第一篇：分析戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理模式管理論文

全面預(yù)算管理(Comprehensive Budget Management)是企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置,并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行,即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),對銷售收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預(yù)測和決策,從而有計劃地、高效協(xié)調(diào)地開展企業(yè)的所有經(jīng)營活動。本文以W集團公司為例,介紹全面預(yù)算管理目標(biāo)模式與操作流程,以期為其他企業(yè)的全面預(yù)算管理提供參考和借鑒。

一、全面預(yù)算管理定位

1.承接企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的核心戰(zhàn)略管理工具。以全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各級預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行力之間的橋梁,將企業(yè)愿景和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃具體化、數(shù)量化為年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo),通過年度目標(biāo)和經(jīng)營責(zé)任的全方位、逐層級分解落實,確立各級預(yù)算責(zé)任主體的努力方向和行動標(biāo)桿,引導(dǎo)各級組織及全員聚焦戰(zhàn)略、明晰目標(biāo)、專注執(zhí)行、達成績效。

2.戰(zhàn)略實施保障工具。通過構(gòu)建系統(tǒng)高效的全面預(yù)算管理體系,完善戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)、分解機制和資源整合、配置體制,實現(xiàn)既定目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各條線與層級的有效落地和貫徹實施。通過完善以價值為導(dǎo)向的經(jīng)營業(yè)績考評體系,發(fā)揮績效考評的引導(dǎo)功能和激勵約束機制,促進企業(yè)專注于價值創(chuàng)造,著眼于可持續(xù)發(fā)展,保障既定戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

3.經(jīng)營過程管理工具。通過制定并追蹤經(jīng)營計劃和預(yù)算、強化生產(chǎn)經(jīng)營分析、實施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過程預(yù)警、結(jié)合 ERP 進行預(yù)算實時分類控制、完善預(yù)算執(zhí)行問責(zé)機制等方法,從事前、事中、事后深度參與經(jīng)營管理的全過程,及時進行預(yù)實偏差剖析和運行狀況診斷,為經(jīng)營決策提供有力支撐,提高經(jīng)營管理活動的預(yù)見性和把控能力。

4.資源協(xié)同整合工具?；谌骖A(yù)算管理內(nèi)在的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)功能,以戰(zhàn)略導(dǎo)向和業(yè)務(wù)計劃為出發(fā)點,通過統(tǒng)一的預(yù)算管理平臺,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部成本費用、投資、資金、人力、物資、信息等各類資源的統(tǒng)籌整合與充分協(xié)調(diào),建立面向客戶的前后臺聯(lián)動、上下級互動機制,將專業(yè)管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合,實現(xiàn)職能銜接與流程貫通,提高有限資源的配置效率和使用效益。

二、全面預(yù)算管理目標(biāo)模式

W集團全面預(yù)算管理的目標(biāo)模式是:統(tǒng)一搭建以企業(yè)價值管理為核心,以“戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算制定—執(zhí)行控制—業(yè)績分析—績效考評”為內(nèi)容的全過程閉環(huán)數(shù)字化管理體系。

1.企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的前提。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引,預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)。通過全面預(yù)算實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化,樹立“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營”的觀念,充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在銜接戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營之間的橋梁作用。

2.科學(xué)合理的預(yù)算制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。編制全面預(yù)算的過程,是一個立足當(dāng)前、謀劃未來的過程;是一個精細管理、科學(xué)運營的過程;是一個明晰策略、配置資源的過程,也是一個落實責(zé)任、強化執(zhí)行的過程。它是全面預(yù)算管理得以推行并有效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。

3.預(yù)算執(zhí)行管控是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。通過落實預(yù)算執(zhí)行控制的責(zé)任機制、完善預(yù)算執(zhí)行控制的手段方法、明確預(yù)算執(zhí)行控制的核心環(huán)節(jié),理順預(yù)算執(zhí)行控制的操作流程,實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環(huán)管理。

4.績效考評是全面預(yù)算管理落實的保障。通過構(gòu)建精簡規(guī)范、透明高效的業(yè)績考評體系,完善組織和員工績效評價與激勵制度,建立嚴(yán)格有效的考核執(zhí)行機制,發(fā)揮業(yè)績考評明晰導(dǎo)向、保障執(zhí)行以及過程激勵的作用。

