第一篇：對績效管理體系若干問題的思考

對績效管理體系若干問題的思考

煙草在線專稿 作者:李駿更新日期:2011年2月25日

煙草在線專稿引：煙草行業(yè)由于其自身的特殊性，在行業(yè)發(fā)展過程中不可避免地存在著一些管理體制上頑疾，這些體制上的弊病在在某種程度上為企業(yè)的健康發(fā)展造成了的一定的障礙。本文立足于縣級局（分公司）績效管理工作實(shí)際，從利益相關(guān)者理論入手，分析了開展“績效管理體系”工作的必要性，肯定其在提高工作質(zhì)量和工作效率方面的現(xiàn)實(shí)意義，也對存在的問題提出了建議和思考。

目前，在縣級局（分公司）實(shí)際工作中所運(yùn)用的績效考核的制度，就是由市局（公司）發(fā)布《績效管理體系》，分級進(jìn)行考核的一種績效考評辦法。明確提出實(shí)施績效考核是建立、規(guī)范市局（公司）各部門和各級崗位員工績效管理制度，促使各項(xiàng)經(jīng)營管理行為與市局（公司）的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，崗位員工個(gè)人績效與組織績效統(tǒng)一，保證市局（公司）發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。直接說明了管理的權(quán)限和職責(zé)。結(jié)合從2006年員工薪酬同績效掛鉤，其中經(jīng)歷的幾個(gè)過程，到2010年形成了切實(shí)運(yùn)用到各個(gè)崗位的《績效管理體系》的工作實(shí)際，筆者自2006年從事員工績效考核實(shí)際工作至今，從工作實(shí)踐入手，試圖探討其中的幾個(gè)突出問題。

無論是那種行業(yè)，提高員工工作質(zhì)量和工作效率，都是采用了不同形式“考核量化指標(biāo)”的方法，逐步完善考核制度便于找出如何更加有效考核方法，雖說考核制度每年都在修改、完善，但對管理中存在的工作質(zhì)量不高、工作效率低的問題，在很大程度上作用不是很明顯。之所以如此，就是因?yàn)橐徊糠止芾碚吆蛦T工對考核制度在認(rèn)識上存在著一個(gè)共同的誤區(qū)，那就是對制度本身的要求過高，沒有跳出考核制度之外，對它進(jìn)行一番反思，沒有認(rèn)識到它固有的有限性，從而在考核制度之外尋找解決問題的辦法。

對考核制度進(jìn)行反思，一次考核制度的修訂，是要考慮符合行業(yè)實(shí)際工作需要，如果單是為了考核員工的工效，就會弄得越來越復(fù)雜、瑣碎，或是變來變?nèi)?，不停修改，最后是管理者和員工不勝其繁，覺得這東西還不如沒有的好。這就是考核制度被弄得過分復(fù)雜、精巧、難于操作，往往就會走向它的反面，從一個(gè)可以促進(jìn)工作的有益管理模式，變成一個(gè)阻礙員工發(fā)揮工作熱情的障礙。

一、考核制度中存在三個(gè)主要問題

筆者在從事績效考核的三年中，實(shí)踐中驗(yàn)證考核制度的運(yùn)行中面臨三個(gè)問題：績效考核體系建立的的方向和目的要明確；在考核中對制度存在的局限如何改進(jìn)；讓員工充分認(rèn)識和認(rèn)可考核結(jié)果是公正、客觀的體現(xiàn)了工作業(yè)績。

要解決第一個(gè)問題就是要對績效考核要規(guī)定的“關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)”的設(shè)定，“關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)指標(biāo)”從現(xiàn)在的設(shè)定是從長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和既定的目標(biāo)任務(wù)的量化指標(biāo)，形成指標(biāo)庫分級抽取考核指標(biāo)，是管理者為了考核員工月度、季度、年度工作完成情況，指標(biāo)的設(shè)定是體現(xiàn)管理者制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的目的就至關(guān)重要，標(biāo)準(zhǔn)必須取向推進(jìn)工作向積極的方向發(fā)展，起到考核明確，要求明確。

第二個(gè)問題本身就是對現(xiàn)在運(yùn)行的績效考核制度，無論是條文規(guī)定、還是具體實(shí)施中，都不可能做到盡善盡美。而且，從績效考核運(yùn)行中，逐級按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)打分評議被評議者的考核制度，如果過分強(qiáng)化具體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就會束縛員工的個(gè)性思維、創(chuàng)新能力，考核結(jié)論只能作為領(lǐng)導(dǎo)獎懲和員工薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，而不能作為唯一依據(jù)。

第三個(gè)問題就是糾結(jié)管理者和員工的最為直接的突出問題，每月開展的績效考核，無論是考核人，還是被考核人，都會產(chǎn)生一個(gè)想法，對我的評價(jià)是不是公正、是不是客觀？ 就現(xiàn)行的績效考核制度本身，存在無法徹底消除的考核局限，實(shí)際考核中還是最大限度地減少這些局限性，達(dá)到制度對人做出的評價(jià)使客觀、公正。

毋庸諱言，就任何考核制度而言，在客觀方面，制度的條文規(guī)定不可能制定得盡善盡美，尤其是有些關(guān)鍵業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)無法定量，難以把握，特別是素質(zhì)評價(jià)和工作質(zhì)量評價(jià)帶有評價(jià)者的主觀因素。在主觀方面，任何打分者對員工在綜合素質(zhì)和工作上的認(rèn)識存在著傾向性和好惡感。而且，績效考核是按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價(jià)，假設(shè)績效考核過分強(qiáng)化指標(biāo)的完成與否作為唯一的依據(jù)，就會束縛員工競爭意識和力求上進(jìn)的勁頭，考核制度本身存在這種局限性，也影響到考核結(jié)果的客觀、公正。

顯而易見，對于問題的解決，是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是任何一個(gè)單一措施所能做到的。

二、采取有效的評價(jià)方法，達(dá)到公正、客觀。

首先在“績效評價(jià)方法”上，采取定性和定量，一般對關(guān)鍵業(yè)績的量化指標(biāo)，定量評價(jià)比較直觀。沒有量化標(biāo)準(zhǔn)的素質(zhì)測評以定性為主。定量評價(jià)比較客觀、準(zhǔn)確，而定性評價(jià)的主觀性、模糊性比較明顯，這就象足球比賽中的裁判差別一樣。為了解決評價(jià)的客觀性、準(zhǔn)確性問題，一方面應(yīng)當(dāng)在對“業(yè)績”和“素質(zhì)”的考評中，側(cè)重于比較能夠客觀、準(zhǔn)確評價(jià)的“關(guān)鍵業(yè)績考核”，另一方面在“素質(zhì)”考核中，量化各項(xiàng)考核指標(biāo)，以提高其客觀、準(zhǔn)確性。

其次，關(guān)鍵業(yè)績的考核與綜合素質(zhì)的考核采取長短結(jié)合。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定是按照年、季、月，最常用的是月度考核，有具體的量化指標(biāo)，屬于短期的考核。而素質(zhì)測評是在短期內(nèi)無法考核完成。一般采取每月測業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后按照一定比例綜合形成干部員工的全年得分。月度績效考績立足于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況的考核，年終考評以員工全年參加各類業(yè)務(wù)素質(zhì)學(xué)習(xí)和工作質(zhì)量的綜合考核，月度績效考核比較客觀，素質(zhì)評價(jià)比較主觀。

因此關(guān)鍵業(yè)績得分在員工全年考核分中所占比重高于其他素質(zhì)評分，在一定程度上消除評分中的主觀成分。

績效考核中最常用的就是分級打分的方式，直接上級的考評，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，間接上級的考評，比較客觀公正，自我評價(jià)有利于直接上級多角度了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬。目前的績效考評，員工沒有十分滿意的，但也說明任何一種考評形式都是存在的缺陷，只能運(yùn)用數(shù)字對比和科學(xué)合理的測評方法做到客觀、公正。

