第一篇：淺析馬云能力與技能與領(lǐng)導(dǎo)力

淺析馬云能力與技能與領(lǐng)導(dǎo)力

【摘要】馬云在互聯(lián)網(wǎng)剛出現(xiàn)的時候，就能抓住機遇，創(chuàng)造現(xiàn)在的淘寶、支付寶等軟件和一系列的網(wǎng)絡(luò)，讓人們享受足不出戶的生活。馬云曾在一次中小企業(yè)見面會上對創(chuàng)業(yè)者們說到：“小企業(yè)成功靠精明；中等企業(yè)成功靠管理；大企業(yè)成功靠的是誠信?！边@句話非常精辟的概括了馬云對企業(yè)戰(zhàn)略方向和管理模式的獨到眼光。本文對馬云的性格、經(jīng)歷等特征進行關(guān)注，發(fā)現(xiàn)個體特征中的能力和技能對領(lǐng)導(dǎo)者的思想、行為、解決問題的方法、偏好以及人際互動方式的影響。

【關(guān)鍵詞】馬云 能力技能 領(lǐng)導(dǎo)力

一、有效的領(lǐng)導(dǎo)者

有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情境。具體問題具體分析，有效的領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)而不是控制，是合作而不是恫嚇，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多關(guān)注未來，引導(dǎo)變革，制定目標和戰(zhàn)略，創(chuàng)造基于共享價值的文化，建立與下屬的情感紐帶，運用個人的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)是一個復(fù)雜的過程，是一段旅程而不是目的地。領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)責(zé)任，不僅是今天的責(zé)任，更是明天和未來的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的個體差異不能決定領(lǐng)導(dǎo)的有效性，但“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會的”。

二、個體差異與特質(zhì)

每個人的特質(zhì)都會受到基因、種族、環(huán)境、教育等影響，一個人在幼兒時期所經(jīng)歷的事以及原生家庭所傳輸?shù)挠^念想法對后天都有著極大的影響，后來隨著生活環(huán)境的改變，受教育程度的加深，又會再次進行轉(zhuǎn)變，從而影響一個人的性格，在某種程度上影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。盡管個體特征趨于穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定性并不意味著人的行為方式不會與其個性、價值觀和態(tài)度不一致，相反，每一個特征都為行為提供了一個舒適區(qū)域。在舒適趨于力的行為是輕松的，但我們總是通過進入非舒適區(qū)域來實現(xiàn)學(xué)習(xí)和成長。而這些特征潛在地影響著領(lǐng)導(dǎo)的效果，成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動，能力領(lǐng)域研究的首要關(guān)注點是智力和創(chuàng)造力，同時也關(guān)注技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

三、能力和技能

（一）智力。人的大腦如同運轉(zhuǎn)的機器一般，如果長時間不去運用它來思考，便會生銹甚至?xí)欢萌绾嗡伎?。不論在任何情況下，不管誰跟馬云講話，他都會用腦袋思考一下，長久以往便養(yǎng)成了思考的習(xí)慣，也就是通過這樣的反復(fù)思考，讓馬云在公司里慢慢形成了自己的一套管理體系，吸收了太極、道家、佛家思想的營養(yǎng)，它們是營養(yǎng)源泉。

（二）情商。馬云通過“朋友遍天下”促進事業(yè)的發(fā)展，“西湖論劍”和“網(wǎng)商大會”就是這種能力的體現(xiàn)。2000年，馬云請金庸穿針引線，廣發(fā)英雄帖，中國互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)云人物―新浪王志東、網(wǎng)易丁磊、搜狐張朝陽等人紛紛赴約，在西湖邊共商互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對策，這就是互聯(lián)網(wǎng)界一年一度的“西湖論劍”。除了這一行業(yè)頂級人物的聚會以外，馬云又發(fā)起了“網(wǎng)商大會”，將各路江湖英雄每年聚攏在阿里巴巴的周圍。身為一個領(lǐng)導(dǎo)者，馬云的社交能力為阿里巴巴的發(fā)展開拓了更為廣闊的道路。

對于感情、義氣與商業(yè)理性之間的沖突，馬云這樣說：“如果我們這些人沒有感情就是機器，如果說我們太講人情，那就不可能成為一個組織，不可能形成對社會有巨大影響的大規(guī)模公司，你只能對自己發(fā)生影響。所以我自己覺得在這方面做得總體還可以，當年一些創(chuàng)業(yè)伙伴不得不離開，但離開不等于就摧毀了感情，因為我知道都是為我們當年的承諾工作。我作為CEO我是堅守當年的承諾。所以我跟大家講，你們可以恨我，但我絕不會因為你們恨我而放棄做這件事情。我不會像其他企業(yè)一樣，為了安慰你就把你弄到另外一個部門?！?/p>

（三）用人。馬云在培育接班的CEO，著重提出必須是熱愛公司并且工作了五年以上的員工，只有熱愛才會希望更好。馬云對CEO有三個要求：眼光、胸懷、和實力。眼光要比別人看的遠，胸懷要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個人要吃過很多冤枉才能有大胸懷，實力就是皮實。公司為了確保誠信專門設(shè)立了廉正部，還有專人擔(dān)任“聞味官”，2009年，衛(wèi)哲團隊管理B2B時，出現(xiàn)了整個地區(qū)的詐騙團伙，報案卻無人插手，只能內(nèi)部進行清剿，后來警告管理層，但是他們以種種理由為借口沒有執(zhí)行。整件事變?yōu)樽鼋o全公司、全社會看的，將一個團隊全干掉，就是小事大做。如同癌癥，不挖根，癌細胞很快就擴散了。當時很痛，但今天如果不痛，明天就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的時候，就完了。從此以后阿里巴巴員工誰再敢這樣，“殺”立決。從管理的角度，有人就有問題、有組織就有問題，這些問題不一定是壞問題，主要看企業(yè)精神怎么樣，你愿不愿意去挑戰(zhàn)、去承擔(dān)、為了未來而犧牲自己。將小事大做、大事小做，廉正要小事大做，業(yè)績是要大事小做的。

（四）技能

與領(lǐng)導(dǎo)能力的研究相比，領(lǐng)導(dǎo)技能的研究就比較清晰。領(lǐng)導(dǎo)技能可分為三類：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。隨著在組織中地位的提高，領(lǐng)導(dǎo)者更少地依賴于技術(shù)技能，越來越依靠人際交往和概念技能。解決問題、邏輯思考、決策定制、創(chuàng)造性似乎成為了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的日常，還需具備一般推理的知識來分析整體環(huán)境。

四、總結(jié)

泰西塔斯：“理性和判斷力是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)?！辈徽撌窃谑裁词律希?R云總能運用理性和判斷力去處理。一個公司最值錢的東西是共同的目標、價值觀，是這些東西支撐著整個企業(yè)。我們的員工可以業(yè)績不好，不可以價值觀不好。我們是平凡的人在一起做不平凡的事，而我們需要領(lǐng)導(dǎo)，來維持群體秩序并專注于群體目標、完成任務(wù)、理解世界、實現(xiàn)浪漫的理想。

參考文獻：

[1]百度百科，https：//wapbaike.baidu.com/item/領(lǐng)導(dǎo)/32771？fr=aladdin。

[2]安弗莎妮?納哈雯蒂（Afsaneh Nahavandi）《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》北京：中國人民大學(xué)出版社，2003年.[3]（美）德魯克（Drucker，P.F）《卓有成效的管理者》北京：機械工業(yè)出版社，2009年.[4]馬云和華盛頓大學(xué)教授陳曉萍、原北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長張維迎在2013年亞布力的對話。

第二篇：馬云 談企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力

馬云 談企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力

講到文化和領(lǐng)導(dǎo)力，馬云首先從分析制度和文化的關(guān)系開始。一個企業(yè)最重要、最有價值的東西是什么？西方的企業(yè)管理理念根植于其強大的法治文化，因而非常強調(diào)制度的重要性。許多企業(yè)向西方學(xué)習(xí)管理時，往往制定一條又一條的規(guī)章制度，恨不得把每個員工從頭管到腳。

對于這樣的觀點，馬云不敢茍同。馬云認為，制度有其天然的缺陷。首先沒有人愿意在制度的條條框框下干活，制度越多，員工干得越不開心，企業(yè)何來活力？其次，制度再多，總有制度無法到達的地方，況且，再嚴密的制度，總能找出規(guī)避的辦法。在制度之外，如何引導(dǎo)員工如企業(yè)所愿地做事，馬云認為只有“文化”。

“中國不缺制度，很多倒下去的國有企業(yè)，規(guī)章制度多到負責(zé)制定的部門自己也搞不清楚。但是沒有很好的企業(yè)文化，制度再多，得不到執(zhí)行，最后還是空的?！?/p>

馬云認為，企業(yè)文化的精神內(nèi)核是一種油然而生的使命感。一群人因為有了共同的目標或者說使命感而組織起來，從而產(chǎn)生了比離散的個人更為強大的力量。因此，使命感對于一個組織來說是必不可缺的。尤其是當一個公司成為行業(yè)的先驅(qū)和領(lǐng)軍者時，因為沒有可以模仿的對象，“企業(yè)如何往前走，這個業(yè)務(wù)做與不做，全賴使命感來驅(qū)動和抉擇?！?/p>

