第一篇：關(guān)于商業(yè)銀行服務(wù)文化建設(shè)的思考與對策

關(guān)于商業(yè)銀行服務(wù)文化建設(shè)的思考與對策

隨著經(jīng)濟全球化和國有商業(yè)銀行股份制改革的不斷深化，“以客戶為中心”、“服務(wù)立行”已經(jīng)成為國內(nèi)商業(yè)銀行的共同價值追求。在銀行產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化的今天，如何通過服務(wù)文化建設(shè)提升核心競爭力，已成為各家銀行關(guān)注的焦點。本文就加快商業(yè)銀行服務(wù)文化建設(shè)，提升服務(wù)水平和客戶滿意度，從而促進商業(yè)銀行全面發(fā)展進行一些探討。

一、“以客戶為中心”是商業(yè)銀行服務(wù)文化核心內(nèi)涵

商業(yè)銀行服務(wù)文化是商業(yè)銀行在長期客戶服務(wù)過程中所形成的服務(wù)價值理念、道德規(guī)范、管理機制、服務(wù)營銷、服務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)形象的總和。它是以樹立和實踐銀行價值觀為核心，以創(chuàng)造客戶忠誠、提升銀行形象、增強銀行市場競爭力為目標，以服務(wù)流程機制和行為規(guī)范為保證，以服務(wù)創(chuàng)新為動力的子文化，是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分。一位管理專家曾說過：“我們必須清醒地認識到，只有把服務(wù)提升到文化層面，才能使員工由被動消極的服務(wù)變?yōu)橹鲃佑眯目鞓返姆?wù)，才能把握規(guī)律創(chuàng)新升級服務(wù)，才能使員工修煉成文化人、服務(wù)人，企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型、文化型企業(yè)。”

金融業(yè)作為典型的服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)日益同質(zhì)化，服務(wù)文化的作用就顯得尤其突出，因為產(chǎn)品可以模仿，服務(wù)可以借鑒，但文化不可復(fù)制或移植，建設(shè)銀行郭樹清董事長 就著重指出，“衡量我們改革成敗的最重要的標準是看建設(shè)銀行能否為客戶提供最好的銀行服務(wù)”，提出了要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念和經(jīng)營方式，樹立以客戶為中心，積極推進差別化服務(wù)的具體要求。招商銀行馬蔚華行長直言，“客戶是太陽，銀行是葵花。葵花生長向著太陽，銀行的生存依靠客戶”。再如我們所熟知的中國工商銀行“您身邊的銀行，可信賴的銀行！”中國農(nóng)業(yè)銀行“大行德廣伴您成長”等，都顯示出了銀行只有為客戶提供滿意的服務(wù)，才能穩(wěn)健地發(fā)展。銀行一切為客戶服務(wù)，以客戶為中心，突出了銀行服務(wù)的本質(zhì)屬性。作為一種價值理念，服務(wù)文化側(cè)重于經(jīng)濟服務(wù)背后的文化滲透和催化作用，增強員工服務(wù)意識。從客觀上說，它是一把雙刃劍，對銀行的作用是雙重的，既可以引領(lǐng)服務(wù)提升，也可能招致服務(wù)危機，引發(fā)客戶抱怨和投訴，甚至發(fā)生法律糾紛。因此，建設(shè)優(yōu)秀的服務(wù)文化，對于提高員工服務(wù)的主動性、自覺性，不斷提升精細化、專業(yè)化服務(wù)水平，增強銀行競爭力具有重要作用。

二、加強商業(yè)銀行服務(wù)文化建設(shè)是提升商業(yè)銀行競爭力和價值創(chuàng)造力的必然選擇

商業(yè)銀行經(jīng)營的全部內(nèi)容可以概括為兩個方面，一是銀行產(chǎn)品，另一個就是銀行服務(wù)。隨著經(jīng)濟金融全球化，金融產(chǎn)品創(chuàng)新加快，各家銀行不斷推出具有自己特色的產(chǎn)品，諸如理財產(chǎn)品之類，但本質(zhì)上講這些產(chǎn)品都只是名稱不同，實 際上運作手法沒有本質(zhì)區(qū)別，很容易被復(fù)制和模仿，一般一家銀行推出一種產(chǎn)品后，3-4個月其他銀行就能推出類似產(chǎn)品。金融服務(wù)則是各家銀行最大的差異。目前，國內(nèi)銀行服務(wù)受到一致認可的往往是一些中小股份制銀行，如招商銀行、民生銀行等，國有大型商業(yè)銀行服務(wù)則相對較弱。加強商業(yè)銀行服務(wù)文化建設(shè)就是要提升銀行服務(wù)水平，將服務(wù)標準規(guī)范化，服務(wù)管理制度化，從而提升為服務(wù)文化，讓優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)成為習(xí)慣，進一步提高銀行經(jīng)營管理水平。當銀行的服務(wù)進入了文化境界，形成了獨特的服務(wù)文化，則任何競爭對手都難以模仿，將保持一路競爭優(yōu)勢。

隨著我國金融業(yè)對外開放的逐步加深，大量的具有國際化先進經(jīng)營管理經(jīng)驗的外資銀行不斷涌入中國，其經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨激烈競爭，銀行業(yè)已處于客戶說了算的買方市場，如何轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念、加快服務(wù)升級已經(jīng)成為各家銀行競爭的關(guān)鍵，也成為客戶關(guān)注的熱點，誰率先把服務(wù)提升到文化層面，誰就掌握了競爭的主動權(quán)和市場競爭力?？蛻羰巧虡I(yè)銀行實現(xiàn)自身價值的源泉，銀行離開了客戶價值的實現(xiàn)便成為無源之水。商業(yè)銀行為客戶提供的服務(wù)是有償服務(wù)，有償服務(wù)的實現(xiàn)和有償服務(wù)價值最大化的實現(xiàn)是商業(yè)銀行自身價值創(chuàng)造最大化的前提。建立優(yōu)良的服務(wù)文化將有利于激發(fā)廣大員工的工作熱情，提高工作效率，有利于保持蓬勃生機與活力。因此，加強現(xiàn)代商業(yè)銀行 服務(wù)文化建設(shè)是提高銀行核心競爭力和價值創(chuàng)造力的必然要求。

三、推進商業(yè)銀行服務(wù)文化建設(shè)的具體措施

著力提升員工綜合素質(zhì)

員工是商業(yè)銀行發(fā)展的根本和最大的財富，高素質(zhì)的員工隊伍是商業(yè)行可持續(xù)發(fā)展最重要的資源，是推進服務(wù)文化建設(shè)最堅實的基礎(chǔ)和主體。提升員工職業(yè)道德，打造專業(yè)化的員工隊伍，是服務(wù)文化建設(shè)的基本內(nèi)容。一是樹立客戶至上的服務(wù)理念。西方一位金融學(xué)家曾說，銀行就是服務(wù)。作為商業(yè)銀行一名員工，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是最基本職業(yè)責任。因此，要牢固樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，牢固樹立服務(wù)神圣、服務(wù)光榮和服務(wù)快樂的職業(yè)理念，牢固樹立服務(wù)就是形象、服務(wù)就是效益、服務(wù)就是競爭力的價值觀念，做到用心、用情、用智服務(wù)，為客戶供差別化、多樣化和精細化服務(wù)。二是樹立良好的職業(yè)道德。做好客戶服務(wù)工作也是每個員工最基本的職業(yè)道德。因此，要加強員工職業(yè)道德教育，培養(yǎng)員工誠信、守法、合規(guī)、敬業(yè)的職業(yè)精神。這是提升員工隊伍素質(zhì)，建設(shè)優(yōu)秀服務(wù)文化的根本前提和思想保障。三是培育員工忠誠。堅持以人為本，關(guān)心員工成長，規(guī)劃員工職業(yè)生涯設(shè)計，建立公平、公正的競爭機制和激勵約束機制，為員工的職業(yè)發(fā)展和崗位成才提供良好的環(huán)境和展現(xiàn)的平臺。強化價值理念的認同，形成共同愿景，培育職 業(yè)理想與信念，增強凝聚力、認同感和忠誠度，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，做到愛崗敬業(yè)、誠實守信、依法合規(guī)、服務(wù)客戶。四是建設(shè)學(xué)習(xí)型團隊。服務(wù)需要創(chuàng)新，創(chuàng)新源于學(xué)習(xí)。要積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊，增強團隊的創(chuàng)造能力，提高工作效率，激勵員工自我超越。加強職業(yè)素質(zhì)、專業(yè)技能學(xué)習(xí)培訓(xùn)，廣泛開展業(yè)務(wù)技術(shù)練兵比武活動，鼓勵員工學(xué)業(yè)務(wù)、練技術(shù)，形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍。激發(fā)員工學(xué)業(yè)務(wù)、鉆技術(shù)、爭優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)佳績的熱情，從而推動全行整體服務(wù)水平的提高，打造世界一流的員工隊伍。

