第一篇：團隊績效考核問題的若干思考

團隊績效考核問題的若干思考

摘 要：“大智移云”環(huán)境的到來使得企業(yè)扁平化管理成為必要，企業(yè)團隊化運營是扁平化管理的重要方式，但目前團隊績效考核存在團隊內部成員績效考核不科學、團隊整體績效考核設計不全面、團隊間績效考核設計缺乏的重要問題，本文剖析了問題產(chǎn)生的原因，給出了團隊績效考核建議，旨在增強團隊管理的有效性，提高企業(yè)運行效率和自身競爭力。

關鍵詞：組織扁平化；團隊化；績效考核

一、引言

大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、智能化、云計算給世界經(jīng)濟環(huán)境帶來了重大變化，這促使顧客產(chǎn)生了快速、個性化的需求。適應新環(huán)境，扁平化的組織結構、團隊化的運營，成為企業(yè)滿足顧客需求、創(chuàng)造客戶價值的必要，這對作為人力資源管理核心的績效管理提出了新要求，創(chuàng)新團隊績效考核管理成為各界不可回避的現(xiàn)實問題。

二、企業(yè)組織扁平化、企業(yè)團隊化運營已是大勢所趨

企業(yè)組織扁平化、團隊化運營在當下環(huán)境中必不可少，大勢所趨，客戶需求需要、員工工作需要、企業(yè)組織需要成為推動組織扁平化、企業(yè)團隊化運營的三大力量。

1.顧客需求需要

當下，互聯(lián)網(wǎng)與計算機技術飛速發(fā)展，電子商務蓬勃發(fā)展，顧客的可選度提高，議價能力增強，通過網(wǎng)絡搜索，那個企業(yè)能最好的滿足自身需求就購買誰的產(chǎn)品。因此，諸多企業(yè)需要打破傳統(tǒng)組織分工的思想束縛，把各部門聯(lián)合起來，團隊化運營，實現(xiàn)快速響應顧客并滿足其個性化需求。

2.員工工作需要

新生代員工是各界研究的焦點，他們從“大智移云”的環(huán)境中成長，逐步走向工作崗位，他們的特點是崇尚平等、自由與開放的互聯(lián)網(wǎng)精神，思想十分開放、個性鮮明。傳統(tǒng)的組織機構是層級較多的金字塔結構，層級性較強，這與新生代員工思想相矛盾。傳統(tǒng)的組織結構管理十機械，主要依靠制度管人，缺乏自由、平等、情感等，讓員工不適應。扁平化的管理、團隊化的運營，創(chuàng)造了自由、平等的工作環(huán)境，工作方式更加開放、靈活，這受到新生代員工很好的接受，團隊化工作悄然成為企業(yè)管理的新方式。

3.企業(yè)組織需要

在過去，經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定簡單，組織管理實施金字塔結構，將制定的戰(zhàn)略目標層層分解，自上而下分派任務，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這樣的層級結構是適合企業(yè)發(fā)展的。當下，企業(yè)生存在移動互聯(lián)網(wǎng)、智能化、云計算、大數(shù)據(jù)的環(huán)境下，市場復雜多變、競爭激烈，傳統(tǒng)的組織結構和管理存在諸多問題，例如效率低下、管理機械、員工工作被動、官僚化嚴重等，這都嚴重的影響企業(yè)在當下環(huán)境中的發(fā)展。企業(yè)內部需要合作，實現(xiàn)柔性管理，分工與協(xié)作并行，分權與集權并用，企業(yè)組織結構需要轉變，扁平化管理與團隊化運營成為必要。

三、團隊績效考核存在的問題及分析

“大智移云”背景下團隊績效考核在國內研究處于起步階段，該領域的研究還相當薄弱，研究成果十分有限。本文嘗試從團隊內部、團隊間、團隊整體三個角度來研究團隊績效考核。

1.團隊成員績效考核不科學

團隊成員績效考核涉及企業(yè)收益分配、員工的切身利益，其重要性不言而喻。然而，當下企業(yè)存在一些團隊成員績效考核的問題，亟待解決。

首先，優(yōu)秀員工比例設置不合理。團隊整體績效考核后，團隊會被歸入不同的等級，員工績效考核要以團隊基礎，但企業(yè)在不同團隊的優(yōu)秀員工比例設置時“一視同仁”，比例數(shù)值設計相同，這影響了優(yōu)秀團隊員工滿意度，造成了績效考核的公平問題。員工績效考核的基礎是團隊績效考核，優(yōu)秀的團隊成員理應享受優(yōu)秀團隊帶來的福利，但是毫無差異的優(yōu)秀員工比例設置不利于員工績效管理目標的實現(xiàn)。

其次，員工考核中缺乏非業(yè)績考核。員工的行為很大程度上受到企業(yè)績效考核的引導，目前企業(yè)大多只是注重員工的工作結果考核，不注重員工素質的實際培養(yǎng)，員工不能科學的、有效的在工作之余提高自身素質，只是被企業(yè)的業(yè)務目標牽扯精力，最后力不從心，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就會受到影響。企業(yè)不重視員工素質的持續(xù)提高、沒有能力對員工素質進行科學有效的進行引導是問題的根本關鍵所在。

