第一篇：對企業(yè)績效管理工作的幾點(diǎn)思考

對企業(yè)績效管理工作的幾點(diǎn)思考

摘要：企業(yè)的價(jià)值管理有三個環(huán)節(jié)，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評判、價(jià)值分配，其中績效管理承擔(dān)了價(jià)值評判的重任。作為人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，績效管理在整個人力資源管理體系中居于核心地位?？冃Ч芾頇C(jī)制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部門和各級管理者共同參與、循序漸進(jìn)、持續(xù)推動、不斷完善，最終形成高績效文化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；思考

中圖分類號：F426.61；F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理不是考核排名，也不是獎金分配，其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人績效，并最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)?？茖W(xué)的績效管理應(yīng)該是一個循環(huán)往復(fù)、不斷提升的閉環(huán)體系。結(jié)合實(shí)際工作，就績效管理工作談幾點(diǎn)想法：

一、提升績效管理理念，提高績效專業(yè)技能

問題表現(xiàn)：各經(jīng)營單位缺少績效管理組織，績效管理工作目標(biāo)、職責(zé)不清；各單位承擔(dān)績效管理工作的相關(guān)人員在績效管理專業(yè)能力方面良莠不齊，技能經(jīng)驗(yàn)不足，操作水平不高；對廣大管理者和員工績效管理培訓(xùn)的投入不足，難以滿足績效管理工作的有序開展。

解決方案：一是對各級人員加強(qiáng)理念宣導(dǎo)和技能培訓(xùn)，提升理念和體系的認(rèn)知，逐步掌握必要的績效管理方法和技能，使全員認(rèn)識績效管理對個人、團(tuán)隊(duì)、公司的重要意義，營造良好的績效氛圍。二是用郵件不定期發(fā)送系統(tǒng)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)做法等學(xué)習(xí)資料，在績效管理的認(rèn)識、疑問、經(jīng)驗(yàn)等方面加強(qiáng)溝通和交流，引導(dǎo)正確的績效理念和積極的績效文化。三是各經(jīng)營單位成立績效考核委員會，明確工作目標(biāo)、職責(zé)。

任何離開各級管理人員、離開所有員工，僅靠人力資源部推動的績效管理注定是要失敗的，因此需要進(jìn)一步明確績效管理的角色分配和責(zé)任承擔(dān)。高層管理者是績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者；中層管理者是績效管理的主體和實(shí)施者；員工是績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者；人力資源部是績效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，績效管理的監(jiān)督推動者。

二、完善績效管理體系，重視績效管理環(huán)節(jié)

問題表現(xiàn)：各經(jīng)營單位針對全員的、分層級分類別的績效管理體系還沒完全建立起來；績效管理過程中存在重考核輕管理的問題，對計(jì)劃目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)監(jiān)控、績效反饋等環(huán)節(jié)重視不足；考核評價(jià)過程缺失、片面，沒有完全調(diào)動員工積極性和潛力。

解決方案：目前，有些企業(yè)考核體系大概分為三類：綜合績效管理體系（人力資源部牽頭）、經(jīng)營績效考核體系（財(cái)務(wù)會計(jì)部牽頭）、單一條線考核（業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)）。

綜合績效管理體系：從人事管理角度出發(fā)，包含 KPI＼KBI＼KCI，是年度和日常考核相結(jié)合的閉環(huán)管理模式。

經(jīng)營績效考核體系：從經(jīng)營管理角度出發(fā)，從公司總體角度對財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置，對各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)綜合考核、評定等級。

單一條線考核：從產(chǎn)品線業(yè)務(wù)推動角度出發(fā)，由財(cái)務(wù)會計(jì)部從公司角度制定總的考核原則及獎金分配額度，各業(yè)務(wù)部門單獨(dú)制定具體考核獎勵方案。

各體系根據(jù)管理權(quán)限，分別組織、實(shí)施、推動分類人員的績效管理工作，保障績效管理在統(tǒng)一的理念、原則和框架基礎(chǔ)上，針對分類人員實(shí)施科學(xué)有效的績效管理方案。

各經(jīng)營單位區(qū)分管理層面、銷售層面、技術(shù)層面，建立不同的績效管理制度，強(qiáng)化執(zhí)行，加大落實(shí)，關(guān)注過程管理，通過溝通反饋，進(jìn)一步按照規(guī)范的流程和方法開展績效管理工作，持續(xù)改善個人和組織績效。

三、重視關(guān)注過程管理，實(shí)施差異化指標(biāo)監(jiān)控

問題表現(xiàn)：較多經(jīng)營單位缺失績效過程管控環(huán)節(jié)，或沒有形成剛性制度，顧慮較多，虛設(shè)程度較高，僅是用數(shù)據(jù)考核發(fā)放獎金。

解決方案：過程管控是績效管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證績效目標(biāo)按時保質(zhì)保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、年度等時間節(jié)點(diǎn)定期開展過程管控，有利于壓力的持續(xù)傳導(dǎo)和問題的及早發(fā)現(xiàn)與解決，有利于高績效文化的形成。