提高服務(wù)質(zhì)量管理與營銷水平

優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)是“以客戶為中心”經(jīng)營理念的具體實踐，是創(chuàng)造客戶感動、提高滿意度和忠誠度的主要途徑，更是市場競爭力與價值創(chuàng)造力的直接體現(xiàn)。一是要強化文明規(guī)范服務(wù)。機關(guān)和網(wǎng)點都要修煉服務(wù)禮儀，以規(guī)范的服務(wù)言行和流程，提升銀行品牌形象和職業(yè)化水平，嚴格落實《中國銀行業(yè)服務(wù)標準及管理辦法》，強化窗口服務(wù)質(zhì)量管理，認真執(zhí)行該辦法在職業(yè)道德、服務(wù)態(tài)度、職業(yè)形象、服務(wù)紀律、服務(wù)技能、服務(wù)場所、服務(wù)設(shè)施等方面的標準與規(guī)定，確保窗口服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度。二是創(chuàng)新營銷模式，實施差別化服務(wù)。深入城區(qū)、縣區(qū)、社區(qū)等一線，不定期組織投資理財講座，向廣大客戶講解個人投資理財知識和財富增值理念，并就客戶感興趣的問題進行深入交流和溝通，采用全 新的營銷理念和方式開展宣傳工作，拓展和服務(wù)客戶。三是完善和優(yōu)化服務(wù)渠道建設(shè)。加大資源投入，加快營業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃調(diào)整、功能提升和自助服務(wù)渠道建設(shè)。積極宣傳電子銀行服務(wù)渠道，引導(dǎo)客戶向低成本的自動化服務(wù)渠道轉(zhuǎn)移，緩解柜臺壓力。四是不斷創(chuàng)新和優(yōu)化服務(wù)流程。以滿足市場需求和讓客戶滿意為導(dǎo)向，注重聽取客戶意見和建議，學(xué)習(xí)和借鑒中外服務(wù)管理的先進經(jīng)驗和做法，學(xué)習(xí)和運用科學(xué)工具，從規(guī)范管理、便捷服務(wù)、客戶營銷、信息技術(shù)等入手，不斷改進和優(yōu)化服務(wù)流程，提高服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，努力實現(xiàn)零缺陷服務(wù)目標。五是建立聯(lián)動服務(wù)機制。加強客戶服務(wù)信息溝通與聯(lián)動配合，強化各分支機構(gòu)、不同部門、不同產(chǎn)品、前中后臺的服務(wù)聯(lián)動協(xié)作，打破組織內(nèi)部的條塊分割、資源分散、各自為政的制度性障礙，通過理念引導(dǎo)和價值激勵，建立全行上下一盤棋、縱橫協(xié)調(diào)聯(lián)動的服務(wù)機制，使服務(wù)向縱深拓展，不斷提升服務(wù)質(zhì)量和效率。

加快服務(wù)文化管理長效機制建設(shè)

服務(wù)文化建設(shè)是一個長期過程，是商業(yè)銀行全行上下共同努力的結(jié)果。短期內(nèi)服務(wù)提高容易，但持續(xù)地做好服務(wù)就不容易，這需要將服務(wù)形成機制，形成文化氛圍。一是建立和完善客戶投訴處置與反饋機制。牢固樹立“投訴就是愛護，抱怨就是禮物”的觀念，拓寬和暢通客戶溝通、投訴渠道，主動征求意見，及時捕捉客戶信息，把“投訴客”變成“忠 誠客”。完善投訴登記、投訴調(diào)查、投訴處理、投訴反饋等工作程序。要將投訴調(diào)查及處理結(jié)果及時與客戶溝通，并不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，有效改進服務(wù)工作。二是建立健全“上級為下級、后臺為前臺、全行為客戶”的大服務(wù)格局。建立商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)接待客戶制度，實施行領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)點掛鉤聯(lián)系制，及時了解一線工作情況，解決實際困難。開發(fā)并應(yīng)用需求—響應(yīng)系統(tǒng)，強化服務(wù)監(jiān)督，提升后臺為前臺服務(wù)的效率。建立前臺對后臺管理部門服務(wù)滿意度考評機制，將考評結(jié)果納入年度綜合績效考核體系，強化對內(nèi)部服務(wù)的激勵和約束。三是建立和完善服務(wù)質(zhì)量檢查、考核與獎懲機制。在建立和完善服務(wù)質(zhì)量管理標準的基礎(chǔ)上，整合服務(wù)管理資源，將客戶滿意度測評、客戶意見簿、神秘人暗訪、社會機構(gòu)測評及日常檢查等實施一體化管理，明確牽頭管理部門；建立和完善服務(wù)質(zhì)量管理考核與獎懲辦法，量化考核指標，定期對服務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)進行檢查與考核，并將“服務(wù)質(zhì)量管理”納入各級分支機構(gòu)主要負責人的績效考核。四是建立服務(wù)危機公關(guān)快速反應(yīng)機制。在做好客戶投訴工作的同時，要提高“化怨為機”、“化危為機”的意識和能力，敏銳發(fā)現(xiàn)和及時處理服務(wù)事故苗頭。要建立和完善服務(wù)危機公關(guān)的快速反應(yīng)機制，發(fā)現(xiàn)重大服務(wù)問題，及時通報信息，上下協(xié)同，搞好危機公關(guān)，最大限度地消除負面影響，維護建行的良好聲譽和形象。

第二篇：農(nóng)村商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的對策與建議

農(nóng)商銀行企業(yè)文化建設(shè)的對策與建議

前言

改制農(nóng)商銀行，對農(nóng)村信用社的發(fā)展具有“劃時代”的重大意義。農(nóng)商銀行成立后，將在金融領(lǐng)域扮演著更加重要的角色，農(nóng)商銀行成立前原有的價值觀念、行為方式、管理理念等在新形勢新環(huán)境下都面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。農(nóng)商銀行要在激烈的金融競爭中贏得更多的市場份額，以新的姿態(tài)立足市場，求得超越式的發(fā)展，建立完善自身企業(yè)文化就顯得極為迫切。同時，這也是增強農(nóng)商銀行軟實力、核心競爭力及可持續(xù)發(fā)展的需要。

企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準則，屬于企業(yè)的上層建筑，是精神層面的東西，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂。企業(yè)文化主要包括企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營目的、價值觀念、社會行為、企業(yè)形象等。實施企業(yè)文化，應(yīng)從培育全體員工的共同價值觀念和企業(yè)本身的認同感、自豪感、歸屬感及社會責任感，使得員工盡心盡力地為企業(yè)謀發(fā)展，充分發(fā)揮各自的潛能為企業(yè)的發(fā)展強大獻計獻策，進而使企業(yè)在這沒有硝煙的戰(zhàn)場上獲取優(yōu)勢，高效發(fā)展。做為新生的農(nóng)商銀行而言，建立具有自主特色的企業(yè)文化已經(jīng)迫在眉睫。

農(nóng)商銀行企業(yè)文化現(xiàn)狀及存在問題

農(nóng)商銀行企業(yè)文化現(xiàn)狀既令人可喜又讓人擔憂。可喜的是，隨著農(nóng)商銀行數(shù)量群體的壯大，很多農(nóng)商銀行逐漸開始重視企業(yè)文化的筑造。很多農(nóng)商銀行把建立自主特色的企業(yè)文化擺到了辦公桌上，制定了詳細的計劃。讓人擔憂的是，目前農(nóng)商銀行企業(yè)文化缺乏一套行之有效的制度支持，沒有比較成功的農(nóng)商銀行企業(yè)文化建設(shè)可以借鑒，更甚的是，還有很多農(nóng)商銀行只是改名而已，其他方面，包括企業(yè)文化建設(shè)都跟不上時代的步伐。