2.團隊整體績效考核設計不全面

企業(yè)在團隊整體考核時以企業(yè)財務目標為導向，團隊財務績效考核所占被比重過大，這不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

首先，過于注重財務導向考核，輕視顧客滿意度導向考核。買方市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)間競爭激烈，消費者在市場上具有較強的購買優(yōu)勢，尤其在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展后，中國電子商務發(fā)展迅猛，給各個行業(yè)帶來了較大的沖擊，信息對稱性逐步增強，這使得企業(yè)處于更加被動的地位。企業(yè)如果繼續(xù)以財務為導向考核團隊績效，則難以適應市場滿足買方市場下、電子商務環(huán)境下消費者個性化需求。本質性講，企業(yè)仍然過分重視財務導向考核，是企業(yè)未能在變化環(huán)境中調整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所致。

其次，團隊建設考核較弱。不少企業(yè)僅僅重視團隊的產(chǎn)出，不關心團隊的科學建設。對團隊的管理只是簡單的獎懲，達標則獎，不達標則罰。企業(yè)不注重團隊建設引導，績效考核在團隊科學建設方面所設指標和權重不夠明顯，引導性不強。最終結果是團隊機體不夠健康、強壯，團隊產(chǎn)出在質量和數(shù)量上難以有較好的突破，影響企業(yè)競爭力的提升，企業(yè)團隊建設意識不足，是導致團隊建設考核較弱的重要原因。

3.企業(yè)缺乏團隊間的績效考核設計

目前不少企業(yè)任務由團隊完成，任務數(shù)量大、類別不同，企業(yè)內部存在多個團隊。就團隊績效考核而言，企業(yè)對團隊進行分別考核，單個團隊績效考核結果不受其它團隊的影響。然而，這樣的考核方式會產(chǎn)生諸多問題：團隊間缺乏支持與必要合作、團隊間產(chǎn)生負外部行為、企業(yè)組織分散等，這影響企業(yè)整體效率和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。根本上講，團隊間績效考核缺失原因在于企業(yè)管理者意識不強、績效考核內容體系不完善，加強團隊間績效考核建設并保證其有效得以落實十分必要。

四、團隊績效考核建議

1.加強關聯(lián)團隊績效考核建設。企業(yè)雖然進行團隊化運行，但仍然是一個整體，團隊絕對的獨立性考核，不利于企業(yè)凝聚力的提升。為此，企業(yè)要在團隊績效考核中增加團隊外部協(xié)作、團隊間互助水平等考核指標，以此加以引導，促進企業(yè)內部團隊間相互合作，為企業(yè)高凝聚力的發(fā)展提供保障。

2.績效考核由以財務目標導向轉為以提高顧客滿意度為導向。在快速多變的當下環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略需要作出調整，應該以快速滿足消費者個性化需求為首要目標，只有這樣，企業(yè)才能夠更好的為客戶服務，讓客戶滿意，提高自身競爭力，才能夠真正贏得市場。因此企業(yè)團隊績效考核應該以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，把提高顧客滿意度作為考核重點，以提高員工滿意度為績效考核導向。

3.加強團隊建設考核建設。團隊是完成任務、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境在動態(tài)變化，團隊也需要動態(tài)建設，以不斷適應各方面的變化與需求。團隊努力方向與企業(yè)考核為導向，因此企業(yè)需要考核團隊建設，以促進團隊不斷健康發(fā)展，為企業(yè)打造健康、強壯的機體，這有利于提高企業(yè)競爭力、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。團隊建設考核可以從隊員專業(yè)技能、團隊創(chuàng)新能力、內部溝通能力、外部協(xié)作能力、成員滿意度、團隊凝聚力等方面來進行考核。

4.設置有區(qū)別的員工等級比例?？冃Э己诉^程要注重公平，員工績效考核基于團隊績效考核，因此處于不同考核結果層級的團隊的員工等級比例。總體思想是，員工等級比例設置要依據(jù)團隊優(yōu)秀度與優(yōu)秀員工比例成正比、與非優(yōu)秀員工比例成反比的原則。這樣一方面可以解決績效考核過程中的公平問題，提高員工滿意度，另一方面又可以達到績效考核激烈員工的目的，讓企業(yè)的發(fā)展形成良性循環(huán)。

5.重視員工的非業(yè)績考核。人是組織中最為重要的要素，較強綜合素質的員工是優(yōu)秀團隊的關鍵，而人的優(yōu)秀素質非天生而來，它需要我們不斷的培養(yǎng)和修煉。員工綜合素質的不斷提高有助于強健團隊的建設，更有助于團隊從質量、數(shù)量兩個方面突破性的完成企業(yè)任務，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。就考核指標可以從員工技能提高、創(chuàng)新能力、團隊內部協(xié)作水平、主動參與培訓數(shù)等方面設計，主體思想是不斷提高員工自身素質。