過程管控應(yīng)區(qū)分不同崗位性質(zhì)差異化實(shí)施，具體建議如下：

過程管控可不針對所有指標(biāo)，而僅選取核心指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）與KBI（主要工作與關(guān)鍵舉措）適合實(shí)施過程管控，KCI（關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)）適合實(shí)施年度考核。

四、加強(qiáng)持續(xù)溝通，提升溝通意識

問題表現(xiàn)：持續(xù)溝通經(jīng)常被具體工作取代，溝通不足或缺失。

解決方案：首先在認(rèn)識上要摒棄中國人愛面子的思想，溝通不是批評，不是問責(zé)，是個人和組織業(yè)績提升的有效方式。溝通是績效管理閉環(huán)體系的軸心，貫穿在每一個環(huán)節(jié)中，績效計(jì)劃階段需要通過溝通獲得員工承諾，過程管控階段需要通過溝通實(shí)施督促改進(jìn)，考核評價(jià)階段需要通過溝通組織考核賦分，反饋應(yīng)用階段需要通過溝通促進(jìn)績效提升。

五、搭建績效信息平臺，明確考核剛性標(biāo)準(zhǔn)

問題表現(xiàn)：目前經(jīng)營單位副職分管團(tuán)隊(duì)每月業(yè)務(wù)完成情況需要統(tǒng)計(jì)上報(bào)，不能直觀展示出來。

解決方案：績效管理需要利用信息技術(shù)，強(qiáng)化基層團(tuán)隊(duì)建設(shè)，完善對經(jīng)營單位副職分管團(tuán)隊(duì)業(yè)績情況的監(jiān)督考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)由“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍?，在團(tuán)隊(duì)考核方面，一把尺子，一個標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動基層公司全體銷售人員的積極性。隨時查詢銷售人員及團(tuán)隊(duì)完成情況。月初將公司計(jì)劃分解到每名銷售人員，通過自下而上的方式，實(shí)現(xiàn)由“銷售人員-團(tuán)隊(duì)經(jīng)理-分管副職-公司整體”全員考核機(jī)制。

六、加強(qiáng)人事模塊互通，統(tǒng)籌考核體系銜接

問題表現(xiàn)：沒有將績效管理融入人力資源管理各環(huán)節(jié)。

解決方案：一是建立團(tuán)隊(duì)長機(jī)制。根據(jù)不同類別團(tuán)隊(duì)全年計(jì)劃完成度排名，各類別團(tuán)隊(duì)分別排名前幾位的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，由經(jīng)理室聘任為團(tuán)隊(duì)長，納入后備干部隊(duì)伍培養(yǎng)，為基層員工打通職級晉升通道。二是建立績效與薪酬晉升的對應(yīng)關(guān)系，真正做到以崗位價(jià)值、個人業(yè)績評估薪酬標(biāo)準(zhǔn)。三是建立新員工培養(yǎng)機(jī)制。包括：新員工輪崗制、新員工導(dǎo)師制等，充分調(diào)動各種有利因素，形成新人的良性培養(yǎng)機(jī)制。

新員工輪崗制：每位新入司員工均要進(jìn)行為期半年的輪崗學(xué)習(xí)，包括保單出具、理賠跟蹤、險(xiǎn)種學(xué)習(xí)等。

新員工導(dǎo)師制：每位新入司員工崗位確定后，均為其配備一名導(dǎo)師，對其工作進(jìn)行指點(diǎn)與幫助。新員工的工作業(yè)績與導(dǎo)師直接掛鉤。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2011.[2]劉昕.人力資源管理[M].人民大學(xué)出版社，2012.

第二篇：完善供電企業(yè)績效管理工作的幾點(diǎn)思考

完善供電企業(yè)績效管理工作的幾點(diǎn)思考

【摘要】本文客觀的分析總結(jié)了電力企業(yè)績效管理中存在的幾個重要問題，并針對問題提出加強(qiáng)績效考核的建議。為供電企業(yè)以后能夠建立科學(xué)合理的績效管理體系提供了借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】績效管理；供電企業(yè)；問題與建議

一、供電企業(yè)績效管理中存在的問題

1.企業(yè)整體績效壓力不足，員工積極性不高

大多數(shù)員工對于績效管理的理解屬于斷章取義，即認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就等于獎金分配，考核和打分是績效管理的根本目的。因此供電企業(yè)的績效管理只限于考核――打分――兌現(xiàn)獎金，而不講績效目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的事前制定，更不講工作過程中上下級之間的溝通與輔導(dǎo)，或者說考核者不知如何與員工進(jìn)行溝通，為他們提供不斷提高自身能力機(jī)會。

2.抄襲他人的績效考核體系，缺乏自身內(nèi)涵

實(shí)行績效管理的前提是必須明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對員工的素質(zhì)要求。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對實(shí)際工作行為進(jìn)行考核。在供電企業(yè)中內(nèi)部各部門及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的，而各部門、工種或崗位之間的實(shí)際工作性質(zhì)與工作內(nèi)容又存在很大差距。在這種情況下，不少企業(yè)對開展績效管理所需要的資料不是抄襲其他單位的，就是不惜花重金聘請專業(yè)咨詢公司制作，至于這些資料是否適應(yīng)本單位這塊土壤則不做過多考慮。單純地認(rèn)為只要有這些資料就能有效地開展績效考核，并取得成效。這種“拿來主義”或“等靠要”思想是國企多年來沉淀下來的一大弊病。