筆者通過多方豐富的農(nóng)商銀行企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)資料及親身調(diào)查實踐，對于目前農(nóng)商銀行企業(yè)文化存在問題可以大致總結(jié)為以下幾點：

一是缺乏特色。當前，農(nóng)商銀行改革歷史不長，還處在邊探索邊實踐階段，多數(shù)農(nóng)商銀行還未形成特色鮮明、卓有成效的企業(yè)文化。轉(zhuǎn)型的不徹底，造成企業(yè)文化迂腐味重，創(chuàng)新能力差。在農(nóng)商銀行發(fā)展體系中，還沒產(chǎn)生它應(yīng)有的作用。各家農(nóng)商銀行標識各異，鮮明度不夠，缺乏特色。

二是根基較淺。農(nóng)商銀行前前后后加起來也有60多年的歷史，但真正按照商業(yè)銀行的理念來建設(shè)企業(yè)文化卻只有不到十年的時間。加上以前我們對企業(yè)文化的不重視，形成了現(xiàn)在根基淺，企業(yè)文化缺乏延續(xù)性。

三是貫徹較難。銀行的行業(yè)特殊性，分支機構(gòu)繁雜，管理人員素質(zhì)背景差異大，整個企業(yè)文化體系貫徹的完整性不足。在貫徹落實中，無法做到“思行“統(tǒng)一，企業(yè)文化無法在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

四是重視不夠。銀行經(jīng)營的指標瓶頸，引導(dǎo)我們將更多的視線集中在業(yè)務(wù)拓展，提升市場份額，提高經(jīng)濟效益的領(lǐng)域上來，文化的重要性得不到足夠的重視。甚至淪為一種可有可無的因素。

對策與建議

面對風云變幻的金融市場，面對同業(yè)的激烈挑戰(zhàn)，如何提高核心競爭力，讓農(nóng)商銀行在正確的軌道上長驅(qū)直進，筆者認為應(yīng)該從企業(yè)文化建設(shè)入手，著眼于培育良好的企業(yè)文化。

首先是要從思想根源上入手。，統(tǒng)一思想，充分認識建立農(nóng)商銀行企業(yè)文化的重要性。領(lǐng)導(dǎo)層要高度重視此項工作，以身作則做宣傳，并動員員工積極參與到此項工作中，讓全體員工認識到在農(nóng)商銀行建立完善企業(yè)文化的重要性、必要性和迫切性。從而培育出一塊有利于企業(yè)文化建設(shè)和完善的土壤。

其次是要在行動認識上入手。加強培訓(xùn)，豐富知識，提高認識。可以全行上下開展集中培訓(xùn)和鼓勵自學(xué)。讓全體職工熟悉企業(yè)文化的基本知識及其功用，同時，以鮮活的例子來證實成功企業(yè)是如何利用企業(yè)文化搶市場、求發(fā)展，以通俗易懂的方式向員工進行宣傳灌輸，如有必要，可組織編寫企業(yè)文化手冊，下發(fā)到基層，人手一冊。讓先進的企業(yè)文化知識及企業(yè)經(jīng)營理念融入到全體農(nóng)商人心中。完整清晰的感知和認可我們企業(yè)文化的含義及重要性，從而達到豐富知識，提高認識，推動工作的目的。

再次是要在把握重點上入手。在全行大興調(diào)查研究之風，摸清企業(yè)動態(tài)，找準文化“素材”，確立農(nóng)商銀行企業(yè)文化建設(shè)重點?？梢酝ㄟ^問卷的形式或與不同崗位人員談心的方式了解各崗位人員對農(nóng)商銀行建立企業(yè)文化方面的心理預(yù)期和設(shè)計構(gòu)想，然后進行匯總反饋給農(nóng)商銀行企業(yè)文化設(shè)計的牽頭部門，真正實現(xiàn)農(nóng)商銀行企業(yè)文化來自群眾，來自實踐，服務(wù)實踐，并在實踐中不斷完善的建設(shè)理念。

建立獨具特色的農(nóng)商銀行企業(yè)文化，是一項長期的系統(tǒng)工作，正所謂“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)文化建設(shè)重在點滴積累，需要循序漸進，不可能一蹴而就，從目前的現(xiàn)狀出發(fā)，筆者認為我們可以從以下幾個方面進行努力。

一、強化以人為本意識，營造和諧氛圍。以人為本是企業(yè)文化建設(shè)的核心體現(xiàn)，建立農(nóng)商銀行企業(yè)文化，就應(yīng)該有“員工是財富，客戶是上帝”的設(shè)計理念，對內(nèi)要時時尊重員工，關(guān)心員工，并把員工間相互關(guān)心協(xié)作作為企業(yè)文化建設(shè)的重點做好做細。對外要想客戶所想、急客戶所急，盡量滿足不同層次不同需求客戶的意愿。

二、加強制度建設(shè)，建立公證合理的考核約束機制。宜在原有制度框架范圍內(nèi)，對現(xiàn)有規(guī)章制度進行修訂、補充、完善，在充分征求各崗位意見建議的基礎(chǔ)上，制定出農(nóng)商行新的制度規(guī)章，使其能更好地體現(xiàn)權(quán)利、責任及義務(wù)，讓制度既存壓力，又能使員工看到其合理性和可行性，使制度呈現(xiàn)出較為合理、科學(xué)、公正、全面的特性。另外，考核激勵機制也很有必要深入調(diào)查，認真研究，科學(xué)制定?？己酥笜思纫紤]到激勵和“施壓”的效果，又要顧及經(jīng)過努力能夠完成的可能性，同時根據(jù)地區(qū)差異性及工作量大小的實際特點，制定出相應(yīng)的考核辦法，使考核辦法更加合理科學(xué)有效。

三、完善獎勵機制，激勵員工追求上進，促進農(nóng)商行各項業(yè)務(wù)全面發(fā)展。要根據(jù)不同崗位特點制定相應(yīng)的獎勵措施，強化員工行為，讓員工體會到努力工作而被認同的成就感和榮譽感。同時要注意物質(zhì)獎勵和精神獎勵的有機統(tǒng)一，讓員工體會到好好工作就等于提高自身待遇，同時也能被大家認可和羨慕，從而從精神上有一種物質(zhì)所不能取代的榮耀和自豪。所以，在獎勵方法中正確處理好物質(zhì)刺激和精神鼓勵的關(guān)系，對調(diào)動員工積極性，搞員工作效率將起到積極有效的功用。

四、重視形象塑造，提升社會公信度。要注重農(nóng)商銀行員工禮儀訓(xùn)，做到接物待人周到得體，解疑答難，口辭清楚，簡潔準確，辦理業(yè)務(wù)又快又好。樹起農(nóng)商人優(yōu)質(zhì)、高效、溫馨、可親的服務(wù)形象。強化視覺效果，在農(nóng)商行名稱、標志、辦公用具、招牌、營業(yè)柜臺、工作服制作等外象設(shè)計上注意色彩、規(guī)格、類型及字體字號的統(tǒng)一性，讓員工及公眾明確企業(yè)的社會定位及存在意義，從而對農(nóng)村商業(yè)銀行產(chǎn)生公眾認識、依賴及好感，提升農(nóng)商行可信度。

五、加強思想引導(dǎo)，培育忠誠度，認同感，歸屬感。農(nóng)商銀行領(lǐng)導(dǎo)層要身體力行，淡化私欲，多想公事，大講正氣，摒棄邪念，以自己的言行引導(dǎo)員工，避免“以言代法”的簡單思想工作方法。并要組織員工學(xué)習(xí)相關(guān)制度，讓制度精神為員工所領(lǐng)會，搞高員工遵守制度的自覺性。同時把建立農(nóng)商銀行企業(yè)文化的重要性及必要性耐心向員工進行傳導(dǎo)，讓他們明白形成統(tǒng)一的價值觀對自己及單位的雙重要性，讓員工對農(nóng)商銀行充滿信心，并以作為一名農(nóng)商銀行職工而自豪，達到統(tǒng)一思想，強化認同、增加凝聚力和親和力，促進農(nóng)商銀行以嶄新的姿態(tài)發(fā)展的的目的。