為了全面對員工的工作業(yè)績和關(guān)鍵業(yè)績的完成情況進(jìn)行客觀、公正的衡量，采取了加入“互評”環(huán)節(jié)，由部門負(fù)責(zé)人組成考核組再一次對員工進(jìn)行評價(jià)，互評時(shí)負(fù)責(zé)人對每個(gè)員工當(dāng)月完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)情況簡單做介紹，其他互評人員參照打分，增加評分的嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性?！盎ピu”環(huán)節(jié)，需要注意的二個(gè)問題：

一是直接上級、上上級給下級布置工作，要提出明確要求，事后也要按照這個(gè)要求去考核。但實(shí)際上的情況往往是，下級按照要求完成甚至超出原標(biāo)準(zhǔn)完成了，考核時(shí)上級的要求又變了，往往又提出了更高的要求。結(jié)果評價(jià)得分低于應(yīng)得的分?jǐn)?shù)，嚴(yán)重的是挫傷了下屬的積極性，不利于員工創(chuàng)造性地、超標(biāo)準(zhǔn)、超要求地完成既定的目標(biāo)。

二是區(qū)分關(guān)鍵業(yè)績考核與綜合素質(zhì)考核。實(shí)際情況是下屬完成或者超標(biāo)完成了工作任務(wù)，直接領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行評分時(shí)又加進(jìn)對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面的缺點(diǎn)直接扣分，員工就會對考核得分存在一定質(zhì)疑。這說明不僅要把關(guān)鍵業(yè)績考核與綜合素質(zhì)考核嚴(yán)格分開，而且評分時(shí)盡力做到區(qū)別對待，避免員工遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這顯得尤為重要。

三、對績效考核制度的運(yùn)行的幾點(diǎn)認(rèn)識

按照習(xí)慣的思維方式，看事情要看大局、看本質(zhì)、看主流、看大趨勢，以免被個(gè)別的細(xì)節(jié)、支流所左右；用科學(xué)發(fā)展觀的理論來說就是分析問題要科學(xué)的看待問題，在考核制度的問題上也是這樣。

在員工考核中，由于考評者既是考核者，也是被考核者，對考核標(biāo)準(zhǔn)的理解程度不一，執(zhí)行起來會影響考核結(jié)果的客觀公正。從縣級局（分公司）設(shè)置的四個(gè)部門的考評來說，一個(gè)科室的直接領(lǐng)導(dǎo)要求高，評分嚴(yán)，結(jié)果員工得分也較低。反之另外一個(gè)科室的領(lǐng)導(dǎo)要求低，評分松，結(jié)果員工得分就較高。表面看來，得分低員工吃虧了，得分高的員工占了便宜。但實(shí)際上，只要考核制度能在完善具體的操作細(xì)則，處理好員工的考核成績中直接上級評分、上上級考核得分和互評得分比例關(guān)系，就能解決這個(gè)問題。三者綜合之后消除了掌握標(biāo)準(zhǔn)的不一致性，使員工的評分受到一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的衡量。但是，問題的關(guān)鍵不在于掌握標(biāo)準(zhǔn)不一致，而在給員工的評分的高低排列和分?jǐn)?shù)距離符合工作實(shí)際表現(xiàn)。

結(jié)語：績效考核體系的運(yùn)行和實(shí)施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因?yàn)榭己酥贫却嬖跓o法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅(jiān)持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑?？己私Y(jié)果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當(dāng)然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。

第二篇：對員工績效管理體系運(yùn)行有效性思考（范文模版）

對員工績效管理體系運(yùn)行有效性思考

摘要：員工績效管理是一個(gè)老生常談的話題，但是績效管理理論的完善并不等于績效管理實(shí)踐的成功。本文主要從關(guān)注員工績效的角度，簡要介紹了員工績效管理的概念和運(yùn)行過程，重點(diǎn)論述了員工績效管理體系有效運(yùn)行的保障措施。

關(guān)鍵詞：員工績效管理；績效管理體系；績效目標(biāo)

從目前許多公司的績效管理運(yùn)行情況來看，真正意義上的員工績效管理并沒有實(shí)現(xiàn)，大多數(shù)單位還是在進(jìn)行傳統(tǒng)的績效考核，即只是簡單的對員工月度的工作表現(xiàn)做一個(gè)評價(jià)，而很少關(guān)注員工的工作過程。從實(shí)際的效果來看，績效考核基本流于形式，并沒有真正的起到激勵員工，改進(jìn)工作業(yè)績的目的。

一、員工績效管理概念界定

員工績效管理是通過對員工個(gè)人工作行為的關(guān)注，工作過程的溝通，達(dá)到改進(jìn)和提高員工個(gè)人績效，進(jìn)而提高部門和企業(yè)績效產(chǎn)出的目的。換句話說，員工績效管理主要是從員工層面開展的績效管理工作，其主要的關(guān)注對象是員工。

員工績效管理過程分為四個(gè)部分，即績效目標(biāo)的制定、績效過程的溝通、績效結(jié)果的評價(jià)和績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，其中績效結(jié)果的評價(jià)就是大多數(shù)公司普遍推行的績效考核。這四個(gè)部分形成一個(gè)完整的閉環(huán)，在每一個(gè)完整的績效周期內(nèi)，都需要完成這四個(gè)步驟，否則就不能稱之為績效管理。

二、員工績效管理運(yùn)行過程介紹

上面已經(jīng)提到，完整的績效管理運(yùn)行過程分為四個(gè)部分，現(xiàn)對這四個(gè)部分作以簡要介紹：

（一）績效目標(biāo)的制定

績效目標(biāo)是員工整個(gè)績效工作過程的指導(dǎo)，因此績效目標(biāo)的制定至關(guān)重要。根據(jù)員工工作崗位的不同，績效目標(biāo)的形式和制定方式各不相同。具體分以下幾種情況：

1、技術(shù)研發(fā)類員工

對于技術(shù)研發(fā)類員工而言，其績效管理的周期通常并不能以月份或者固定的時(shí)間長度來加以約定，而是根據(jù)其研發(fā)項(xiàng)目的難度及復(fù)雜性等因素，不同的研發(fā)任務(wù)有不同的管理周期。其績效管理的目標(biāo)就是該項(xiàng)目管理周期的研發(fā)任務(wù)，任務(wù)完成，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2、專業(yè)管理類員工

這類員工一般處于公司的職能部門，如負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、人力資源等方面工作的員工。這類員工的工作一方面有崗位說明書所規(guī)定的常規(guī)性工作，一方面有領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)安排的大量非

1常規(guī)性工作。這類員工通常是以月度為績效管理周期，其績效目標(biāo)在月初的工作計(jì)劃中加以說明，工作計(jì)劃完成，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3、銷售類員工

這類員工的績效目標(biāo)一般以銷售額、回款額、訂貨額等形式出現(xiàn)，根據(jù)公司的要求不同，其績效周期也不盡相同，正常情況下，以月度形式出現(xiàn)的績效周期較多，將銷售任務(wù)分解到各月，月度銷售任務(wù)完成，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4、生產(chǎn)類員工

生產(chǎn)類員工的績效目標(biāo)，一般在崗位說明書上就有詳細(xì)的說明，正常情況下這類員工的績效管理周期也是以月度為單位，根據(jù)員工個(gè)人技能、付出程度不同，績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度也大不相同。

（二）績效過程的溝通

不管是哪種崗位類別的員工，其績效過程都需要溝通，溝通的范圍包括績效目標(biāo)的制定，績效過程中出現(xiàn)的問題和疑惑等等，在績效實(shí)現(xiàn)的過程當(dāng)中，主管可以就自己希望員工達(dá)成的工作目標(biāo)對員工進(jìn)行及時(shí)的告知和指導(dǎo)，讓員工知道自己該做什么和采取什么樣的方式做。員工也可以就工作中出現(xiàn)的問題和疑惑及時(shí)請示主管，了解主管的真正意圖，使工作結(jié)果更好的符合領(lǐng)導(dǎo)的要求。

（三）績效結(jié)果的評價(jià)