“每一個企業(yè)都要找到自己的使命，根據(jù)這個使命才有你的行動準則和方向，你才知道去哪里。”

馬云以我們自身的成長為例，正是因為在成長過程中父母老師耳提面命，千叮萬囑，才塑造出我們每一個人生活的觀念、行為的準則?！拔幕且欢ㄒ?xùn)練和考核的，不訓(xùn)練不考核是沒有用的”。

馬云認為，企業(yè)如宗教，企業(yè)的價值觀如同宗教信條，信則進（加入企業(yè)），進則必須信，不信則換（換工作）。進入企業(yè)，你就必須以積極心態(tài)去適應(yīng)企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變自己的價值觀。

在討論領(lǐng)導(dǎo)力時，馬云強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力首先不是權(quán)力，而是責(zé)任心，責(zé)任心多大舞臺有多大。

繼而馬云比較了員工和領(lǐng)導(dǎo)崗位的不同。他說，做為員工你首先是為自己干，別人也不應(yīng)該用焦裕祿的標準去要求他。如果要模仿或者學(xué)習(xí)，也沒有必要學(xué)習(xí)離自己太遠的比爾蓋茨，你身邊的人就是你學(xué)習(xí)的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態(tài)去學(xué)習(xí)。

但是成為一名管理者就不一樣了。“你是經(jīng)理，別人的成功才是你的成功，向你報告的7個人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂，他們家庭的快樂都跟你有關(guān)系的?！彼择R云強調(diào)，在阿里巴巴，要提拔一個人做經(jīng)理，首先要考核的是他愿不愿意為底下人負責(zé)。除了價值觀，馬云認為，做一個好領(lǐng)導(dǎo)，還需要考核三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。他尤其強調(diào)胸懷的重要性。他說，10個能干的人9個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領(lǐng)導(dǎo)，需要能夠包容他們的胸懷，“心中能夠容納千軍萬馬?！?/p>

和忻榕教授的互動

忻榕教授和馬云的對話成為當天課程精彩的一章。

作為杰出的組織行為學(xué)教授，早在2003年，阿里巴巴還處在成長期，忻榕教授就曾經(jīng)到訪阿里巴巴并且為其高管授課，此后，她一直關(guān)注阿里巴巴的成長和發(fā)展。

忻榕老師首先充分肯定了馬云的開誠布公，然后循序漸進地用一個又一個緊密關(guān)聯(lián)的問題向馬云發(fā)問。從如何考核價值觀，到HR在企業(yè)文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、組織部、馬云本人在企業(yè)文化考核中的角色，到如何向引進的人才灌輸阿里巴巴既有的企業(yè)文化，再到如何保持創(chuàng)業(yè)的激情、創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當具有何種的心態(tài)，在忻榕老師的諄諄誘導(dǎo)下，馬云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起來。

阿里巴巴的六大價值觀和企業(yè)文化是一開始就有的，還是逐步梳理出來的，又怎樣成為一系列龐大的考核標準的，忻榕老師提出的這個問題成為本次講堂最受關(guān)注的壓軸戲。馬云向中歐的同學(xué)校友詳細介紹了六大價值和企業(yè)文化的創(chuàng)建過程：阿里巴巴從95年開始創(chuàng)業(yè)，前期一直起起落落，但是整個創(chuàng)業(yè)團隊一直充滿了激情、干勁和團結(jié)，這些基因成為阿里巴巴企業(yè)文化的基礎(chǔ)。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的啟發(fā)，阿里巴巴開始真正關(guān)注起來企業(yè)文化，然后開始提煉總結(jié)，并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷地納入新的內(nèi)容，從最初的孤獨九劍，到后來的六脈神劍，到納入眼光、胸懷和超越伯樂后發(fā)展成為今天的九陽真經(jīng)。

在問答環(huán)節(jié)，還有許多中歐的校友同學(xué)熱情地向馬云發(fā)問，探討關(guān)于創(chuàng)業(yè)、融資、團隊建設(shè)、如何和PE相處等諸多方面的問題。作為一名成功的企業(yè)家，馬云以自己的親身經(jīng)驗和體悟為這些校友同學(xué)撥云見霧，答疑解惑。

第三篇：企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力--馬云

企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力

主持人：各位同學(xué)，早上好。歡迎大家在溫暖的冬日齊聚在中歐的校園。在劉院長熱情洋溢的演講中，我覺得只有馬云才能夠繼續(xù)下去來鎮(zhèn)住這樣的激情。

今天我們談?wù)摰脑掝}，是企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)文化看上去非常抽象，但卻無時無刻不在影響著我們企業(yè)的成敗。它是企業(yè)的靈魂、生命、也是成功企業(yè)不可復(fù)制的核心的要素。而企業(yè)的創(chuàng)始人，他的信念，他的價值觀，對企業(yè)文化的塑造起著至關(guān)重要的作用。

在今天，風(fēng)起云涌的創(chuàng)業(yè)大潮中，真正敢用企業(yè)文化這一面大旗來獨樹一幟的企業(yè)家是寥寥可數(shù)。因為獨特的企業(yè)文化可能會引起爭議，在企業(yè)文化的設(shè)定和執(zhí)行上也可能是困難重重。但獨特性和它的不折不扣的執(zhí)行，也正是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素之一。

今天，我們邀請來的馬云，這位嘉賓，大家都非常熟悉。大家想一想，當初，他帶著自己的夢想，帶著給自己的一份承諾，領(lǐng)著自己的團隊，在激烈競爭的市場上去廝殺。99年的2月，他在杭州湖畔，對著十八位創(chuàng)業(yè)成員，熱情洋溢的這么說著：“我們在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著朝前沖的時候，你們都別慌，你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他對創(chuàng)業(yè)團隊的激勵，不難看到今天阿里巴巴的成功。馬云當初提出了三個目標：我們要成立一家能生存百年的公司；我們要建立一家為中國中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)公司；我們要建立世界上最大的電子商務(wù)公司，要進入全球網(wǎng)站排名前十名。這是99年，11年過去了，按照他當初提出的目標，夢想早已成真。這就是阿里巴巴集團主席和首席執(zhí)行官—馬云先生。今天，馬云先生已經(jīng)到場，讓我們再次以最熱烈的掌聲歡迎他與我們分享領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化。

馬云：非常榮幸能到中歐商學(xué)院來，這里給中國經(jīng)濟帶來了很多活力，也給阿里巴巴的發(fā)展輸送了很多人才，我們很多阿里巴巴的高管都在這里學(xué)習(xí)，而且我覺得我們中國最好的商學(xué)院可能還是中歐。剛才劉院長熱情洋溢的講話，我聽了也狠感動，大家對馬云的了解，對阿里巴巴的了解，我覺得很多東西是通過媒體，通過朋友來了解。我覺得有時候有點難為情，比如說到馬云怎么怎么厲害，怎么怎么能干，其實我認為我是一個很平凡的人。今天我希望有一個時間能和大家進行徹底的溝通和交流。

很多人說做商人要有所謂的背景，所謂的資源，才能夠成功。這十年下來，我們走到今天，越走越有味道，而且確實，今天的馬云和我手上的團隊都要比十年前強許多。但是讓馬云再從頭走一遍，說還是會贏，我覺得—肯定不會贏。人家說馬云很聰明，但比我聰明的人太多了。人家說馬云很勤奮，但其實比我勤奮的人也是太多太多了。所以說今天能夠這樣的成功，我一直說我們很運氣，我們是運氣的一代人。我們趕上了中國經(jīng)濟的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，我們選擇了互聯(lián)網(wǎng)，選擇了電子商務(wù)，有了批很好的朋友。有時候跟我同事一起工作的時候，我常常會很感動，我怎么會有那么好的福分跟這些人一起共事，這種感恩的心理自然而然的就會出來。

昨天，我去看了吳冠中先生的畫展，頗有感觸。很多畫家在不斷地鉆研怎樣畫的更好，用怎樣的筆法怎樣畫的更仔細更好，而吳先生的畫是一種對生活的理解，他看世界非常美好，畫只是他的手段而已。我在和很多藝術(shù)家的溝通當中，發(fā)現(xiàn)自己也是個藝術(shù)家。從第一天起，我就不是為了掙錢而去創(chuàng)辦這個企業(yè)。我覺得我做的這些，阿里巴巴也好，淘寶、支付寶也好，都是一種行為藝術(shù)。從我們的思想出發(fā)，通過幾萬人的努力去把它做成做好，最后能影響別人的思想和生活，這其中的樂趣我想是超越了一切的。真正的藝術(shù)品是不能被復(fù)制的，戰(zhàn)略也是不能被復(fù)制的，任何東西只要能被復(fù)制都不值錢了。商學(xué)院最喜歡教兩樣，一個是財務(wù)，一個是戰(zhàn)略。這都是空的，呵呵，有的時候，成功的人是說不清楚為什么成功的，而說不清楚為什么成功的人往往會成功。所以在某種意義上，我把自己當成一個行為藝術(shù)家，去思考要做到這一輩子別人不能復(fù)制，下一輩人必須超越我們。你再做一個淘寶，再做一個阿里巴巴是沒有機會了，你必須做一個新的藝術(shù)品。