砥礪七載鋒初銳，行千里者不止于跬步。在未來的征程中，農(nóng)商銀行應(yīng)圍繞“立足縣域經(jīng)濟、實施區(qū)域擴張、清晰客戶定位、辦成特色銀行”的發(fā)展戰(zhàn)略，始終堅持“零起點”意識，牢固確立“爬坡”觀念，勇于否定自我，進一步調(diào)高發(fā)展標竿，以更加開放的姿態(tài)迎接競爭和挑戰(zhàn)，努力朝著打造區(qū)域性公眾銀行目標邁進！

第三篇：商業(yè)銀行合規(guī)文化建設(shè)的實踐與思考

商業(yè)銀行合規(guī)文化建設(shè)的實踐與思考

融至道總裁金海騰為新疆銀行業(yè)“法治金融大講堂”帶來2017年首場講座

5月12日下午，融至道總裁金海騰受烏魯木齊銀行邀請，做客新疆2017年首期“法治金融大講堂”，為新疆維吾爾自治區(qū)金融辦、人民銀行烏魯木齊中心支行、新疆銀監(jiān)局、證監(jiān)局、保監(jiān)局相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及700多名銀行業(yè)金融機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)和員工做了“商業(yè)銀行合規(guī)文化建設(shè)”專題講座。此次“法治金融大講堂”由烏魯木齊銀行董事長楊黎主持，新疆銀監(jiān)局副局長駱家奇對講座進行了點評和總結(jié)。

金海騰總裁從近期大案、要案頻發(fā)的事實提出了一個合規(guī)文化建設(shè)中至為關(guān)鍵的問題，“所有銀行制度都一樣，但執(zhí)行的結(jié)果不一樣，問題出在哪？”根據(jù)這個問題，金海騰指出，打造好的商業(yè)銀行合規(guī)文化，必須回答以下四大命題：“是制度問題還是執(zhí)行問題”、“是領(lǐng)導(dǎo)問題還是員工問題”、“是社會環(huán)境問題還是個人素質(zhì)問題”、“是體制機制問題還是創(chuàng)新突破問題”。這些命題，是金海騰在豐富的銀行、政府管理工作實踐和對合規(guī)、對文化的長期深入思考基礎(chǔ)上提出的。

合規(guī)的核心是人

金海騰指出，銀行主要的生產(chǎn)經(jīng)營活動是由人進行的，商業(yè)銀行合規(guī)基礎(chǔ)在員工，而員工隊伍的職業(yè)化過程就是打造合規(guī)文化的過程。杭州廣發(fā)在員工教育方面有著最為生動而成功的實踐，自成立以來，杭州廣發(fā)員工先后經(jīng)歷了“合格廣發(fā)人（三年）-職業(yè)廣發(fā)人（三-四年）-專業(yè)廣發(fā)人（三-四年）”三個階段的蛻變。杭州廣發(fā)所倡導(dǎo)的職業(yè)化，是員工要對所從事的職業(yè)飽含尊重和敬畏。在這個階段，杭州廣發(fā)推行了員工職業(yè)化標準，確立了“一念之差，終生后悔”、“寧可損失業(yè)務(wù)，不可制度讓步”、“人生態(tài)度很難改變”等一系列重要理念，通過樹立英雄人物、整肅行風行紀大會、嚴肅處理相關(guān)人員等措施，全行上下實現(xiàn)了“徹徹底底洗個澡，跨過管理上的分水嶺。”

合規(guī)文化的核心是信用

信用，是銀行經(jīng)營的基礎(chǔ)，是銀行的立身之本，而合規(guī)文化建設(shè)的核心是信用文化的打造，金海騰鮮明地指出，信用是對社會秩序的尊重、遵守。當前中國正處在一個特定的轉(zhuǎn)型時期，“全民腐敗”與“全社會失信”已成為中國邁向更高層次所必須解決的問題。廣東“郁南模式”成功的關(guān)鍵就在于縣政府講信用。

“在這樣一個充滿不確定性的時代，只有文化才是企業(yè)長盛不衰的唯一保障”，金海騰引用美國安快銀行CEO戴維斯的話，將合規(guī)文化建設(shè)上升到企業(yè)文化的高度。文化的構(gòu)建需要鮮明的導(dǎo)向，打造信用文化、合規(guī)文化更是如此。金海騰總裁根據(jù)自己在銀行管理中的實踐，從“用人機制代表價值觀導(dǎo)向，物質(zhì)獎勵體現(xiàn)公平性，精神獎勵體現(xiàn)價值標準”這一理念出發(fā)，全面闡釋了文化打造的方法。

合規(guī)與創(chuàng)新的辯證思考

在講座的最后，金海騰提到了合規(guī)與創(chuàng)新的辯證關(guān)系。銀行既是經(jīng)營信用的，又是套利的，在這個不確定性的時代，銀行發(fā)展已進入“無人區(qū)”，堅持合規(guī)下的創(chuàng)新尤為必要。如果單純?yōu)榱藙?chuàng)新而不堅持合規(guī)，銀行即使在短時間內(nèi)獲得了快速發(fā)展，最終仍將走向失敗，而如果為了合規(guī)不敢、不愿創(chuàng)新，那銀行發(fā)展的生機與活力就停止了。

“法治金融大講堂”由新疆銀監(jiān)局主辦，烏魯木齊銀行承辦，此次專題講座，結(jié)合當前監(jiān)管要求與2017年新疆銀行業(yè)金融機構(gòu)“合規(guī)文化建設(shè)年”的主題而舉辦。金海騰總裁的講座引發(fā)了包括駱家奇副局長在內(nèi)的在場聽眾的強烈反響和深刻思考。兩個多小時的講座內(nèi)容豐富、講授生動，現(xiàn)場座無虛席，無人走動和玩手機，聽眾們都被講座中的觀點和案例深深吸引。不少聽眾表示，這次講座改變了大家傳統(tǒng)認知中合規(guī)文化“僵硬”的印象，對于自治區(qū)金融行業(yè)“構(gòu)建合規(guī)文化，防控金融風險”啟發(fā)了思路，引發(fā)了共鳴，提供了廣泛的參考與借鑒。

第四篇：基層商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及對策

基層商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及對策企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。當前，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛加大本行企業(yè)文化建設(shè)的力度，但受多種因素影響，部分基層行企業(yè)文化建設(shè)不盡如人意。本文試對基層商業(yè)銀行開展企業(yè)文化建設(shè)的狀況進行探討。

三、基層商業(yè)銀行如何開展企業(yè)文化建設(shè)

當前，距我國金融業(yè)全面開放已不足年，外資銀行業(yè)務(wù)已紛紛由沿海大城市向內(nèi)地中小城市滲透，基層商業(yè)銀行要想在競爭中立于不敗之地，必須加快企業(yè)文化建設(shè)，盡快提升核心競爭力，以應(yīng)對激烈的市場競爭。

（一）、加大管理力度，創(chuàng)造良好環(huán)境。

⒈加強學(xué)習(xí)，提高認識。要將企業(yè)文化知識的學(xué)習(xí)納入基層商業(yè)銀行員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的重要內(nèi)容，引導(dǎo)員工正確認識企業(yè)文化的真正內(nèi)涵，消除對企業(yè)文化的錯誤認識；要重點加強各級領(lǐng)導(dǎo)干部對企業(yè)文化的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時可采取專家授課和員工討論相結(jié)合的辦法，引導(dǎo)基層行員工將總行企業(yè)文化的總體要求和本行實際相結(jié)合，充分認識企業(yè)文化對增強本行發(fā)展的重要作用和現(xiàn)實意義，增強基層商業(yè)銀行開展企業(yè)文化建設(shè)的能動性。