對于不同崗位類別的員工，評價(jià)的指標(biāo)和重點(diǎn)可能不同，但無一例外的是，業(yè)績是最重要的指標(biāo)，根據(jù)國內(nèi)外的實(shí)操情況來看，目標(biāo)達(dá)成情況應(yīng)該占據(jù)績效評價(jià)權(quán)重的70%左右，不管是采取什么樣的績效評價(jià)指標(biāo)，也不論評價(jià)方式是什么，主管對同一類員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一樣的，要盡量保證評價(jià)的客觀性和公平性。在績效評價(jià)做出后，要及時(shí)反饋給員工，如果員工認(rèn)為主管對自己的評價(jià)不夠合理和客觀，可以和主管進(jìn)行及時(shí)的溝通。

（四）績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

在主管對員工一個(gè)績效管理周期內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行了評價(jià)，且員工對此評價(jià)也保持認(rèn)可的前提下，該評價(jià)結(jié)果可以提交給人事部門備案留存，作為員工月度工資、獎金發(fā)放的依據(jù)，也可以做為員工晉級、培訓(xùn)、評優(yōu)評先的主要依據(jù)。不管是那種應(yīng)用，績效評價(jià)結(jié)果一定要與激勵機(jī)制掛鉤，以激勵績效好的員工，鞭策績效差的員工，使員工認(rèn)識到，付出和收獲成正比，即持續(xù)的辛勤工作能得到公司的認(rèn)同和回饋。

三、員工績效管理過程有效運(yùn)行的保障措施

（一）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

從我們的國情來看，任何組織的有效運(yùn)行，都離不開的一把手的認(rèn)可和支持，這也是與我們的歷史傳統(tǒng)人治觀念的根深蒂固密切相關(guān)。員工的績效管理運(yùn)作也一樣，從績效目標(biāo)的制定到績效結(jié)果的應(yīng)用，每一步工作的實(shí)現(xiàn)，都需要領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、支持和監(jiān)督，否則員工績效管理工作很難正常的開展。

（二）員工的認(rèn)同和理解

在推行員工績效管理工作之前，還要做的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作就是將績效管理的理念和運(yùn)行體系對員工進(jìn)行宣貫和普及，讓員工從思想上先接受這套體系，讓他們了解績效管理的意義、運(yùn)作流程、評分標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用機(jī)制等等。只有讓他們套體系進(jìn)行充分的了解和認(rèn)知，在執(zhí)行過程中才會遭遇較少的阻力和異議，保證員工績效管理工作有個(gè)良好的開端，為下一步扎實(shí)的工作打好基礎(chǔ)。

（三）其他人力資源管理體系的配套

1、薪酬體系

員工的薪酬體系與績效管理體系的掛鉤，體現(xiàn)在績效薪酬部分，即根據(jù)員工的月度績效發(fā)放績效工資或績效獎金。在薪酬體系設(shè)計(jì)之初，就須將績效薪酬的理念貫穿進(jìn)去，尤其是在倡導(dǎo)以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)里，以績效的優(yōu)劣來設(shè)計(jì)薪酬更為重要。對于績效優(yōu)異者，薪酬待遇方面要有明顯的偏向。

2、培訓(xùn)體系

在一個(gè)鼓勵員工成長的企業(yè)中，績效管理體系與員工培訓(xùn)體系關(guān)聯(lián)的表現(xiàn)，除了為績效優(yōu)異者設(shè)計(jì)和提供系統(tǒng)的培訓(xùn)課程外，對于績效表現(xiàn)不佳者，也應(yīng)設(shè)計(jì)和提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制鼓勵其提高自身技能，改善和提高績效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長和企業(yè)受益的雙贏目標(biāo)。

3、晉升體系

在任何一個(gè)組織中，都有一條供員工向上發(fā)展的職業(yè)通道，這條職業(yè)通道的設(shè)計(jì)是金字塔型的，越往上其職位越少，競爭越大，符合條件的人也屈指可數(shù)。對于大多數(shù)員工而言，終其一生，可能也登不到通道的頂點(diǎn)，但是沒有關(guān)系，只要這條通道存在，并且通道的每一級都有明確的績效目標(biāo)要求，這就足以對員工形成一定的激勵。

4、其他方面

績效管理體系的運(yùn)行是一個(gè)復(fù)雜的過程，牽涉到了人力資源管理體系的方方面面，它與人力資源管理的其他體系密切關(guān)聯(lián)，互為支撐，交叉運(yùn)行。在一個(gè)企業(yè)里面，只有人力資源各個(gè)方面的體系都比較規(guī)范的時(shí)候，員工的績效管理體系才能有效運(yùn)行，也才能實(shí)現(xiàn)實(shí)施這個(gè)體系的最終目標(biāo)。

總之，員工的績效管理體系是圍繞員工績效的改善和提高而展開的一個(gè)完整的運(yùn)作過程，包括績效目標(biāo)的制定、績效過程的溝通、績效結(jié)果的評價(jià)以及績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用四個(gè)部分。而員工績效管理體系的有效運(yùn)行，離不開一個(gè)成熟的企業(yè)管理環(huán)境，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的支持、員工的認(rèn)同、人力資源管理體系的健全和完善這些與績效管理體系有效運(yùn)行密切相關(guān)的重要因素，缺一不可。

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Effectively

ChenXiaoZhengLIU Yong Mei

（Human Resource Department of XJ Group Corporation，HeNan XuChang，461000）Abstact:Staff peformance management is an usual topic,but perfect theory is not equivalent to successful implementation.From the point of concerning staff peformance, the presentation of this papers is concept and operation process of Staff performance system,and focus on the safeguards of operating Staff performance system effectively.Key words: Staff performance system;system;performance target

第三篇：績效考評管理體系運(yùn)行思考

績效考核是績效管理組織工作效能建設(shè)的一條新路和現(xiàn)代化管理理念,績效考評結(jié)果的運(yùn)用，有效激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提高組織和員工的績效水平，也是督察考評管理和人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。但是,如何科學(xué)管理,準(zhǔn)確考評,避免形式主義,既能公正、合理的績效考核，又要有效地激勵員工；既能強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效，又要改善團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，調(diào)動員工的積極性，提高組織的工作效率。然而，在實(shí)際運(yùn)作過程中，應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：

一、績效考核應(yīng)該避免過分關(guān)注個(gè)人績效。在實(shí)際的考評工作中，基于現(xiàn)有的崗位、職能職責(zé)和現(xiàn)有的工作狀況、績效水平，對崗位所要求的任務(wù)完成情況是考核的重點(diǎn)，考核強(qiáng)調(diào)要落實(shí)到個(gè)人。有個(gè)小故事，發(fā)人深省：某小組接上級指令，到荒山植樹1000棵，為了有效完成上級交辦的工作任務(wù)，該小組三人首先對工作進(jìn)行了策劃和分析，發(fā)現(xiàn)整個(gè)植樹過程由三個(gè)步驟組成：挖坑、植苗和澆水，于是三人進(jìn)行了分工合作，一個(gè)人完成一個(gè)步驟，即：第一個(gè)人挖坑，第二個(gè)人植苗，第三個(gè)人澆水。計(jì)劃已定，分工明確，三個(gè)人決定按計(jì)劃實(shí)施。但是，到現(xiàn)場開展工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，情況變化——第二個(gè)人生病住院，無法完成既定工作。另外兩個(gè)人想，總不能因?yàn)橐粋€(gè)人住院而影響大家的工作啊，于是決定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000個(gè)，水澆了1000窩，樹卻沒有載下一棵……。

想一想的確很有意思，首先過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核會把考核本身引入禁地，因?yàn)槲覀兛己说哪康氖翘岣吖ぷ骺冃竭^分強(qiáng)調(diào)個(gè)人行為可能對隊(duì)總體績效沒有貢獻(xiàn)。強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核強(qiáng)化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的“邊緣”職責(zé)行為，從而，僅僅限于自身范圍，墨守成規(guī)，機(jī)械性的執(zhí)行，淡化了員工的合作意識和創(chuàng)新精神，過分強(qiáng)調(diào)落實(shí)到個(gè)人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。

