第一篇：“家文化”在企業(yè)管理的建立和運用

“家文化”在企業(yè)管理的建立和運用

【摘要】隨著市場競爭的日趨激烈，很多企業(yè)對于企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步所起的作用已有了更深層次的了解和認(rèn)識，并通過各種方式建立自己的文化。我認(rèn)為，在中國，不管是什么樣的企業(yè)，“家文化”可以作為每個企業(yè)的基礎(chǔ)文化、母文化，在此之外，可以延伸出各具特色、形式多樣的文化體系，為企業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。本文旨在說明建立“家文化”的原因以及建立“家文化”對企業(yè)發(fā)展進(jìn)步所起的巨大作用?！娟P(guān)鍵字】 家文化 凝聚力 歸屬感

一、文化的作用

所謂文化，其實就是一種習(xí)慣。

習(xí)慣不是與生俱來的，習(xí)慣來自于在一個環(huán)境氛圍中日積月累的重復(fù)行為的潛移默化。中國人文大師柏楊說中國是醬缸文化，其實不是每個剛剛出生的中國人都是醬缸里的一份子，只是由于后來的長期浸透，才使每顆新鮮的豆子不自覺地都成了醬粒，正所謂久在鮑魚之肆不覺其臭也。由此可以知道兩點：首先，文化是可以培育的；其次，是文化氛圍引導(dǎo)個體習(xí)慣，而不是個體習(xí)慣組成文化氛圍。

有人說，企業(yè)文化是大中型企業(yè)的事，一般規(guī)模不大的小企業(yè)，無須有企業(yè)文化來作秀。其實，這是一種短視或者無知的說法。一個沒有文化的企業(yè)，正如我們小時侯愛在溪邊搭建著玩的石塔，因為沒有水泥的粘合，不僅搭不高，還容易倒塌；正如沒

有共同文化的人群，形成不了一個民族。文化就是一種黏合劑，就是一種凝聚力。

藏文化以佛教作為主題，日本以武士道精神行世，穆斯林膜拜真主，漢民族尊行儒教。綜觀歷史，那些沒有保持自己鮮明特色文化的民族，最后都被漢化。這里不是討論漢化的是非問題，只是想說明，一個企業(yè)如果沒有自己的文化，在激烈的競爭中是立不住腳的。

二、文化的本質(zhì)

文化的本質(zhì)，就是有著共同的是非價值觀。一個企業(yè)里的人群，如果有了共同的是非價值觀，那么這個企業(yè)就有了文化，有了共同的思維模式，有了共同的行為守則，有了共同的奮斗目標(biāo)。這樣，就有了凝聚力，就有了戰(zhàn)斗力，就有了歸屬感。歸屬感正是文化的真正魅力所在，也正是提倡企業(yè)文化的原因所在。

因為價值觀的不同，各民族也體現(xiàn)出不同文化的特征。比如，猶太人以富甲一方作為畢生追求，美利堅以唯我獨尊行世；英格蘭以紳士風(fēng)度為榮，法蘭西以浪漫人生為趣。企業(yè)也是如此，有以質(zhì)量至上為追求的百年小店，也有以市場占有率為目標(biāo)的大鱷企業(yè)；有以利潤最大化為目的的榨取型企業(yè)，也有以致力于造福人類的環(huán)保型企業(yè)。

其實，文化也不是一成不變的，只能說是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者決定什么樣的文化取舍。秦始皇喜歡法家，討厭遑論是非的讀書人，于是焚書坑儒；漢朝感覺儒學(xué)有利于統(tǒng)治，于是罷黜百家獨尊儒

術(shù)；李姓皇帝唐玄宗感覺本家老子的道教不錯，于是不僅認(rèn)了老子為祖宗，并且封為“太上老君”；鐵碗朱元璋卻認(rèn)為前任都太婆婆媽媽了，規(guī)定非四書不能取士。那么，究竟什么是好的企業(yè)文化呢？只能說是仁者見仁智者見智。

但是，文化有大文化和小文化之分，小文化超越不了大文化。法家儒術(shù)也好，道家理學(xué)也罷，都在中國文化這個大筐里。如果超越了中國文化這個大筐，就會出問題。

三、文化的建立

從文化的本質(zhì)可以看出，文化有大小之分。因此，一個企業(yè)的文化對于整個中國名族文化來說，是一個小文化，它必須在中國文化的這個大筐里。在中國，由于受儒家文化的深刻影響，歷來重視家庭、家族，家的意識非常強(qiáng)烈，因此，以“家文化”作為一個企業(yè)的基礎(chǔ)文化、母文化是再合適不過的。

（一）“家文化”是以人為本的企業(yè)文化

我國的國有企業(yè)職工是“公家的人”，國有企業(yè)職工向來也自翊“企業(yè)是我家，我是企業(yè)人”。但國有企業(yè)的職工在這個家中并沒有感受到企業(yè)是真正的家。

是什么原因呢？企業(yè)職工心知肚明，企業(yè)管理者肚明心知。鑒于這種情況，國家才提出要構(gòu)建和諧社會。當(dāng)我們認(rèn)識“企業(yè)是我家，我是企業(yè)人”時，那就要真正擺正企業(yè)與職工的關(guān)系，那就應(yīng)該去考慮如何團(tuán)結(jié)職工、依靠職工，提高企業(yè)的凝聚力，讓職工真正感受到企業(yè)就是自己的家，我為企業(yè)干活，就是為自

家干活。因此，我們的企業(yè)就要樹立“建家就是建企業(yè)、建家就是建隊伍、建家就是樹形象、建家就是創(chuàng)品牌”的理念，實現(xiàn)職工成長和企業(yè)發(fā)展的雙贏目標(biāo)。