3.考核過程粗放，指標(biāo)設(shè)置不合理，產(chǎn)生績效管理信任危機(jī)

績效考核的關(guān)鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績效果。在傳統(tǒng)的國企氛圍中，大鍋飯思想依然存在，一些領(lǐng)導(dǎo)也沒有真正理解考核的重要作用，不重視績效考核，只是把績效考核作為一項(xiàng)時髦的工作來完成，沒有認(rèn)識到績效考核是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)管理工程；有些只是簡單認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價(jià)，把原先的一些管理考核方式改個名稱而已。在指標(biāo)設(shè)置過程中績效指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核的具體工作之間關(guān)聯(lián)性不大，這主要體現(xiàn)在對非業(yè)務(wù)類人員的考核方面；而另外一個極端則是考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)做不重要的指標(biāo)扔掉，這種情況在對業(yè)務(wù)類人員的考核中尤其突出。因此企業(yè)績效考核往往避重就輕，對易完成、難出錯的考核指標(biāo)加大權(quán)重，對沒有把握完成的考核指標(biāo)則輕輕帶過。這樣的一份績效計(jì)劃難以衡量出“績”和“效”，更難在員工當(dāng)中分出優(yōu)劣，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，更助長了大鍋飯思想的蔓延，長此以往員工只會把績效管理當(dāng)成“新瓶裝舊酒”的一個擺設(shè)。

4.人情問題是供電企業(yè)難以跨越的一道鴻溝

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢、壟斷形成的職業(yè)優(yōu)越感造成人際關(guān)系網(wǎng)特別復(fù)雜。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻煩、人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，最終導(dǎo)致各級人員對考核工作不重視，致使考核結(jié)果不能反映真實(shí)業(yè)績，績效考核最終流于形式。其實(shí)大多數(shù)管理者與員工對于長期以來企業(yè)存在的收入分配平均主義問題是深惡痛絕的，希望通過績效管理真正解決能者多勞、多勞多得的問題。但在實(shí)際操作中，績效考核往往無法做到，績效工資并沒有真正和員工的實(shí)際工作績效結(jié)合起來。員工收人如果不與績效建立起明確的關(guān)聯(lián)性，是不會有動力主動積極完成他們各自所承擔(dān)的工作的。

二、加強(qiáng)績效考核的幾點(diǎn)建議

1.做好績效考核前的各種準(zhǔn)備工作

首先必須做好宣傳、培訓(xùn)。細(xì)致、耐心地在廣大員工當(dāng)中講解什么是績效考核、考核的原則、考核的方式、考核結(jié)果的作用，開展績效考核對企業(yè)發(fā)展將起到什么作用，對員工職業(yè)生涯有何意義等等，做到人人詳知績效，人人理解績效，最關(guān)鍵的是必須讓員工清楚企業(yè)開展績效管理的決心，建立起濃厚的績效文化；其次是公司決策層要大力支持，保障各項(xiàng)規(guī)章制度的順利執(zhí)行；最后是通過客觀的調(diào)研和分析，清晰地界定出部門和崗位職責(zé)，完善崗位說明書，制作出符合企業(yè)現(xiàn)狀的考核辦法和考核流程。

2.科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

從崗位職責(zé)的角度全面衡量績效指標(biāo)，盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，考評的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁。注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。因此企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時，不能一拍腦袋就定下，必須經(jīng)過全面衡量，找出關(guān)鍵指標(biāo)，通過層層分解，最后量化到部門、個人，通過扣分制或底線值、目標(biāo)值等計(jì)量方式，制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時還要培訓(xùn)、指導(dǎo)各級考核者掌握指標(biāo)的提取和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.破除人情壁壘

在供電企業(yè)實(shí)行績效管理最大的障礙還是“人”。理念可以引進(jìn)，考核方式可以借鑒，但“人”的觀念只有靠客觀事實(shí)來引導(dǎo)。在具體的操作過程中，事前通過雙方討論確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，然后以《績效合約》的形式確定下來，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約。這種明確的、正式的、規(guī)范的任務(wù)、責(zé)任關(guān)系，促使員工以嚴(yán)肅的態(tài)度對待績效考核。同時，量化的指標(biāo)、考核分值決定報(bào)酬的客觀事實(shí)也大大減少了人情分的空間。采用簡單的上級對下屬的考核形式和開通申訴通道可有效糾正考核過程中的偏差。一方面員工由直接上級考核，隔級主管領(lǐng)導(dǎo)有審核調(diào)控權(quán)。另一方面員工有申訴權(quán)，通過申訴通道可以使更高一級管理者了解情況，客觀判斷考核結(jié)果，高一級管理者必要時有權(quán)對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制，可有效避免考核失實(shí)與偏差。加強(qiáng)績效溝通和嚴(yán)格執(zhí)行考核辦法中的各項(xiàng)規(guī)定，根據(jù)考核結(jié)果，兌現(xiàn)各種激勵內(nèi)容，才能樹立企業(yè)“言必行，行必果”的良好形象，人情壁壘將不攻自破。