參考文獻：

[1]章凱，李朋波，羅文豪，張慶紅，曹仰鋒.組織―員工目標融合的策略――基于海爾自主經(jīng)營體管理的案例研究[J].管理世界，2014，04：124-145.[2]馬雨慧.移動互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新路徑初探[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015，07：89-90.[3]周小利.績效管理理論和方法應用研究[D].廣東商學院，2010.[4]王詩然.知識團隊績效管理對策研究[D].華北電力大學（北京），2010.作者簡介：高立飛（1988-），男，漢族，河北邢臺人，研究生，河北經(jīng)貿大學，專業(yè)：企業(yè)管理；彭媛媛（1993-），女，漢族，河北邯鄲人，研究生，河北經(jīng)貿大學，專業(yè)：土地資源管理

第二篇：關于績效考核問題的思考

關于績效考核問題的思考

績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質量、社會效益以及工作能力、工作態(tài)度等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就、改進員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。正如世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對績效管理的定位和表述：“企業(yè)管理=人力資源管理”、“人力資源管理=績效管理”，績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中需要大量使用的手段。但同時，績效管理也是企業(yè)界公認的“軟肋”，如何正確運用績效考核的手段，使人力資源得到最充分的發(fā)揮，需要規(guī)則、需要技巧，這就需要我們在實踐中一步步探索。下面就淺談一下我對于績效考核問題的幾點思考。

一、績效考核的前提是明確每一個員工的工作職責。大家都聽過“三個和尚沒水喝”的故事，究其產(chǎn)生的原因，就是因為工作職責不清而互相推諉責任。如果事先明確了三個人的職責，比如一個和尚下山打水，一個和尚挑水上山，一個和尚將水倒進水缸，三個人分工合作，那么事情就可以很好的得到解決。而作為最終的績效考核也可以很清晰地評價出三個人工作的優(yōu)劣、效率、態(tài)度等等一系列指標的完成情況。因此，作為企業(yè)的管理者，在推行績效考核管理之前，首先要劃分清楚每一個員工的工作職責和工作目標，否則簡單的工作很有可能無法完成，同時，績效考核工作也無法開展。

二、績效考核要避免以偏概全?？冃Э己酥凶畛Ｒ姷娜藶槠罹褪且云湃?，即“部分影響全體”。比如：評估者對某個員工存有先期好感或惡感，即使該員工在考核期內有了變化，也會被評估者忽略，因為評估者以該員工某一方面的表現(xiàn)形成整體感覺，并擴展到對員工的整體評估上。又如：評估者關注過程而忽視結果，或重視結果而忽略過程，都會使員工所得到的整體評價出現(xiàn)偏差，例如西游記的故事中，如果把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧比作一個西天取經(jīng)的公司，那么唐僧可以算公司的董事長，由于唐僧自己無法辨別妖怪，常常把人形的妖怪當成好人，也就無法對孫悟空打妖怪的過程進行控制。在他最初的考核中，忽視了“孫悟空打死妖怪、保護了唐僧”的這個結果，過分關注孫悟空打“人”的殘暴過程，并且摻雜了過多的個人價值判斷，對孫悟空進行念緊箍咒的懲罰。這樣的考核自然是無法讓人信服的。另一方面，如果考評者太關注過程而忽視結果，也會使員工認為績效考核有漏洞可鉆。比如考評者只看到某一員工每天上班比別人早、下班比別人晚的這個過程，而忽視該員工工作效率低下、分配的工作任務不能按期完成的結果，給該員工績效考核打了高分，不僅不能使該員工工作得到改進，更會影響其他員工的工作積極性，認為“工作干得好不如在領導面前表現(xiàn)得好”?？冃Э己耸且话央p刃劍，做好了可以激活整個企業(yè)，反之則會產(chǎn)生諸多問題，因此必須避免以偏概全，做到公平、公正。

三、對于績效考核結果，獎勵和懲罰一個都不能少。要使驢子前進就在它前面放一個胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它?！昂}卜加