三、全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

健全的組織保障是全面預(yù)算管理職能得以有效發(fā)揮的重要前提。經(jīng)過探索和實踐,W集團確立了集團、省、地市公司三級全面預(yù)算管理體制,明確了各級預(yù)算管理組織機構(gòu)及其職責(zé),完善了預(yù)算組織工作方式和運作機制,確保通過全面預(yù)算管理平臺實現(xiàn)全集團預(yù)算資源的統(tǒng)籌調(diào)配。

1.“縱橫結(jié)合”的預(yù)算管理組織架構(gòu)。縱向設(shè)置了集團、省級、地市公司三級預(yù)算管理組織架構(gòu),負責(zé)各層級預(yù)算管理工作的全面協(xié)調(diào)與組織落實;橫向?qū)用嬖诟骷壒窘㈩A(yù)算資源管理統(tǒng)一平臺,貫穿前后臺各專業(yè)線管理職能,實現(xiàn)對資源的“一點牽頭、統(tǒng)籌調(diào)配”。

2.全面預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)界定。集團全面預(yù)算管理委員會是集團公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu),行使預(yù)算管理決策權(quán)和監(jiān)督權(quán),成員由集團領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成,總裁親自掛帥。分支機構(gòu)全面預(yù)算管理委員會負責(zé)本級機構(gòu)預(yù)算管理工作,由“一把手”擔(dān)任主任。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的常設(shè)辦事機構(gòu),負責(zé)預(yù)算管理日常工作,組織年度經(jīng)營計劃及預(yù)算制定,統(tǒng)籌配置各類預(yù)算資源,跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況,提交生產(chǎn)經(jīng)營分析報告,實施經(jīng)營業(yè)績考核。辦公室主任由公司CFO擔(dān)任。辦公室下設(shè)經(jīng)營、投資、財務(wù)、人力、采購等若干預(yù)算工作組和生產(chǎn)經(jīng)營分析工作組,由相關(guān)專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)及核心預(yù)算管理工作人員組成并保持相對穩(wěn)定,負責(zé)處理相關(guān)專業(yè)預(yù)算事宜,進行各板塊協(xié)調(diào)運作。

3.運作機制。(1)議事規(guī)則。全面預(yù)算管理辦公室主任定期召集預(yù)算管理例行辦公會,分析、通報、研討預(yù)算管理有關(guān)問題,對于重大、突發(fā)或臨時性預(yù)算事項,需預(yù)算管理辦公室兩個及以上工作組商議的,由相關(guān)工作組提議預(yù)算辦公室召集臨時會議。(2)統(tǒng)一平臺。各預(yù)算工作組在全面預(yù)算管理辦公室的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下,統(tǒng)籌配置資源,確保集團整體利益最大化。

四、全面預(yù)算管理核心環(huán)節(jié)及其特點

(一)全面預(yù)算制定

1.經(jīng)營計劃、保障計劃、預(yù)算編制三個環(huán)節(jié)有機結(jié)合。經(jīng)營計劃是預(yù)算編制的先導(dǎo)和基礎(chǔ);預(yù)算是經(jīng)營計劃的量化體現(xiàn);保障計劃是經(jīng)營計劃的有效支撐并引導(dǎo)預(yù)算資源的合理配置,著力解決前后臺之間的銜接協(xié)作問題。三者緊密銜接、相輔相成,必須協(xié)調(diào)好相互間的關(guān)系。

2.經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢機制。經(jīng)營計劃的可行性和預(yù)算的合理性是經(jīng)營目標(biāo)達成的基礎(chǔ)和前提。為確保下屬機構(gòu)經(jīng)營策略與公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)任務(wù)有機契合,并與預(yù)算資源有效匹配,W集團建立了自上而下的經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢機制。全面預(yù)算管理委員會專門組織年度經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢會,由上級領(lǐng)導(dǎo)班子直接對下級機構(gòu)“一把手”及班子成員進行面對面質(zhì)詢,其他機構(gòu)班子成員全程參與,共同分析內(nèi)外形勢,溝通經(jīng)營策略,就計劃任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)達成共識。質(zhì)詢機制保障了上下溝通、全員參與的全面預(yù)算模式得以切實貫徹,同時領(lǐng)導(dǎo)親自質(zhì)詢、機構(gòu)廣泛參與保障了計劃預(yù)算的嚴(yán)肅性、公允性和透明度。