參考文獻(xiàn)

[1]周鵬程.國有企業(yè)績效管理的阿基米德支點(diǎn)[z].[2]許諫.國有企業(yè)績效管理中的三大問題[J].中國港口.2008（5）.作者簡介

侯文麗，生于1983年，女，漢族，籍貫：山西晉中，職稱：中級經(jīng)濟(jì)師，碩士研究生，研究方向：人力資源.

第三篇：對非公企業(yè)民主管理工作的思考

對非公企業(yè)民主管理工作的思考

鄔伯揚(yáng) 王偉

正在積極推行的非公企業(yè)民主管理，由于人們對其客觀必要性和具體實(shí)現(xiàn)形式仍然存在認(rèn)識分歧，因而亟須加強(qiáng)理論研究、經(jīng)驗(yàn)提煉、立法立規(guī)等方面的工作。我們認(rèn)為，非公企業(yè)民主管理只有從實(shí)際出發(fā)，才能取得實(shí)效。



一、建立職代會制度須要具備一定的基礎(chǔ)條件。

鑒于職代會是法定的企業(yè)民主管理的基本形式，過去我們一直要求企業(yè)不分大小都應(yīng)建立職代會或職工大會制度。但小企業(yè)難以規(guī)范運(yùn)作的問題始終困擾著我們。實(shí)踐說明，職代會或職工大會只適應(yīng)在具備一定規(guī)模的企業(yè)實(shí)行。在推動非公企業(yè)采取何種形式實(shí)行民主管理時不能不考慮這個問題。

目前私營企業(yè)多半是25人以下的小企業(yè)，要求這些小企業(yè)召開職工大會確有難度，也很難保證質(zhì)量。因?yàn)槭紫仁瞧髽I(yè)為私人所有，規(guī)模小，管理層次少，決策過程簡單，因此業(yè)主多數(shù)認(rèn)為決策無須召開職工大會；反之如果業(yè)主同意召開職工大會，但抽去了參與決策這一實(shí)質(zhì)內(nèi)容，只是讓提合理化建議，開會就沒有實(shí)質(zhì)意義；其次是這些企業(yè)與職工之間的關(guān)系比較簡單，職工對企業(yè)的要求主要集中于工資、保險(xiǎn)、勞動條件、基本人權(quán)等方面，各類勞動關(guān)系的確定、調(diào)整和解決糾紛，一般通過集體協(xié)商或工會代表職工與企業(yè)交涉等途徑即可解決，因此也不愿召開職工大會；另外是由于企業(yè)職工人數(shù)少，場地小，召開職工大會往往形不成氛圍；再加上企業(yè)工會能量低，很難按照職代會的規(guī)范程序運(yùn)作，從而造成職工大會的隨意性。

為此，我們認(rèn)為選擇這類企業(yè)民主管理的實(shí)現(xiàn)形式一定要實(shí)事求是。職代會作為企業(yè)民主管理的基本形式是從宏觀角度來講的，不能要求所有企業(yè)不分大小都選用這個形式。從實(shí)際情況看，企業(yè)職工人數(shù)達(dá)到一定數(shù)量，就應(yīng)要求和指導(dǎo)其實(shí)行職代會制度；而對于職工人數(shù)在25人左右的企業(yè)則不可強(qiáng)求必須建立職工大會制度。各地實(shí)踐表明：一般選擇職代會以外的形式，如集體協(xié)商、集體合同，在企業(yè)規(guī)章制度、集體合同履行、各類保險(xiǎn)金額上繳等方面實(shí)行廠務(wù)公開，建立民主管理小組，以及探索通過區(qū)域和企業(yè)集群職代會等形式實(shí)行民主管理，是比較現(xiàn)實(shí)可行的。



二、民主管理的任務(wù)、職責(zé)應(yīng)與治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)相適應(yīng)。

國有、集體企業(yè)職工是以國家和企業(yè)主人的身分參與民主決策、民主管理和民主監(jiān)督，按照現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)理論來看，實(shí)際上行使著部分（集體企業(yè)是全部）出資者的權(quán)利。非公企業(yè)職工雖然作為國家、企業(yè)主人的地位沒有變（目前對“職工是企業(yè)的主人”有不同認(rèn)識），但由于國家無產(chǎn)權(quán)和職工不出資，職工很難理直氣壯地爭取到出資者的權(quán)利。形象地說，國有企業(yè)職代會是職工行使民主管理權(quán)力的機(jī)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)的“準(zhǔn)人大”，集體企業(yè)職代會從理論和政策上看，更相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)的“人大”；而在非公企業(yè)，股東大會、董事會是“人大”，職代會則更像是“政協(xié)”，矛盾主要集中在如何界定參與決策權(quán)上。