其次，基于考評目的的分工合作也要因時(shí)因地因人有針對性。分工是在合作的基礎(chǔ)上分工，對于工作任務(wù)的策劃一定要做到“統(tǒng)籌兼顧”。以本故事為例，從分工的形式來看，針對每個(gè)人的工作特長，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之間的依賴性太大，就好像電路里的“串聯(lián)電路”，隨便哪個(gè)用電器出了故障，都會引起全面斷路，影響工作。

從績效考核來看，績效不僅有個(gè)人績效，還有組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和流程績效等。因此，組織在進(jìn)行績效考評指標(biāo)設(shè)定時(shí)，應(yīng)該在組織任務(wù)完成或完成程度的前提下，開展個(gè)人績效的考評。

二、績效考評，絕不僅僅是督察考評中心的事。首先，“績效考評”作為一個(gè)名詞，是近幾年才出現(xiàn)的一個(gè)新詞匯，但作為一項(xiàng)工作卻有著源遠(yuǎn)流長的歷史，早在晉書《時(shí)季龍傳》里就有了“論功行賞”的記載，在這里“論功行賞”和“績效考評”有著相同的工作內(nèi)涵，都是依據(jù)個(gè)人的行為對組織目標(biāo)任務(wù)的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評價(jià)的活動。作為績效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個(gè)部門員工個(gè)人目標(biāo)及其管理者的績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。我們每個(gè)單位、部門都有自己特定的目標(biāo)任務(wù)，都應(yīng)該客觀、公正地積極開展這種評價(jià)活動因此績效考核不僅僅是督察考評中心的事，更應(yīng)該是各單位、部門的重要活動，事實(shí)上也是被考評者高度關(guān)注的事。因此與被考核者的利益和成長息息相關(guān)一一薪酬與晉升。其次，在績效考核過程中需要對多個(gè)不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合。例如，要考核營銷人員的績效，任務(wù)績效所占比重很大，那么，簽訂合同計(jì)劃，執(zhí)行合同情況，銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評價(jià)指標(biāo)，而這些數(shù)值的取得需要營銷部門的如實(shí)反饋，需要財(cái)務(wù)部門的報(bào)表統(tǒng)計(jì)。因此，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。我個(gè)人認(rèn)為，督察考評中心只是績效考評這出戲的“劇務(wù)”和“秘書”，被考核者是“第一主角”，各部門的考核者則是“領(lǐng)銜主演”，而其他部門則主要扮演參與者的角色。

三、績效考核礙于人情面。因?yàn)榭冃Э己藦臒o到有，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，并且有機(jī)會獲得了發(fā)表自己的觀點(diǎn)與看法。同時(shí)，員工都害怕自己的成績不好，直接牽涉到薪水報(bào)酬的收入和面子。但是，經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)作后，部門間、上下級之間開始互相包庇，導(dǎo)致考核分?jǐn)?shù)不相上下的局面，而且，即使有工作失誤考核時(shí)被扣分，也感覺無所謂。因此，考核開始流于形式化，越來越多的員工認(rèn)為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無，在情面面前，績效考核顯得那么無效和蒼白。造成這種情況的主要原因可能有：

1、績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分；

2、績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性，不可控制性的發(fā)生；

3、人際關(guān)系因素的影響；

4、各部門、上下級缺乏有效的溝通機(jī)制；

5、“對事先對人”的慣性與文化。

四、在績效考評中應(yīng)注意可能出現(xiàn)的因素造成的偏差：

1、績效考核人員的前期與后期偏差。正常情況下，人們對于近期發(fā)生的事情、工作、印象深刻，對于前期發(fā)生的事比較淡，在績效考評時(shí)，就會出現(xiàn)只重視

近期表現(xiàn)和成績，以近期表現(xiàn)代表整個(gè)考評期的表現(xiàn)，這樣會導(dǎo)致偏差的出現(xiàn)。這就客觀地要求我們各崗位人員一定要按照規(guī)定做好各種工作記錄，以便提供真實(shí)的考評依據(jù)，避免這種偏差的出現(xiàn)。

2、績效考核人員的個(gè)人喜好。在考評過程中有些誤差是由于績效考評者的個(gè)人“胃口、喜好”所造成的，因而會影響對被考評人的真實(shí)評價(jià)。例如：一個(gè)考評者喜歡穩(wěn)重的人，那么，一個(gè)性子急的人，就屬于做事不穩(wěn)妥、欠考慮、容易出漏洞。

3、績效考核人員的印象反映?？荚u者在績效考評時(shí)，往往會把績效的某方面看得過重，影響整體績效考評，導(dǎo)致過低或過高評價(jià)。例如：對于一個(gè)不善言談，但工作能力、創(chuàng)造能能力和工作表現(xiàn)都比較好，但是，考評者偏愛一個(gè)談吐彬彬有禮，善于言談，投其所好，考評者對他有所好感，就會認(rèn)為他各方面都優(yōu)秀，相反，前者次于后者。在我們《績效考評實(shí)施辦法》第三條第二款和第六款就要求了“客觀性原則：盡量做到以事實(shí)為依據(jù)，避免過多的主觀臆斷和個(gè)人感情色彩因素。”和“公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作?！?/p>

4、績效考核人員的印象反映。在績效考評時(shí)，由于考評標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，考評者會將個(gè)人感情帶入考評活動中，會自覺不自覺地導(dǎo)致考評結(jié)果出現(xiàn)偏差。

總而言之，在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個(gè)被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有績效考核人員的前期與后期偏差、個(gè)人喜好、印象反映、感情效應(yīng)偏差以及主觀確定評價(jià)因素權(quán)重的誤差等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對這些情況，企業(yè)的有關(guān)職能部門應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)，也要及時(shí)地向企業(yè)各部門傳授績效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。真正使績效考評運(yùn)用到實(shí)際工作中去，做好本職業(yè)務(wù)工作，有力推動各項(xiàng)工作的穩(wěn)定健康發(fā)展。

第四篇：績效管理體系設(shè)計(jì)方案（本站推薦）

績效管理體系設(shè)計(jì)方案 目 錄

第一部分 總則 2 一 目的 2 二 釋義 2 三 基本目標(biāo) 2 四 基本原則 2 五 適用范圍 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 績效管理內(nèi)容 3 九 績效考核時(shí)間和頻次 3 十 績效管理程序 3 十一 績效評價(jià)等級標(biāo)準(zhǔn) 4 第二部分 公司績效管理 4 一 釋義 4 二 公司績效管理內(nèi)容及考核頻次 4 三 個(gè)人績效與組織績效掛鉤方式 5 第三部分 部門績效管理 5 一 釋義 5 二 部門績效管理內(nèi)容及考核頻次 5 三 月度績效管理實(shí)施 6 四 季度度績效管理實(shí)施 6 五 績效管理實(shí)施 6 第四部分 管理人員績效管理 6 一 釋義 6 二 績效管理內(nèi)容及考核頻次 6 三 季度績效管理實(shí)施及結(jié)果整合 7 四 績效管理實(shí)施及結(jié)果整合 7 第五部分 非管理人員績效管理 7 一 釋義 7 二 績效管理內(nèi)容及考核頻次 7 三 月度績效考核實(shí)施及結(jié)果整合 7 四 季度績效管理實(shí)施及考核結(jié)果整合 8 五 績效管理實(shí)施及考核結(jié)果整合 8 第六部分 績效管理結(jié)果應(yīng)用 8 一 釋義 8 二 考核結(jié)果與績效工資 8 三 績效改進(jìn)計(jì)劃 9 四 薪資調(diào)整 9 五 員工發(fā)展檔案 9 六 降/免職 9 第七部分 KPI指標(biāo)的設(shè)定 9 一 銷售體系 9 二 技術(shù)體系 10 三 生產(chǎn)體系 10 四 管理支持體系 10

第一部分 第一部分 總則 一 一 目的

為了建立和優(yōu)化某某公司的績效管理體系，使績效管理成為管理者有效的管理和控制手段，提高公司運(yùn)行效率；保證薪酬管理體系的動態(tài)、持續(xù)發(fā)展，成為員工激勵的有效方式；為構(gòu)筑系統(tǒng)、高效的人力資源管理體系打下良好基礎(chǔ)，保證某某公司事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，特制訂本規(guī)程。二 二 釋義

