yè)模式。

到目前為止，先后有美國(guó)的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院做了16個(gè)案例，涉及海爾的企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院為海爾做的“市場(chǎng)鏈”案例已被納入歐盟案例庫(kù)。

用一個(gè)例子就能充分說(shuō)明張瑞敏對(duì)自己管理思想的自信：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了3個(gè)人去，員工還是原來(lái)的員工，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬(wàn)，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利一百余萬(wàn)。后來(lái)，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

類似的案例有很多，張瑞敏作為中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)袖人物，其顯著特點(diǎn)在于，他在不同階段均能提出自己的管理理論：“休克魚療法”、“斜坡理論”、“五星級(jí)服務(wù)”??

革自己的命是最難的，在中國(guó)當(dāng)下企業(yè)家群體中，大多還都是第一代企業(yè)家在唱主角，這些霸氣外露的群體大多白手起家，憑借頑強(qiáng)的信念和前所未有的市場(chǎng)機(jī)遇取得成功。當(dāng)他們形成自己的帝國(guó)時(shí)，很多人已經(jīng)很難打破既往成功經(jīng)驗(yàn)，然后進(jìn)入盛極而衰的歷史循環(huán)當(dāng)中。

以儒商為追求目標(biāo)的張瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《財(cái)富》雜志給了他很強(qiáng)烈的沖擊。那期雜志封面的主題是《企業(yè)為什么失敗》，文章最后的主旨在于“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯(cuò)誤”。

張瑞敏將這期雜志一直擺在辦公桌上。他對(duì)外界說(shuō)：“這句話對(duì)我的觸動(dòng)非常大。這篇文章又做了詳細(xì)的分析，犯的是什么錯(cuò)誤呢，就是因?yàn)槟阍?jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢(shì)迷住了你的雙眼，對(duì)外界的變化不再當(dāng)一回事，對(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的問(wèn)題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說(shuō)，企業(yè)垮臺(tái)的時(shí)候不會(huì)是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉，一定是突然的?！?/p>

張瑞敏開始學(xué)會(huì)改變自己的思維與行動(dòng)方式。在那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始逐步深入人心，而以國(guó)美蘇寧為代表的家電大賣場(chǎng)拼命蠶食上游家電廠商的利潤(rùn)。作為生產(chǎn)廠商，如何擺脫中國(guó)制造模式下的低利潤(rùn)率，提高附加值開始日益成為張瑞敏和他的同行們考慮的重點(diǎn)。

對(duì)于喜歡“謀定而后動(dòng)”的張瑞敏來(lái)說(shuō)，他需要找到新的管理武器，要從海爾組織內(nèi)部鬧革命。當(dāng)他剛剛進(jìn)入這行時(shí)，日本人是他的老師，日式的全面管理理念成為圭臬。繼而，美國(guó)式的六西格瑪理念成為新的管理工具。接下來(lái)，他發(fā)現(xiàn)他的老師們開始紛紛衰落。GE、飛利浦、三洋等各大國(guó)際家電廠商開始紛紛甩賣相關(guān)資產(chǎn)，因?yàn)檎也坏娇梢岳^續(xù)存在下去的理由。

過(guò)了知天命之年的張瑞敏從一線的思考上脫身，開始把目光投入到商業(yè)模式的思考上。他所推崇的著名管理學(xué)者德魯克說(shuō)：“商業(yè)本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)?！睆埲鹈粢舱J(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，如果尋求不到合適的商業(yè)模式，一個(gè)企業(yè)也可以做大，但很難做強(qiáng)。

他開始去和世界最好的管理學(xué)者、企業(yè)家交流并走訪最成功的企業(yè)。發(fā)明了六西格瑪工具的美國(guó)管理學(xué)者加里 哈默、前IBM首席執(zhí)行官郭士納、日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫都成為他交流的對(duì)象。

張瑞敏決心找出真正適合中國(guó)企業(yè)的管理新思路。

倒逼理論與人單合一

張瑞敏發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動(dòng)接受。當(dāng)年海爾最經(jīng)典的宣傳案例就是推出能洗土豆的洗衣機(jī)。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方變成了用戶，用戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他們決定自己要哪個(gè)產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動(dòng)方。