大棒”，是指運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發(fā)人們所要求的行為?？冃Э己瞬荒軐Y果一味懲罰或一味獎勵，必須要獎懲分明，獎的心動，罰的心痛?，F(xiàn)在我們提倡和諧社會，有人就認為企業(yè)考核應該盡量不用或少用“大棒”。其實鞭策后進是為了鼓勵先進，化壓力變?yōu)閯恿?，促進企業(yè)健康發(fā)展，必要的“大棒”恰恰是維護企業(yè)和諧的保證。人是要有壓力的，養(yǎng)尊處優(yōu)只能使人安于形狀、喪失斗志、降低效率。不可否認，大棒會給員工帶來一種恐懼感，而這種恐懼感并不是在任何條件下都是負面效應的?？謶謥碓从谌藗儗ι娴耐{，而只有當人們受到生存威脅的時候，人才大都會集中精力、激發(fā)思維、提高效率。美國哈拂大學克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較兇的和比較嚴厲的管理者做事情。古羅馬軍隊也有一句最著名的格言，好的士兵害怕長官的程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。另一方面，恰當?shù)莫剟钜脖夭豢缮?。古人云：“重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成?！痹鴩且粋€文人，他把湘軍治理成為一支很有戰(zhàn)斗力的軍隊，方法很簡單，他認為農(nóng)民出來賣命打仗無外乎是為了升官發(fā)財，對想當官的人：打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發(fā)財?shù)娜耍捍蛐僬贪l(fā)小財，打大勝仗當大財。把打仗的勝負與士兵的升官發(fā)財聯(lián)系在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。西方古典經(jīng)濟學家認為，人的行為和動機是由經(jīng)濟利益決定的，人首先是經(jīng)濟人。有激勵不一定有動力，獎勵必須達到一定的度，能夠使人“心動”，否則，錢花了而沒有效果。重金之下必有勇夫，只要你敢花錢，就沒有干不成的事。當然，這個“度”也是相對的，獎金并非越高越好，激勵過度，不但不能產(chǎn)生正面效應，還會適得其反產(chǎn)生負面效應，使激勵制度異化為滋生腐敗的溫床或使某些人在金錢的誘惑下給數(shù)據(jù)資料造假。

當然，是不是僅僅靠“胡蘿卜加大棒”就行呢？事實上，最關鍵的一點還是公平和公正。分配過程不公平，會嚴重影響員工的士氣。著名經(jīng)濟學家詹姆斯在《公正是最大的動力》一書中寫道：“公正是人類社會發(fā)展進步的保證和目標。公正對人格的尊重，可以使一個人最大限度地釋放能量。不公正則是對心靈的踐踏，是對文明的挑釁，對社會的罪行。所以，堅持公正的管理和行事原則，是每個人、每個機構的責任和義務?！?/p>

四、績效獎勵不僅僅指物質，還包括精神激勵。員工是人而不是一般動物，除了面包以外，還需要夢想、陽光、愉悅、尊嚴、榮譽、友誼和人文關懷。1974，美國臨床心理學家Fredenbeger首次提出工作倦怠一詞，用來描述職業(yè)中的從業(yè)人員因工作時間過長、工作量過大和工作滿意度過低而導致的一種疲憊不堪的狀態(tài)。工作倦怠的誘因通常有以下幾種：不能獲得提升；所從事的工作不具有挑戰(zhàn)性；工作負擔太重；投入得不到相應的回報；對直接上司的管理方法和風格不滿；組織不夠公正；與單位所強調的價值追求格格不入；對單位內部的溝通狀況不滿意；分工不明確；與家人的關系不融洽；組織不能為工作提供必要支持；建議得不到領導的重視；人際關系很傷腦筋；規(guī)章制度不夠合理等。專家們指出，這種工作倦怠雖然不是病，但是對人仍然是有很大負面作用的。輕的是對工作失去興趣，產(chǎn)生很強的疲

累感；嚴重的會出現(xiàn)嗜睡或者失眠、記憶力下降、精神恍惚、吃不下飯甚至是嘔吐的情況。聯(lián)合國的一份報告把現(xiàn)代人的這種不是疾病的狀況稱為“亞健康狀態(tài)”。長期處于這種狀態(tài)，也會誘發(fā)一些慢性疾病，直接影響企業(yè)員工的工作效率。因此，企業(yè)不僅僅要給員工適當?shù)奈镔|激勵，還需要恰當?shù)姆墙?jīng)濟報酬，包括工作保障、身份標志，員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會、彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等。事實上，不少企業(yè)已經(jīng)越來越關注給員工的精神激勵。

總之，績效考核管理是一門學問，“考核不是萬能的，但沒有考核也是萬萬不能的”。要不斷在實踐中探索出最佳的績效管理辦法，盡量減少考核的副作用，使績效考核真正達到改進工作與業(yè)績，全面提升員工任職能力和企業(yè)競爭力的目標。

第三篇：關于績效考核實施過程中存在問題的思考

關于績效考核實施過程中存在問題的思考

作者：潘玉杰

許多企事業(yè)單位均進行績效考核來激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)目標。所謂績效考核就是以客觀的事實為依據(jù)，對員工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。考核內容一般包括：德、能、勤、績四方面，在實際運用時，可以對不同方面有所側重?？己朔椒ㄒ灿信判蚍ā蓛杀容^法、等級分配法、量表評等法、關鍵事件法、績效目標評估法、指數(shù)評估法等等。但在具體實施時，績效考核執(zhí)行起來很難，績效考核往往形同虛設、流于形式或者考核失真，并未起到提升員工工作熱情、提高生產(chǎn)率的目的，甚至有時還起到相反的作用。究其原因，主要有以下幾點：

一、部分職工觀念陳舊，對考核持否定態(tài)度

由于以往根深蒂固的大鍋飯思想的影響，企業(yè)有些員工在觀念上有誤區(qū)，認為績效考核是管理人員對普通職工的“審判”，考核只針對普通員工，于是對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。要想有效的執(zhí)行績效考核，必須首先具有正確的認識和理解。企業(yè)應該通過培訓加強全體員工觀念的轉變，包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容，以確?？冃Э己斯ぷ饔行У膱?zhí)行。讓績效考核思想深入每個員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤、模糊認識。