績效管理是通過對某某公司核心價(jià)值理念與價(jià)值驅(qū)動因素的判斷，依據(jù)一定的程序、規(guī)則和方法，對某某公司各部門、員工和管理者的工作過程和工作產(chǎn)出進(jìn)行綜合管理與評價(jià)。三 三 基本目標(biāo)

1.1.通過績效管理體系實(shí)施目標(biāo)管理，保證員工行動與核心價(jià)值取向和整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，提高在市場競爭環(huán)境中的核心競爭能力與整體運(yùn)作能力。

2.2.通過對部門工作業(yè)績的評估，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)整體業(yè)績的改善與提升及人員的團(tuán)隊(duì)合作精神。

3.3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。

4.4.通過績效管理幫助每個(gè)員工提升工作績效與工作勝任力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與輝煌，同時(shí)建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。

5.5.在績效管理的過程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。四 四 基本原則

1.1.公開性原則：考核者要向被考核組織、被考核者明確說明考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使考核有透明度。

2.2.客觀性原則：考核要做到以事實(shí)為依據(jù)，對被考核組織和被考核者的任何評價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。3.3.開放溝通原則：在整個(gè)考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。

4.4.差別性原則：對不同類型組織、不同類型被考核者進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。

5.5.常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價(jià)，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。

6.6.發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭機(jī)制促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標(biāo)。任何利用考核手段打擊、壓制、報(bào)復(fù)他人和小團(tuán)體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲處。五 五 適用范圍

本績效管理規(guī)程適用于以下組織和人員： 1.1.某某公司下屬各部門；

2.2.所有某某公司正式員工，但不包括以下人員： 2.1.2.1.公司董事長、總經(jīng)理 2.2.2.2.兼職、特約人員

2.3.2.3.試用上崗時(shí)間不足20天者

2.4.2.4.考核期休假、停職時(shí)間逾考核周期的1/2者

2.5.2.5.嚴(yán)重違反某某公司規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)按照獎懲條例及國家法律懲處的員工 六 六 考核者

在本績效管理規(guī)程中，績效管理的實(shí)施者為各級、各類被考核組織、被考核者的直接上級，考核者必須將績效管理作為日常管理工作的重要部分，成為提升管理水平和管理效果的有效途徑。在績效管理過程中，考核者有責(zé)任指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的工作，被考核組織和被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。

行政管理部和品質(zhì)保證部作為監(jiān)管部門，根據(jù)公司對工作紀(jì)律和產(chǎn)品質(zhì)量的要求，對各部門的工作情況進(jìn)行檢查。若發(fā)現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象，第一時(shí)間通知對方所在部門管理者，作為員工在考核期內(nèi)的重要表現(xiàn)記錄，并作為員工在考核期內(nèi)績效考評的依據(jù)。七 七 被考核者

本績效管理規(guī)程的被考核者包括兩部分：被考核組織（部門）和被考核個(gè)人（管理者和員工）。

被考核者有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果進(jìn)行申訴。八 八 績效管理內(nèi)容

績效管理所關(guān)注的是被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和業(yè)績，被考核者工作之外的言行和表現(xiàn)不作為本績效管理規(guī)程的考核內(nèi)容。

1.1.從被考核對象角度，績效管理內(nèi)容分為組織績效和個(gè)人績效。1.1.1.1.組織績效是對組織（即各部門）工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價(jià)。1.2.1.2.個(gè)人績效是對組織中個(gè)人工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價(jià)。

2.2.從績效管理的指標(biāo)內(nèi)容體系出發(fā)，績效管理分為任務(wù)績效、周邊績效和管理績效。

2.1.2.1.任務(wù)績效是與被考核者（組織）的職責(zé)（職能）直接相關(guān)，從工作任務(wù)、工作結(jié)果的角度，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效性等方面進(jìn)行評價(jià)。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。2.2.2.2.周邊績效與對達(dá)成工作職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素直接相關(guān)，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶服務(wù)等方面。以行為描述的方式來評價(jià)，它包括人員的周邊績效和組織的周邊績效。2.3.2.3.管理績效是與管理者的管理過程直接相關(guān)，涉及決策與授權(quán)、計(jì)劃與組織、人員和團(tuán)隊(duì)管理等方面，以行為描述的方式進(jìn)行評價(jià)。

九 九 績效考核時(shí)間和頻次

對不同職位體系、不同層次和不同考核指標(biāo)，采用不同的考核時(shí)間和頻次。具體參見以下章節(jié)關(guān)于考核內(nèi)容和考核頻次的部分。

十 十 績效管理程序

對任何被考核者（組織）實(shí)施績效管理時(shí)，原則上都按照以下程序執(zhí)行。1.1.任務(wù)績效 步驟一：計(jì)劃

§ § 考核期初考核者與被考核者就本考核期內(nèi)的工作任務(wù)進(jìn)行溝通； § § 考核期初行政管理部將相應(yīng)的績效管理表格分發(fā)至考核者，考核者與被考核者在工作任務(wù)確認(rèn)欄中共同簽字確認(rèn)； 步驟二：工作執(zhí)行

§ § 任務(wù)變更--被考核者在考核者的指導(dǎo)下開展工作。若環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致工作任務(wù)變化，考核者與被考核者就變化的工作任務(wù)溝通，雙方在任務(wù)變更欄中簽字； § § 考核者對被考核者在考核期間的重要工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，作為考核評價(jià)的客觀依據(jù)； 步驟三：考核實(shí)施

§ § 考核期結(jié)束，考核者根據(jù)雙方溝通的工作任務(wù)，按照績效管理體系要求的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)被考核者的任務(wù)績效；

§ § 被考核者將評價(jià)結(jié)果送交行政管理部，由其對考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行整合，并會同被考核者（組織）的間接上級對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核； 步驟四：考核申訴與績效面談

§ § 行政管理部將整合并審核后的評價(jià)結(jié)果通知考核者（組織）。考核者就審核后的評價(jià)結(jié)果與被考核者進(jìn)行面談溝通，并與被考核者達(dá)成工作績效改進(jìn)計(jì)劃；

§ § 考核者和被考核者就績效考核結(jié)果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)簽字。如被考核者對考核結(jié)果不滿意，可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)填寫績效管理申述表，提出申訴； § § 已簽字確認(rèn)的考核結(jié)果，行政管理部留存一份備案，同時(shí)被考核者所在部門做相應(yīng)備案。對提出申訴的，行政管理部將申訴表及相關(guān)材料送交被考核者的直接上級進(jìn)行復(fù)核；

§ § 對于提出申訴者，行政管理部將考核者直接上級的復(fù)核結(jié)果通知申訴者。由申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，并將該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和行政管理部留存；

§ § 沒有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。2.2.周邊績效和管理績效

對于同一組織和個(gè)人來講，周邊績效和管理績效每一周期的評價(jià)內(nèi)容都是一致的。對于周邊績效和管理績效的考核程序從步驟二開始，同任務(wù)績效的考核程序。

十一 十一 績效評價(jià)等級標(biāo)準(zhǔn)

在對被考核者任務(wù)績效、周邊績效與管理績效的指標(biāo)、因素及綜合結(jié)果進(jìn)行評價(jià)時(shí)，均按等級評價(jià)的方式進(jìn)行處理，具體的等級標(biāo)準(zhǔn)分為五級： 等級 目標(biāo)達(dá)成情況 說明

A（9-10分）出色 145%以上 工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價(jià)。135—145%

B（7-8分）優(yōu)良 125—135% 工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。115—125%

C（5-6分）可接受 105—115% 工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意。95—105% D（3-4分）需改進(jìn) 85—95% 工作績效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。75—85%