⒉加強宣傳，增進了解?？赏ㄟ^在基層行簡報、企業(yè)網(wǎng)等媒介上開辟介紹專欄，定期組織企業(yè)文化知識講座、編寫本行企業(yè)文化知識宣傳手冊等活動，增強員工對企業(yè)文化知識的了解。在宣傳時要注意針對員工關(guān)心的熱點、焦點、難點、盲點問題和本行業(yè)務(wù)發(fā)展實際，引導(dǎo)員工自覺將自身發(fā)展和本行企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來，增強企業(yè)文化工作的吸引力。⒊加強規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，任何急于求成或以偏概全心理只會使企業(yè)文化建設(shè)走入歧途，因此，必須在總行企業(yè)文化建設(shè)的總體目標下根據(jù)本行實際合理制定企業(yè)文化的短期目標和具體措施。在制定業(yè)務(wù)發(fā)展目標和措施時，要堅持以是否符合企業(yè)文化發(fā)展長遠目標、是否符合企業(yè)文化建設(shè)的整體布局為評判標準，注意做好企業(yè)文化建設(shè)各個方面的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展，切不可急躁冒進、因小失大。

⒋加強調(diào)研，及時督導(dǎo)。要加強對基層行企業(yè)文化建設(shè)情況的調(diào)查研究和督促檢查，對存在的問題和不足，要及時指出并督促其進行整改；對檢查重發(fā)現(xiàn)的好經(jīng)驗、好做法，要及時總結(jié)并加以推廣，確保基層行企業(yè)文化建設(shè)與總行要求合拍。

⒌加強考核，保證效果。要將企業(yè)文化建設(shè)情況納入基層行核心目標考核的重要內(nèi)容，并與基層行領(lǐng)導(dǎo)班子的績效掛鉤。同時，要改變以往企業(yè)文化考核重定性輕定量考核的做法，加大量化考核的比例，解決企業(yè)文化考核虛化問題，確?；鶎有凶コ鰧嵭А?/p>

（二）、堅持以人為本，營造良好氛圍。

花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。借鑒花旗的成功經(jīng)驗，國內(nèi)基層商業(yè)銀行應(yīng)堅持以人為本，努力做好“三個重視”，為企業(yè)文化建設(shè)營造良好氛圍。

⒈重視員工的滿意度。滿意的員工會把滿意的心情帶到工作中去，從而實現(xiàn)滿意的績效。美國席爾士公司曾做過一項調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：員工滿意度提高５％，會連帶提升１．３％的顧客滿意度，同時也因此提高０５％的企業(yè)績效。要提高員工的滿意度。一是要尊重員工；二是要為員工提供能力發(fā)展的空間；三是要關(guān)心員工個人成長和生活幸福；四是為員工提供具有競爭力的報酬。

⒉重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計和規(guī)劃。企業(yè)要為員工的前途著想，才能體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的指導(dǎo)思想。在銀行有三種職業(yè)前途可選擇：管理型、專業(yè)型和操作型。而每一種職業(yè)，還應(yīng)有不同的等級。當新員工在不同崗位的鍛煉后，人力資源部門要根據(jù)其特點，結(jié)合本行

工作需要幫助他進行職業(yè)生涯設(shè)計和規(guī)劃。并輔以規(guī)范合理有效的激勵約束機制，及時對員工的成績進行獎勵，使每位員工都能有明確的奮斗目標，激發(fā)其努力實現(xiàn)人生價值。

⒊重視教育培訓(xùn)。培訓(xùn)是員工最大的福利。針對不同層次的員工可采取差別化培訓(xùn)：對于領(lǐng)導(dǎo)干部層，要著重對政策、形勢分析、管理藝術(shù)、國際同業(yè)先進的經(jīng)營理念等方面進行培訓(xùn)，幫助其掌握主流趨勢；對于客戶經(jīng)理層，要著重資訊匯集、營銷學(xué)、客戶心理學(xué)、投資理財、金融政策、法規(guī)的掌握以及銀行新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的了解、認識等等；對普通員工層，著重要了解本行現(xiàn)狀和發(fā)展方向，學(xué)習(xí)基層行業(yè)務(wù)，不斷提高業(yè)務(wù)技能和服務(wù)水平，努力打造“金牌”員工。

（三）、抓好建設(shè)，樹立獨特形象。

即企業(yè)識別，它包括視覺識別、行為識別、理念識別三部分。其中理念識別是核心，行為識別是動態(tài)表現(xiàn)形式，視覺識別是表態(tài)表現(xiàn)形式。要構(gòu)建健康良好的企業(yè)文化，就是要通過抓好建設(shè)，在社會上樹立獨特的企業(yè)形象，形成穩(wěn)定的客戶群體和明確的市場地位。⒈實施品牌戰(zhàn)略。品牌是企業(yè)的象征，代表企業(yè)在公眾中的形象。在服務(wù)日趨同質(zhì)化的阿金融業(yè)，品牌是基層商業(yè)銀行在競爭中的致勝法寶。因此，基層商業(yè)銀行要全力推進以品牌為載體的客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略，提高品牌的知名度，搶占市場制高點。著名的花旗銀行為了實施品牌戰(zhàn)略，把聞名全球的菲利浦公司作為自己學(xué)習(xí)的典型，成功打造出自己的服務(wù)品牌。目前，在眾多客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務(wù)標準。

⒉選擇有效載體。一是有形載體。包括統(tǒng)一的網(wǎng)點外觀、員工儀表、新產(chǎn)品開發(fā)、內(nèi)部刊物等既有別于其它商業(yè)銀行又能給客戶以強烈的視覺沖擊的物化表象。二是無形載體。包括先進典型的推廣、先進的服務(wù)理念和管理模式、優(yōu)秀的員工素質(zhì)、良好的社會形象等能在客戶心中起到潛移默化作用、增強客戶對銀行認同度的行為活動。

⒊創(chuàng)新行為模式。行為模式的創(chuàng)新包括服務(wù)模式、管理模式、業(yè)務(wù)模式等方面的創(chuàng)新。在創(chuàng)新中要堅持服務(wù)標準化、管理科學(xué)化、業(yè)務(wù)規(guī)范化等原則，為客戶提供便利、快捷的服務(wù)，提升本行的整體形象。在創(chuàng)新中要從細節(jié)著手，確保整個行為模式的統(tǒng)一性。世界零售巨頭沃爾瑪創(chuàng)新的露出八顆牙齒的微笑服務(wù)使沃爾瑪?shù)奈⑿Τ蔀槊匀说奈⑿Α?/p>

⒋抓好制度建設(shè)。關(guān)鍵是通過摸索，形成適合本企業(yè)發(fā)展的規(guī)范的操作程序、服務(wù)程序和管理程序，明確業(yè)務(wù)標準、服務(wù)標準和管理標準，做到人人知曉。并按“公開、公平、公正”的原則對標準的執(zhí)行情況進行嚴格的獎懲，使標準成為基層行防范風險和提高競爭力的有效手段。

（四）、理順各方關(guān)系，形成創(chuàng)建合力。

一是處理好企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作、精神文明建設(shè)的關(guān)系。企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作、精神文明是一種相互交叉互為依存的關(guān)系。思想政治工作、精神文明建設(shè)是培育企業(yè)精神、建設(shè)企業(yè)文化的重要手段，而企業(yè)文化則為思想政治工作、精神文明建設(shè)與管理工作密切結(jié)合提供了一個最好的載體。加強企業(yè)文化建設(shè)，可使思想政治工作、精神文明建設(shè)與企業(yè)管理工作更好地擰成一股勁，由“兩張皮”變成“一張皮”。

二是處理好企業(yè)文化建設(shè)中的統(tǒng)、分關(guān)系。商業(yè)銀行作為一級法人，其文化主體企業(yè)目標理念、價值標準和制度規(guī)范等，必須統(tǒng)一，不能搞多元化，且企業(yè)標識、主要廣告用語必須統(tǒng)一，不能各行其是。各分支機構(gòu)應(yīng)在總體目標理念的引導(dǎo)下，結(jié)合經(jīng)營狀況、人員構(gòu)成和地區(qū)特點，創(chuàng)造性地開展企業(yè)文化建設(shè)。

三是處理好企業(yè)文化建設(shè)與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)系。企業(yè)文化建設(shè)必須堅持以經(jīng)營活動為中心，講究經(jīng)營之道，培育企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，這是企業(yè)文化建設(shè)的著力點。