企業(yè)是利益共同體，是出資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者、消費(fèi)者利益的共同載體，企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展需要協(xié)調(diào)以上四者關(guān)系，確定四者關(guān)系要遵照國家的法律。目前國家通過《公司法》賦予出資者、經(jīng)營者以決策管理權(quán)，也通過《公司法》、《勞動法》、《工會法》賦予生產(chǎn)者以參與管理的知情建議權(quán)，對勞動關(guān)系重大事項(xiàng)的集體協(xié)商、審議通過權(quán)，對企業(yè)管理工作、管理人員的評議權(quán)，對勞動法規(guī)、集體合同履行的監(jiān)督權(quán)。這既體現(xiàn)了社會主義制度的公平、公正，體現(xiàn)了國家對生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動中處于相對弱勢的勞動者的關(guān)愛和保護(hù)，也體現(xiàn)了國家對實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)體制后企業(yè)與相關(guān)者調(diào)整關(guān)系的基本要求。建立健全民主管理制度必須充分考慮現(xiàn)代企業(yè)制度和非公企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，依法處理好職代會與治理結(jié)構(gòu)之間的權(quán)限銜接，對民主管理的性質(zhì)、任務(wù)、職權(quán)等給予恰如其分、實(shí)事求是的定位。

我們以為，對非公企業(yè)無論采取什幺形式實(shí)行民主管理，只要能暢通職工民主參與的渠道，落實(shí)好職工的知情權(quán)、協(xié)商權(quán)和監(jiān)督權(quán)就達(dá)到了民主管理的目的。這樣實(shí)事求是地界定民主管理的職責(zé)任務(wù)，有利于非公企業(yè)民主管理的普遍推進(jìn)和實(shí)際運(yùn)作。



三、以嫁接方式建立職代會制度的做法應(yīng)大力提倡。

在對一些上規(guī)模的中外合資企業(yè)、改制民營企業(yè)的調(diào)查中，我們看到，不少企業(yè)建立職代會民主管理制度，采取了將職代會一些重要職權(quán)嫁接到工會會員代表大會上去，與會員大會職權(quán)結(jié)合起來一并行使的做法。

這樣做的好處在于：1.工會召開會員大會有《工會法》和《工會章程》為依據(jù)，業(yè)主一般不好過多干涉，工會也比較容易組織，減少推進(jìn)民主管理制度建設(shè)的難度；2.減少會議成本。在外企、私企中，開會要算成本，所以一般不希望多開會、開大會；3.會員代表大會與職代會在組織形態(tài)、代表產(chǎn)生方法、操作運(yùn)行規(guī)則上有許多相似之處，兩者結(jié)合召開在國有企業(yè)已有大量成熟的實(shí)踐，可以借鑒；4.有助于強(qiáng)化工會在組織、代表職工行使民主管理權(quán)利方面的職能作用。

我們認(rèn)為，通過嫁接的方式（而不是單起爐灶的方式）推動非公企業(yè)建立職代會制度是一個十分現(xiàn)實(shí)而可行的方法?？偨Y(jié)、肯定、推廣這一做法，將對加快非公企業(yè)實(shí)行民主管理的步伐產(chǎn)生積極影響。當(dāng)然為適應(yīng)新的情況，理順職代會與會員代表大會的關(guān)系，我們認(rèn)為《工會章程》有必要做一些修改，明確規(guī)定基層工會會員大會是基層工會的最高決策機(jī)構(gòu)，也是工會組織職工和會員參與企業(yè)管理，行使民主管理權(quán)利的基本形式。

第四篇：企業(yè)績效管理工作總結(jié)報(bào)告

企業(yè)績效管理工作總結(jié)報(bào)告

績效管理是人力資源管理職能的重要內(nèi)容之一，肩負(fù)著公司目標(biāo)落地與管理改進(jìn)的重要使命，自任職以來，在公司各領(lǐng)導(dǎo)及人力資源中心負(fù)責(zé)人的關(guān)心與指導(dǎo)下、在各位同事的支持與幫助下，績效管理工作取得了一定成績，但也存在一些不足，現(xiàn)從以下幾個方面對績效管理工作實(shí)施情況進(jìn)行匯報(bào)，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題，并最終實(shí)現(xiàn)績效管理工作的良性循環(huán)與偉大使命。

一、基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作

1、梳理崗位職責(zé)，完善崗位職責(zé)體系在公司組織架構(gòu)及部門職能分工的框架下，通過與各部門負(fù)責(zé)人的反復(fù)溝通，規(guī)范崗位名稱、明確崗位設(shè)置目的及崗位層級、細(xì)化崗位工作職責(zé)及相關(guān)任職要求，形成了公司完整的崗位架構(gòu)圖，完善了公司崗位職責(zé)體系，為公司人力資源工作的進(jìn)一步深入開展打下了良好的基礎(chǔ)。