3.“兩下一上”的預(yù)算編制流程。為提高全面預(yù)算編制效率,優(yōu)化目標(biāo)確定機制,W集團實行“兩下一上”預(yù)算編制流程。即:集團通過多維度對標(biāo)分析測算,提出各分公司預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)區(qū)間,設(shè)置高、中、低檔目標(biāo)方案,匹配不同的預(yù)算資源配置方案,配套不同的績效考核基準(zhǔn)值及計分規(guī)則,引導(dǎo)分公司結(jié)合自身實際合理確定預(yù)算目標(biāo),鼓勵高目標(biāo)、高達成、高績效、高收益;分公司參照集團目標(biāo)指導(dǎo)區(qū)間,結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、自身優(yōu)劣勢和經(jīng)營計劃策略,進行目標(biāo)方案選擇,提出預(yù)算目標(biāo)草案上報集團審批;集團進行整體評估與平衡后,將審核通過的最終預(yù)算方案批復(fù)分公司執(zhí)行。該預(yù)算編制流程較為有效地避免了總分公司在預(yù)算目標(biāo)確定上的博弈與討價還價。

4.多維度對標(biāo)分析與測算。為提高預(yù)算目標(biāo)確定的科學(xué)性與合理性,推行多維度對標(biāo)分析機制。一是面向內(nèi)部,開展重要業(yè)務(wù)分項對標(biāo)。通過對經(jīng)營環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、內(nèi)部可比公司等多方面的綜合分析和對標(biāo)測算,深入分析業(yè)務(wù)目標(biāo)可行性并匹配相應(yīng)的資源。二是面向市場,開展競爭對手對標(biāo)。通過對主要競爭對手經(jīng)營策略的定向分析,有針對性地提出經(jīng)營策略和應(yīng)對預(yù)案,提高預(yù)算目標(biāo)的合理性。三是應(yīng)用成本定額成果。持續(xù)開展各層面的成本定額測算工作,將成本定額成果應(yīng)用于資源配置決策過程,提高預(yù)算的科學(xué)性和精益化水平。

(二)預(yù)算執(zhí)行分析與控制

1.實行月度生產(chǎn)經(jīng)營分析制度,建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警機制。通過月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會議及經(jīng)營情況通報,及時進行生產(chǎn)經(jīng)營情況跟蹤分析與總結(jié),對比預(yù)實偏差,進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實時預(yù)警,深入剖析偏差成因,適時調(diào)整經(jīng)營策略,采取行之有效的解決方案,有針對性地實施糾偏調(diào)整,確保實際執(zhí)行不偏離預(yù)定軌道。

2.強化預(yù)算執(zhí)行保障機制。一是建立過程指導(dǎo)機制。強化預(yù)算執(zhí)行過程管控,集團對預(yù)算執(zhí)行問題比較突出的分公司進行重點指導(dǎo)與跟蹤,幫促查找原因、解決問題。二是建立動態(tài)資源調(diào)配機制。集團逐月分析各分公司預(yù)算執(zhí)行進度,建立預(yù)算資源動態(tài)調(diào)配機制,強化總部控制力,確保整體目標(biāo)的達成。

3.建立清晰的前后臺關(guān)系與聯(lián)動機制。發(fā)揮全面預(yù)算統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用,前臺面向市場、面向客戶,明晰營銷和產(chǎn)品策略,明確收入保障支撐要求;后臺強化資源協(xié)同與管理協(xié)同,為前臺提供全方位的支撐保障。通過全面預(yù)算,建立面向市場的前后臺聯(lián)動機制,將集團的管理重點集中到以全面預(yù)算為依托的生產(chǎn)經(jīng)營主線上來。