第五篇：商業(yè)銀行人力資源管理的思考與對策探索

目 錄

論文提綱........................................1 內(nèi)容摘要、關(guān)鍵詞................................2 正文............................................3 參考文獻........................................15

論文提綱

近幾年國有商業(yè)銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創(chuàng)新,創(chuàng)造一個吸引人才的良好環(huán)境,對國有商業(yè)銀行來說已是迫在眉睫。

一、商業(yè)銀行人力資源管理的重要意義

（一）人力資源是商業(yè)銀行競爭力的基礎(chǔ)。

（二）人力資源管理是商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節(jié)。

（三）銀行間的競爭是人力資源管理水平的競爭。

（四）人力資源管理水平的提高是商業(yè)銀行實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證。

二、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀 1.對加強人力資源管理的重要性認識不足。2.績效管理模糊,偏離了商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。

3.系統(tǒng)的培訓(xùn)體系還未建立。

4.“官本位”與“業(yè)績導(dǎo)向”的晉升差異。5.內(nèi)部控制亟需加強。6.薪酬與績效掛鉤不清晰。7.人力資本計量無標準。

三、外資銀行在人力資源管理方面的成熟經(jīng)驗 1.擁有先進的人力資源管理理念。2.擁有完善的分配激勵機制。

3.擁有完善的培訓(xùn)體系和健全的培訓(xùn)機制。

四、商業(yè)銀行強化人力資源管理的對策

1.建立一種充滿自信、追求進取、凝聚人心的企業(yè)文化。2.為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造機會和條件。

3.建立科學(xué)的績效評估及晉升機制。4.建立公平、科學(xué)的績效考核激勵機制。5.重新評估和認識現(xiàn)有員工，優(yōu)化人力資源配置。6.建立人力資源的會計核算。

7.建立基于EVA和經(jīng)濟資本下的人力資源管理機制。

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內(nèi)容摘要、關(guān)鍵詞

【內(nèi)容摘要】如何提高人力資源管理水平,增強競爭優(yōu)勢是擺在商業(yè)銀行人力資源管理者面前的一個嚴峻而重大的課題。本文認為商業(yè)銀行應(yīng)重塑人力資源管理理念，認清所面臨的風險和挑戰(zhàn)，結(jié)合商業(yè)銀行的實際情況和人力資源國際化的要求，建立起充滿生機與活力的人力資源管理體制。近幾年國有商業(yè)銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創(chuàng)新,創(chuàng)造一個吸引人才的良好環(huán)境,對國有商業(yè)銀行來說已是迫在眉睫。本文通過對商業(yè)銀行人力資源管理的重要性和現(xiàn)狀進行分析和思考，結(jié)合外資銀行管理的先進經(jīng)驗，提出加強商業(yè)銀行人力資源管理的對策和建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 人力資源 管理 思考 探索

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商業(yè)銀行人力資源管理的思考與對策探索

人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。隨著全球經(jīng)濟、金融一體化進程的加快和知識經(jīng)濟時代的到來,人力資源已逐漸超過物質(zhì)資源,金融資源而成為企業(yè)的核心資源,人力資源管理對于商業(yè)銀行發(fā)展的重要作用也已成為業(yè)界共識。如何提高人力資源管理水平,增強競爭優(yōu)勢是擺在商業(yè)銀行人力資源管理者面前的一個嚴峻而重大的課題。近幾年國有商業(yè)銀行的人才外流已是不爭的事實,人力資源管理制度的改革和創(chuàng)新,創(chuàng)造一個吸引人才的良好環(huán)境，對國有商業(yè)銀行來說已是迫在眉睫。本文認為商業(yè)銀行應(yīng)重塑人力資源管理理念,認清所面臨的風險和挑戰(zhàn),結(jié)合商業(yè)銀行的實際情況和人力資源國際化的要求,建立起充滿生機與活力的人力資源管理體制。

一、商業(yè)銀行人力資源管理的重要意義

“人才是最重要的資本”，現(xiàn)代市場經(jīng)濟的競爭主要是人才的競爭，誰擁有了高素質(zhì)的人才，誰就擁有了參與市場競爭的實力，誰就贏得了競爭的主動權(quán)。對于商業(yè)銀行也不例外，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營和發(fā)展的關(guān)鍵在于人，而不在于資產(chǎn)負債表中所反映的資產(chǎn)，員工的才智、積極性和創(chuàng)造性才是商業(yè)銀行的第一財產(chǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，才是對商業(yè)銀行資產(chǎn)最有效的使用，才能實現(xiàn)商業(yè)銀行利潤最大化，才能提高商業(yè)銀行的市場競爭能力。

（一）人力資源是商業(yè)銀行競爭力的基礎(chǔ)。國際競爭的深化推動著企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行人力資源配置，而股份制商業(yè)銀行的競爭一開始就是人力資源的競爭。日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助指出：“掌握了經(jīng)營關(guān)鍵的人是企業(yè)的無價之寶?！必S田集團公司的口 ３

號是“既要造車，也要造人”。以人為本是一種企業(yè)文化、一種企業(yè)生存發(fā)展的規(guī)劃，也是一種企業(yè)投資行為。對我國的股份制商業(yè)銀行來說，應(yīng)該把人才的培養(yǎng)、塑造和發(fā)展作為銀行發(fā)展的核心內(nèi)容之一，因為歸根結(jié)底，有了員工的發(fā)展才有銀行的發(fā)展，有了一支高素質(zhì)的人力資源團隊，我國商業(yè)銀行才有實力面對外資銀行的挑戰(zhàn)，才有可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）人力資源管理是商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源是所有資源中最活躍最關(guān)鍵的因素，決定著組織目標的實現(xiàn)與否。因此，從某種意義上說，管理就是對人的管理，其本質(zhì)就是通過他人并與他人一道實現(xiàn)組織的目標。而商業(yè)銀行是從事金融服務(wù)的行業(yè)，其投入和擁有的最重要最關(guān)鍵的資源就是人力資源，其經(jīng)營的效益與成果更多取決于人的因素。因此，人力資源管理是銀行管理的重要環(huán)節(jié)。

（三）銀行間的競爭是人力資源管理水平的競爭。人才的流動不可避免并成為必然趨勢和正常現(xiàn)象，人才必然從人力資源管理水平低的地方流向人力資源管理水平高的地方。因為人力資源管理水平不僅與一個銀行的效益、工資、福利等相聯(lián)系，往往還體現(xiàn)出對人的價值的判斷和肯定，對個人自身發(fā)展的鼓勵和重視并為此提供機會和條件，使組織目標和個人目標的實現(xiàn)有機結(jié)合，使工作成為一種實現(xiàn)理想和追求并體現(xiàn)自身價值和成就的事業(yè)。并且這種流動會產(chǎn)生一種示范鼓動作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業(yè)銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。

（四）人力資源管理水平的提高是商業(yè)銀行實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證。商業(yè)銀行經(jīng)營目標的實現(xiàn)，取決于內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上 ４

述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營效益和長遠發(fā)展，就難以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和核心的競爭能力，就難以應(yīng)對外資銀行的激烈競爭。

二、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

近幾年來,商業(yè)銀行在推進人事管理改革方面進行了一些有益的嘗試,如陸續(xù)推行了勞動合同制、聘任制、客產(chǎn)經(jīng)理制等改革措施,力求從機制上建立員工能進能出、干部能上能下、分配與績效掛鉤的人力資源管理新制度。這些改革在一定程度上調(diào)動了員工的積極性,促進了商業(yè)銀行的發(fā)展,但從整體上看,國有商業(yè)銀行的人力資源管理機制還難以適應(yīng)新形勢的需要,仍然存在許多問題。

（一）對加強人力資源管理的重要性認識不足。目前，商業(yè)銀行大都感到了競爭的壓力，但仍注重任務(wù)指標的下達與考核，而忽視了人力資源的管理，忽視從根本上解決發(fā)展與競爭的問題，缺乏人力資源管理的長遠規(guī)劃與目標，使人力資源管理未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，員工個人在組織中處于被動的受控制的地位，未能有效發(fā)揮員工的積極能動性。商業(yè)銀行的人力資源部門本質(zhì)上還只是一個人事部門，絕大多數(shù)的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現(xiàn)為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統(tǒng)工作；而外資銀行已經(jīng)明確將人力資源部門定位為戰(zhàn)略部門，承擔著培養(yǎng)和開發(fā)人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于商業(yè)銀行對人力資源工作的落腳點并不在市場競爭和人才培養(yǎng)，缺乏市場觀念，與外資銀行的差距日益增大。