昨天有一個年輕人問我，怎么把握機會。我就說要有一種感恩的心，十年以前我也說感恩，但那時候只是說說而已，是空的，好像不說感恩就有點難為情。但現(xiàn)在我覺得越來越感恩這個時代，越來越感謝這個社會給我這些機會。人要有感恩之心，也要有敬畏之心。有敬畏之心以后，鬼神會繞你走，有時候拿了機會你沒有敬畏之心，我看我們一些民營企業(yè)家，成功是因為你抓住了一次機會，然后第一次成功了，就認為我第二次機會也行，第一次能靠賭博靠拼，第二次你就完了。我也不知道我們成功的原因是什么，既然我說到有運氣的話，這世界上肯定有一些莫名其妙的事情你不懂。我覺得這十年來我有上百次上千次失敗的可能性，今天很多人分析阿里巴巴你成功的原因是什么等等，我聽聽好像有道理但好像也不是那么回事，只是我們竄了出來，但我相信很多專家學(xué)者還是能夠幫我總結(jié)經(jīng)驗的。

說到企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力，一個企業(yè)最重要、最有價值的東西是什么?大家知道美國的發(fā)展，美國是一個基督教文化非常強的國家，是在基督教文化和基督教法律上建立的政治體制，美國再開放，我想讓美國人請一個佛教徒或者伊斯蘭教的人當總統(tǒng)肯定是不愿意的，美國總統(tǒng)就職時，總是一手按住胸口，一手放在圣經(jīng)上。你讓他們請一個信外教的人當總統(tǒng)，他們不會，他們顛覆不了。文化的力量是非常強大的，我們中國新文化運動建立了新文化，我們中國人講儒家哲學(xué)、佛家哲學(xué)。我們整個社會有自己的價值體系。公司也可以有自己的價值體系的，所以我在我的阿里巴巴花了大量的時間來建立這個文化體系，進行一個領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，而不是制度體系的建設(shè)。制度是沒有辦法讓一個企業(yè)非常完善的，而文化的力量是強大的，文化就是制度所不能管到的地方，它能發(fā)揮作用。所以我深深地感覺到文化的力量。

我最近一直在講這個故事，Toyota是如何打敗美國的其他汽車公司的，豐田為什么會贏？我說一個小故事，在美國芝加哥的一天晚上，下了很大的雨，一輛車停在馬路中間刮雨器壞了不能開，這時一位老人沖上前去頂著大雨把刮雨器修好了。車的主人問他：“你是誰??？”那位老人說：“我是豐田的退休工人，我看見我們的客戶因為我們的產(chǎn)品在路上遇到了麻煩，我就有責(zé)任把它去修好?！蔽矣X得這就是文化的力量，假如你有這樣的員工，你的公司肯定是天下無敵的。規(guī)章制度上從來不會寫員工有義務(wù)在路上看到產(chǎn)品壞了要幫助客戶修好，但有員工這么本能的去做，這就是企業(yè)文化的力量。

只有根據(jù)文化，你才能去完善你的制度，制度是什么，制度越少越好，制度越多，文化越淡薄。中國不缺制度，很多倒下去的國有企業(yè)，規(guī)章制度多到承擔(dān)責(zé)任制定的部門自己也搞不清楚。但是沒有很好的企業(yè)文化，制度再多，得不到執(zhí)行，最后還是空的。我們很多企業(yè)包括國企都是要按制度辦事，要制度辦事還要你干嘛??？弄頭豬在那邊坐著也行啊。我們公司有件事，一個員工懷孕了，然后辦公室可以去領(lǐng)用那個防輻射的衣服，她去領(lǐng)的時候就被問到：“有懷孕證明嗎？”她回來的時候就很郁悶，這件事情被我知道了，我就問那個發(fā)放衣服的人為什么要有懷孕證明，她回答“制度上寫了呀”，我說“我就不相信女孩沒懷孕喜歡穿著那件衣服到處走！” 當很多莫名其妙的制度被制定的太多了以后，你就不會去思考。如果你說我們生意做得不好是因為體制不好，你要是說到體制我們誰都沒辦法，那怎么辦？把我們胡總書記換了？呵呵~ 一說起制度、體制問題，那么該怎么辦呢。文化是怎么建立的？文化絕不是強大的口號，文化不是出刊物，出雜志，做DVD，文化是行為的考核，文化是一場場考核出來的。阿里巴巴的文化很簡單，所有的員工進來都要說到六條價值觀，第一條是“客戶第一”。是誰給我們錢，不是股東買股票給我們錢，是客戶買我們東西給我們錢。是誰在創(chuàng)造價值，是員工，第三個才是股東給我們的信任。所以我們的宗旨永遠是客戶第一，員工第二，股東第三。

我們公司的第二條是“團隊合作”，我們都是平凡人，我是反對精英的，如果你認為你是精英，那么請你離開，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，團隊合作對我來說非常重要。還有一條是“擁抱變化”，要用積極樂觀的態(tài)度去應(yīng)對各種各樣的變化，我們有些員工說我一年換了六個老板，項目換了7、8個，我說這是你的榮幸，誰有這種經(jīng)歷可以一年換六個老板呢。

第四條是“誠信”，我覺得誠信是最關(guān)鍵的，做企業(yè)要誠信。還有一條是“激情”和“敬業(yè)”，敬業(yè)是什么—執(zhí)子之手與子偕老，我最討厭這種員工，天天呆在公司里天天罵公司不好，那你干嘛還呆在這里呢。娶了個老婆天天說老婆不好，趕緊離婚！沒出息的人天天怪別人，有時候你抱怨多了大家都覺得煩。企業(yè)的文化就是企業(yè)的宗教一樣的概念，文化是一定要考核的，不考核沒用的都是虛的，文化是使命，是價值觀。一家企業(yè)、一個組織一定要有使命。我們阿里巴巴招聘員工的時候，我喜歡那些有夢想的人。什么是夢想，夢想不是為社會主義奮斗終生，夢想就是我要買車我要買房我要娶老婆生兒子，我覺得這樣的夢想最實在。這就是平平凡凡實實在在的人。有些人說你這種夢想怎么那么低俗，我想說，所有好的東西都是低俗的，呵呵，這就是實實在在的。組織是要有使命的，迪斯尼的使命就是讓世界快樂起來，他們招的員工都是開開心心的樂觀主義者。怎么往前走，就是使命驅(qū)動，阿里巴巴的使命很簡單：讓天下沒有難做的生意。我們做的一切的事情，很重要的一點都是圍繞幫助中小企業(yè)讓天下沒有難做的生意，客戶要的不是服務(wù)，是體驗，體驗是什么，體驗就是感受。每個企業(yè)都可以找到自己的使命，根據(jù)這個使命你才有未來行動的準則和方向。然后就是價值觀，我們公司的人都知道，百分之五十的業(yè)績考核是價值觀考核，每個季度考核，考得你暈頭轉(zhuǎn)向，一定得考核，你的獎金、工資、待遇全和這個掛鉤，價值觀是考核出來的，它會變成一種本能。企業(yè)如宗教，企業(yè)的價值觀如同宗教信條，信則進(加入企業(yè))，進則必須信，不信則換(換工作)。躋身企業(yè)，你就必須以積極心態(tài)去適應(yīng)企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變自己的價值觀。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企業(yè)家比十年前更加能承擔(dān)責(zé)任，能力更強，我自己覺得我比十年前努力多了，我邊上的人比十年前能干多了，你不能老是看不好的。我們的文化培養(yǎng)是積極樂觀的面對未來。如果企業(yè)是個旅程，那使命就是目的地，價值觀是紅綠燈、斑馬線。我為什么喜歡小公司，在小公司我看到的是理想，是夢想，是希望，在大企業(yè)看到的是KPI、competition, bonus, market,你說還會開心嗎？不會開心，純粹為KPI而干，誰都沒勁。做戰(zhàn)略做的應(yīng)該是“戰(zhàn)”，而不是“略”。

淘寶和阿里巴巴集團的使命是創(chuàng)造新的商業(yè)文明，人類社會給了我們這個機會，我們現(xiàn)在擁有了互聯(lián)網(wǎng)，擁有了幾億的消費，擁有了無數(shù)的80后、90后，社會給了我們這個機會可以讓商業(yè)社會更加文明更加開放，更加懂得承擔(dān)責(zé)任，這個幾代人輪得到一次呢？我們希望商業(yè)社會更加透明，而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展就是開發(fā)、發(fā)展和全球化。阿里巴巴假如有政策違背了使命感，違背了我們公司的六大價值觀，我們立刻毫無理由修改。所以我又要說，文化是考核出來的。