1使員工認識到現(xiàn)代績效考核是雙（多）向的（被管理者也要考核管理者），對企、事業(yè)單位的高、中、低層員工均進行考核，且不同級別員工考核的要求和重點不同?？冃Э己瞬皇枪芾砣藛T對員工揮舞的“法寶”，也不是故意制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，揚長避短，共同改進、提高。這樣不僅會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管會團結在一起設立更困難的目標，積極主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標。

二、沒有設立切實可行的績效考核目標、考核指標和評分標準

實際績效考核工作中，有時單位指定的考核目標過高，考核指標、評分標準模糊或過于抽象，考評人員打分時很困難，而被考核人員則認為打分不公平，這極大挫傷了員工的工作積極性。因此，考核目標的確立要和實際情況相符，考核指標的確立應具有科學性、可行性。考核指標應在考核目標確定后，在被考核者與直接上級充分研討協(xié)商的基礎上根據(jù)直接上級的同期績效目標加以確定，直接上級與被考核者要以書面形式簽訂階段性績效管理協(xié)議，明確績效管理的目標、實施計劃、授權方案、資源支持方案以及績效考核指標等內容。確定考核指標要盡可能準確、并且多用量化的客觀標準，以減少考核人員主觀因素的干擾。具體措施有：首先可以通過調查問卷、訪談等方式與基層職工一同討論制定，雙方達成共識，這種參與

決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標的接受程度和對績效體系的理解、支持，消除對考核的抵觸情緒。其次考核指標要盡可能使量化。近年來，日本松下公司在經(jīng)濟持續(xù)不景氣情況下為了推動經(jīng)營業(yè)績的提高，就在人事考核中采用了具體的、量化的考核標準。另外考核指標應設定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別按一定權重進行評估，而不僅僅對個別向度進行評估，這樣可以避免考核人員產(chǎn)生單點偏誤（Horn Error）導致考評成績失真。當然不同的崗位，不同的職責要求，不同的發(fā)展時期，考核指標也理所當然有所不同的側重。譬如，對銷售人員的考核，一般包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)來說盡量擴大市場份額是非常重要的，對于銷售人員的考核，大部分的權重肯定放在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展狀況比較穩(wěn)定的時候，流動資金的流轉相應會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。合理的考核指標讓員工不僅對自己工作職責有十分明確的認識，而且也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。

三、沒有合理設置考核主體和建立對考核主體的約束機制美國行為學家亞當斯通過大量的研究發(fā)現(xiàn)：員工們對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。當員工們付出勞動獲得報酬時，他們不僅會把所獲得的報酬和自己的貢獻相比較，直接判斷是否公平，而且還會找一個參照物（如同事）進行間接的比較，再次判斷是否公平。一旦有了不公平感，則極大地挫傷員工積極性，因此績效考核是否公平變得非常重要。這要求績效考核的規(guī)范和流程必須建立嚴格、統(tǒng)一的制度并在全體績效管理者中形成共識和共同的行動。

為使考核及其結果客觀、公平，必須合理設臵考核主體，應設臵“多元化”“多方參與型”的考核主體。評價前主要讓員工自己收集績效數(shù)據(jù)，輔以同事、顧客或直接主管的績效考核數(shù)據(jù)，這樣既可以節(jié)省管理人員的時間精力，又可以使考核數(shù)據(jù)及結果更加周延、準確。比如聯(lián)想集團電腦公司每季度或自然結束后，所有員工先自我評價實際業(yè)績完成情況、工作表現(xiàn)和能力等方面，將該季度或工作完成 情況向直接上級、部門主管領導或考評小組成員進行述職并提交書面述職報告；評價時則應選擇對考核最有發(fā)言權的主管、職工對績效共同進行評價，這樣避免了績效考核只是個別領導自己說了算。另外還要建立一定的考核約束制度對考核主體的行為進行約束，要求打分人對各等級的打分列出相應的關鍵事例加以佐證，增強透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客觀評價造成“趨中效應”。

四、沒有建立考核申訴制度

在當前國有企業(yè)中，一個員工的工作業(yè)績如何、表現(xiàn)好壞、能否得到晉升，往往是由上級部門直接說了算，員工為自己說話的機會很少。當員工本人或周圍的人在績效考核過程中遭到

“不公正待遇”并且申訴無果的時候，導致員工對考核者尤其是人力資源部門喪失信任，進而導致員工對績效考核的整體信任危機。因此對于申訴的處理，是否及時、公正，很大程度上影響績效考核在員工心目中的公正性。因此，建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓員工能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動組織的民主建設，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。