建立和諧企業(yè)，首先要有“人和”。因此企業(yè)要為職工提供“家文化”的服務(wù)。這些年來，很多國有企業(yè)改制，把社會服務(wù)功能都“摒棄”了，只片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是搞經(jīng)濟(jì)抓生產(chǎn)。當(dāng)然，也有些企業(yè)鮮明地提出企業(yè)要提供“家文化”的服務(wù)，給人以一種親切的“家意識”。

既然是建家，職工就要有當(dāng)家做主人的感受，有了主人的身份，也才有建家的動力。這是辯證法。企業(yè)職工從觀念上要實現(xiàn)從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，造就一支忠誠企業(yè)、勇于創(chuàng)新、技術(shù)過硬的核心員工隊伍，為企業(yè)的健康發(fā)展提供動力源泉。

（二）“家文化”能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力

我們的企業(yè)在改革中推行新制度，這個制度必須明確一點，那就是要始終堅持以人為本，順應(yīng)構(gòu)建和諧社會的發(fā)展趨勢，結(jié)合企業(yè)實際，建設(shè)富有特色的和諧職工之家，努力把企業(yè)的干部職工凝聚在一起，使干部職工同心同德、眾志成城，愛企如家，以企為家。

（三）如何建立起企業(yè)的“家文化”

其實建立“家文化”并不難，作為企業(yè)的當(dāng)家人的經(jīng)營管理者，要有“家長”的責(zé)任感。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要像做家長一樣，就要把職工當(dāng)成自己家中的成員加以呵護(hù)關(guān)心，而不要把職工當(dāng)成企業(yè)的

“勞工”，要讓職工在企業(yè)里與領(lǐng)導(dǎo)有親如一家的和睦相處的感受。那么企業(yè)就要積極為職工辦好事、辦實事，真辦事，急職工所急，想職工所想。不要以為企業(yè)只是生產(chǎn)經(jīng)營的場所，不要以為企業(yè)與職工只有經(jīng)濟(jì)關(guān)系，必須建立起企業(yè)與職工的親情關(guān)系。近些年來，有的企業(yè)經(jīng)營者的思想走入了一個誤區(qū)，將企業(yè)與職工的關(guān)系僅視為勞動合同關(guān)系，從而缺乏“親情”和“人情”，使企業(yè)人氣不旺。正是由于缺乏人氣，企業(yè)沒有生氣，令人感到壓抑。這種缺乏人氣的企業(yè)當(dāng)然不可能長久地留住人，凝聚人氣。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有“心為上處”的人文關(guān)懷思想，工作的時候，體現(xiàn)層次管理，生活的時候要有親情和友情。這樣才能體現(xiàn)企業(yè)與職工的和諧，這種境界所產(chǎn)生的效應(yīng)必然是職工開心地工作，開心地生活。領(lǐng)導(dǎo)要求企業(yè)做到職工不帶著情緒上崗，那么就要讓職工平常有一種愉快的心情，讓職工把愉快的心情帶到工作中去，讓家文化轉(zhuǎn)化成職工的工作熱情。

說真的，大多職工并不完全是為了多掙錢而活著，他們希望在企業(yè)里工作能享受家一般的生活環(huán)境，他們需要的是“親情”和“人情”的工作環(huán)境。而這種環(huán)境完全是人為的，是人造就的，說明白一點，完全是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以駕馭的。有人說，企業(yè)文化是老板文化，也可以說企業(yè)的“家文化”也是老板文化。一個善于煽情的領(lǐng)導(dǎo)，必然會以人為本，“曉之以情”，“動之以理”，會以其情感調(diào)動企業(yè)職工愛企如家、以企為家。這才是企業(yè)管理的高手。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有發(fā)散思維，以其人格魅力聚集職工 的人氣，形成強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力。這正是家文化所具有的凝聚作用。

（四）“家文化”是職工工作的動量

構(gòu)建和諧，不僅是口號，而要有行動，要營造凝心聚力、團(tuán)結(jié)融洽、公平競爭、干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，建立良好的勞動關(guān)系、人際關(guān)系，企業(yè)就要全面履行社會責(zé)任，營造良好的內(nèi)部人文環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)和諧。

有句話說：細(xì)節(jié)決定成敗。企業(yè)的“家文化”往往在情感細(xì)節(jié)上影響十分大，甚至影響職工的情感走向。比如改善單身職工的住宿條件、改善職工就餐環(huán)境、修建職工體育活動設(shè)施、棋牌活動室、閱覽室、戶外運動設(shè)施等，以能豐富職工業(yè)余生活；在企業(yè)工作區(qū)加大綠化力度，美化職工生產(chǎn)生活環(huán)境等等，這些舉措貼近職工工作和生活，解決職工關(guān)心的實際問題，從而會受到職工的普遍歡迎稱贊，增強(qiáng)全體職工的凝聚力和向心力。重視這些生活細(xì)節(jié)，展現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心系職工、為職工辦實事、辦好事的真情。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不要只想到干部圈子，而要本著全心全意為職工服務(wù)，考慮職工的事，關(guān)心職工的學(xué)習(xí)、生活，體現(xiàn)對職工的關(guān)懷，如生日送賀卡，生病去看望等。實際上這是把工作做到了“家”，領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)心職工，而且還關(guān)心職工的家屬，逢年過節(jié)會給職工家屬寫慰問信，送一份慰問品、慰問金，讓家屬真正有一種家的感受，讓職工感受到企業(yè)的“家庭”溫暖。

企業(yè)文化建設(shè)中，不要以為“家”是私事，而要正視“家文化”在企業(yè)中的凝聚作用，企業(yè)既要堅持凝心聚力、催人奮進(jìn)、促進(jìn)和諧、提升形象，也要施行關(guān)愛職工、關(guān)心企業(yè)、關(guān)注社會，從而推進(jìn)具有時代特征、企業(yè)特色的“家文化”建設(shè)，構(gòu)建人企價值共融的情感共同體、人企價值共創(chuàng)的責(zé)任共同體、人企價值共享的利益共同體，打造企業(yè)的“家文化”，營造企業(yè)的和諧環(huán)境氛圍。