說到領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力首先不是權(quán)力，而是責(zé)任心，責(zé)任心多大舞臺有多大。領(lǐng)導(dǎo)和員工的崗位是不同的，做為員工你首先是為自己干，世界上沒有無私的人，這是很簡單的人的一些很基本的東西，別人也不應(yīng)該用焦裕祿的標準去規(guī)定他。我們有時候會說到一些榜樣的力量，我覺得如果要模仿或者學(xué)習(xí)，也沒有必要學(xué)習(xí)離自己太遠的如比爾蓋茨之類，你身邊的人就是你學(xué)習(xí)的榜樣，只是你愿不愿意降低姿態(tài)去學(xué)習(xí)。但是成為一名管理者就不一樣了，你是經(jīng)理，別人的成功才是你的成功，向你報告的七個人他們的加工資，他們的買房子，他們的快樂，他們家庭的快樂都跟你有關(guān)系的。你愿不愿意承擔(dān)這樣的責(zé)任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”這條線，成為一名管理者。當官的話，責(zé)任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一個人做經(jīng)理，首先要檢測的是他愿不愿意為底下人承擔(dān)責(zé)任。

做一個好領(lǐng)導(dǎo)，還需要檢測三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。我尤其強調(diào)胸懷的重要性。十個能干的人九個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領(lǐng)導(dǎo)，需要能夠包容他們的胸懷，心中能夠容納千軍萬馬。我一直說我們公司是一個動物園，各種脾氣的，各色人種到這里來，我都能容忍。甚至公司內(nèi)部有競爭，這種競爭是善意的，只要沒有幫派，我都是可以容忍的。如果你想去消滅誰的話，你一定會倒霉。有人說，你說得的輕松，淘寶把那些零售商全給消滅掉，把渠道給滅了。我是這么覺得的，叢林規(guī)則里面，獅子吃羊不是因為它恨羊，這是一個競爭規(guī)律，一代一定勝過一代。北京的黃包車拉的很好，突然來了汽車，大家團結(jié)起來把汽車砸了，沒有用，你別去阻礙時代的發(fā)展，這是時代變革，做任何事不是因為我恨你而是我做正確的事情。你作為領(lǐng)導(dǎo)者，要去包容。還有超越伯樂，發(fā)掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，并且給他足夠的支持和信任。最大的資源不是給他錢，給他人，而是給他信任。我們永遠應(yīng)該以公益的心態(tài)、商業(yè)的手法去做事，而不是以商業(yè)的心態(tài)、公益的手法做事，做正確的事，完善這個社會。這是我們這一代人的職責(zé)，利用今天這么多員工，這么多資源，那么多社會對我們的信任，去完善社會。今天我說了那么多，我不想告訴大家我講的都是對的，這只是我的看法，我們是這么在做的。所以很高興能和大家進行交流。

主持人：今天我們看到馬云和大家非常坦誠的進行交流，我想先問兩個問題，馬云剛剛談到很多企業(yè)文化和它的重要性，我覺得都是非常認同的。談到考核，談到阿里巴巴員工管理的績效百分之五十是考核他企業(yè)文化有沒有執(zhí)行，怎么去考核？因為文化這種東西有點虛的，這是一種心智模式的程序，是一種本能。請問怎樣去考核？

馬云：我覺得虛的東西要實做，實的東西要虛做，也只有這樣才可能把事情做好。什么叫實的東西要虛做，銷售業(yè)績是實的，價值觀這種東西是虛的，一定要實做。我考核我的團隊，我們有一套很復(fù)雜的，做了將近九年的考核體系。考核的時候，主管坐在旁邊，HR也在，然后按照標準一條一條的過。

主持人：為什么HR也要在旁邊呢？

馬云：對我來講，HR是公司的戰(zhàn)略部門，在我們公司，招人不是HR主要的職責(zé)，留人是HR的職責(zé)，HR必須在傾聽、觀察每一個員工以后，來進行這套體系的修改。這是一個效率的問題，我們必須為社會去創(chuàng)造財富，比如淘寶，我們不光是為自己解決就業(yè)，我們創(chuàng)造了很多小企業(yè)家，為很多人創(chuàng)造了就業(yè)機會，也增加了我們公司自己的幸福感。所以考核同樣的道理，HR也必須去考核員工的效率問題。

主持人：我們都知道，中國人都有點愛面子，我考核的時候，比如明明知道客戶第一，客戶這一關(guān)呢你做的并不怎么樣，但中國人說話都比較婉轉(zhuǎn)，當著主管的面，我就說你做的還不錯，或者說還有一點提高的空間。

馬云：如果我是你老板，我聽到你這么說的話，我要把你換掉。丑話當先，才是愛之心。在review過程中，我們總喜歡先表揚15分鐘，然后批評2分鐘，看到臉色不對，趕緊再安慰15分鐘。最后員工出去的時候都不知道自己是被表揚了還是批評了，到最后如果我把他開除了，他會想不是都在表揚我做的挺好的嗎？為什么最后卻開除我了。我們這套體系是公平的，老板在，HR也在，如果批評你，你有什么不服可以當場說出來，你不講是你的錯，你就應(yīng)該當場說，我們都會記錄在案，下次還可以再談。我們現(xiàn)在是五十個人配備一個HR的比例。主持人：你這個配的HR比例是非常大的。

馬云：是，非常大，可能是中國最大的。公司要投資在員工身上，這個投資不僅僅是現(xiàn)金、股票，也可以是一種氛圍，以利于人的成長。

主持人：那你的HR需要一種什么特質(zhì)？他需要站在一種中立的立場上去做一些評判，是嗎？

馬云：我們公司有HR體系和組織部體系。組織部是從我黨發(fā)展過程中學(xué)到的體系，組織部對各公司的資深總監(jiān)以上的高管，都是集團直接關(guān)注他們的提升、晉級、獎金、評審。組織部的核心思想是圍繞我們的價值觀和使命，HR代表價值觀和文化，他需要對員工的成長做出評價。

主持人：阿里巴巴在成長的過程中，也引進了很多人才，有很多人才都有跨國公司的工作背景，這些員工你怎樣給他們灌輸你的價值觀。尤其是你現(xiàn)有的員工和你的老臣子發(fā)生了矛盾，該怎么處理。

馬云：對于我們公司總監(jiān)以上的人，我第一句話說的都是：你不是來證明自己的。你能來到這里來，坐在這個位置上，就已經(jīng)證明自己了。第二個，對我來講，沒有新人和老人之分，對明天來講，誰都是新人。你以前做的再好再輝煌，到這里就是新人，沒有新人舊人沒有老外中國人，只有是不是按照價值觀使命感做事之分。能力越強的人越難管，高管進來，流失了百分之三、四十是很正常的。假如我們公司一個新人都沒有生存下來，那是我的問題，如果是新人自己沒有生存下來，那是你的問題。文化不是來融合你的，而是你進去以后豐富、適應(yīng)這些文化。我的原則是，你不可以不快樂地工作著，如果這樣，那請你離開。

主持人：從領(lǐng)導(dǎo)力的角度上來講，你一直一個有著天馬行空的想法，有著理想主義色彩的企業(yè)家，這種激情從阿里巴巴創(chuàng)始以來直到現(xiàn)在依然存在，這么多年來，你是如何保持這種創(chuàng)業(yè)激情的。

馬云：我有時候也想過，我為什么一直都這么有激情，我覺得是我的同事、我的團隊給我的，社會給了我許多資源，讓我可以干點事情，所以我覺得如果不做我對不起我的員工，對不起這個社會，因此我樂此不疲地工作著。人沒有激情很可怕，長江后浪推前浪，年輕人永遠會出來，因此要永葆激情。阿里巴巴B2B賺錢可能永遠都沒有騰訊多，但我們開始創(chuàng)立的時候定位就是為中小企業(yè)服務(wù)，以前從來沒有一家企業(yè)會想到這個定位，而直到現(xiàn)在為止我們做到了，我們的員工感到榮幸，因為我們可以幫到別人。我覺得人要看清楚自己有什么要什么，要什么，愿意放棄什么。有些人創(chuàng)業(yè)這么多年，會說我想陪陪家人，陪陪父母，我為他們感到高興和驕傲。而有些人覺得我可以為社會干點事情，多做些讓自己開心的事情，同樣的，所以我覺得只要你對你做的事情有幸福感就行，這是一種心態(tài)。

主持人：你有沒有想過，如果有一天你去做你自己想做的事情，離開阿里巴巴，你希望阿里巴巴仍然是繼承你一開始的這種價值觀一直走下去嗎？

馬云：所有人都認為商人唯利是圖，其實我們可以像藝術(shù)家、建筑師一樣對社會有貢獻，我覺得我們這一代的商人，或者我們下一代，80后，90后，一定會在社會上贏得尊重。至于怎么做，他們一定會比我們做得更好，一代一定勝過一代的。所以我們這一代的人已經(jīng)很榮幸的說可以做很多事情，所以接下去是否按照馬云的思想并不重要，如果那時候幾十萬名員工認為這是我們的年代，我們有我們自己的想法，那我覺得沒有必要一定要按照他們爺爺們的說法來做。