（二）績效管理模糊,偏離了商業(yè)銀行的經(jīng)營目標?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代人力資源管理的核心問題。它不僅為薪酬分配和人才選拔提供了 ５

重要的信息依據(jù),而且對員工有較強的激勵作用。國有商業(yè)銀行作為金融企業(yè),利潤最大化是其經(jīng)營目標,人力資源管理應(yīng)服從和服務(wù)于這一經(jīng)營目標。然而,目前國有商業(yè)銀行并未建立起一套系統(tǒng)的、科學(xué)合理的績效考核體系。而在外資銀行，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，并已基本實現(xiàn)電子化。在這個系統(tǒng)中，銀行、管理人員和員工全部參與進來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理人員的職責、管理的方式以及員工的績效目標緊密結(jié)合，在持續(xù)溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標。而幾乎所有的商業(yè)銀行都將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是定期對員工進行評價，為員工的獎金發(fā)放和晉升提供依據(jù)，其考核目標一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個人績效水平。造成這一差距的主要原因還在于商業(yè)銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通，這些信息不對稱都將導(dǎo)致員工失去工作熱情，嚴重倦怠。

（三）系統(tǒng)的培訓(xùn)體系還未建立。我國商業(yè)銀行都有自己的培訓(xùn)基地，每年都要制定培訓(xùn)計劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓(xùn)書本化”和“教學(xué)課堂化”的模式，循著“缺什么補什么，干什么學(xué)什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發(fā)展和價值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場需求匹配。

大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓(xùn)在注重當前工作技能提高的同時，更注重對員 ６

工素質(zhì)和潛能開發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合每一員工個人的培訓(xùn)需求和發(fā)展意向量身定制培訓(xùn)計劃，幫助其實現(xiàn)職業(yè)生涯目標。在培訓(xùn)中，實驗教學(xué)、模擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型教育方式被廣泛應(yīng)用。造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰(zhàn)略性、稀缺性的資源，并認為對員工進行持續(xù)有效的培訓(xùn)與開發(fā)是銀行國際化競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，是一項最重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設(shè)立了專門的機構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，根據(jù)不同的崗位和員工個人的特點制定出詳細的培訓(xùn)計劃，并采取相應(yīng)的激勵措施推動和保障員工的培訓(xùn)?；ㄆ煦y行上海分行的年人均培訓(xùn)費超過1.7萬元，而四大國有銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認為培訓(xùn)是一項成本支出，對培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計隨意性強，甚至認為上幾次黨課也可以代替部分培訓(xùn)指標，差距可見一斑。

（四）“官本位”與“業(yè)績導(dǎo)向”的晉升差異。商業(yè)銀行的晉升渠道有行政系列、技術(shù)職稱系列等，但是每個渠道由于工資分配的原因最終都歸集到行政職級一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發(fā)展線路，形成了商業(yè)銀行“千軍萬馬擠獨木橋”的現(xiàn)象。而且在干部選拔任用中,也沒有完全破除論資排輩、求全責備、平衡照顧的思想障礙。流于形式的員工考核評價也不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù),而講人情和講關(guān)系的風氣滋長了部分人的特權(quán)思想,用人唯親的現(xiàn)象時有發(fā)生,直接腐蝕了整個銀行積極向上的公平競爭環(huán)境。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業(yè)績，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎(chǔ)上，員工可以根據(jù)自己的特點選擇適合自己的道路。

（五）內(nèi)部控制亟需加強。商業(yè)銀行內(nèi)部控制是根據(jù)業(yè)務(wù)流程，７

確定每一個風險控制點，對商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行控制和檢查，其核心控制要求是職責分離。根據(jù)內(nèi)部控制的要求，國有商行基層網(wǎng)點要根據(jù)業(yè)務(wù)品種的不同，各個環(huán)節(jié)必須按規(guī)定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業(yè)務(wù)量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網(wǎng)點的人力資源配置與基層網(wǎng)點內(nèi)部控制的關(guān)系不敏感，或重視不夠，往往出現(xiàn)增加了業(yè)務(wù)品種，基層網(wǎng)點卻沒有能按照內(nèi)控制度的要求在增加的風險環(huán)節(jié)上合理配置有關(guān)人員，結(jié)果出現(xiàn)了混崗操作，一人多崗，監(jiān)督檢查走形式等問題。

（六）薪酬與績效掛鉤不清晰。商業(yè)銀行的收人分配基本上參照機關(guān)、公務(wù)員的體系模式，實行等級工資制，職務(wù)等級是分配的主要依據(jù)，工資與季度獎金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻關(guān)系不大，平均主義現(xiàn)象十分嚴重。外資銀行一般執(zhí)行以市場為導(dǎo)向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標準，并充分運用股票期權(quán)、業(yè)績股份等激勵手段，對人才提供持久、有效的激勵。外資銀行的薪酬待遇普遍高于商業(yè)銀行，這也是許多商業(yè)銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。由于其薪酬與當期績效呈弱相關(guān)，而內(nèi)部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等方面的相對滯后，“鞭打快?！薄ⅰ柏撓蚣睢钡默F(xiàn)象時有發(fā)生，使經(jīng)營者目標與銀行價值最大化目標不一致。

（七）人力資本計量無標準。人力資本計量按美國等發(fā)達國家經(jīng)驗來看分四個階段，經(jīng)理人以聲譽、業(yè)績給出的市場價格，再由薪酬委員會對經(jīng)理人薪酬進行預(yù)先計量，然后拿經(jīng)理人業(yè)績的計量，再在資本市場上行權(quán)。但我國商業(yè)銀行高管層由于沒有篩選機制，只有形 ８

式上的選舉制事實上的任命制，因而沒有形成銀行職業(yè)經(jīng)理人的市場價格，以及由于缺乏糾錯機制，無法產(chǎn)生充分競爭的經(jīng)理人市場；由于制約機制不健全，使得商業(yè)銀行人力資本計量過程中的機會主義不可避免。而經(jīng)理市場的不存在，使得經(jīng)理人業(yè)績和聲譽的好壞缺乏正常的傳播渠道，懲罰機制不存在。

三、外資銀行在人力資源管理方面的成熟經(jīng)驗

（一）擁有先進的人力資源管理理念。國外很多大企業(yè)、大銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中,非常重視滿足人們的尊重需求和自我實現(xiàn)需求,有著非常先進的人力資源管理理念,注重“以人為本”管理理念。德國第一大私人商業(yè)銀行德意志銀行的人事部總裁曾說:企業(yè)存在和員工工作的意義,不僅是為了賺錢,而是為了如何使企業(yè)和員工的價值更長久。這種企業(yè)與員工共同發(fā)展的理念和思路,使企業(yè)目標和員工個人目標有效統(tǒng)一起來。同時,外資銀行擁有先進的經(jīng)營管理機制,在嚴格授權(quán)、有效管理的基礎(chǔ)上,給予員工更大的自主權(quán),發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性,滿足員工自我實現(xiàn)的需要。

（二）擁有完善的分配激勵機制。分配激勵是人力資源管理與開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。外資銀行普遍采取以崗位為參照、以績效為導(dǎo)向的收入分配制度,通過區(qū)分崗位技術(shù)復(fù)雜程度并確定系數(shù)使每名員工的勞動成果被盡可能地量化,員工薪酬的多少、職務(wù)的升降全靠業(yè)績說話,誰貢獻大誰就收入高、升職快,充分體現(xiàn)平等競爭的原則,減少人為因素的制約。同時,國外很多知名銀行都允許中高級管理人員和業(yè)績優(yōu)良的員工享有公司的股票、收入期權(quán)、利潤分成以及種類繁多的“自助餐式福利”待遇。這種措施對于增強員工的責任感,密切員工與企業(yè)之間的同一性和交互作用具有積極的推動作用,尤其是對于吸納和 ９