四、結(jié)束語

知恩圖報，是中國人的優(yōu)良傳統(tǒng)。對員工抱有感恩之心的領(lǐng)導(dǎo)者，在日常管理中自然充滿了人性化，自然會讓員工感覺到企業(yè)這個“大家”的溫暖，感覺到自己如果不好好替這個“大家”努力做貢獻(xiàn)是一種不齒行為。如此，員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感就會越來越濃，對企業(yè)的工作熱情就會身不由己的全身投入，而老板對員工的感恩之心也會越來越重，逐漸地就打破了老板與員工之間的隔膜，逐漸地老板與員工之間不再存在所謂的勞資關(guān)系，大家都成了企業(yè)這個“大家”的一份子，工作崗位有分工，工作職責(zé)都是一致了，就是：為了企業(yè)的生存發(fā)展而工作和努力！

第二篇：建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理

建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理

Set up modern enterprise system and strengthen enterprise

management

摘要:介紹了現(xiàn)代企業(yè)制度是搞好國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)的核心制度形式。在此基礎(chǔ)上 ,論述了現(xiàn)代企業(yè)制度必須堅持配套改革 ,進(jìn)而強(qiáng)調(diào)了加強(qiáng)和改善企業(yè)管理制度乃是企業(yè)振興的必由之路。

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)制度;企業(yè)管理;國有經(jīng)濟(jì);改革

0引言

我國經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制。企業(yè)是市場的基本經(jīng)濟(jì)單元和競爭主體,確定企業(yè)的主體地位是建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的根本問題。經(jīng)濟(jì)體制改革的中心問題是企業(yè)改革,尤其是國有企業(yè)的改革就是需要企業(yè)經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)換和企業(yè)制度的創(chuàng)新,同時也離不開外部條件的改善,作為國有企業(yè)如何使自己適應(yīng)改革,了解改革,理解改革,參與改革,合理地平穩(wěn)過渡,進(jìn)而利用改革形勢抓住機(jī)遇,主動迎接挑戰(zhàn),加速機(jī)制轉(zhuǎn)換,努力發(fā)展自己,這是每個企業(yè)當(dāng)前必須面對的問題。

1現(xiàn)代企業(yè)制度是搞好國有經(jīng)濟(jì)的核心制度形式

建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制 ,是發(fā)展社會主義大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的必然要求 ,是公有制與市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效途徑 ,是國有企業(yè)改革的方向 ,建立產(chǎn)權(quán)清晰 ,責(zé)權(quán)明確 ,政企分開?，F(xiàn)代企業(yè)制度是我國十幾年來經(jīng)濟(jì)體制改革 ,特別是企業(yè)改革經(jīng)驗的總結(jié)和理論的發(fā)展。

(1)產(chǎn)權(quán)清晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的前提 ,既要明確企業(yè)中國有資產(chǎn)歸國家所有 ,又要明確企業(yè)的國有出資者及其權(quán)利和責(zé)任。還要確立企業(yè)獨立法人地位。目前 ,國有企業(yè)中的國有資產(chǎn)屬于國家是明確的 ,而產(chǎn)權(quán)不清晰主要是指國有資產(chǎn)出資人不明確 ,國有資產(chǎn)出資人的權(quán)利被割解 ,分散在不同的政府部門 ,資產(chǎn)保值增值的責(zé)任無法落到實處 ,企業(yè)缺乏獨立的財產(chǎn)權(quán)利和利益。難以成為獨立享有民事權(quán)利 ,承擔(dān)民事責(zé)任的法人實體。

(2)責(zé)權(quán)明確是指出資人所有權(quán)與企業(yè)法人經(jīng)營權(quán)之間的權(quán)利 ,責(zé)任關(guān)系要明確 ,要依靠制度、法律來規(guī)范并予以保障。企業(yè)要以獨立的法人財產(chǎn)權(quán) ,自

主經(jīng)營 ,自負(fù)盈虧 ,要對出資人資本保值、增值肩負(fù)責(zé)任。要保證出資人對企業(yè)行使資產(chǎn)受益 ,參與企業(yè)重大決策和選擇企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)利。出資人按其投入資金額對企業(yè)虧損和破產(chǎn)時的債務(wù)有限負(fù)責(zé) ,明確國有資產(chǎn)出資人與國家投資和企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。使企業(yè)能夠進(jìn)市場公平競爭 ,優(yōu)勝劣汰 ,解除國家對企業(yè)的無限責(zé)任。

(3)政企分開有2個方面的含義。一是政府與企業(yè)是不同的行為主體 ,因

此 ,政企分開首先要改變企業(yè)隸屬于政府 ,確定行政級別等傳統(tǒng)的管理方式 ,取消政府與企業(yè)的上下級隸屬關(guān)系 ,政府不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。二是企業(yè)是一個獨立的生產(chǎn)經(jīng)營組織 ,是市場競爭的主體 ,以提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益為目的 ,按照市場需求組織生產(chǎn)活動 ,在市場競爭中求生存 ,爭效益 ,圖發(fā)展。政企分開的目的就是落實企業(yè)經(jīng)營自主權(quán) ,把政府的社會經(jīng)濟(jì)管理職能與國有資產(chǎn)的所有者的職能分開。要探索國有資產(chǎn)管理和經(jīng)營的合理形式與途徑 ,進(jìn)一步強(qiáng)化政府的宏觀調(diào)控 ,運用法律和行政法規(guī)的手段 ,建立和維護(hù)經(jīng)濟(jì)運行的正常秩序。

(4)管理科學(xué)就是要建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要的科學(xué)。合理的企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)制