2、制定職位規(guī)范，規(guī)范職位管理工作為了鞏固崗位職責(zé)體系建設(shè)取得的成果，進(jìn)一步提升人力資源基礎(chǔ)管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下，并征求事業(yè)部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規(guī)定，分別從管理中心及事業(yè)部、子公司兩個層面，新增崗位與原有崗位兩個維度，對崗位管理工作流程與具體實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔(dān)的責(zé)任，為公司整體職位管理工作提供了規(guī)范依據(jù)。

3、成立績效委員會，建立績效領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也關(guān)系到微觀層面每個員工的切身利益，為了有效統(tǒng)籌與領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效管理委員會，并明確了績效管理委員會的定位，即對公司董事會負(fù)責(zé)，同時明確了績效管理委員會的主要職責(zé)及具體工作機(jī)制，為公司接下來推動績效管理工作提供了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。

4、制定績效細(xì)則，保障體系有效運(yùn)行為了保證整體績效工作的有效實(shí)施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實(shí)施細(xì)則，并從長遠(yuǎn)考慮將公司績效區(qū)分為組織績效與員工績效，同時吸取公司高層對績效管理工作的指導(dǎo)意見，最終該實(shí)施細(xì)則獲得簽批確定，通過績效管理實(shí)施細(xì)則，從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔(dān)的責(zé)任，明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結(jié)果在人力資源管理工作中的應(yīng)用，為公司績效管理工作提供了實(shí)施依據(jù)，從而保障績效體系有效運(yùn)行。

5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實(shí)際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側(cè)重點(diǎn)不同，為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學(xué)用人決策，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下并結(jié)合相關(guān)入職培訓(xùn)工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)操作流程，具體為企業(yè)文化學(xué)習(xí)、品牌知識掌握、專業(yè)知識掌握、工作態(tài)度與表現(xiàn)、工作成果體現(xiàn)與一票否決事項(xiàng)等六個方面對。

二、績效實(shí)施工作

1、擬定績效指標(biāo)，明確工作重心要點(diǎn)績效指標(biāo)的本意在于對工作目標(biāo)的跟蹤，根據(jù)公司業(yè)績目標(biāo)及關(guān)注要點(diǎn)并結(jié)合各崗位核心崗位職責(zé)，擬定相關(guān)績效考核指標(biāo)，總監(jiān)級從關(guān)鍵業(yè)績、職能履職與否決項(xiàng)三個維度進(jìn)行考核，普通員工從關(guān)鍵崗位職責(zé)及關(guān)鍵勝任素質(zhì)兩個維度進(jìn)行考核，在各有側(cè)重的同時兼顧周邊及上下游協(xié)作。

2、溝通確定指標(biāo)，達(dá)成一致考核標(biāo)準(zhǔn)崗位層級不同，績效管理的歸屬也就不同，人力資源中心內(nèi)部對擬定的績效指標(biāo)達(dá)成一致認(rèn)同后，分別與公司高層及部分負(fù)責(zé)人進(jìn)行探討商定，事業(yè)部總監(jiān)級以上分別由公司高層及事業(yè)部負(fù)責(zé)人確定并最終與被考核人溝通達(dá)成一致，在與部門負(fù)責(zé)人達(dá)成一致考核標(biāo)準(zhǔn)后，管理中心普通員工由各部門負(fù)責(zé)人與其下屬員工溝通并最終達(dá)成一致。通過多方努力及反復(fù)溝通，最終形成了公司各層級、各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，并初步形成了公司績效考核指標(biāo)庫。

3、分層推進(jìn)實(shí)施，合理控制推進(jìn)節(jié)奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負(fù)責(zé)人對績效管理工具的作用與認(rèn)識并不相同，為了合理控制推進(jìn)節(jié)奏，真正實(shí)現(xiàn)績效管理目的，根據(jù)績效管理委員會的統(tǒng)一部署，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下，績效管理工作分層、分情況逐步推進(jìn)。事業(yè)部總監(jiān)級每季度進(jìn)行模擬，待條件成熟時進(jìn)行試點(diǎn)，最終按公司要求實(shí)施；管理中心員工績效開展有一定基礎(chǔ)，因此按月度進(jìn)行實(shí)考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲部以前從未進(jìn)行考核，因此績效認(rèn)識比較薄弱，目前主要是從工作表現(xiàn)及工作態(tài)度方面進(jìn)行考核，并對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行二次量化，以加強(qiáng)考核針對性，總體來說，目前績效推進(jìn)節(jié)奏控制合理。

4、階段工作回顧，總結(jié)改進(jìn)存在問題總結(jié)過去、改進(jìn)未來是績效管理工作的根本要求，通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤，采用PDCA循環(huán)總結(jié)改進(jìn)方法，每季度結(jié)束后在人力資源中心內(nèi)部進(jìn)行績效工作階段回顧，改進(jìn)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中存在的問題，同時對考核過程發(fā)現(xiàn)的其他部門存在的問題進(jìn)行積極反饋并協(xié)助改進(jìn)，待時機(jī)成熟將擴(kuò)大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下重點(diǎn)解決組織績效反饋與改進(jìn)問題。