穩(wěn)定優(yōu)秀人才至關(guān)重要。

（三）擁有完善的培訓(xùn)體系和健全的培訓(xùn)機制。國外銀行家認為人力資源開發(fā)和培訓(xùn)是調(diào)整人與人之間的矛盾,實現(xiàn)人事和諧的重要手段,人員培訓(xùn)則是通過‘使人適事’的方法,以達到人事和諧,產(chǎn)生員工、企業(yè)的親和力,也就是通過培訓(xùn)產(chǎn)生凝聚力。

四、商業(yè)銀行強化人力資源管理的對策

以人為本是新型人力資源管理模式的精髓。以人為本是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢，也是實現(xiàn)員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展的保證，貫穿著人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。它要求商業(yè)銀行管理人力資源時，在觀念上將“視員工為成本負擔”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙晢T工為價值的重要源泉”；在地位上將一般執(zhí)行層提升為決策層，使其成為銀行發(fā)展戰(zhàn)略的決策者和保障者；在工作目標和工作性質(zhì)上將“保障組織短期目標實現(xiàn)”的戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M足員工自我發(fā)展需要的，保障組織長遠利益實現(xiàn)”的戰(zhàn)略、策略性工作；在工作方法上，以人為中心，關(guān)注員工需要，注重人的潛能開發(fā)和創(chuàng)造力的發(fā)揮，實現(xiàn)員工目標和企業(yè)目標的協(xié)同，變命令為溝通、變控制為合作。

（一）建立一種充滿自信、追求進取、凝聚人心的企業(yè)文化。人力資源管理是一個系統(tǒng),其核心是企業(yè)文化。企業(yè)文化能賦予群體共同的企業(yè)精神,從而使員工形成較為一致的價值取向。商業(yè)銀行只有建立“以人為本’的企業(yè)文化,才能使員工把銀行的企業(yè)文化自覺貫穿到各項工作中去,營造尊重人、理解人、關(guān)心人的良好氛圍,形成員工的群體價值觀和強烈的團隊精神,增強商業(yè)銀行的凝聚力、向心力。

（二）為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造機會和條件。只有學(xué)習(xí)型的組織才是最具創(chuàng)造力和競爭力的組織。當今世界科技發(fā)展日新月異，銀行 １０

新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新層出不窮，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，只有不斷提高員工的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平才能適應(yīng)競爭的需要，培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發(fā)展的重要內(nèi)容。（1）突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。培養(yǎng)開拓創(chuàng)新素質(zhì)的途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中；二是專門的教育，主要是開設(shè)專門的課程，如創(chuàng)造心理學(xué)，創(chuàng)造能力強化訓(xùn)練等。（2）突出員工個人的需求，注重培訓(xùn)的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓(xùn)需求和意向進行一次書面調(diào)查，然后進行分門別類的匯總，并于下一有計劃地組織實施。這種由個人提出需求，由組織實施的培訓(xùn)增強了學(xué)習(xí)的動力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，其效果不言而喻。

（三）建立科學(xué)的績效評估及晉升機制。

1.建立員工業(yè)績評價系統(tǒng)。員工業(yè)績評價系統(tǒng)是在收集、分析、評價員工在其工作崗位的工作表現(xiàn)和工作成果方面的信息并加以量化的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)對員工工作業(yè)績客觀、科學(xué)、公正地考評,從而決定員工的薪酣待遇、職位變動和獎懲。

2.員工晉升渠道多元化。目前國有商業(yè)銀行人才晉升渠道較為單一,加上一些人際關(guān)系因素干擾,許多優(yōu)秀員工在某一崗位一呆多年卻得不到提拔,嚴重挫傷其工作積極性。商業(yè)銀行可以充分設(shè)立各種專業(yè)技術(shù)序列，對員工在銀行的工作經(jīng)驗、資歷、業(yè)績承認,對員工價值肯定,員工的物質(zhì)待遇也與職稱等級相匹配。這種晉升渠道的豐富性和廣泛性,能對員工產(chǎn)生很大的激勵作用。

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（四）建立公平、科學(xué)的績效考核激勵機制?？己思顧C制是否科學(xué)、公平、合理，是否公正反映了員工的貢獻就至關(guān)重要。

1.建立開放式的激勵機制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對科學(xué)、完整的調(diào)動和激發(fā)員工在本職崗位發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實施措施，最大限度地調(diào)動所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責任感，把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標上來，消除與組織目標不相適宜的，有可能帶來負面效應(yīng)的消極行為。

2.激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎勵與負面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風格。在市場經(jīng)濟經(jīng)營環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎勵、期權(quán)獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素。目前國有商業(yè)銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調(diào)動每個人的積極性，應(yīng)仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機會。

（五）重新評估和認識現(xiàn)有員工，優(yōu)化人力資源配置。從人力資源管理的角度看，管理者應(yīng)該把多年培養(yǎng)的員工看作一種寶貴的資源，充分挖掘現(xiàn)有員工的潛能，樹立全新的人才觀念，加強內(nèi)部的人 １２

才培養(yǎng)，既不將學(xué)歷、職稱、職務(wù)簡單地等同于人才，也不單單以吸收存款的多少論英雄，而是要以綜合素質(zhì)，專業(yè)水平、工作能力和工作業(yè)績來綜合衡量人才，確立正確的人才衡量標準。精減后線管理人員，把部分人員充實到業(yè)務(wù)第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費用開支的計劃管理方式，把費用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費用和業(yè)務(wù)費用合并使用；適當拉開內(nèi)部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻，影響本行發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現(xiàn)掛起鉤來；設(shè)立行政崗位和專業(yè)崗位兩套薪酬標準，專業(yè)人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市；在國有商業(yè)銀行實行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業(yè)人才一定數(shù)量的認股權(quán)證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關(guān)心銀行的長遠發(fā)展；為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機會，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力。

（六）建立人力資源的會計核算。世界高新技術(shù)革命和進步的浪潮，已把世界各國的經(jīng)濟發(fā)展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于商業(yè)銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發(fā)、利用、管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。因此，應(yīng)盡快建立一套真正科學(xué)的商業(yè)銀行人力資源及勞動生產(chǎn)率的核算與測評體系。

人力資源會計核算是對人力資源進行計量和核算的一種會計程序和方法，其目標是將商業(yè)銀行的人力資源變化的相關(guān)信息，提供給商業(yè)銀行管理部門和銀行外部信息使用者。主要包括兩個方面的內(nèi) １３

容：人力資產(chǎn)核算和勞動者權(quán)益核算。在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，人力資源會計核算不僅要反映商業(yè)銀行為了取得和開發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要反映出人的智慧與創(chuàng)新能力和產(chǎn)出價值等計價問題；不僅要充分計量人力資源的價值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創(chuàng)新是銀行生存與發(fā)展的資本和財富，從而幫助商業(yè)銀行管理者確立員工在商業(yè)銀行中的地位，明確員工的權(quán)益，從根本上解決和調(diào)動作為知識載體的人的積極性和創(chuàng)造性。

（七）建立基于EVA和經(jīng)濟資本下的人力資源管理機制。商業(yè)銀行所創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值(EVA)是當期實現(xiàn)的凈利潤與經(jīng)濟資本成本之間的差額，它真實地反映了商業(yè)銀行在某一時期階段創(chuàng)造的價值，不僅考慮了商業(yè)銀行經(jīng)營所需承擔的資本成本，而且在商業(yè)銀行的EVA中，還考慮了風險因素，EVA是一個最佳的商業(yè)銀行績效評價及管理指標，EVA必須擁有物質(zhì)資本和人力資本，同時單純有物質(zhì)資本和人力資本還不夠，還需兩類資本有機結(jié)合充分合作。人力資本是主動性資產(chǎn)，是企業(yè)EVA創(chuàng)造的主體。人力資本的所有者，其創(chuàng)造的使用價值和價值的“活動”，才是企業(yè)價值，才是EVA的源泉。以EVA和經(jīng)濟資本為核心的商業(yè)銀行價值管理已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心管理，但是商業(yè)銀行EVA是人力資本經(jīng)營經(jīng)濟資本的結(jié)果，EVA作為商業(yè)銀行績效評價的一種優(yōu)秀工具，它可以評價各類商業(yè)銀行的人力資本對商業(yè)銀行價值增值的貢獻。

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