五、沒有認真組織績效考核之后的面談

傳統(tǒng)績效考核注重懲罰、關注過去，現(xiàn)代績效考核應注重改善、關注未來。企業(yè)的傳統(tǒng)做法或是在考核結束后，執(zhí)行“機械式”的獎懲、提薪或升遷；或是轟轟烈烈地考核，悄無聲息地結束，考核純粹成了走過場?？己嗣嬲剟t是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。我國企業(yè)在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。實施面談時為避免引起被評人反感、抑制應注意這樣一些問題：

1．充分利用角色換位和聆聽技巧，營造一個融洽的氣氛，使雙方順利地實現(xiàn)溝通；

2．明確說明這次面談的目的，保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

3．根據(jù)已確定考核標準和考核指標，多援引數(shù)據(jù)，用事實說明評分的結果和理由；

4．先表揚、后批評、再表揚；

5．不要責怪、說教和追究被評人的責任和過錯；

6．讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；

7．用鼓勵的口吻結束談話。具體地講，對考核優(yōu)秀的下級，繼續(xù)鼓勵并為其參謀規(guī)劃。對考核差的下級，幫助具體分析差距，診斷出原因，并幫助他制定改進措施。對連續(xù)績差的下級，開誠布公，讓其意識到自己的不足，是否職位不適，需換崗位。對老資格的下級，要特別地尊重，不使其自尊心受傷害，充分肯定其過去的貢獻，并為他出些主意。對雄心勃勃的下級，不要潑涼水、打擊其積極性，耐心開導，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距，激勵他更加努力。

總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在績效考核體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。

第四篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內績效考評工作領導小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負責組織實施績效管理指標體系和績效計劃；結合我局實際開展績效管理工作；負責研究和協(xié)調解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認識不足。

一是只把績效考核看作是機關內部管理的工具，沒有把績效考核當作戰(zhàn)略管理工具；二是沒有把對機關單位干部職工的績效考核與整個機關單位的戰(zhàn)略目標緊密結合起來；三是沒有把整個單位的總體目標任務細化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標，戰(zhàn)略導向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實施缺乏認識基礎。四是對績效管理自我評估考核能力還需進一步提高。

（三）考評體系設計不科學，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統(tǒng)，其構成體系主要包括績效目標制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用錯綜復雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運行階段，與之配套的制度機制還需進一步健全，以實現(xiàn)局績效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實現(xiàn)和諧、互動、改進、提高的良性循環(huán)，從而增加了機關干部職工對績效考核的不認同感。

（五）結果運用不合理，執(zhí)行力不強。

在績效考核中獲取的相關數(shù)據(jù)和信息必須應用到機關的行政管理當中。一要反饋績效考核結果，查找問題，提出建設性意見和建議。二要以績效考核結果為依據(jù)，把考核結果運用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機關內部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結果運用的唯一形式，最終導致機關干部職工對績效考核產(chǎn)生嚴重的對立情緒，影響執(zhí)行力。

第五篇：營銷團隊績效考核激勵措施的實踐與思考[定稿]

營銷團隊績效考核激勵措施的實踐與思考

摘 要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間競爭日益激烈，如何提升企業(yè)綜合競爭力，更好地適應市場已迫在眉睫。許多企業(yè)在團隊運作及管理上還處于起步與探索階段，所處的內外部環(huán)境以及愈演愈烈的市場競爭要求企業(yè)盡快完善和發(fā)揮團隊，特別是營銷團隊的作用，以進一步通過提高市場占有率提升企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)長期快速可持續(xù)的發(fā)展。如何在現(xiàn)有基礎上，更好地激勵營銷團隊，是擺在企業(yè)面前急迫的問題，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心與關鍵。文章對如何構建企業(yè)營銷團隊做了簡單的闡述，對加強營銷團隊績效考核提出了建議。

關鍵詞：營銷團隊 績效考核 現(xiàn)狀 建議

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-276-02

營銷團隊是一個以團隊領導為核心，其他營銷策劃人員、推銷人員、營銷服務人員緊密配合為支撐的區(qū)域市場營銷團體，它擔負的責任是一定區(qū)域市場范圍內營銷工作的全部內容，是一個新型的服務營銷單位。其優(yōu)勢是在營銷過程中能夠有效溝通、分工合作、共同進步，形成一個目標明確、有戰(zhàn)斗力的團隊。在市場競爭日益規(guī)范和政策法規(guī)日益健全的形式下，營銷團隊的專業(yè)化管理已是必然趨勢，高績效營銷團隊管理的關鍵是如何最大限度地發(fā)揮團隊的整體功能，真正擔負起區(qū)域市場的全部營銷責任。

一、加強企業(yè)營銷團隊績效考核的意義

市場導向使企業(yè)視營銷為企業(yè)的生命，營銷人員是與市場有更多接觸的人，也是與競爭性企業(yè)短兵相接的人，造就一支強而有力的營銷隊伍是企業(yè)的首要工作，因而考核企業(yè)營銷團隊績效的意義重大。