度 ,按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督制度相互分離和相互制約平衡的原則設(shè)置企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu) ,理順出資、經(jīng)營者和職工以及企業(yè)內(nèi)部各類人員的權(quán)利 ,利益關(guān)系 ,形成激勵與約束相結(jié)合的機(jī)制 ,形成嚴(yán)格 ,科學(xué) ,高效的企業(yè)現(xiàn)代管理制度和方法。一個企業(yè)在建立科學(xué)的、合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與機(jī)制時 ,必須針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié) ,突出重點 ,建立健全各項規(guī)章制度 ,用政策促進(jìn)管理。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,要求從實際出發(fā),大膽探索,政府

要建立和完善社會保障體系,政企分開,解脫企業(yè)的歷史包袱,使之輕裝上陣,活躍于市場,服務(wù)于市場,收益于市場,使國有企業(yè)有一個飛躍發(fā)展,為壯大國有經(jīng)濟(jì)實力貢獻(xiàn)力量。

2建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須堅持配套改革

總結(jié)我國多年來企業(yè)改革的經(jīng)驗教訓(xùn),為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的需要 ,必

須按照政府的社會經(jīng)濟(jì)管理職能和國有資產(chǎn)所有者的職能公開的原則 ,探索國有資產(chǎn)管理和經(jīng)營的合理形式與途徑 ,從制度上規(guī)范政府和企業(yè)的行為。

政府的社會經(jīng)濟(jì)管理職能面向全社會各種經(jīng)濟(jì)成分 ,各種所有制性質(zhì)的企

業(yè) ,主要依靠經(jīng)濟(jì)、行政、法規(guī)手段來保證國民經(jīng)濟(jì)總量的平衡和重大經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與分布的合理調(diào)整 ,政府負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃 ,制定政策 ,組織協(xié)調(diào) ,提供服務(wù) ,實施監(jiān)督 ,建立公平公正的市場秩序。

政府的國有資產(chǎn)所有者職能主要是對國有資產(chǎn)實施占有、使用、調(diào)配、處

分和收益的權(quán)利。國家的國有資產(chǎn)管理職能是一種特殊的行政職能 ,由政府的職能部分統(tǒng)一行使 ,它面向所有的國有資產(chǎn) ,主要運用法律 ,行政等手段規(guī)范 ,檢查和監(jiān)督國有資產(chǎn)的經(jīng)營狀況 ,保證國有資產(chǎn)的權(quán)益不受侵犯 ,防止國有資產(chǎn)流失。

規(guī)范國有資產(chǎn)的行為 ,既要促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整 ,國有資產(chǎn)的流動和

重組 ,又要防止國有資產(chǎn)在流動重組中流失。資產(chǎn)經(jīng)營者根據(jù)市場供求信息的變化 ,靈活地對經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行配置和運用 ,在市場競爭中實行經(jīng)營性資產(chǎn)的保值增值 ,根據(jù)國有凈資產(chǎn)占用量 ,落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任 ,建立明確的資本經(jīng)營責(zé)任制 ,提高資本投入產(chǎn)出的效益。

國有企業(yè)的另一個主要問題是社會保障體系。由于計劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的企

業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系 ,企業(yè)辦社會包袱大 ,負(fù)擔(dān)重 ,機(jī)構(gòu)龐大 ,人員多。建立現(xiàn)代企業(yè)制度就相應(yīng)地要求建立和完善職工養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療保險制度 ,加快實施和完善社會保障制度。一是要擴(kuò)大基本養(yǎng)老金覆蓋范圍 ,合理確定職工養(yǎng)老保險水平,籌金水平和積累率 ,離退休職工由專門的社會保障機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理。二是加快職工醫(yī)療保險制度的改革。三是擴(kuò)大失業(yè)保險人員的失業(yè)救濟(jì) ,與此同時 ,要廣

泛利用社會力量開展就業(yè)培訓(xùn) ,生產(chǎn)自救 ,發(fā)展第三產(chǎn)業(yè) ,擴(kuò)大再就業(yè)的機(jī)會。

開展配套改革 ,還應(yīng)積極推動國家的投資與融資市場 ,培育健全資本市場 ,發(fā)揮市場機(jī)制對投資活動的調(diào)節(jié)作用 ,逐步擴(kuò)大直接融資比重 ,建立人才市場 ,運用市場機(jī)制選聘企業(yè)經(jīng)營者與管理者。

總之 ,只有加速配套改革 ,才能推動建立國有企業(yè)現(xiàn)代制度的實施。

3加強(qiáng)和改善企業(yè)管理是企業(yè)振興之路

建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重點是對企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置,用工制度 ,工資制度和財金制

度等進(jìn)行改革 ,建立嚴(yán)密的責(zé)任制體系和科學(xué)管理?？茖W(xué)管理是企業(yè)振興之路 ,加強(qiáng)企業(yè)管理提高科學(xué)管理水平,是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在需求 ,也是國有

企業(yè)扭虧為盈 ,提高競爭能力的重要途徑。

(1)加強(qiáng)企業(yè)管理是黨中央一貫強(qiáng)調(diào)的 ,以胡錦濤為總書記的黨中央在十六大報告中又作出重要指示: “國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱 ,要深化國有企業(yè)改革 ,進(jìn)一步探索公有制特別是國有制的多種有效形式 ,大力推進(jìn)企業(yè)的體制、技術(shù)和管理創(chuàng)新”。國有企業(yè)要發(fā)展 ,必須加強(qiáng)內(nèi)部管理。企業(yè)管理是一個永恒的主題 ,任何企業(yè) ,任何時候都不能放松管理。為了推進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展 ,就必須強(qiáng)化企業(yè)科學(xué)管理 ,提高管理水平,抓企業(yè)管理 ,關(guān)鍵是嚴(yán)字當(dāng)頭 ,敢于負(fù)責(zé) ,要重點在成本管理上狠下功夫。要建立和完善全國統(tǒng)一的會計制度 ,認(rèn)真編制資產(chǎn)負(fù)債表 ,損益表和資金流量表 ,要努力按照有關(guān)法規(guī)和市場原則進(jìn)行增資減債 ,把企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率降到一個較合理的水平。企業(yè)要明確發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略 ,實現(xiàn)由單純重生產(chǎn)管理到重視市場營銷和技術(shù)開發(fā)的轉(zhuǎn)變。要建立健全各項規(guī)章制度 ,強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。廣泛運用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段 ,建立高效、準(zhǔn)確、及時的信息系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)。依法管理 ,依法經(jīng)營 ,運用法律手段保護(hù)企業(yè)的經(jīng)營活動和合法權(quán)益 ,大力加強(qiáng)和改善企業(yè)管理 ,加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理 ,關(guān)鍵是要根據(jù)不斷變化的市場需求 ,抓住發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略這些重要環(huán)節(jié)。