主持人：我想問最后一個問題，作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，也被人稱作為IT產(chǎn)業(yè)的教父，你創(chuàng)造了阿里巴巴的六大價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、敬業(yè)、激情，我想問這是怎樣逐步梳理出來的，又怎樣成為一系列龐大的檢測標準的？

馬云：在2002年，我有個朋友叫杰克，在GE工作了很多年。前幾天我碰上他，我跟他說：杰克，很多人說中國不適合談?wù)搩r值觀，we prove it.（我們證明了）。很多人說互聯(lián)網(wǎng)不適合談?wù)搩r值觀，we prove it.（我們證明了）。人一定離不開價值觀和文化的管理，我們公司就是走這條路的。杰克聽了很激動，他問那我們到哪里去找這些價值觀來，我說一定會有，我們十八個阿里巴巴的創(chuàng)始人當初為此開了一年的會，坐在一起討論，為什么我們之間會那么團結(jié)那么激情，大家把這些原因?qū)懴聛?。一開始我們寫了二十幾條，然后合并同類項變成了九條，最后整理下來形成了最后的六大價值觀，再加上我們領(lǐng)導(dǎo)力的三條“眼光、胸懷、超越伯樂”，形成了屬于我們的“九陽真經(jīng)”，就是這樣一步一步完善下來的。

主持人：謝謝。我們現(xiàn)在開始提問時間。一個人請清晰地提一個問題，謝謝配合。

提問者一：馬云和他的主要團隊碰到問題分歧的時候，決定的方式是怎樣的？誰說了算？阿里巴巴是文化說了算，還是制度起決定作用？

馬云：我們公司已經(jīng)開始執(zhí)行運營層、指揮層和決策層，決策和指揮權(quán)、運營權(quán)是完全不一樣的，決策是不能帶有情感的，我做決策的時候不會帶有情感，但運營層應(yīng)該是有情感的，因為你們和員工是相處在一起的，到后來我們是使命感、價值觀說了算。我希望文化誕生的是領(lǐng)導(dǎo)人，制度培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人，我兩個都需要，但只有文化誕生的領(lǐng)導(dǎo)人，才是我最喜歡的。制度很需要，但只有誕生于文化上的制度，才是以人為本的制度。我希望即使是制度，也是企業(yè)文化。

提問者二：前段時間南方周末刊登了一篇文章，叫《實業(yè)之死》，是說國內(nèi)尤其是創(chuàng)業(yè)板開了以后，越來越多的人都去創(chuàng)業(yè)了，做融資、私募，賺到了很多的錢。看來靠資本賺錢似乎很容易，所以很多人放棄了，不愿意做他們原先的產(chǎn)業(yè)了，投身PE了，全民PE了。想就這個話題聽聽您的看法。

馬云：我鼓勵大家創(chuàng)業(yè)，人是要一種體驗的，但做創(chuàng)業(yè)很累，要有這個準備，你只能把創(chuàng)業(yè)過程的痛苦當做快樂。但今天有個現(xiàn)象是我不太喜歡的，就是賺錢賺到了似乎就是成功了，有人說我站著說話不腰疼，但我確實做企業(yè)的時候沒有想到過要賺大錢，我覺得做一個企業(yè)是要對社會有所貢獻。最近有一條新聞是說我買了華誼的股票，和做PE的道理一樣，我為什么投資華誼，就是我覺得經(jīng)濟的高速成長，假如沒有文化的支撐，那就是暴發(fā)戶，文化就是價值體系。文化和商業(yè)之間不結(jié)合，文化沒用。所以呢我覺得中國需要文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，投資華誼是投資，假如你投資一家公司不能退出了，那是捐款，呵呵。請問大家創(chuàng)業(yè)板是什么？創(chuàng)業(yè)板就是讓投資者有退出機制，然后大家才會不斷地去投，去推，如果說創(chuàng)業(yè)板你進去不能套現(xiàn)了，不能拿錢了，這個創(chuàng)業(yè)板就是死的。你作PE也要有這個想法，你這樣去思考的話，你就會做得很坦然，很舒服。

提問者三：當企業(yè)文化和其他一些東西產(chǎn)生矛盾的時候，比如說階段性的一個很好的發(fā)展機會，要你放棄一些企業(yè)文化，可以交換一些很大的利益。在阿里巴巴發(fā)展過程中，你有沒有碰到過這樣的一種抉擇，你是怎么做的？

馬云：如果在現(xiàn)實中碰到的話，我會毫不猶豫的按照文化、按照價值觀來做決定。我舉一個例子，我們公司制定“九陽真經(jīng)”中很重要的一點就是 ——不允許給客戶回扣。如果我們因為堅持不給客戶回扣，公司就會關(guān)門的話，那我寧愿關(guān)門好了。員工如有違反一旦發(fā)現(xiàn)，我立刻開除，毫不留情面。這個決定做出來之后，一直在堅持。

提問者四：我在硅谷呆了19年，現(xiàn)在決定回來創(chuàng)業(yè)。人家說硅谷的文化是有創(chuàng)新有能夠最大化幫助你成功的這樣一個環(huán)境，而國內(nèi)呢你可以有很多創(chuàng)新，但你要擔(dān)心很多，無論是你的商業(yè)模式，還是你在尋找落腳點的時候。所以在中國目前的環(huán)境下，尤其是客戶壁壘比較嚴重的情況下，對一些中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)會不會有很大的影響，馬云先生是怎么想的。

馬云：到中國來，忘掉美國，踏踏實實的深入中國這個市場，我覺得你會找到屬于你自己的機會。互聯(lián)網(wǎng)的三座大山我是這樣看的，人類的創(chuàng)新永不停止。微軟在很多產(chǎn)業(yè)占到第一位，大家以為沒機會的時候，Yahoo、Ebay產(chǎn)生了，雅虎已經(jīng)這么牛了，后來又出現(xiàn)了Google這么強大的公司。當Google已經(jīng)無所不能，我們又看到FaceBook的崛起，F(xiàn)aceBook之后又有Twitte。?；ヂ?lián)網(wǎng)的希望在于創(chuàng)新。我們都是剛剛開始，騰訊百度阿里巴巴有機會，其它創(chuàng)業(yè)者同樣有機會。所以機會永遠不是培育出來的，只有你深入進去，我相信中國會給硅谷回來的人機會。

提問者五：中國現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)有兩匹馬跑的最好，阿里巴巴和騰訊。關(guān)于騰訊，最近騰訊和360的紛爭沸沸揚揚，請問你怎么看待這一事件。

馬云：很多時候我們以為我們都了解了真相，其實我們并不知道，有時候連身處其中的人都搞不清楚。所以有時候看到一些對我們公司的評論，我真是哭笑不得。對于騰訊，我很尊重這家公司，在中國這樣獨特的情況下，判斷一家公司好與不好我覺得要這樣去看。第一，社會尊不尊重你，它對社會有沒有什么貢獻，對手是不是忌諱它，敬重很重要。對于阿里巴巴，我早就看清楚了一點就是不能有帝國思想，不能獨斷專行，而應(yīng)該是分享思想。互聯(lián)網(wǎng)不是消滅誰，而是完善誰。十年以后小公司他們當中一定會誕生比騰訊更騰訊、比阿里巴巴更阿里巴巴、比百度更百度的互聯(lián)網(wǎng)公司，只有這樣中國的互聯(lián)網(wǎng)才有希望，這是互聯(lián)網(wǎng)的精神，互聯(lián)網(wǎng)的精神就是更加的開放，更加的透明，更加的分享，更加的承擔(dān)責(zé)任，更加的全球化。

提問者六：我想提一個問題，是關(guān)于企業(yè)的個人信譽長久性的問題。我剛剛非常贊同你對文化和制度的分析，制度的話的確不容易健全，比較僵化，但是它有一個好處是超越個人性。文化是虛的東西，在虛往實做的時候，彈性空間比較大。大家都知道，沒有馬云肯定不會有阿里巴巴，所以我非常想知道，如果馬云不在了，阿里巴巴還能走多遠。

馬云：阿里巴巴一定不能再找一個一模一樣的馬云，這對阿里巴巴來說是個災(zāi)難，我覺得我現(xiàn)在有時候?qū)臼莻€傷害。所以我們今天說，不是馬云在做決定，而是價值觀、使命感讓公司在做決定。我只是說盡我最大的努力捍衛(wèi)價值觀、使命感，并且找到下一個領(lǐng)導(dǎo)人來捍衛(wèi)這個價值觀和使命感。一代勝過一代很正常，下一個接班人的風(fēng)格肯定不一樣，但正是這個不同讓我看到了淘寶的樂趣，看到了支付寶的樂趣，看到了阿里人的樂趣，看到了B2B的樂趣。因為個性不同，用欣賞的眼光的去看就好。西方講究制度體系，中國講究的是太極的韻味。我們不能西方否定東方，也不能東方否定西方，只有互相結(jié)合的東西才是最好的，我最喜歡的是中庸之道。今天有馬云這樣的人，下一個肯定有一個和馬云不一樣的人，他可能會走不一樣的路線，不一樣的風(fēng)格，但是我不管他怎么走，只要堅持我們的價值觀、使命感就好。