績效考核有助于營銷團隊的提升。首先，在制定績效考核的標準和目標的過程中企業(yè)領導能加深了解營銷團隊的職責和目標，借助考核結果營銷團隊可以展示成就和能力，從而獲得領導的賞識。如營銷團隊對考核結果不滿意也可以獲得向企業(yè)領導說明困難和解釋誤會的機會。其次，企業(yè)領導在討論績效考核細節(jié)與交流的過程中，可以了解與團隊有關的各項政策的推行情況和在公司的發(fā)展前程，以便對團隊的工作做好充分安排；最后，營銷團隊成員在對團隊有影響的工作考核評估過程中獲得參與感。

企業(yè)的成功與失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調動是每位企業(yè)管理者最關心的問題，績效考核正是與人的積極性關系最密切的工作。企業(yè)制定的績效考核標準是否合理、管理層對績效考核實施、控制是否公平準確，會直接影響一線營銷人員的積極性，營銷團隊的整體效能和表現(xiàn)，會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響，所以營銷團隊的績效考核具有重要意義。

二、企業(yè)營銷團隊績效管理考核體系存在的問題

1.績效管理中的角色錯位。（1）績效管理構建過程中，企業(yè)內多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是行政辦公室的事情，由行政辦公室來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給行政辦公室，做得好與不好都是行政辦公室的事情了。這實際上是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。行政辦公室作為人力資源及公司核算的歸口部門，對于績效考核的實施責無旁貸，但績效考核并不是所有的事情都由行政辦公室來做。（2）績效考核實施中，績效考核在實施中涉及到績效考核的組織者和具體執(zhí)行者，為保障日常考核公平、公正性，考核組織者可以對考核具體執(zhí)行者工作進行檢查，但不是代替。事實上許多企業(yè)的行政辦公室代替了執(zhí)行部門的具體績效考核操作，從而使績效實施得不到執(zhí)行部門理解和支持，導致工作混亂。

2.企業(yè)績效管理價值取向的迷失。許多企業(yè)在營銷績效考核中，考核指標設計上注重了短期行為的考核，偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，重銷售數(shù)量的管理，輕銷售質量的管理；重量化指標管理，輕非量化指標（發(fā)展?jié)摿Γ┑墓芾怼２⑶覉?zhí)行過程也缺少必要的輔導和監(jiān)控。由于績效考核不科學，績效考核的指標和企業(yè)的長期目標發(fā)生了偏移，最終勢必會影響到企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標的實施。

3.企業(yè)目標、部門目標與個人目標不能良好結合。由于績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中，企業(yè)目標能否有效分解為部門目標，部門目標能否有效分解為個人目標，同時企業(yè)目標及分解后的部門目標與個人目標是否協(xié)調一致，直接關系到績效管理實施的執(zhí)行力度與效果。

4.非業(yè)績驅動的感性考核?？v觀民營企業(yè)的核心管理層，基本上屬于任人唯親的家族管理模式，用親人為了穩(wěn)定，用賢人為了發(fā)展，只要這兩者能良性配合也不失為民企用人哲學，該模式?jīng)]有絕對的好壞之分，從創(chuàng)業(yè)伊始企業(yè)核心成員形成的做事風格與做人觀念逐步形成了民企特有的價值觀和企業(yè)文化，能否認同這種價值觀和文化成為企業(yè)老板評價員工的標尺，事實上也就意味著能否適應企業(yè)主的做事風格與為人準則成為員工能否獲得認同的關鍵要素，在此基礎上才是員工個人能力與業(yè)績的考核。

5.績效溝通乏力。績效管理不是為了批評和指責員工，而是致力于為每一位員工追求公平合理的發(fā)展提供空間，為了幫助他們有效地解決問題?？冃гu估溝通體現(xiàn)了對不同權力主體、不同利益群體的尊重，是在組織氛圍中實行民主管理的一種表現(xiàn)，讓員工真正認識到自身的不足，找到改進的方向是績效溝通的重要功能，而恰好許多企業(yè)忽略了這點，員工除了績效不好要扣錢外根本不知道具體該怎樣改善。

三、有效激勵措施的幾點建議

有效激勵措施對人員潛能的開發(fā)具有良好的效果。營銷團隊的激勵也不外乎是從物質和精神兩個方面來進行。而企業(yè)營銷團隊管理的這兩個方面都不同程度地存在一些問題，從而導致營銷團隊的積極性沒有被完全調動起來。在營銷團隊的物質激勵方面，許多企業(yè)熱衷于運用傭金制的方法來激發(fā)營銷團隊的積極性和創(chuàng)造性，但這種方法的激勵方式難以達到其預期的激勵效果。另一方面，由于團隊的組織制度、培訓體系不健全等因素，企業(yè)的營銷團隊對團隊的目標普遍缺乏認同和承諾，這就極大地限制了他們的創(chuàng)造性的發(fā)揮。

1.進行績效管理與企業(yè)現(xiàn)狀的匹配定位：績效考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配?？冃Э己朔桨傅脑O計一定要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展階段、管理基礎和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng)期的企業(yè)考核應以簡單化、可量化為原則，方案設計簡單易于操作，注重市場結果指標。發(fā)展期的企業(yè)考核應以發(fā)展目標為導向，方案設計緊扣企業(yè)發(fā)展目標，適當引入一些過程考核指標進行引導。成熟期的企業(yè)考核應以團隊績效提高為導向，方案設計追求系統(tǒng)和完善的同時，兼顧簡單便于操作，指標設計要考慮財務、客戶、市場和內部管理等多個方面。