(2)加強(qiáng)企業(yè)管理是一個永恒的主題 ,在改革攻堅階段 ,加強(qiáng)企業(yè)管理更是一個戰(zhàn)略性主題。過去 ,我們只是把管理工作當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中的一個輔助工作來看待。其實這是不對的 ,管理是一種 “戰(zhàn)略資源”,從這一資源中可以產(chǎn)出更大的經(jīng)濟(jì)效益。從現(xiàn)在管理規(guī)律中 ,我們可以看到管理的 “戰(zhàn)略價值”?，F(xiàn)在管理總結(jié)了很多國家的企業(yè)管理成功經(jīng)驗與教訓(xùn) ,得出了一個人們公認(rèn)的規(guī)律 ,在一個現(xiàn)代化企業(yè)中 ,每增加一個合格的體力勞動者 ,可以得 1∶1.5 經(jīng)濟(jì)效益 ,每增加一個合格的技術(shù)人員，可得 1∶2.5 經(jīng)濟(jì)效益;而增加一名合格的管理人員 ,可取得 1∶6 的經(jīng)濟(jì)效益 ,換句話講 ,每為有效管理增加 1 份投入 ,就會獲得6份產(chǎn)出 ,這是多大的效益。正是從這個意義上講 ,管理出效益不是妄談。隨著市場化的深入 ,會出現(xiàn)這樣一個趨勢 ,行業(yè)的平均利潤逐漸形成 ,獲得高于平均利潤的手段一是靠科技 ,二是靠管理?！肮芾沓鲂б妗?這一點在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中會表現(xiàn)的越來越突出。有的企業(yè)經(jīng)營者深有體會地指出 ,現(xiàn)代企業(yè)是三分技術(shù) ,七分管理 ,先進(jìn)的技術(shù)不能彌補(bǔ)落后的管理 ,而先進(jìn)的管理可以彌

補(bǔ)落后的技術(shù)。

(3)加強(qiáng)企業(yè)管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革方向。現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求就是按照 “產(chǎn)權(quán)清晰 ,權(quán)責(zé)明確 ,政企分開 ,管理科學(xué)” 的原則 ,對國有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革 ,使企業(yè)成為適應(yīng)市場的法人實體和競爭主體。從這一原則來看 ,管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個基本要求 ,現(xiàn)代企業(yè)制度既包括清晰的產(chǎn)權(quán)制度 ,又包括嚴(yán)密的法人治理結(jié)構(gòu) ,更包括科學(xué)的管理制度 ,這可以從3個方面加以說明。

1)清晰的產(chǎn)權(quán)制度要求科學(xué)的管理制度 ,清晰的產(chǎn)權(quán)制度要求所有者不缺位 ,經(jīng)營者不越位 ,所有者與經(jīng)營者的利益是明顯的。同時 ,他們的管理權(quán)限 ,管理責(zé)任也應(yīng)該明確。要想做到管理權(quán)責(zé)的明確 ,必須有科學(xué)的管理制度。

2)完善的法人治理結(jié)構(gòu)也要求科學(xué)的管理制度。我們要建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,必須要建立完善的法人治理結(jié)構(gòu) ,這一治理結(jié)構(gòu)要明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的管理職責(zé) ,使之各負(fù)其責(zé) ,相互制約 ,相互合作 ,法人治理結(jié)構(gòu)的建立與完善 ,就要求有相配套的科學(xué)管理制度。

3)現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的一個主要區(qū)別就在于管理的科學(xué)化與制度化。傳統(tǒng)企業(yè)也有管理 ,但往往是憑經(jīng)驗 ,憑個人能力進(jìn)行的缺乏制度與科學(xué)性現(xiàn)代企業(yè)是經(jīng)營復(fù)雜的企業(yè) ,單憑經(jīng)驗與個人能力是難以勝任工作的 ,只有建立科學(xué)的管理制度 ,才能使現(xiàn)代企業(yè)在紛繁變化的環(huán)境中 ,不斷在競爭中贏得市場的主動權(quán) ,推動企業(yè)的發(fā)展。在一定意義上說 ,一個企業(yè)如果沒有科學(xué)的管理 ,就不能稱之為現(xiàn)代企業(yè) ,沒有科學(xué)的管理制度 ,就不能稱為現(xiàn)代企業(yè)制度。

(4)加強(qiáng)企業(yè)管理是國有企業(yè)扭虧增盈 ,提高競爭能力的主要途徑?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭 ,既是產(chǎn)品 ,技術(shù)的競爭 ,又是人才 ,管理的競爭。管理能力管理水平是現(xiàn)代企業(yè)綜合實力的重要組成部分。國有企業(yè)要扭虧為盈 ,要走出困境 ,方法有很多 ,其中一個主要的方法就是要狠抓管理 ,向管理要效益管理是在不斷增加投入的情況下 ,對現(xiàn)代企業(yè)要素的一種新配置 ,通過新的配置增加產(chǎn)出。管理方式的變化伴隨著管理觀念的變革 ,而 “觀念一新、萬兩黃金”, “方式一變、價值無限”。改革開放30年來 ,在我國涌現(xiàn)出了一大批依靠管理創(chuàng)新 ,建立新的現(xiàn)代企業(yè)制度而走出困境成為 “經(jīng)濟(jì)法人” 的國有企業(yè) ,集體企業(yè) ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。如 * * 集團(tuán)依靠 “日清日高管理”,從20世紀(jì)80年代中期的一