提問者七：去年年底你在哥倫比亞大學(xué)做了一場演講其中說到和政府之間的關(guān)系，你說到你對政府很尊敬，但是和政府的生意你是不沾的。在中國，實際上互聯(lián)網(wǎng)和政府是有非常大的關(guān)聯(lián)性的，政府干預(yù)是非常強烈的，那你能不能對互聯(lián)網(wǎng)中的中小企業(yè)提一些建議？

馬云：第一，企業(yè)倒閉不要先怪政府，很多人對做企業(yè)有時候搞不清楚，管了幾百個人就以為可以管理政府，太把自己當回事兒。我覺得我們來到這個社會，就是做點積極正面的貢獻，企業(yè)的主要職責(zé)創(chuàng)造財富，政府的主要職責(zé)是分配財富，創(chuàng)造財富比分配財富容易多了。很多人對政府不滿意，天天爆料，我覺得你拿的出證據(jù)嗎。我說我尊重政府，是因為我自己做不了。我說我管兩萬人都管的頭疼，政府你說一個小小的縣城，都要管好幾十萬人的吃喝拉撒，大家都不容易。這社會不需要抱怨，而是要去完善。我尊重政府但不沾政府的生意，是因為我不喜歡那些企業(yè)，動不動就從政府里去掏錢，要納稅人花錢。第二個我覺得我們應(yīng)該積極地去思考，完善社會。做企業(yè)有很多意義，完善社會，做該做的事情。我在美國的時候，人家經(jīng)常跟我說到中國的新聞管制，這個不行那個不行，我說我們中國的互聯(lián)網(wǎng)管制只有百分之五，百分之十，還有百分之九十仍然是好的。如果中國的互聯(lián)網(wǎng)真的是那么差的話，怎么會有五六億的用戶。我們要做的是怎么去發(fā)揮它好的一方面。對互聯(lián)網(wǎng)中的中小企業(yè)，我覺得你要清楚知道你要什么，可以放棄什么，你的產(chǎn)品對別人有什么獨特的價值，即使這些你都做對了你也不一定會成功。但是如果你沒有做，你就一定不會成功。過多的民族主義、地區(qū)主義都不對。

主持人：我想在今天論壇即將結(jié)束的時候，想到了馬云和美國知名主持人查理柔絲的一段對話。查理柔絲問馬云：“阿里巴巴的核心競爭力是什么”馬云說：“不是科技，而是文化。科技只是工具，我們更重視價值、使命，工作是為了幫助別人，而不只是為了賺錢。在我的公司里，客戶第一員工第二股東第三，這就是我們的信念”。今天馬云和我們的分享和我們的對話，讓我們更清晰地看到了企業(yè)的核心價值。在這里代表中歐讓我們對馬云表示最衷心的感謝，也感謝大家的參與，祝愿大家繼續(xù)修煉，用激情去擁抱夢想，讓夢想成真！

第四篇：馬云的獨特領(lǐng)導(dǎo)力

馬云的獨特領(lǐng)導(dǎo)力

專業(yè)班級：小組名：小組成員：

09工商管理1班。ABC

240993115 李芳

240993120 林蓉 240993129 閔穎 2011年3月13日

馬云的獨特領(lǐng)導(dǎo)力

馬云簡介：浙江杭州人，畢業(yè)于杭州師范學(xué)院外語系，碩士學(xué)位。曾任杭州電子工學(xué)院英語教師。1995年，馬云作為翻譯首次訪問美國，并且首次接觸到了因特網(wǎng)?；貒螅R云開設(shè)了制作主頁的公司“海博網(wǎng)路”。之后又被任命為中國政府的電子商務(wù)推進組織的負責(zé)人 1995年4月創(chuàng)辦“中國黃頁”網(wǎng)站。1997年年底，馬云和他的團隊在北京開發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部官方站點、網(wǎng)上中國商品交易市場等一系列國家級站點。1999年3月，馬云開設(shè)了通過電子商務(wù)聯(lián)接全球中小企業(yè)的Alibaba.com。同年9月，在香港成功注冊法人，出任首席執(zhí)行官。

有人說，人生就是一場賽跑，既然你站在了起跑線上，就只有一直地跑下去，但這里有一個怎么跑法的問題。

如果你一直跟在別人的后面，就是跑得再好，也只能是跑第二，而不是第一。那些成功的人，之所以取得了輝煌的成就，就在于他們有自信心和勇氣做一只“出頭鳥”。這一切說明了什么？當一個人選擇了去當“出頭鳥”的時候，他就擁有了一股無可阻擋的力量。

當然，這種選擇不是盲目的。

而一個人生性怯懦，沒有一點自信力，遇事遲疑不決，裹足不前，毫無判斷力，毫無冒險之心，那他的一生就將毫無生命力，毫無成功的希望。

一個意志堅定，敢做敢為的人，永遠信任自己。他遇到任何難事都沉著應(yīng)付，不張皇失措。不但他們信得過自己，別人也沒有不信任他們的。人家都能識別他們勇往直前的性格。

大凡古今世界上的成功者，無不有著極大的勇氣，敢冒大險，敢與一切艱難做斗爭，堅強的自信心讓他們有膽量去做領(lǐng)袖，去做開路先鋒。

與那些對互聯(lián)網(wǎng)更為了解、創(chuàng)業(yè)更有經(jīng)驗的人相比，青年教師馬云的阿里巴巴之旅，開頭像是這樣一個場景：他蹲在海邊琢磨著要跳下去已經(jīng)很久了，正好在他要跳的時候，發(fā)現(xiàn)海邊上有一塊叫做互聯(lián)網(wǎng)的木頭，于是他順手抄起這塊木頭，不顧一切的就“噗通”一聲跳下海去。

商海是迷人的，但同時也存在著巨大的危險，有多少人跳下去后，不但沒有撈到花花綠綠的票子，反而使自己落了個無法收拾的結(jié)局。

所以，當我們?nèi)シ喦嗄犟R云的“暴富”歷程時，我們沒有任何理由忽略甚至割裂阿里巴巴創(chuàng)立之前馬云篳路藍縷的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

個人認為，領(lǐng)導(dǎo)要做到了解員工在工作時的個體行為，時刻注意員工對他們的工作和管理活動的知覺性，知道他們對于工作的滿意度，參與度等等，這些免不了要學(xué)會如何與員工溝通。權(quán)威是你把權(quán)給別人的時候，你才有真正的權(quán)利。你懂得傾聽，懂得尊重，懂得承擔(dān)責(zé)任的時候，別人一定會聽你的。領(lǐng)導(dǎo)力在順境的時候，每個人都能出來。只有在逆境的時候，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

馬云作為一個領(lǐng)導(dǎo)者非常地重視員工的培訓(xùn)，同時擁有獨特的個人魅力。2000年，《福布斯》評價馬云：“有著拿破侖一樣的身材，更有拿破侖一樣的偉大志向！”馬云和阿里巴巴在歐美名聲日隆，來自國外的點擊率和會員呈激增之勢。從此，阿里巴巴開始被業(yè)界公認為全球最優(yōu)秀的B2B網(wǎng)站。2001年12月27日，阿里巴巴供應(yīng)商會員人數(shù)達到了100萬，成為全球第一個達到此數(shù)目的B2B網(wǎng)站，并在當月實現(xiàn)贏利。這意味著阿里巴巴真正開始賺錢了。對馬云、對阿里巴巴、對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、對全球電子商務(wù)而言，這都堪稱是一個偉大的時刻。它正式向全世界宣告：馬云創(chuàng)建的電子商務(wù)B2B模式是正確的、可行的。

他一直希望阿里巴巴能夠成為青年人創(chuàng)業(yè)、成長、發(fā)展的最佳平臺，培養(yǎng)出“四大天王、八大金剛、四十羅漢、一百零八太保”，每個人都可以獨擋一面——“我希望能給全國乃至全世界的企業(yè)培養(yǎng)總裁、副總裁，這樣才能把阿里巴巴造成一個全世界了不起的、由中國人創(chuàng)造的公司。

管理學(xué)上對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有多種分類與描述，但有一點是非常重要的，即管理風(fēng)格一定要實用，要能夠有助于團隊目標的實現(xiàn)。在《馬云；我的團隊永不言敗》一書中將馬云的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概括為“孔雀型”，別出心裁，卻也言之有理，發(fā)人深思。在聯(lián)想的柳傳志看來，領(lǐng)導(dǎo)人大而化之有兩種類型，一種是孔雀型的，以個人魅力取勝；一種是老虎型的，以發(fā)號施令樹威。而馬云是一只當之無愧的孔雀。

作為一個組織群體，要如何營造一種環(huán)境，是群體工作的效率更高、效果更好？ 在討論領(lǐng)導(dǎo)力時，馬云強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力首先不是權(quán)力，而是責(zé)任心，責(zé)任心多大舞臺有多大。