(三)經(jīng)營業(yè)績考核評價

1.“三結(jié)合”經(jīng)營業(yè)績考評制度。W集團考評制度的核心內(nèi)容概括為“業(yè)績指標(biāo)考核與綜合績效評價相統(tǒng)一、年度考評與任期考評相結(jié)合、考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤”的“三結(jié)合模式”。一是基于確保預(yù)算目標(biāo)達成和引入橫向競爭機制的考慮,建立了目標(biāo)考核與績效評價相結(jié)合的經(jīng)營業(yè)績管理模式。通過預(yù)算目標(biāo)考核提高經(jīng)營業(yè)績保障能力,確保既定戰(zhàn)略目標(biāo)達成,同時,引入綜合績效評價機制,通過財務(wù)狀況、市場拓展、資源利用效率等方面的指標(biāo)對分公司綜合績效進行多維度評價,發(fā)揮績效評價的評判、引導(dǎo)和診斷功能,促進分公司形成自我加壓、相互趕超的內(nèi)在競爭機制。二是基于兼顧短期目標(biāo)與長遠利益,引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考慮,建立了年度考評與任期考評相結(jié)合的考核評價模式。結(jié)合任期考核,實行部分年度績效獎金延期支付,避免分公司在競爭壓力下,片面追求當(dāng)期利益的短期行為。三是基于“數(shù)字說話、業(yè)績至上”的經(jīng)營理念和“業(yè)績上、薪酬上,業(yè)績下、薪酬下”的收入分配觀,建立了考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤的激勵約束模式。將經(jīng)營業(yè)績考評結(jié)果與分公司班子成員風(fēng)險年薪的兌現(xiàn)和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤,保障收入分配的業(yè)績導(dǎo)向和責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

2.強化正向引導(dǎo)和激勵機制。采取“綜合業(yè)績考評+專項激勵”的模式,完善經(jīng)營業(yè)績管理體系。圍繞“創(chuàng)新發(fā)展”主題,突出價值導(dǎo)向和現(xiàn)金流管理,發(fā)揮專項獎勵辦法的正向激勵作用,建立創(chuàng)新發(fā)展獎勵、價值貢獻獎勵、資產(chǎn)經(jīng)營專項獎勵等激勵制度,促進業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)和經(jīng)營管理水平提升。

3.完善經(jīng)營業(yè)績考評執(zhí)行機制。設(shè)立分季度、半年度、年度的階段性預(yù)算目標(biāo),實行“季度考核、季度兌現(xiàn)”的考評激勵方式,建立對分公司季度經(jīng)營計劃、保障計劃及預(yù)算執(zhí)行的問責(zé)制,有效發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績考評對業(yè)績目標(biāo)的保障功能。

第二篇：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理分析論文

摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預(yù)算管理問題一直是人們的關(guān)注熱點問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預(yù)算管理水平，實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長遠利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場競爭力。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；預(yù)算管理；問題探討

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算的意義主要有：

1.優(yōu)化成本收入比

在預(yù)算編制工作中，通過監(jiān)測和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對銀行的收入支出情況進行管理。從各項業(yè)務(wù)上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進風(fēng)險管理通過前一年的預(yù)算情況來預(yù)判第二年的經(jīng)營情況，可以讓潛在風(fēng)險暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風(fēng)險。

3.提高資源利用

在全面預(yù)算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標(biāo)，商業(yè)銀行就可以實現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費和低效資源使用率。

4.提高戰(zhàn)略地位

從戰(zhàn)略角度看全面預(yù)算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預(yù)算與實際運行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預(yù)算與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，同時，商業(yè)銀行也需要全面預(yù)算管理，來確保銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行的全面預(yù)算

1.建立治理架構(gòu)

一個科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營導(dǎo)向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個部分組成：董事會、管理層、財務(wù)部門、分支機構(gòu)和其他部門。董事會，即最高決策角色，是全面預(yù)算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預(yù)算日常的經(jīng)營管理，并定期向董事會報告。作為全面預(yù)算的具體策劃方和管控方，財務(wù)部門的作用主要在于貫徹落實制定的全面預(yù)算方案.作為全面預(yù)算的實施方，分支機構(gòu)的工作在于落實全面預(yù)算的具體工作，是一個落實結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門，相關(guān)部門的主要任務(wù)在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預(yù)算的順利實施。