個虧損小廠發(fā)展到年產(chǎn)值160多億的巨型企業(yè);杭州****集團(tuán)依靠自己的 “極限管理”,短短幾年 ,就把企業(yè)資產(chǎn)2 000多萬元增加到50多億元 ,銷售額從4 000萬元提高到60多億元。****城依靠 “數(shù)字管理”從20世紀(jì)90年代初開業(yè)發(fā)展成為京城的 “商業(yè)巨人”。**依靠自己獨特的管理創(chuàng)新 ,在競爭激烈的市場中立于不敗之地。****集團(tuán)在改革中創(chuàng)造并實施了 “四優(yōu)管理法”,企業(yè)效益連年遞增。這方面的例子還有很多 ,另外也要看到 ,在我們的經(jīng)濟(jì)生活中 ,還有不少的國企管理水平低下 ,缺乏有效的管理規(guī)章與制度 ,管理基礎(chǔ)十分薄弱。正是這種管理上的混亂 ,使企業(yè)的投入轉(zhuǎn)化不成效益 ,而是轉(zhuǎn)化成債務(wù) ,企業(yè)在這惡性循環(huán)中走入絕境 ,有不少企業(yè)走向破產(chǎn) ,不是產(chǎn)品不好 ,市場不好 ,而是管理不善 ,這從反面告訴我們 ,加強(qiáng)企業(yè)管理刻不容緩。全社會都要高度重視和切實加強(qiáng)企業(yè)管理工作 ,堅持從嚴(yán)管理企業(yè) ,實現(xiàn)管理創(chuàng)新 ,盡快改變相當(dāng)一部分企業(yè)決策隨意制度不嚴(yán) ,管理水平低下的狀況。

搞好國有企業(yè)的改革和發(fā)展 ,是實現(xiàn)國家長治久安和保持社會穩(wěn)定的重要基礎(chǔ) ,必須正確處理好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。改革的力度 ,發(fā)展的速度要同國力和社會承受能力相適應(yīng) ,努力開創(chuàng)改革、發(fā)展、穩(wěn)定相互促進(jìn)的新局面。

第三篇：企業(yè)管理文化

企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機(jī)理及應(yīng)用研究

山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授 高賢峰教授供稿

本文摘要：

本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進(jìn)行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構(gòu)成?！白晕覄恿Α笔菃T工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個人利益之上的動力，自我動力產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機(jī)理，可以指導(dǎo)我們設(shè)計出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系”。

關(guān)鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機(jī)理

正文：

一、問題的提出

一個民營企業(yè)的老板曾經(jīng)問過作者一個問題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現(xiàn)出的奉獻(xiàn)精神至今令人感動；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻(xiàn)精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？。

后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強(qiáng)文化、有著統(tǒng)一價值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認(rèn)同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認(rèn)真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機(jī)理是什么？如何利用這種機(jī)理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計企業(yè)的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機(jī)理。

二、員工行為動力結(jié)構(gòu)及其形成機(jī)制研究

按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機(jī)理，當(dāng)

然也要從員工心理談起。

人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學(xué)家都有過論述。對心理學(xué)和行為科學(xué)理論進(jìn)行整合，可以得到如下結(jié)論：

人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護(hù)的也是社會的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現(xiàn)需要”；后者則散見于多個心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學(xué)”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述(注釋1)。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機(jī)會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會利益而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果?！白晕摇迸c“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動力體系。

但是，自我動力與超我動力的形成與運行機(jī)制有著根本的不同。

自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當(dāng)這種愿望強(qiáng)烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現(xiàn)實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產(chǎn)生影響。當(dāng)這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以肯定或獎勵，當(dāng)這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以懲罰，這種反復(fù)的獎勵和懲罰的經(jīng)驗以及所內(nèi)涵的價值觀被個體內(nèi)化下來，就形成個體的“超我”。

以幼兒園的孩子為例：當(dāng)孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現(xiàn)象可能會刺激孩子的“本我”，產(chǎn)生玩玩具的需要。但是，自己沒有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式”的滿足。當(dāng)這個愿望強(qiáng)烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時，想玩玩具的信號就會刺激到自我意識，最后產(chǎn)生現(xiàn)實的行動滿足需要。如果這個行動是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價值觀，于是代表幼兒園價值觀的權(quán)威力量即老師就會對搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價值觀”。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這里，我們能夠清楚地看到一個心理發(fā)展的歷程：由“想要就搶”，發(fā)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進(jìn)以步發(fā)展到“自己認(rèn)為步該搶”。顯然，當(dāng)孩子的心理停留在“不敢搶”階段時，幼兒園是靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當(dāng)孩子發(fā)展到“不該搶”階段時，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實際上，這里已經(jīng)沒有管理，而是靠孩子的自覺性。這種手段就是思想控制或價值觀的導(dǎo)入。顯然，它靠的是文化理念。

三、管理制度與企業(yè)文化的作用機(jī)理分析

上述對自我動力與超我動力形成機(jī)制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機(jī)理：

自我動力的運行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。在這種機(jī)制作用下，員工產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之

一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認(rèn)識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達(dá)到對員工行為的控制。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機(jī)理：通過控制員工的利益控制員工行為；

超我動力的運行機(jī)制主要是對“社會價值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。當(dāng)員工對所在社會的理念與價值觀產(chǎn)生認(rèn)同時，員工就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標(biāo)準(zhǔn)，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過控制員工思想控制員工行為。

顯然，當(dāng)員工自我動力與超我動力受到共同的激發(fā)時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標(biāo)與組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。如圖2所示：