他有著一幫十分年輕的精英團隊，他們需要令人奮進團結(jié)的企業(yè)文化價值觀。這個問題成為一個首要的問題，現(xiàn)實地擺在了他和阿里巴巴的面前。并購雅虎后，阿里巴巴“相親相愛一家人”的價值觀在聲勢浩大的“認親活動”中得到直接體現(xiàn)。2005年9月，雅虎公司在中國的員工從北京來杭州參加了解自己的新公司——阿里巴巴公司總部。阿里巴巴在歡迎儀式上打出了“相親相愛一家人”的橫幅。他認為阿里巴巴這個公司不是他一個人做出來的，是有一大批優(yōu)秀的員工和他的團隊在不斷努力，他只不過是把人家坐的工作說了以下而已。所以他認為如果只是他到了北京，員工們只是了解他，但是如果是員工們來到總公司，他們就可以了解這個公司，了解這個團隊，了解公司的文化。他認為這是一個文化的溝通，是一種企業(yè)的溝通。在阿里巴巴是不僅強調(diào)敬業(yè)，強調(diào)開放，更是強調(diào)團隊合作。

有一個很有意思的小故事，曾經(jīng)，阿里巴巴的投資者中有些人曾質(zhì)疑過阿里巴巴模式，馬云在接受采訪時說：“投錢給我的創(chuàng)投基金，從第一天開始就聽不懂我的話，但還是每年投錢進來，現(xiàn)在他們都說：‘Jack，我不跟你吵，你去干吧！’我跟公司的CEO也是吵了六年了，每年我們打賭一萬元看我說出的話能否做到，結(jié)果第七年他都不跟我吵，也不再跟我打賭了?！睆氖律虡I(yè)是需要有這方面的資質(zhì)的，首要的就是商業(yè)嗅覺。這一點上馬云的靈敏度似乎與生俱來，因為馬云從未接受過這方面的培訓(xùn)。但是，在早期即追隨馬云并曾做過其助理的金建杭看來，馬云的商業(yè)嗅覺是在創(chuàng)業(yè)的過程中磨礪出來的。他表示，馬云盡管沒做到 2 “讀萬卷書”——雖然金庸的武俠小說的確是快翻爛了，但馬云卻做到了“行萬里路”。而且，馬云在這一過程中走訪的都是世界名校、商業(yè)論壇，接觸了不少世界級的人物，因此，這一路馬云沒有白走。他通過親身體驗了解商業(yè)界的發(fā)展動態(tài)，洞悉未來發(fā)展趨勢，判斷力自然會增強。這些積累是馬云叱咤商業(yè)界時能夠狂傲不羈的資本。除了眼光，一個企業(yè)家的胸懷很重要，在這一點上，比較突出的是，馬云經(jīng)常強調(diào)社會責(zé)任感。還有一點值得一提的，馬云對權(quán)與錢敢收敢放。創(chuàng)業(yè)的時候，馬云強調(diào)：“現(xiàn)在、立刻、馬上！”后來雖然還是強調(diào)執(zhí)行能力，但馬云也信任自己的員工，只要是在公司價值觀的基礎(chǔ)上做事，馬云不會干涉太多，他懂得尊重內(nèi)行和每一位普通員工。當一個人的心境寬廣了，他的生活狀態(tài)也會不一樣。

除了眼光，一個企業(yè)家的胸懷很重要。在這一點上，比較突出的是，馬云經(jīng)常強調(diào)社會責(zé)任感。還有一點值得一提的，馬云對權(quán)與錢敢收敢放。創(chuàng)業(yè)的時候，馬云強調(diào)：“現(xiàn)在、立刻、馬上！”后來雖然還是強調(diào)執(zhí)行能力，但馬云也信任自己的員工，只要是在公司價值觀的基礎(chǔ)上做事，馬云不會干涉太多，他懂得尊重內(nèi)行和每一位普通員工。當一個人的心境寬廣了，他的生活狀態(tài)也會不一樣。

在我看來，馬云逆勢而上的哲學(xué)背后，有著更為深層的商業(yè)邏輯，他那看似新奇、破壞性、狂野的商業(yè)思維，也有著很多被人所忽略的正統(tǒng)思維，比如，馬云非常強調(diào)“價值觀”、“使命感”，他甚至把學(xué)習(xí)的目光瞄向毛澤東思想、軍隊的管理——馬云的團隊甚至設(shè)有至關(guān)重要的政委體系。馬云所展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力及管理風(fēng)格，可以被稱為是“新領(lǐng)導(dǎo)”，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的核心并不是被大家所廣為傳頌的“倒立思維”，而是被知名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者約翰．科特稱之為“先知者先行”的能力——這個世界從來都是先知先覺的人領(lǐng)導(dǎo)后知后覺的人，再開發(fā)不知不覺的人。

馬云認為，做一個好領(lǐng)導(dǎo)，還需要考核三個指標，眼光、胸懷和超越伯樂。他尤其強調(diào)胸懷的重要性。他說，10個能干的人9個是古怪的。因為能干的人這兒能干那兒有問題，那兒能干這兒有問題，基本都是這樣的。所以作為一個領(lǐng)導(dǎo)，需要能夠包容他們的胸懷，“心中能夠容納千軍萬馬?！?/p>

接著在激勵方面，領(lǐng)導(dǎo)者要認清員工個體之間的差異，對員工與工作之間進行合理的匹配，運用目標并要確保大部分員工認為目標是可達到的，對這些達到目標的員工可以進行個別化獎勵，同時了解這些激勵體制是否公平，能否使用，在不時也要表達出領(lǐng)導(dǎo)對于員工的關(guān)懷。

但是馬云認為他不知道怎樣去激勵他的員工，他覺得員工不是他去激勵的，是大家認為這個目標是可行的，比方說他以前講阿里巴巴會變成什么樣，大家都會說這個不可能，但是每年的目標一年一個樣，這是員工他們的目標而不是馬云自己的目標。從員工自己嘴巴出來的時候他才會覺得是他的東西，激勵不是天天講成功學(xué)的東西，激勵是讓人的思想精華去思考，一定要讓員工覺得這是他應(yīng)該學(xué)的，而不是領(lǐng)導(dǎo)要求他的。

所以說，想要做一個瀟灑的領(lǐng)導(dǎo)者不是嘴上的功夫，光說但沒有實力只會讓人覺得膚淺，3 當然，要真正的讓人承認這個人的瀟灑需要有內(nèi)涵和實力，需要有所付出。要知道在湖面上優(yōu)雅的鴨子，看似悠然自若，眾人驚羨不已，可是，在水下卻有一雙拼命滑行的腳掌。

參考文獻：劉立京 《奇人馬云》 現(xiàn)代出版社 北京 315頁 2008年10月第1版

劉世英 彭征 《誰認識馬云》 中信出版社 北京 232頁 2008年10月第2版 趙建 《馬云傳—永不放棄》 中國畫報出版社 北京 244頁 2008年11月第1版

馬鈞 《中國最有錢途的男人—馬云》 武漢大學(xué)出版社 武漢 313頁 2008年4月第1版

新浪上海 馬云做客中歐談“企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力” 2010年12月14日 http://sh.sina.com.cn/citylink/ed/l/2010-12-14/145910004.html 鳳凰論壇

馬云：孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2010年11月25日

http://bbs.ifeng.com/viewthread.php?tid=5611851# 4

馬云的獨特領(lǐng)導(dǎo)力

09工商管理1班

ABC 本小組分工情況及討論記錄 時間：2011年3月6日 地點：7#507 討論議題：有關(guān)案例分析的分工安排

每個成員各自收集資料，寫一篇小論文，且必須與議題相關(guān)。其中的要求必須依據(jù)案例分析格式規(guī)范要求。

時間：2011年3月12日 地點：7#507 討論議題：分析報告總結(jié)及后續(xù)整理工作

案例分析記錄由成員李芳負責(zé)，案例分析報告由成員閔穎整合完成，而案例分析報告的后續(xù)工作由成員林蓉負責(zé)。案例分析主要觀點：

“時勢造英雄”，世界上不可能再有另一個馬云的誕生，但是他的領(lǐng)導(dǎo)方面的某些論點確實是值得我們借鑒并探討的。一個團隊需要一個共同的目標，價值導(dǎo)向，而領(lǐng)導(dǎo)的首要責(zé)任就是組織帶領(lǐng)這樣的一個團隊。待人以誠，交人以心，并且善于發(fā)掘每個人的長處，將每個人的優(yōu)勢都用在刀刃上。馬云的領(lǐng)導(dǎo)方式有很多值得揣度的地方。

俗話說：“人不可貌相，海水不可斗量。”顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、身材瘦小、貌不驚人的馬云正深刻地印證了這句話。他的敢闖敢拼、瘋狂、狂傲成就了他的事業(yè)王國。“我拿著望遠鏡也找不到對手?！薄@句話并不是他的自負，而是他的自信。當然他的成功離不開他的團隊。馬云的獨特領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)著的熱情及強烈的社會責(zé)任感實實在在的加強團隊的凝聚力。

馬云他是這么的一個人，對計算機的應(yīng)用知道很少，但是卻是一個管理人才，同時也懂得尊重專家和技術(shù)人員的意見。他認為只要是自己會用的產(chǎn)品，其他大部分人也都會使用，是阿里巴巴的每款產(chǎn)品的“第一測試員”。同時，他認為想要真正地實現(xiàn)自己的人生價值，就要有一股偏執(zhí)狂的念頭，要不斷推薦自己。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者馬云非常地重視員工的培訓(xùn)，同時擁有獨特的個人魅力。在討論領(lǐng)導(dǎo)力時，馬云強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力首先不是權(quán)力，而是責(zé)任心，責(zé)任心多大舞臺有多大。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力：學(xué)習(xí)阿里馬云的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力：學(xué)習(xí)阿里馬云的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 點擊率：1504 添加日期：2013-11-08

馬云說：“小企業(yè)成功靠精明；中等企業(yè)成功靠管理；大企業(yè)成功靠的是誠信?！钡蚁嘈篷R云的成功不僅僅是這其中的某一面，而更是多種因素的結(jié)合，而他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也正蘊含于此!