E（1-2分）不良 60—75% 工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。60%以下

第二部分 第二部分 公司績效管理

一 一 釋義

公司績效管理是對公司下屬各部門的任務(wù)指標(biāo)完成情況的綜合評價(jià)。對公司的績效評價(jià)，根據(jù)經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)的《規(guī)劃》進(jìn)行。公司績效評價(jià)結(jié)果作為考核期內(nèi)公司員工績效薪酬發(fā)放的部分依據(jù)，對組織內(nèi)全體員工的最終績效都有影響。通過公司績效管理，提高組織的團(tuán)隊(duì)合作意識。

二 二 公司績效管理內(nèi)容及考核頻次

對于公司的績效管理針對任務(wù)績效部分進(jìn)行，具體考核指標(biāo)依據(jù)年初董事會批準(zhǔn)的《規(guī)劃》。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，分為四個(gè)體系：職能管理體系、技術(shù)體系、生產(chǎn)體系、銷售體系。對于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的部門，績效管理的時(shí)間和頻次有所不同。

1.1.屬于職能管理體系、技術(shù)體系的部門，考核頻次——季度。2.2.屬于生產(chǎn)體系、銷售體系的部門，考核頻次——月度。

三 三 個(gè)人績效與組織績效掛鉤方式 管理層級/職位系列 基本工資 績效工資 公司績效 部門績效 個(gè)人績效 高級經(jīng)理

60%

30%

10% 中層經(jīng)理 技術(shù)

60%

20%

15% 5% 職能 70% 10% 15% 5% 銷售 50% 15% 20% 10% 職員 技術(shù) 80% 10% 10% 5% 職能 70% 5% 10% 15% 銷售 50% 10% 15% 25%

第三部分 第三部分 部門績效管理 一 一 釋義

部門績效管理是對某某公司各業(yè)務(wù)體系的部門—生產(chǎn)體系、銷售體系、技術(shù)體系、管理體系和職能體系的工作計(jì)劃、計(jì)劃指標(biāo)完成情況進(jìn)行的總體評價(jià)。部門績效結(jié)果對部門內(nèi)全體員工的最終績效都有影響。通過部門績效考核，提高部門內(nèi)部成員的團(tuán)隊(duì)合作意識。

二 二 部門績效管理內(nèi)容及考核頻次

根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)類型不同，劃分為：生產(chǎn)體系、銷售體系、技術(shù)體系、管理支持體系。

生產(chǎn)體系 注塑車間總裝車間 銷售體系 營銷部駐滬辦

技術(shù)體系 產(chǎn)品部模具部（含加工組）模具改善部品質(zhì)保證部

管理支持體系 行政管理部后勤保障部設(shè)備部生產(chǎn)副總辦財(cái)務(wù)部供應(yīng)部信息中心營銷策劃

對不同體系的部門考核對象，采用不同的考核內(nèi)容和考核頻次。所屬體系 任務(wù)績效 周邊績效 生產(chǎn)體系 月度

銷售體系 月度

技術(shù)體系 季度

管理體系 季度

支持體系 季度 季度

支持體系的工作多為常規(guī)性任務(wù)，對其任務(wù)績效的界定范圍為非日常性的、以項(xiàng)目形式運(yùn)作的工作。

三 三 月度績效管理實(shí)施 生產(chǎn)體系和銷售體系——

月度績效考核結(jié)果即為月度任務(wù)績效考核結(jié)果。

四 四 季度度績效管理實(shí)施 1.1.技術(shù)體系和管理體系 季度績效水平=季度任務(wù)績效 2.2.支持體系

季度績效水平=季度任務(wù)績效*0.4+季度周邊績效*0.6

五 五 績效管理實(shí)施 1.1.生產(chǎn)體系和銷售體系

績效水平是月度績效管理結(jié)果的綜合?？冃?∑（月度任務(wù)績效）/12。2.2.技術(shù)體系和管理體系

績效水平是季度績效管理結(jié)果的綜合?？冃?∑（季度績效）/4。3.3.職能體系

績效水平=∑（季度績效）/4*0.6+∑（季度績效）/4*0.4。

第四部分 第四部分 管理人員績效管理 一 一 釋義

管理人員績效管理是對管理者工作進(jìn)行的綜合評價(jià)。采用自我評價(jià)和直接上級評價(jià)相結(jié)合的方式，對管理者的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、管理職責(zé)的履行等方面進(jìn)行綜合評價(jià)，并在人事上給予不同待遇，進(jìn)而強(qiáng)化管理者的危機(jī)觀念、管理意識，提高業(yè)務(wù)和行政管理能力。

二 二 績效管理內(nèi)容及考核頻次

針對不同層次的管理者，績效管理的內(nèi)容及實(shí)施考核的頻次是不同的。管理層次 任務(wù)績效 管理績效 決策層 季度 中層管理者 季度

管理者的任務(wù)績效即為考核期內(nèi)所在組織的整體績效水平。三 三 季度績效管理實(shí)施及結(jié)果整合 季度績效水平=所在組織季度整體績效 1.1.公司決策層

其任務(wù)績效即為公司季度綜合績效水平季度綜合績效水平=公司季度綜合績效水平

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度綜合績效水平2.2.公司中層

其任務(wù)績效即為所在部門季度績效水平的綜合 季度綜合績效水平=所在部門季度績效 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/3+季度綜合績效水平*2/3

四 四 績效管理實(shí)施及結(jié)果整合

績效管理是對管理者在考核內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進(jìn)行的綜合評價(jià)。1.1.公司決策層

其任務(wù)績效即為公司績效水平

綜合績效水平=公司績效水平*3/4+管理績效*1/4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=綜合績效水平2.2.公司中層

其任務(wù)績效即為所在部門綜合績效水平

綜合績效水平=所在部門績效*0.75+管理績效*0.25 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司績效*1/3+綜合績效水平*2/3

第五部分 第五部分 非管理人員績效管理 一 一 釋義

依據(jù)公司績效管理規(guī)程，對從事非管理崗位工作的員工的工作過程和工作產(chǎn)出進(jìn)行評價(jià)，采用自我評價(jià)和直接上級評價(jià)相結(jié)合、間接上級審核的方式。自我評價(jià)是公司績效管理規(guī)程的一個(gè)有機(jī)組成部分，它是通過被考核者的自我反思、總結(jié)、評價(jià)，激勵被考核者改進(jìn)工作、端正工作態(tài)度，提升工作績效。同時(shí)管理者通過績效管理監(jiān)督下屬工作、幫助下屬改善工作績效，成為其有效的管理手段。

二 二 績效管理內(nèi)容及考核頻次

對于員工進(jìn)行績效管理的內(nèi)容分別為任務(wù)績效和周邊績效，只是針對不同職系的員工，考核的頻次不同（職系劃分—參照薪酬管理體系中的劃分方式）。

所屬職系 任務(wù)績效 周邊績效 生產(chǎn)職系 月度

銷售職系 月度

技術(shù)職系 季度 季度 支持職系 季度 季度

對于支持職系的員工，其任務(wù)績效的界定范圍同職能組織的界定范圍，即非常規(guī)的，以項(xiàng)目形式運(yùn)作的任務(wù)。日常性的工作作為周邊績效評價(jià)的內(nèi)容。

三 三 月度績效考核實(shí)施及結(jié)果整合

月度績效管理主要是針對生產(chǎn)職系和銷售職系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行的考核和評價(jià)。月度績效考核結(jié)果的累積成為季度任務(wù)績效的依據(jù)。1.1.生產(chǎn)職系

月度綜合績效水平=月度任務(wù)績效考核結(jié)果

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/6+部門月度績效*1/3+月度綜合績效水平*1/2 2.2.銷售職系

月度綜合績效水平=月度任務(wù)績效考核結(jié)果

與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司月度績效*1/5+部門月度績效*3/10+月度綜合績效水平*1/2

四 四 季度績效管理實(shí)施及考核結(jié)果整合 1.1.生產(chǎn)職系和銷售職系

季度綜合績效水平=∑（月度綜合績效水平）/3 與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑（月度與薪酬掛鉤的總體績效水平）/3 2.2.技術(shù)職系和支持職系

季度綜合績效水平=季度任務(wù)績效*0.6+季度周邊績效*0.4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/4+部門季度績效*1/4+季度綜合績效*1/2