《連線》雜志主編克里斯 安德森(Chris Anderson)提出了“長(zhǎng)尾理論”。盡管安德森更多針對(duì)的是虛擬產(chǎn)品，但他提出在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商品的銷售成本急劇降低時(shí)，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會(huì)有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比甚至更大。

在張瑞敏看來(lái)，當(dāng)信息不對(duì)稱問(wèn)題在互聯(lián)網(wǎng)上消失之后，制造業(yè)開始從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。一字之差，是整個(gè)生產(chǎn)流程和銷售推廣渠道的重建。

他還推崇《facebook效應(yīng)》一書。張瑞敏的讀書心得是：“Facebook會(huì)超越谷歌，原因在于谷歌是滿足需求，F(xiàn)acebook是創(chuàng)造需求。Facebook有超過(guò)4500萬(wàn)個(gè)社區(qū)，每個(gè)社區(qū)的人，都是志同道合的，他們因此形成了關(guān)系，他們是個(gè)性化的，或者相對(duì)個(gè)性化的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求也是這樣。對(duì)海爾來(lái)講，就是要把無(wú)數(shù)小眾的需求，變成相對(duì)大眾的訂單。這個(gè)挑戰(zhàn)很大。企業(yè)只有依靠互聯(lián)網(wǎng)才能了解到用戶的個(gè)性化需求。”

發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)之后，張瑞敏開始逐步形成了他的“倒逼理論”——為了滿足用戶的個(gè)性化需求，必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，是必要條件，沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新，用戶的個(gè)性化需求沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)。海爾并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心，而是以用戶需求為中心，由用戶需求倒逼。

一步步倒逼的結(jié)果是整個(gè)架構(gòu)的顛覆，將“滿足用戶需求”這一目的在全公司內(nèi)分解成若干任務(wù)，不論一線員工還是后方支持部門，人人都有自己的任務(wù)。

張瑞敏將這種管理創(chuàng)新概括為“人單合一”，人是員工，單不是指狹隘的訂單，而是市場(chǎng)用戶需求。把員工和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

在此之前，海爾集團(tuán)7萬(wàn)多員工形成了穩(wěn)定的科層制結(jié)構(gòu)，張瑞敏將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮汕Ф鄠€(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體就像一個(gè)自主的公司。公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。

海爾開始像Facebook里的組織一樣，開始成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立但又互相關(guān)聯(lián)的群體，在此之間發(fā)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。因?yàn)樽灾鹘?jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的就是兩權(quán)——人事和分配兩大權(quán)力，在新的組織架構(gòu)內(nèi)，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)可以選成員，成員也可以選團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員一起決定可以罷免團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和成員的去留。

對(duì)于家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存一直是頭痛的難題。之前，一線銷售人員為了沖業(yè)績(jī)，都會(huì)盡可能全面鋪貨，導(dǎo)致的結(jié)果往往是庫(kù)存增加。新的業(yè)務(wù)模式下，銷售人員要先拿到訂單，然后再倒逼回生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。這就逼得整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不得不改善供應(yīng)鏈，生產(chǎn)部門一定要用模塊化思路，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變更。

這種類似戴爾電腦的模式的改革，大大加快了資金回籠力度，還讓張瑞敏實(shí)現(xiàn)了一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)完成的心愿——取消全國(guó)26個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)。

虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合除了內(nèi)部組織架構(gòu)的變革，張瑞敏更想給海爾這個(gè)巨無(wú)霸注入一種“靈魂深處鬧革命”的新思路。

在張瑞敏看來(lái)，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)最重要的是，怎樣能以最快速度滿足自己的需求。解決之道是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供的商業(yè)模式。