一 “靠智慧,胸懷,眼光”--領(lǐng)導(dǎo)有效控制企業(yè)的法寶

1、靠智慧控制

在阿里巴巴公司，人們之所以去聽誰的，不是因為這個人是CEO，是什么長什么主任，而是因為他說的對。這就要求一個企業(yè)領(lǐng)袖要有過人智慧以駕馭企業(yè)，而不是 手中有多少股票。馬云擁有的股份大概也只有10%左右的比例，這不足于駕馭阿里巴巴。從第一天開始，馬云就沒想過用控股的方式控制阿里巴巴。事實上，阿里 巴巴也不允許任何一個股東或者任何一方投資者控制它。馬云說: “我覺得這個公司需要把股權(quán)分散，管理和控制一家公司是靠智慧?！瘪R云不僅沒有控股阿里巴巴，甚至還是一個IT外行，也就是說連在技術(shù)上也是沒有控制這家 公司?？墒?，馬云的公司卻還是連持四年被《福布斯》評為全球最佳B2B網(wǎng)站。馬云的管理團隊也成了哈佛MBA案例。馬云告訴記者，我雖沒控股，但我控制了 阿里巴巴這個團隊。其實，我也沒有控制團隊。我永遠相信一點，就是不要讓別人為你干活。這就是智慧的力量，它遠勝于知識本身!

2、靠胸懷控制

馬云認為，作為一個一把手，有70％的人相信你的時候，你已經(jīng)很幸福了，你不要為那30%的人耿耿于懷，心胸要寬點。因為這是個社會學(xué)概念，“六個人中一定 有人杰，七個人中一定有混蛋?！?馬云要的是，每個人為一個共同的目標和理想去干活。他討厭員工為他工作。他說，再有本事的企業(yè)領(lǐng)袖，也別指望你的員工會全聽你的，這很不現(xiàn)實。微營銷就拿他今天 講的這個話題，如果大家聽了以后全都同意他的看法，那他講的一定是廢話!

3、靠眼光控制

在公司管理的過程中，要想真正領(lǐng)導(dǎo)這個團隊就必須要有獨到的眼光，必須比人家看得遠、胸懷比人大。所以馬云花好多時間參加各種論談，全世界奔跑：看硅谷的變 化、看歐洲的變化、看日本的變化、看競爭者、看投資者、看你的客戶。馬云一年365天，在杭州的時間少，而在國內(nèi)外四處跑的時間反而多。他說，讀千卷書還 要行萬里路。一個企業(yè)家老是窩在家里，他就會自大，就會狹隘，這對他的事業(yè)發(fā)展是十分不利的。

二、“當名好老師”--領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)企業(yè)目標的職責(zé)

1、自我擁有健康的價值觀

馬云說，他見過世界上許多成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在那些成功的CEO的辦公室里，辦公桌前總是掛著自己最喜歡的人的照片，椅子后也都是掛著企業(yè)團隊，個人朋友等支持、幫助過自己的人的照片。這些企業(yè)家的成功，是因為他們面對微笑，天天開心；因為他們擁有企業(yè)成長的最穩(wěn)固的靠山。相反，那些失敗的企業(yè)，整個屋子里都 充滿銅臭味。馬云認為，當一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人滿腦子都是美元、人民幣的時候，他說話時肯定滿嘴是港元，那他的企業(yè)就不會走得遠。

2、樹立培養(yǎng)職工積極的價值觀

誰都知道現(xiàn)在的阿里巴巴公司，有一個匯聚世界精英的團隊。但是，平時在用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。阿里巴巴選的是對公司的價值觀有認同感的人。但凡進公司就有一個月的專門培訓(xùn)，從第一天起，他們說的就是共同的價值觀、團隊精神。他們告訴剛來的員工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。在阿里巴巴的平時考核中，業(yè)績很好，價值觀特別差。也就是每年銷售可以賣的特別高，但是他根本不講究團隊精神，不講究質(zhì)量服務(wù)的人，他們會毫不手軟的殺掉他!在馬云的眼中，“創(chuàng)辦一家偉大的公司比上市更為重要!”

3、做好本職工作

平時，馬云就愛去幫助別人。和其它老師一樣，他希望自己的學(xué)生成為全校最好的學(xué)生，在社會上真正有用，并超過他。事實上，每位員工來公司的時候，第一堂課就 是馬云為他們上的。微營銷在阿里巴巴管理學(xué)院，馬云在那里為他們上課，教的不是理論，而是學(xué)校里學(xué)不到的企業(yè)實戰(zhàn)案例。馬云說:“當老師很有意思。你如果把你自 己懂的東西跟別人分享，那是無尚的幸福?！?成就百年老店：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一位好?老師?！”

4、從小做起

在中國，很多企業(yè)剛開張時，人還沒幾個，就在一個高檔寫字樓，租下了一個很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這架子，就會覺得，這家公司肯定不錯，好好在這 里發(fā)展，會出人頭地的。馬云分析說，“這就給新員工對公司過高的心理期望值。其實，剛辦的企業(yè)要發(fā)展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是沖著你的 ?好?，你的?規(guī)模?來的，對面臨的困難總是估計不足。于是，久而久之，這家公司的人又會變得越來越少，最后，撐不下去。”就目前的阿里巴巴，可以說并不缺錢，但大多數(shù)分公司的辦公地點，卻都在居民點的單元房里。不僅是福州，就是東京、紐約，都有能力租當?shù)刈疃嗟霓k公地點，但阿里巴巴沒有。為什么？他們要 讓所有的員工知道，來阿里巴巴，就是要把阿里巴巴從小做到大，把分公司的公辦室從小單元房搬到當?shù)刈罡呒壍膶懽謽恰?/p>

5、重人用人

在古代，“重人”是中國傳統(tǒng)管理的一大要素。王者要奪取天下，治好國家，辦好事業(yè)，人是第一位的。馬云認為，一個企業(yè)最大的財富之一也是員工。因此他提出，“把錢存在員工身上”的理念。阿里巴巴公司四年來扎根西子湖畔，在那里訓(xùn)練人馬，訓(xùn)練團隊，了解客戶，了解市場，員工近達到1400名，可能是當今中國互 聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中員工人數(shù)最多的公司。馬云說: “我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業(yè)是不會成長的。”馬云解釋說，“每個人都有潛力：你信不信一百米跑13秒的 你，如果后面是老虎在追，你一百米跑出11秒。這就是潛能，是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要去挖掘的工作。” 所以當馬云在回答記者“你認為這世上缺乏人才嗎？”，就十分肯定地說，“不！”

三、赤道網(wǎng)觀點

當今，中國已經(jīng)多方位的加入到世貿(mào)的環(huán)境當中，這就要求我們的領(lǐng)導(dǎo)者要具備種種優(yōu)秀的特質(zhì)。

馬云和他的阿里巴巴告訴我們:微營銷一個企業(yè)的成長離不開一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

他把企業(yè)由小做大，一步一個腳印，對于企業(yè)的發(fā)展方向和愿景的實現(xiàn)無疑是一個有力的保障!

他放眼全球，到世界各地區(qū)學(xué)習(xí)，這無疑使他在面對企業(yè)信息決策時能緊緊抓住機遇!

他交給員工自己積累的經(jīng)驗，以及很多實戰(zhàn)案例，并激勵他們?nèi)コ今R云它本身，這種激勵政策無疑對企業(yè)的創(chuàng)新提供給了更廣闊的空間!

他把錢力全都用在職工身上，并始終堅信只有職工的成長，企業(yè)才會不斷的做大做強，這種人才的培養(yǎng)無疑對企業(yè)的成功打下了堅實的力量!

他相信每一個企業(yè)都有自己的不足，并說他想寫一本書，內(nèi)容就是關(guān)于阿里巴巴的錯誤，他這種勇于承擔(dān)責(zé)任的精神無疑對下屬對他的信任又增添了一份!

他注重自我的成功來源于背后的力量，并培養(yǎng)職工積極向上的人生觀，價值觀，不以金錢作為自己唯一的價值取向，這種價值觀的引導(dǎo)無疑對企業(yè)自身文化的積淀和形成有著至關(guān)重要的意義!

馬云只有一個，但我希望像馬云一樣優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不止一個，微營銷或許比馬云更好，讓他們引領(lǐng)出一個更加精彩的未來!