五 五 績效管理實(shí)施及考核結(jié)果整合

績效綜合評估是對員工在本內(nèi)的工作貢獻(xiàn)和產(chǎn)出以及其它支持性因素所做的綜合性評價(jià)?？冃绞羌径瓤冃У睦鄯e。綜合績效水平=∑（季度綜合績效）/4 與薪酬掛鉤的總體績效水平=∑（季度與薪酬掛鉤的總體績效水平）/4 第六部分 第六部分 績效管理結(jié)果應(yīng)用 一 一 釋義

績效管理結(jié)果的應(yīng)用是指依據(jù)對被考核者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理措施，將績效管理與其它人力資源管理制度聯(lián)系起來?？冃Ч芾斫Y(jié)果主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面： 1.1.作為績效改進(jìn)與培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)；

2.2.作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌； 3.3.作為職位等級晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)；

4.4.記入員工發(fā)展檔案，為制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。

二 二 考核結(jié)果與績效工資

在對被考核人員或組織的綜合考核結(jié)果進(jìn)行最終處理時(shí)，分為5等10級，分別對應(yīng)不同的績效工資標(biāo)準(zhǔn)： 等級 目標(biāo)達(dá)成情況 績效工資比例 說明 A（9-10分）出色 145%以上 150% 超額績效工資 135—145% 135%

B（7-8分）優(yōu)良 125—135% 125%

115—125% 115%

C（5-6分）可接受 105—115% 105%

95—105% 100% 基礎(chǔ)績效工資 D（3-4分）需改進(jìn) 85—95% 85% 75—85% 70%

E（1-2分）不良 60—75% 55%

60%以下 0

三 三 績效改進(jìn)計(jì)劃

各級考核者和被考核者應(yīng)及時(shí)針對考核中未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的因素分析原因，制訂相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃。考核者有責(zé)任為被考核者實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并跟蹤檢查改進(jìn)效果。

四 四 薪資調(diào)整

依據(jù)績效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵員工在更好地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進(jìn)入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。

五 五 員工發(fā)展檔案

各級管理者應(yīng)將員工歷次考核結(jié)果記入員工發(fā)展檔案，作為員工培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。

人力資源歸口管理部門有責(zé)任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，安排組織各部門員工參加培訓(xùn)。員工的崗位輪換、調(diào)動也應(yīng)以考核結(jié)果為依據(jù)。

六 六 降/免職

對于績效考核結(jié)果為“E”的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加人力資源歸口管理部門組織的脫崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。對于管理人員述職評價(jià)結(jié)果為“E”的管理者，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)在對其綜合能力進(jìn)行全面評價(jià)的基礎(chǔ)上，人力資源歸口管理部門向公司領(lǐng)導(dǎo)提出免職或降職處理建議。

第七部分 第七部分 KPI指標(biāo)的設(shè)定

通過訪談和所收資料，提出初步的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)。一 一 銷售體系（舉例）

部門或崗位 關(guān)鍵績效指標(biāo) 信息跟蹤方式 業(yè)務(wù)人員 銷售額 銷售統(tǒng)計(jì) 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 市場占有率 市場調(diào)查

銷售線性度 月度銷售指標(biāo)完成統(tǒng)計(jì) 貨款回籠率 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 客戶滿意度 滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)

市場策劃 市場數(shù)據(jù)收集及時(shí)準(zhǔn)確 報(bào)表 市場分析價(jià)值 市場結(jié)果 品牌知名度 市場調(diào)查

促銷活動的效果和效率 促銷期間的銷售增長 廣告的效果和效率 市場調(diào)查 內(nèi)部客戶滿意度 周邊績效評價(jià) 管理(部長)費(fèi)用控制 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 人力資源管理相關(guān)指標(biāo) 指標(biāo)分析 內(nèi)部客戶滿意度 周邊績效評價(jià) 二 二 技術(shù)體系

部門或崗位 關(guān)鍵績效指標(biāo) 信息追蹤方式

三 三 生產(chǎn)體系

部門或崗位 關(guān)鍵績效指標(biāo) 信息跟蹤方式

四 四 管理支持體系

部門或崗位 關(guān)鍵績效指標(biāo) 信息跟蹤方式

第五篇：如何完善績效管理體系？

眾所周知：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結(jié)果與組織目標(biāo)保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效狀況和水平的信息，并作出相應(yīng)指引來使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！?“績效考核是績效管理的基礎(chǔ)和手段，也是績效管理的必經(jīng)階段。沒有經(jīng)過績效考核階段是不可能到達(dá)績效管理階段的。”

績效管理是人力資源管理的一項(xiàng)核心職能，對于人力資源管理來說是非常重要的。而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時(shí)的進(jìn)行改進(jìn)，方能有效地支持企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營。

確切的說，如果沒有針對性的績效改進(jìn)，就談不上什么有效地的績效體系建設(shè)，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結(jié)果也更要管理過程的。

目前，許多公司正在進(jìn)行上半的績效考核，同時(shí)也在對整個(gè)上半年的績效情況進(jìn)行全面的總結(jié)。通過總結(jié)，必然會發(fā)現(xiàn)績效管理上肯定會存在諸多問題，并且迫切需要在下半年進(jìn)行調(diào)整改善。

很顯然，員工績效的好壞，并不是僅僅取決于某一個(gè)因素，而是受到多個(gè)主觀、客觀因素的影響。也正因?yàn)槿绱?，需要我們認(rèn)真分析、仔細(xì)研究，抓住主要因素，具有針對性的進(jìn)行改善，才能夠讓績效管理工作更接“地氣”，更有效地推動企業(yè)整體績效的提升。

當(dāng)然，每個(gè)公司都有每個(gè)公司的特色與實(shí)際情況，所采取的方法措施也肯定有些不太一樣，不能一概而論。我們公司現(xiàn)在正準(zhǔn)備從技能、機(jī)會、激勵、環(huán)境等四個(gè)方面入手，查找癥結(jié)所在，為下一步的績效體系改善做出明確導(dǎo)向。我們將重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面率先做出改進(jìn)與完善。

1、重組績效管理組織，提升評估機(jī)構(gòu)、評估主體水準(zhǔn)。

績效評估是績效考核的重要一環(huán)，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因?yàn)樗仨毷侨珕T參與才能真正有效。

針對目前公司各部門“不給力”的狀況，下半年將加強(qiáng)績效評估組織建設(shè)，把公司老板、主要高管、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、職能部門負(fù)責(zé)人以及員工代表都納入績效管理小組，確保績效管理組織既有“重量”，也有“質(zhì)量”，并且更具“權(quán)威性”。

同時(shí)，在評估主體的選擇上也要進(jìn)行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實(shí)有效。

2、優(yōu)化績效管理流程，明確角色分工，保障實(shí)施順利。

績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，要想保證這個(gè)系統(tǒng)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)公司的實(shí)際情況，不斷地優(yōu)化流程、明確定位、合理分工。

下一步我們將把老板、各部門以及財(cái)務(wù)、人力資源部的角色重新進(jìn)行明確定位，明確各方的主要工作職責(zé)。要修訂《績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管

理流程》，制定《績效改進(jìn)管理流程》，以保障績效計(jì)劃順利實(shí)施，并形成良性循環(huán)。

3、完善績效管理系統(tǒng)，切合實(shí)際調(diào)整績效計(jì)劃內(nèi)容。

一個(gè)完整的績效管理體系應(yīng)該至少包括評估內(nèi)容、評估機(jī)構(gòu)、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結(jié)果的運(yùn)用、申訴與處理等幾個(gè)方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結(jié)果運(yùn)用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起到什么作用。

針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據(jù)職位、崗位的不同，進(jìn)行重新界定；在結(jié)果的運(yùn)用上將加大調(diào)整激勵方式、加大激勵力度，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)、輔導(dǎo)、跟蹤；申訴與處理上將廣泛征求意見，制定合理的、切實(shí)可行的規(guī)章制度，確保有效執(zhí)行。通過一系列措施，達(dá)到完善績效管理系統(tǒng)的目的。