當(dāng)管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴(yán)格的管理制度管理員工時，只能激發(fā)起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業(yè)利益。一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業(yè)有利甚至對企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴(yán)格的制度和進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護(hù)自己的利益，??更嚴(yán)重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時，就沒有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。于是，追求個體目標(biāo)的實現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結(jié)局。如圖2所示：

當(dāng)管理者一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價值觀，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)精神時，員工也許能夠把企業(yè)價值觀和核心精神內(nèi)化認(rèn)同下來，確實按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標(biāo)，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。圖3所示。因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。正確的方

法是，通過管理制度與企業(yè)文化理念的結(jié)合，把自我動力與超我動力進(jìn)行均衡激勵。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標(biāo)于企業(yè)組織目標(biāo)共同構(gòu)成的企業(yè)目標(biāo)。

管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系如圖4所示：

圖4 的意義為：企業(yè)文化理念與管理制度緊密結(jié)合，構(gòu)成完整的管理體系。

四、管理制度與文化理念作用機(jī)理的應(yīng)用

應(yīng)用管理制度與文化理念對員工行為的作用機(jī)理，可以設(shè)計出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。設(shè)計方法可以用管理三步曲闡釋：

企業(yè)為達(dá)到自己的根本目標(biāo)，實現(xiàn)根本宗旨，要提煉或設(shè)計出明確的核心價值觀和核心理念，并在其指導(dǎo)下，提出每一個分系統(tǒng)的理念或價值觀。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細(xì)化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，就是“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場開發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”??將這些精神、理念或價值觀進(jìn)行宣傳，讓員工進(jìn)行學(xué)習(xí)、體會、進(jìn)而產(chǎn)生認(rèn)同，這就是管理三步曲的第一步；

當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認(rèn)同并接受下來，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動。這部分人可能是少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。這時，原先沒有認(rèn)同理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認(rèn)同了企業(yè)理念與價值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。當(dāng)然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業(yè)理念與價值觀，這時，就需要制度的強(qiáng)制。以企業(yè)理念與價值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。對符合企業(yè)理念與價值觀的行為進(jìn)行肯定或獎勵，對不符合企業(yè)理念與價值觀的行為進(jìn)行否定或懲罰，在制度的強(qiáng)制下，一部分員工雖然理念上并不認(rèn)同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強(qiáng)制中，理解并認(rèn)同了企業(yè)理念與價值觀，做出企業(yè)需要的行為。

值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴(yán)格按照制度對其進(jìn)行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這種失效現(xiàn)象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。甚至，嚴(yán)重時會使人產(chǎn)生對企業(yè)理念與價值觀的懷疑。實際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過程中，必須使管理者素質(zhì)過硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是管理三步曲的第三步。

通過“管理三步曲”的實施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對個人價值觀與企業(yè)價值觀不相同甚至相反的員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認(rèn)可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎勵。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當(dāng)然，在進(jìn)行具體管理制度的設(shè)計或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對行為的作用機(jī)理為依據(jù)。具體制度體系的設(shè)計與文化理念的設(shè)計，已有另文論述，在此不在展開。

注釋：

題目：這是作者《人本管理》研究的部分內(nèi)容之一。由于篇幅限制，對中間很多文獻(xiàn)資料與實證性研究過程沒有詳細(xì)交代。有些還缺乏足夠的實證性研究，因此可能會帶有一定的假設(shè)性。有些結(jié)論雖然在企業(yè)咨詢中進(jìn)行了應(yīng)用，但是，在學(xué)術(shù)上是否成立，作者還沒有把握。在此提出是誠懇希望專家給以指導(dǎo)。

專家：高賢峰，北京大學(xué)博士生，清華大學(xué)訪問學(xué)者，山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授。主要研究人本管理、組織行為學(xué)、人力資源管理。

(1)如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對心理結(jié)構(gòu)都有自己的論述。雖然觀點不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號稱心理學(xué)第四勢力的“超個體心理學(xué)”對人的超我心理進(jìn)行了研究。這里我們對這些觀點進(jìn)行了整合，得出“自我動力”與“超我動力”得結(jié)論。

(2)這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內(nèi)涵加入了自己的理解。是否妥當(dāng)，也請專家給以指導(dǎo)。

第四篇：企業(yè)管理運用論文

引言

眾所周知，激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl(fā)使振作”，即激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。顧名思義，所謂負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵，而往往忽略了負(fù)激勵的作用，因此，本文談一談負(fù)激勵在企業(yè)管理中的運用。負(fù)激勵在企業(yè)管理中的作用

2.1 負(fù)激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習(xí)慣，管理者其實只應(yīng)用了一條負(fù)激勵的約束機(jī)制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負(fù)激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負(fù)激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負(fù)激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動紀(jì)律。

2.3 負(fù)激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚(yáng)等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚(yáng)也會落入習(xí)以為?！岸栊浴钡娜μ?。而負(fù)激勵的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負(fù)激勵的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對他的認(rèn)識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4 負(fù)激勵的正效應(yīng)

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負(fù)激勵起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負(fù)激勵起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負(fù)激勵制度，最終導(dǎo)致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負(fù)激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對于當(dāng)事人來說，負(fù)面影響也只是一時的，只有他認(rèn)識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

2.5 負(fù)激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負(fù)激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

2.6 在負(fù)激勵面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴(yán)厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認(rèn)同。

2.7 正確把握負(fù)激勵的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負(fù)激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負(fù)激勵，他對關(guān)羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質(zhì)負(fù)激勵與精神負(fù)激勵相結(jié)合以上提到了很多負(fù)激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟(jì)處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負(fù)激勵與精神負(fù)激勵都是負(fù)激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。結(jié)語

其實，正激勵和負(fù)激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強(qiáng)化作用。正激勵是主動性的激勵，負(fù)激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

第五篇：文化在企業(yè)管理中的作用

大家好，今天我和大家共同探討的是老子《道德經(jīng)》中的“無為”思想，對我們現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示和體悟。