5、探索激勵方式，提升績效激勵力度針對目前總監(jiān)級績效考核掛鉤項(xiàng)缺失與部分部門負(fù)責(zé)人反映績效激勵力度不足問題，在人力資源中心負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下我們積極探索公司激勵方式，努力提升績效激勵力度，并結(jié)合薪資調(diào)整契機(jī)，完成了調(diào)薪與績效掛鉤設(shè)計(jì)，此方案的實(shí)施將會很大方面解決總監(jiān)績效掛鉤項(xiàng)缺失及激勵力度不足問題。

三、目前存在問題

1、高層的后續(xù)關(guān)注力度還不夠大量的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作已經(jīng)基本完成，前期公司高層也給與了大量時間與建議支持，但在后續(xù)工作中由于某些其他原因?qū)е赂邔拥年P(guān)注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關(guān)注將導(dǎo)致推進(jìn)難度增大。

2、配套支撐系統(tǒng)還不夠完善績效體系的正常運(yùn)行離不開其他配套系統(tǒng)的有效支撐，但公司目前的預(yù)算體系還不完善，部分重要指標(biāo)不能實(shí)施（如，費(fèi)用），數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定，部分?jǐn)?shù)據(jù)相互打架（如，MA單產(chǎn)），不能看到各部門的工作計(jì)劃，導(dǎo)致難以及時了解部門工作重心變化（如，新店計(jì)劃、新品計(jì)劃等），如此難免將降低績效管理工作的效果。

3、少數(shù)部門的績效認(rèn)識還不夠深入個別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認(rèn)識上，認(rèn)為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個總分（如，物流中心），這其實(shí)是管理懶惰與管理者責(zé)任缺失的表現(xiàn)；個別部門認(rèn)為績效考核就是扣錢，因此擔(dān)心影響員工情緒，在考核結(jié)果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”（如，財(cái)務(wù)中心），這其實(shí)違背了績效管理的“幫助員工成長實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”的最終目的，實(shí)質(zhì)上并不利于員工成長。

4、考核結(jié)果應(yīng)用還比較單一目前績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績效工資的核算，與崗位晉升、薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)度不大，針對被考核者存在問題的培訓(xùn)改進(jìn)工作尚未進(jìn)行，與員工關(guān)系管理的關(guān)系尚不明確，與招聘體系的聯(lián)動尚未建立。

5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對接與相互匹配，目前部分層級薪資區(qū)間較大，但對應(yīng)績效工資額度恒定，因此可能導(dǎo)致薪資在高位的員工對績效的重視不足，影響激勵效果。

四、績效工作改進(jìn)建議

1、進(jìn)行推廣培訓(xùn)，增強(qiáng)績效意識希望公司能夠組織績效管理專門培訓(xùn)，加深公司員工尤其是各級管理人員對績效管理工作的認(rèn)識。

第五篇：對供電企業(yè)推行政工績效管理工作的調(diào)查報(bào)告

績效管理推進(jìn)政工工作精細(xì)化

績效管理是各級管理人員必須熟練掌握的管理工具，其過程就是績效計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋和結(jié)果應(yīng)用的一個過程。___供電公司在實(shí)施政工工作績效管理過程中，主要做了以下四個方面的工作：

實(shí)行周工作計(jì)劃書，培養(yǎng)個人的計(jì)劃、謀劃和策劃能力

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。加強(qiáng)對工作的計(jì)劃、謀劃、策劃，是做好工作的關(guān)鍵。從2004年5月以來，政工部門開始實(shí)行周工作計(jì)劃書制度。

每人根據(jù)各自崗位職責(zé)于每周五前，提報(bào)本周工作完成情況、未完成工作及下周工作計(jì)劃，部門主任根據(jù)個人提報(bào)計(jì)劃，審核本周部門工作、制定下周重點(diǎn)計(jì)劃。每周一召開早例會進(jìn)行通報(bào)和個人工作點(diǎn)評。這樣，每個崗位根據(jù)各自的計(jì)劃開展工作，部門主任則跟蹤、檢查、督促和評價(jià)每個人的工作情況。

周工作計(jì)劃書的實(shí)行，讓?shí)徫蝗藛T的工作計(jì)劃性明顯增強(qiáng)，特別是在制定個人工作計(jì)劃時，由部門主任根據(jù)個人的工作強(qiáng)度、工作能力定期提出摸高目標(biāo)，提高各崗位人員的工作能力，提升了政工部門整體工作質(zhì)量和水平。2004年底，他們著手研究2005年政工工作總體思路時，先后3次邀請市委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員集中討論，最后形成了2005年黨委一號文及3個附件，全面規(guī)劃了2005年政工工作的目標(biāo)、任務(wù)、措施，使政工工作做到月月有重點(diǎn)，季季有高潮。