2.編制預(yù)算計劃

編制預(yù)算可以分為兩種模式，一是自上而下的機構(gòu)預(yù)算計劃，即編制預(yù)算計劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，并被下發(fā)到分支機構(gòu)和其他部門來實施。商業(yè)銀行要實行全面預(yù)算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營計劃和分行的經(jīng)營計劃運作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預(yù)算計劃。其中可以運用多維度思想，明確各個維度（比如：條線、機構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預(yù)算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項收支的預(yù)算；還要運用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預(yù)算；在充滿信用風(fēng)險的市場經(jīng)濟上商業(yè)銀行也要對自身和信貸客戶的資本要求進行預(yù)算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預(yù)算工作的所需時間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實施。

3.控制預(yù)算

一旦董事會認定預(yù)算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預(yù)算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達成目標(biāo)。只有嚴(yán)格的按照預(yù)算方案來實行才能夠確保預(yù)算是充足的，經(jīng)營單位就以宏觀的預(yù)算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的具體細節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場營銷等，從而確保全面預(yù)算管理的貫徹實施。這時候財務(wù)部門的工作即監(jiān)督，保證預(yù)算的落實，通過適時監(jiān)測具體的預(yù)算實施情況，確定預(yù)算實施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，讓預(yù)算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實施全面預(yù)算的意義在于不斷的引導(dǎo)業(yè)務(wù)朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預(yù)算工作不應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部管理的絆腳石。

4.評估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

財務(wù)部門可以通過多次召開預(yù)算分析會來評估一段時間內(nèi)全面預(yù)算的進展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實施過程中存在問題則要實時提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預(yù)算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應(yīng)的干預(yù)措施，可以把預(yù)算評估報告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預(yù)對象，最大程度降低損失，確保銀行目標(biāo)能夠順利完成。反過來，作為編制預(yù)算的檢驗指標(biāo)之一，預(yù)算評估通常以事后檢查的方式來判斷預(yù)算編制是客觀科學(xué)的，還是錯誤的，預(yù)算評估也可以用來考核員工績效。只有對預(yù)算方案進行評估，才能夠明確下一輪的全面預(yù)算計劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當(dāng)前的預(yù)算計劃，讓預(yù)算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實預(yù)算計劃。

三、商業(yè)銀行預(yù)算管理的相關(guān)領(lǐng)域

1.會計管理

作為商業(yè)銀行管理會計理論體系中的重要組成部分，全面預(yù)算管理包括了確定經(jīng)營目標(biāo)、編制預(yù)算計劃、評估預(yù)算效果、對預(yù)算計劃的結(jié)果進行考評等幾個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會計管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預(yù)算以戰(zhàn)略預(yù)算為終極目標(biāo)的思想、精細化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。

2.風(fēng)險管理

當(dāng)前的商業(yè)銀行都在實施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強調(diào)了資本管理部分。而資本管理對資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學(xué)高效的規(guī)劃，通過對分子監(jiān)管資本和預(yù)測在正常和壓力情景下的分母風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預(yù)測未來的資本充足率。而這種風(fēng)險管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預(yù)算。

3.資產(chǎn)負債管理

資產(chǎn)負債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個全面預(yù)算管理的全程，銀行只有有機地融合資產(chǎn)負債管理與全面預(yù)算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財務(wù)風(fēng)險的大小，明確資源投入和價值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達到高效運行。

4.內(nèi)部審計

在預(yù)算計劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個部門開展工作的前提即預(yù)算方案，生產(chǎn)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)即預(yù)算中的指標(biāo)，一旦全面預(yù)算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會相應(yīng)的得到提高。銀行的內(nèi)部審計工作的審計標(biāo)準(zhǔn)可為預(yù)算政策，通過審核各具體領(lǐng)域，比如：對相關(guān)經(jīng)營機構(gòu)進行審核，重點審查其經(jīng)營活動的展開是否與預(yù)算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預(yù)算工作實現(xiàn)了預(yù)算調(diào)控。

參考文獻

[1]徐義明，孫方社.企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識別研究[J].財會通訊，2015，（17）：96-98.[2]馬萌.高新技術(shù)上市公司財務(wù)風(fēng)險識別研究[D].西安建筑科技大學(xué)，2013.[3]張友棠，黃陽.基于行業(yè)環(huán)境風(fēng)險識別的企業(yè)財務(wù)預(yù)警控制系統(tǒng)研究[J].會計研究，2011，（3）：144-145.