2.物質獎勵――設立團隊獎金。傳統(tǒng)的底薪加獎金或者傭金政策已不適合團隊績效的考察，因為它強調的是企業(yè)對個人績效的考核。這種方式不利于團隊的凝聚力、紀律性及團隊建設等。使團隊不能發(fā)揮其固有的優(yōu)勢。因此，必須想辦法改變績效考評方式，設立更為合理的，有利于增強團隊建設，有利于組織的績效考評方式。其中，設立團隊獎金是一條思路。通過設立團隊獎金能有效地解決傳統(tǒng)績效考評的不足。設立團隊獎金會面臨兩個問題：團隊中如何確定各職務的獎金基數(shù)；如何確定考核指標以及各考核指標的權重值。在實施的過程中，團隊獎金占總獎金的比例要合理，不能太低，因為太低了沒有激勵作用；也不能太高，因為太高了不利于團隊的穩(wěn)定，而且容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象；還要避免團隊獎金的平均分配現(xiàn)象。

3.銷售工作會議激勵。銷售工作會議在營銷活動中，具有不可替代的重要性：首先，通過銷售工作會議，可以使得營銷人員之間進行信息交流，可以通過學習別人的優(yōu)勢來填補自己的劣勢，還可以通過銷售工作會議，讓員工感到自己是企業(yè)中的一員，使員工找到歸屬感，增強員工的認同感，有利于培養(yǎng)忠誠的員工。其次，管理者可以通過銷售工作會議，來探討公司的戰(zhàn)略目標，有利于各員工對公司戰(zhàn)略目標的理解，使得個人目標、團隊目標和公司的戰(zhàn)略目標保持高度一致性。同時，可以通過銷售工作會議，對有功人員進行褒獎，進一步激發(fā)銷售人員的工作積極性。

4.領導的個人魅力。對員工的激勵，不僅僅要重視物質獎勵，還要重現(xiàn)精神激勵。不然的話，當其他企業(yè)的物質獎勵更為豐厚的時候，優(yōu)秀員工將果斷跳槽。員工精神上的滿足可以使員工具有認同感、歸屬感。其中領導的個人魅力是成本少，“產(chǎn)出”多的高效率的無形投資。領導個人魅力會吸引優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠。但這要求領導做到：（1）給下屬提供支援：要想讓下屬不顧一切的沖殺前線，領導必須為下屬提供后臺支持，只有當領導在后臺做好相關的協(xié)調工作，下屬才不會有后顧之憂，才能發(fā)揮其潛能。（3）明確目標和責任。領導必須制定出團隊成員認可的目標，這樣不僅有利于發(fā)揮團隊成員的潛能，還便于對團隊成員的績效考核。明確責任意味著將責任進行合理分配，避免團隊成員相互推矮，有利于對團隊成員的考核。（3）發(fā)揮帶頭作用：以身作則、身先士卒等都直接激勵團隊成員向前線沖殺，能夠以身作則的領導不僅能得到團隊成員的認可，還有利于激發(fā)團隊成員的主動性，增加團隊的總體效率。領導要賞罰分明，當獎則獎，該罰則罰。對團隊或個人的優(yōu)秀業(yè)績要及時表彰并給予獎勵。作為領導者，尤其是高層領導，要學會對優(yōu)秀的基層員工說“感謝”。員工可以從領導說出的這兩個字中獲得被認同的喜悅，從而激起他們的自信心，增強他的工作熱情和積極性。對于員工的優(yōu)秀業(yè)績，要進行公開表彰，并且適當給予獎勵。物質獎勵不必很高，重要的是表現(xiàn)公司和領導者對員工的尊重和信任。

5.溝通是關鍵?？冃Э己酥饕菫榱颂岣呖冃?，也就是通過績效考核發(fā)現(xiàn)不足，改進與鞏固績效，從而提高組織整體經(jīng)營業(yè)績與效率。因此溝通就顯得格外重要，只有溝通才能使管理者（考核者）與被管理者（被考核者）就績效考核達成共識，從而有效改進和鞏固績效。

總之，一套好的績效評估系統(tǒng)能對營銷人員的晉升、解雇、培訓、獎勵、懲罰等人力資源活動提供很好的客觀依據(jù)，有助于穩(wěn)定營銷隊伍，最大程度地發(fā)揮團隊營銷作用。企業(yè)需要重視目前在企業(yè)營銷團隊績效考核中出現(xiàn)的問題，從根源上解決問題，使營銷團隊在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中起到積極作用。

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[5] 趙海霞.團隊薪酬對團隊績效的作用機制研究.管理學報，2012（3）

（作者單位：寧波伏爾肯機械密封件制造有限公司 浙江寧波 315000）

（責編：李雪）