學(xué)國學(xué)，體悟現(xiàn)代企業(yè)管理之道

數(shù)千年來,老子的“無為”思想對中華民族的性格行為和人生觀產(chǎn)生了很大的影響。治大國若烹小鮮是老子“無為”思想的進(jìn)一步具體表述。它不僅深刻的影響了中國幾千年的政治家們,而且對世界上很多國家的重要人物也產(chǎn)生了深刻的影響。據(jù)說,前 美國總統(tǒng)里根曾在《國情咨文》中引用了老子這段話,用從闡述論證他的治國謀略。法國也曾有一位女政治家直接把老子思想作為其參與競選的指導(dǎo)原則。哲學(xué)家尼采曾把老子的思想、比作“一個永不枯竭的井泉,滿載寶藏,放下汲桶, 唾手可得?！敝未髧襞胄□r“說的是治理一個國家(或一個企業(yè)〉,就像煮小魚一樣。只能將調(diào)昧、火候放得適中,文火烹煮、不急不躁:這樣煮出來的東西,色鮮味美:統(tǒng)治者治理國家,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者治理企業(yè),道理跟烹煮小魚一樣,不要常常翻弄。因為,國家?guī)變|人,一個企業(yè)幾十人至上萬人,如果制度朝令夕改,老百姓就無法適應(yīng),大家的行為無所適從,不知該做什么才好:人心即亂,社會就大亂。如果制度穩(wěn)定,職工就心情穩(wěn)定.就會專心于工作.做出成果。

”治大國若烹小鮮“這個思想運用在我們現(xiàn)代企業(yè)的管理中,情形和原理 也是一樣,治廠如治國。就企業(yè)而言、企業(yè)規(guī)章,大原

則不能變,只能因時間 推移、市場演變和大小、軟硬環(huán)境的變化而作出相應(yīng)的”小調(diào)整“和”小改變“。企業(yè)只要抓住了大的原則,制定了大的基本的規(guī)章制度,使企業(yè)有了一個正確 的、基本的運行軌道,在通常情況下,就應(yīng)當(dāng)堅持”從不變應(yīng)萬變，只要基本 的東西是正確的、基本完善的,就不要輕易去“翻弄”它。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，一個企業(yè)真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化。企業(yè)文化從何而來？企業(yè)文化是隨著企業(yè)的誕生和發(fā)展而共同生存的,并在企業(yè)中起著巨大的作用,是企業(yè)發(fā)展的能源,一個好的企業(yè)必然有一個有凝聚力的企業(yè)文化伴隨企業(yè)的發(fā)展和壯大。文化不是一蹴而就的，它是凝聚了管理者的智慧、理念和全體員工前赴后繼的執(zhí)行日積月累而來的，只有所有人擁護(hù)才能稱之為文化。企業(yè)文化是企業(yè)中一種看不見，摸不著的資源，正因為看不見，摸不著，企業(yè)文化為企業(yè)所創(chuàng)造的效益也不像生產(chǎn)、銷售一樣可以在報表上表現(xiàn)得清清楚楚，就像品牌價值的提高、無形資產(chǎn)的積累，也不是往儲蓄卡存錢般明明白白。國際上現(xiàn)在流行的一個評判企業(yè)生命力的標(biāo)準(zhǔn)：一流的企業(yè)做文化，像蘋果等 每出一款產(chǎn)品都被蘋果迷追捧。二流的企業(yè)做品牌，大多數(shù)耳熟能詳?shù)呐谱佣荚诹η笤谫|(zhì)量 售后上突出優(yōu)勢。三流的企業(yè)做產(chǎn)品，不言而喻 你花錢 給你需要的產(chǎn)品 能用就行。

靠文化管理一個企業(yè)和靠制度管理一個企業(yè)有什么區(qū)

別？“制度讓想犯錯的人犯不了錯，文化讓有機(jī)會犯錯的人不愿

意犯錯，一個管人，一個管腦”。企業(yè)是人，文化是魂。企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去?，F(xiàn)在世界最有價值品牌的第一名是可口可樂，其品牌價值高達(dá)653億美元。品牌價值就是企業(yè)的無形資產(chǎn)。一個企業(yè)的信譽(yù)、品牌、業(yè)務(wù)模式、客戶關(guān)系、員工等都是其無形價值的元素。企業(yè)的社會美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然會產(chǎn)生良好的社會美譽(yù)度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。這也是為什么很多年輕人即使薪水不高，也愿意去大公司鍛煉的原因?！皼]有錢，但是有文化”。我們都知道惠普集團(tuán)的招聘門檻很高，應(yīng)聘者總要接受過五關(guān)斬六將的層層選拔，外界印象是非常難進(jìn)入。而一旦進(jìn)入成為其中一員，就會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感,自信心很強(qiáng),工作愉快而充實，同時社會也對你另眼相看；即便你選擇流動，其品牌背景又將成為一個非常有競爭力的砝碼。努力構(gòu)建良好的企業(yè)文化，使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值和理想，才是“管理”的最高境界。

人類社會文明發(fā)展到今天，人們的知識系統(tǒng)、價值系統(tǒng)早已不是農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明前期那樣完全依靠單打獨斗、匹馬單槍闖天下的時代。互聯(lián)網(wǎng)時代賦予現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)“遠(yuǎn)近一心、眾寡同力” 新的知識系統(tǒng)和價值系統(tǒng)更新更豐富的內(nèi)涵。

當(dāng)然好的文化需要管理者正確的引導(dǎo)，一種健康、明晰的企業(yè)文化需要具有遠(yuǎn)見、善于溝通的管理團(tuán)隊共同來維護(hù)。一個企業(yè)要想成為和諧企業(yè)，就必須有決策層與管理層的溝通，有

管理層與員工的溝通，有決策層與員工的溝通，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，只有這樣，企業(yè)上下才能相互了解、相互理解。

謝謝大家。