第三篇：集團全面預(yù)算管理過程分析論文（精選）

摘要：全面預(yù)算管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略與具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值通道，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，進而細化、分解、落實為各級預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)和具體行動的價值標(biāo)尺和管控工具。本文在介紹了全面預(yù)算管理對提升兗礦集團財務(wù)管理能力及價值創(chuàng)造能力所獨具的重要作用的基礎(chǔ)上，重點闡述了兗礦集團在全面預(yù)算管理過程中的博弈時遇到的瓶頸，并創(chuàng)新的提出了使用HU理論模型的思路來解決兗礦集團全面預(yù)算管理過程中博弈難題的重要意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；博弈HU理論

一、開展全面預(yù)算管理對兗礦集團的重要意義

(一)全面預(yù)算管理是集團戰(zhàn)略落地的工具全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的工具，通過科學(xué)有效的全面預(yù)算管理平臺切實的將集團的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為經(jīng)營目標(biāo)，長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落地。(二)全面預(yù)算管理是集團企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺全面預(yù)算管理是集團內(nèi)部管理控制的切入點，是集團財務(wù)管理的系統(tǒng)平臺，它是背靠內(nèi)部管理體系。兗礦集團通過預(yù)算分析、預(yù)算考核對接績效考核、對標(biāo)指標(biāo)、目標(biāo)管理等管理工具進一步發(fā)揮調(diào)動預(yù)算的規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵等功能，助推整個集團管理制度體系形成PDCA式的持續(xù)改善閉合循環(huán)，最終將全面預(yù)算管理做成兗礦集團財務(wù)管理，乃至企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺。(三)全面預(yù)算管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)優(yōu)化的“指揮棒”企業(yè)逐步發(fā)展擴張的過程也是其生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)優(yōu)化的過程，全面預(yù)算管理通過預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算考核對接績效考核，薪酬激勵體系后，其作用重心就由初始的對生產(chǎn)經(jīng)營活動事中、事后的管控，前置為引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)優(yōu)化的“指揮棒”。

二、兗礦集團全面預(yù)算管理中的博弈解析

全面預(yù)算管理的過程也是一個集團內(nèi)部各利益相關(guān)方充分溝通、博弈的過程。有效的全面預(yù)算管理，通過上下級之間、各平行部門之間充分、公平的博弈，最終將達成一個能夠使“各部門之間活動協(xié)調(diào)一致，集團資源實現(xiàn)最優(yōu)配置”的利益均衡共識。兗礦集團下屬的各子公司、分公司、礦、處等各級責(zé)任中心(以下簡稱責(zé)任中心)在全面預(yù)算管理中的預(yù)算指標(biāo)編制、執(zhí)行和預(yù)算指標(biāo)考核等階段存在以下利益博弈：(一)在預(yù)算指標(biāo)編制階段的博弈各責(zé)任中心管理者基于自身利益最大化的出發(fā)點，常常會低估收入、高估成本，夸大完成預(yù)算目標(biāo)的難度，以期爭取較低的預(yù)算考核目標(biāo)，并由此造成一些不能真正為集團創(chuàng)造價值的時間和資源的浪費。(二)在預(yù)算執(zhí)行階段的博弈責(zé)任單位管理者在實際經(jīng)營成果已完成預(yù)算考核指標(biāo)，超額完成指標(biāo)的激勵力度又不具備足夠誘惑動因的情況下，管理者為避免下一年預(yù)算考核目標(biāo)被“加碼”，常常會采取保存實力、預(yù)留利潤空間的最優(yōu)策略。而當(dāng)預(yù)算目標(biāo)過高無法完成時，管理者則會干脆放棄當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績，實行“硬著陸”，來換取以后較低的預(yù)算起點和穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績。