這個文件成為指導(dǎo)___供電系統(tǒng)政工工作的綱領(lǐng)性文件，特別是他們以構(gòu)建和諧企業(yè)為目標(biāo)，組織開展了“六愛六親”活動，充分體現(xiàn)了工作上的超前性。通過建立工作月報(bào)制度、信息聯(lián)絡(luò)制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度等，結(jié)合實(shí)際開展“愛心十大行動”、進(jìn)行愛心平安宣誓、編寫了愛心平安宣言、三字經(jīng)，突出特色，富有新意，使愛心平安理念逐步深入人心，營造了和諧、積極、團(tuán)結(jié)的文化氛圍。6月，集團(tuán)公司在該公司召開了開展“愛心活動”、實(shí)施“平安工程”經(jīng)驗(yàn)交流會，與會領(lǐng)導(dǎo)和代表對該公司的工作給予了高度評價(jià)。

總之，該公司政工各部門實(shí)行的周工作計(jì)劃相對于月度績效計(jì)劃，其特點(diǎn)是：更加細(xì)致、操作性更強(qiáng)、評價(jià)更及時、改進(jìn)工作更到位。

借鑒經(jīng)濟(jì)工作經(jīng)驗(yàn)，對政工重點(diǎn)工作引進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作方式

今年年初，他們提出了“一抓、一推、三實(shí)施”的政工工作總體思路?！耙蛔ァ奔匆栽鷮?shí)開展政工創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)為總抓手，“一推”即積極推行政工績效管理，“三實(shí)施”即實(shí)施“六愛六親”、“標(biāo)桿效應(yīng)”、“銀杏文化”三大工程。“一抓”是“一推”的基礎(chǔ)，“一推”是“三大工程”的保證，“三大工程”是“一抓”的重要內(nèi)容。

為抓好“六愛六親”、“標(biāo)桿效應(yīng)”、“銀杏文化”三大工程，他們借鑒經(jīng)濟(jì)工作經(jīng)驗(yàn)，對其引進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作方式。出臺了“三大工程”項(xiàng)目責(zé)任書，明確了項(xiàng)目專責(zé)人、項(xiàng)目主要內(nèi)容、項(xiàng)目如何實(shí)施、項(xiàng)目最終所要實(shí)現(xiàn)或達(dá)到的目標(biāo)。部門主任與各項(xiàng)目專責(zé)人簽訂責(zé)任書，這樣，部門主任可隨時跟蹤檢查督促各項(xiàng)目進(jìn)展情況，而專責(zé)人在工作中遇到困難或問題，可以隨時向部門主任提出要求，確保項(xiàng)目完成?！叭蠊こ獭?，對政工重點(diǎn)工作實(shí)行項(xiàng)目運(yùn)作，使責(zé)任更加明確，也為下一步實(shí)行績效考核奠定良好的基礎(chǔ)。

如在實(shí)施“標(biāo)桿效應(yīng)”工程中，他們緊密依托“黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，黨政共同負(fù)責(zé)，黨政紀(jì)工團(tuán)齊抓共管，各職能部門密切配合”的大政工格局支撐體系，建立了涵蓋黨建、精神文明建設(shè)、思想政治工作、黨風(fēng)廉政建設(shè)、宣傳、民主管理與監(jiān)督、企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)青工作的大政工創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系，設(shè)立了90項(xiàng)對標(biāo)指標(biāo)，制定了2005年至2007年政工同業(yè)對標(biāo)目標(biāo)規(guī)劃、落實(shí)措施和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)指標(biāo)都做到了有計(jì)劃、有措施、有評價(jià)，初步建立起指標(biāo)體系、組織體系和責(zé)任考核體系三位一體的較為科學(xué)完善的政工同業(yè)對標(biāo)體系，填補(bǔ)了國內(nèi)地市級供電企業(yè)政工同業(yè)對標(biāo)的空白。先后與江蘇蘇州供電公司、陜西渭南供電局結(jié)為政工同業(yè)對標(biāo)單位，《中國電力報(bào)》專門介紹了他們開展政工同業(yè)對標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)和做法，據(jù)此研究的《政工系統(tǒng)標(biāo)桿管理》成果被集團(tuán)公司作為管理創(chuàng)新成果推報(bào)至中電聯(lián)。

推出績效管理試點(diǎn)崗位，在工作中積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

為了讓績效管理理念更加深入各崗位人員，他們把宣傳干事、企業(yè)報(bào)編輯崗位作為推行績效管理的試點(diǎn)崗位，并制定了崗位績效管理目標(biāo)責(zé)任書。

根據(jù)績效管理的要求，部門主任與每個崗位人員簽訂了2006年目標(biāo)責(zé)任。其中，明確了全年總體目標(biāo)，分解全年目標(biāo)到各崗位目標(biāo)，規(guī)定了各自完成任務(wù)的量質(zhì)期，提出了完成目標(biāo)任務(wù)的總體要求。

在新聞宣傳工作中，他們借鑒周工作計(jì)劃書的模式，制訂了“新聞宣傳工作周備忘錄”，每周把宣傳重點(diǎn)列表排序，定時間、定人員、定媒體，使新聞宣傳工作步入計(jì)劃管理軌道，做到了有策劃、有計(jì)劃、有節(jié)奏，使得重點(diǎn)突出、成績明顯。去年6月，___電網(wǎng)遭受風(fēng)暴侵襲，他們對在自然災(zāi)害情況下如何做