因?yàn)榭冃в?jì)劃具有指導(dǎo)和監(jiān)督的雙重作用，而我們目前的績效計(jì)劃在某些方面有些“務(wù)虛”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進(jìn)行修改、調(diào)整與完善。

鑒于此，我們將主要從工作目標(biāo)、結(jié)果、權(quán)重、完成時(shí)間、信息獲得、衡量評判標(biāo)準(zhǔn)、影響績效計(jì)劃完成因素等幾個(gè)方著手來進(jìn)行。

4、加強(qiáng)績效管理輔導(dǎo)，推動績效計(jì)劃扎實(shí)有效實(shí)施。

績效管理的關(guān)鍵在于實(shí)施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導(dǎo)等方面做得可以說是“很”不好，基本上處于“例行公事”的狀態(tài)。下一步我們將從以下三方面來重點(diǎn)整改與完善：

(1)強(qiáng)化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強(qiáng)調(diào)考核信息反饋；

(2)注重信息收集。要優(yōu)化信息收集方法，精煉信息內(nèi)容，關(guān)注存在問題；

(3)加大干預(yù)力度。要對績效實(shí)施過程中的信息及時(shí)反饋、研究，給出建議，并進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，從而有助于績效計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。

為確?？冃в?jì)劃順利有效的實(shí)施，我們將根據(jù)工作產(chǎn)出、績效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際表現(xiàn)等方面建立員工《績效表現(xiàn)追蹤表》，確保整個(gè)績效管理過程扎實(shí)有效的實(shí)施。

5、科學(xué)調(diào)整績效指標(biāo)，確?？己藘?nèi)容務(wù)實(shí)、精煉、有效。

對于我們的績效指標(biāo)來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實(shí)際，從而導(dǎo)致許多都是流于形式，形同虛設(shè)，無形中也就是成了大家認(rèn)可的“擺設(shè)”。

接下來我們將根據(jù)公司實(shí)際情況，在進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，針對“缺陷”，從以下兩方面做起：首先，要在指標(biāo)的類型上，針對不同部門、不同崗位對數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)

限等四個(gè)方面區(qū)別對待；其次，要強(qiáng)化對績效評價(jià)指標(biāo)的要求，將盡最大努力使制定的績效指標(biāo)滿足SMART原則。

在考核內(nèi)容上，我們主要在權(quán)重、考核頻率的設(shè)定上存在明顯的不足。那就是“一網(wǎng)打了滿河的魚”，導(dǎo)致考核內(nèi)容不能有效地反應(yīng)出實(shí)際狀況。

下一步我們將根據(jù)工作績效指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)三個(gè)主要部分，認(rèn)真分析研討，并根據(jù)部門、職位以及考評目的、工作性質(zhì)的不同，實(shí)行差異化對待，合理制定考評權(quán)重、考評周期。同時(shí)要盡量細(xì)化和行為化。

目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，比較重視當(dāng)前能夠快速見效的指標(biāo)，而往往忽略了類似創(chuàng)新等長期指標(biāo)。還有重要的一點(diǎn)就是：當(dāng)初制定之時(shí)是根據(jù)公司戰(zhàn)略來做了，而隨著市場的變化，公司戰(zhàn)略會不斷修正，戰(zhàn)略調(diào)整了，績效管理工作卻沒有相應(yīng)地進(jìn)行修正，沒有跟上公司發(fā)展變化的步伐，從而導(dǎo)致了嚴(yán)重脫節(jié)（我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個(gè)問題吧）。

因此，下一步我們將在確定KPI時(shí)，注重戰(zhàn)略導(dǎo)向，并確保各類關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡。要運(yùn)用管理大師德魯克的目標(biāo)管理思想，注重任務(wù)績效、周邊績效和管理績效的有機(jī)協(xié)調(diào)，注重主要績效指標(biāo)與基礎(chǔ)績效指標(biāo)的合理搭配，以確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結(jié)合使用BSC方法來進(jìn)行。另外，計(jì)劃引入主基二元法，在有利于績效改善的同時(shí)，更使績效管理盡可能的“簡約”化。

6、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。

到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的“大通套”、“一攬子”工程，沒有針對性的進(jìn)行科學(xué)的選擇，這也是導(dǎo)致目前考核“成效”比較差的主要原因所在。

面對此種狀況，下半年我們必須盡快調(diào)整。我們將本著最能體現(xiàn)公司目標(biāo)和評估目的、正面引導(dǎo)、公正客觀、節(jié)約成本、實(shí)用性強(qiáng)、易于執(zhí)行等原則來科學(xué)研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價(jià)、絕對評價(jià)、描述等方法，恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用到公司的績效考核中，確?？荚u方法切實(shí)有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。

7、健全績效反饋機(jī)制，充分發(fā)揮績效面談?wù)嬲饔谩?/p>

績效反饋是績效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環(huán)也就無從良好地運(yùn)轉(zhuǎn)。說的難聽一點(diǎn)：整個(gè)績效管理過程也就成了“敗績”。

在之前的分享里我已說過，因?yàn)槲覀兪堑湫偷募易迤髽I(yè)，管理人員的自身素質(zhì)水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太“一般般”了。因此，這一環(huán)節(jié)也就成了我們的“切膚之痛”，迫切需要全面整改。

績效反饋是一項(xiàng)對管理者溝通、激勵、協(xié)調(diào)、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考

驗(yàn)，這些能力是一個(gè)優(yōu)秀的管理者所必備的素質(zhì)，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應(yīng)的制度，加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。

要從面談前的準(zhǔn)備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責(zé)任，充分準(zhǔn)確的做好每一次準(zhǔn)備；要進(jìn)一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優(yōu)秀的下級、沒有明顯進(jìn)步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實(shí)操演練、實(shí)戰(zhàn)式培訓(xùn)，強(qiáng)化提高管理者面談水平，確?？冃Х答伱嬲勀康某浞謱?shí)現(xiàn)。

8、加大考核執(zhí)行力度，確?？荚u結(jié)果應(yīng)用落到實(shí)處。

績效考評結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業(yè)的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：“績效考評結(jié)果如果不能有效地服務(wù)于企業(yè)的管理活動，必將失去考評的意義和價(jià)值。”

在這方面，我們之前做的要用“差得遠(yuǎn)”來表述。因此，如何有效的運(yùn)用績效考評結(jié)果來干預(yù)公司的管理，提升公司績效，并且不斷改進(jìn)，形成良性循環(huán)，是必須改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

從下半年開始，我們將從績效改善、職業(yè)管理、職位變動、培訓(xùn)發(fā)展、行為引導(dǎo)、獎酬分配等方面率先加強(qiáng)績效考評結(jié)果應(yīng)用不利的整改。要“傷筋動骨”、動真務(wù)實(shí)，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的“好處”。

同時(shí)，要根據(jù)員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進(jìn)計(jì)劃》《個(gè)人發(fā)展規(guī)劃》，將績效結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)工作落到實(shí)處，最大程度的激發(fā)員工工作激情，刺激工作業(yè)績提升，從而以績效管理有力推動公司發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工與公司的和諧共贏。

總之，當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)都在實(shí)行績效管理，進(jìn)行績效考核?，F(xiàn)在只要一說起管理，往往就首先會說到績效。尤其是那些年輕有為的管理者和所謂“很專業(yè)”的HR們更是滔滔不絕的拿績效來說事??說起績效那可真是大有學(xué)問?。〉降住拜嫛钡氖裁础靶А?？是“己” “急”“擠”，還是“疾”“棘”“跡”？是“忽悠”？是“成績”？還是“敗績”？這確實(shí)應(yīng)該讓我們有所警示，應(yīng)該引起我們更多地思考。

實(shí)際上，績效管理是一項(xiàng)非常難做的工作，大家一直都處在探索中。可以毫不避諱的說：至今也沒有一家企業(yè)或一個(gè)人敢說自己的績效管理是做得非常好的。因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質(zhì)，有的放矢、緊接“地氣”、扎實(shí)有效，真正使其成為企業(yè)管理的“最有效”工具，應(yīng)該是我們?nèi)肆Y源管理者們努力的方向！