三、對兗礦集團全面預(yù)算管理工作改進的幾點思考

(一)在兗礦集團全面預(yù)算管理預(yù)算過程中引入“HU理論”實現(xiàn)變非合作博弈為雙贏基于以上對兗礦集團全面預(yù)算管理中預(yù)算指標(biāo)編制、執(zhí)行、和預(yù)算指標(biāo)考核階段出現(xiàn)的上、下級各部門間利益博弈動因的分析，本文擬推薦引入“HU理論”來解決今后集團公司全面預(yù)算管理過程中的博弈瓶頸，從而實現(xiàn)變非合作博弈為雙贏的目標(biāo)。1.“HU理論”模型簡介?！癏U理論”又稱為聯(lián)合確定基數(shù)法理論，是以經(jīng)濟人有限理性和信息不對稱為前提，承認委托人與代理人處于不對稱的企業(yè)信息狀態(tài)，通過設(shè)計一種激勵相容的剩余索取權(quán)分享機制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力，達到委托人與代理人效用目標(biāo)均衡。該理論對解決兗礦集團在全面預(yù)算管理指標(biāo)編制階段遭遇的上下級博弈難題有很好的均衡效用。2.“HU理論”的效用?！癏U理論”的引用可以使一些長期困擾企業(yè)預(yù)算管理的博弈問題迎刃而解。簡單地說，該理論模型可以實現(xiàn)：(1)企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績越優(yōu)，則經(jīng)營者所獲得獎勵越多這一條是激勵機制的最基本原則。(2)在年終兌現(xiàn)時，在實際經(jīng)營業(yè)績已既定的基礎(chǔ)上，年初自測的預(yù)算目標(biāo)越切合實際，經(jīng)營者所獲得的獎勵也越多，這是該理論模型的創(chuàng)新和突破點。3.針對兗礦集團全面預(yù)算管理中的博弈問題，可以參考HU理論，通過設(shè)置“少報受罰”和“超額獎勵”系數(shù)建立預(yù)算趨準(zhǔn)機制，聯(lián)合確定基數(shù)，實現(xiàn)變博弈為雙贏。具體措施：(1)在確定預(yù)算基數(shù)時，上級可以允許完全由下級自行確定基數(shù)申報，而最終確定的合同基數(shù)則以下級申報數(shù)的9折或8折敲定。(2)對超額完成預(yù)算指標(biāo)部分，采取高比例、梯次遞增和上不封頂?shù)某~獎勵力度和措施，從而激勵其主動跳起來摘桃子。(3)設(shè)定少報懲罰系數(shù)，使責(zé)任單位嚴(yán)重偏離了真實經(jīng)營水平的自測預(yù)算指標(biāo)行為受到相應(yīng)的懲罰。(二)責(zé)任中心的確定對于預(yù)算管理至關(guān)重要集團責(zé)任中心的劃分與確定預(yù)算目標(biāo)和績效考核目標(biāo)之間的利益因果是顯而易見的。通常不同的責(zé)任中心類型匹配不同的考核指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)將引導(dǎo)責(zé)任中心管理者不同的資源配置和經(jīng)營管理重心的傾斜。由于責(zé)任中心劃分不合理、考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)導(dǎo)致不能給企業(yè)帶來真正的價值增值的資源耗費。(三)預(yù)算內(nèi)的資源不等于必須用資源，杜絕期初搶預(yù)算，期末突擊花錢的預(yù)算管理方法1.只有具有明確項目支撐和計劃的業(yè)務(wù)預(yù)算才有可能獲得資源支持。2.55%原則，即規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%。3.10%原則，即規(guī)定最后三個月，每個月使用預(yù)算最多是總預(yù)算的10%。具體比例可根據(jù)責(zé)任中心實際經(jīng)營情況和特點在實踐中不斷探索完善。

參考文獻：

[1]錢海針.聯(lián)合確定基數(shù)法在預(yù)算管理中的具體應(yīng)用[J].中國管理信息化，2012.[2]盧炳根.聯(lián)合確定基數(shù)法應(yīng)用探討[J].中國電力報，2005(2).[3]周津淼.論全面預(yù)算管理的作用和做法[J].經(jīng)濟師，2009.1.

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠。這就要求企業(yè)在實施預(yù)算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預(yù)算時應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當(dāng)余地，同時注意防范財務(wù)風(fēng)險。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預(yù)算管理的主動性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項即可。

5.突出重點。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點，因為預(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預(yù)算管理達到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預(yù)算管理時一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預(yù)算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應(yīng)重點關(guān)注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)配套相應(yīng)的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計與實施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計預(yù)算管理報表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計預(yù)算期間預(yù)算管理獎罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎罰；

10.評估全面預(yù)算管理實施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團的實戰(zhàn)型專家團隊。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團隊在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預(yù)算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團等企業(yè)成功實施了全面預(yù)算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨到、務(wù)實的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨到、務(wù)實的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個基本點；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。