“所謂‘虛網(wǎng)’就是互聯(lián)網(wǎng)，‘實(shí)網(wǎng)’就是營(yíng)銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)這類網(wǎng)絡(luò)，我們希望把這兩類網(wǎng)結(jié)合起來(lái)。在虛網(wǎng)，我們希望可以增加、增強(qiáng)對(duì)用戶的黏度——怎樣在虛網(wǎng)上更好地探討、滿足用戶的需求。而在實(shí)網(wǎng)，我希望能第一時(shí)間滿足用戶的需求，用戶的產(chǎn)品可以在第一時(shí)間送達(dá)。我們的網(wǎng)絡(luò)可能是中國(guó)企業(yè)中最大的，十幾年來(lái)我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都在逐漸向下，從縣到鄉(xiāng)一直到村，一直到農(nóng)戶家里。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)非常重要，我們和用戶之間零距離接觸，只要他有需求，我們就可以第一時(shí)間送達(dá)?！?/p>

聽上去，他的野心很大。京東商城的劉強(qiáng)東憑借自己建立快遞物流渠道，從電子商務(wù)的紅海中沖了出來(lái)，而張瑞敏不但要干劉強(qiáng)東的活，他連生產(chǎn)都解決了，是真真正正的一條龍解決方案。

在“重資產(chǎn)”與“輕資產(chǎn)”的爭(zhēng)辯當(dāng)中，張瑞敏如同打了一手太極推手，就化解了兩者的矛盾。海爾有強(qiáng)悍的銷售網(wǎng)絡(luò)，以前賣產(chǎn)品，現(xiàn)在不單賣產(chǎn)品，還賣服務(wù)，更提供整體解決方案。

3年前，張瑞敏開始把維修網(wǎng)點(diǎn)全部改造為社區(qū)店，兼具售后服務(wù)和銷售職能，并主動(dòng)向消費(fèi)者提供電器保養(yǎng)等上門服務(wù)。

在這種社區(qū)店模式下，團(tuán)購(gòu)、維修都可以一站式解決，由此產(chǎn)生的利潤(rùn)空間也是可想而知的。

張瑞敏開始學(xué)會(huì)去“織網(wǎng)”，他承認(rèn)，如何做好虛網(wǎng)，還沒(méi)有太多成功經(jīng)驗(yàn)可供總結(jié)，但在實(shí)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型上，他已經(jīng)有了心得。

當(dāng)海爾掌握了可以深入到村一級(jí)的銷售點(diǎn)，并且通過(guò)內(nèi)部組織變革將店面人員轉(zhuǎn)變成銷售、維修等一站式解決方案后，外界就不難理解，海爾何以在家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了最大的份額。

也正是有了這張“實(shí)網(wǎng)”，張瑞敏有了底氣敢于向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型。2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)，而進(jìn)入海爾營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，3個(gè)月就超過(guò)了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。

張瑞敏的新變革，著力點(diǎn)就在于創(chuàng)新，給傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)注入新的延伸。宏基電腦創(chuàng)始人施正榮曾經(jīng)以微笑曲線為例，說(shuō)明利潤(rùn)最高的兩端是研發(fā)和營(yíng)銷。在資本市場(chǎng)上，張瑞敏也正在將旗下兩家上市公司進(jìn)行整合，國(guó)內(nèi)上市的“青島海爾(10.72,-0.20,-1.83%)”負(fù)責(zé)制造、產(chǎn)品研發(fā)。香港上市的“海爾電器”主要是渠道。

在他的大棋局中，未來(lái)會(huì)更像一個(gè)T，研發(fā)與市場(chǎng)連成一條直線，不再拐彎，制造這一豎應(yīng)該外包，整合外部的全球性資源。

敢于革自己的命，是張瑞敏變革的思想原點(diǎn)。作為中國(guó)企業(yè)家中的標(biāo)桿人物，他并不認(rèn)為自己就是成功的?！耙?yàn)樵谄髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中就不應(yīng)該存在成功的概念。所有的成功一定是過(guò)去時(shí)，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人站上冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個(gè)冠軍而努力?！?/p>

在海爾的集團(tuán)辦公大樓前，有一組雕塑，圖形來(lái)自《周易》。周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟(jì)”(未成功)。

張瑞敏說(shuō)，這組雕像天天在提醒著他，一定要不斷追求更高的目標(biāo)。